Chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần thiết bị điện tam kim

Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Lời mở đầu
Trước cuộc cách mạng thông tin lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từ
nguồn nguyên liệu và lao động rẻ. Điều này không còn phù hợp nữa. Ngày
nay giá trị sản phẩm hoặc một dịch vụ của công ty bắt nguồn từ những hoạt
động dựa vào những kiến thức : thiết kế, lợi thế kỹ thuật cao, dịch vụ khách
hàng cao, hay hậu cần… Tất cả những điều đó được thể hiện rõ trong chiến
lược của công ty. Vì vậy một công ty hay doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển thì phải có những chiến lược phát triển phù hợp với năng lực của
công ty (doanh nghiệp), đồng thời cần phải xem xét đến các điều kiện môi
trường tác động để đưa ra một chiến lược có hiệu quả.
Chiến lược có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Việc đưa ra một
chiến lược có hiệu quả tức là chiến lược đó đã tạo được lợi thế cạnh tranh
bền vững so với các đối thủ trên thị trường về chất lượng sản phẩm, dịch
vụ, phục vụ khách hàng …
Sau khi thành lập được gần 10 năm công ty cổ phần thiết bị điện
Tam Kim đã có được cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại cùng với đội
ngũ công nhân lành nghề, các sản phẩm của công ty được nhiều khách
hàng biết đến, doanh thu của công ty cũng dần tăng lên.
Mục tiêu đặt cho công ty là trở thành một công ty hàng đầu của Việt
Nam trong việc phân phối sản phẩm thiết bị điện. Để thực hiện được mục
tiêu này thì công ty không chỉ khai thác hiệu quả thị trường hiện tại mà
phải tìm cho mình chỗ đứng vững chắc trên các đoạn thị trường khác mà
công ty có tiềm lực
Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần thiết bị điện Tam Kim em
thấy thị trường tiêu thụ sản phẩm là Miền Bắc, Miền Nam và Miền Trung,
sản phẩm mà công ty chủ yếu cung cấp thuộc thị trường trung cấp. Sự cung
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
1
1
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp

ứng sản phẩm của công ty phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp và sự
cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trên các mảng thị trường hiện tại.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm của công ty cũng như sự phát triển của công ty trong tương lai
nên em đã chọn đề tài “ChiÕn lîc më réng thÞ trêng tiªu thô s¶n phÈm cña
c«ng ty cæ phÇn thiÕt bÞ ®iÖn Tam Kim”.
Khi làm đề tài này em mong rằng sẽ phân tích được cơ sở lý luận về
công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để từ đó đánh
giá phân tích thực trạng đưa ra các giải pháp kiến nghị để mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Em nghiên cứu đề tài này dựa trên cở sở thu thập khai thác các tài
liệu, các số liệu tổng hợp của công ty cổ phần thiết bị điện Tam Kim.
Trong quá trình nghiên cứu em có sử dụng các phương pháp thống
kê, phân tích tổng hợp nhằm đạt được kết quả nghiên cứu cao nhất.
Bố cục của đề tài bao gồm 3 phần:
Chương I: Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị trường
Chương II: Thực trạng của công ty cổ phần thiết bị điện Tam Kim
Chương III. Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường
tiêu thụ sản phẩm của công ty CP thiết bị điện Tam Kim
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
2
2
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Chương I: Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị trường
1. Chiến lược mở rộng thị trường
1.1 Khái niệm chung
Theo truyền thống một doanh nghiệp được hình thành với một sản
phẩm, doanh nghiệp ấy đối phó với đối thủ cạnh tranh, đối phó với nhu cầu
khách hàng, đối phó với thay đổi môi trường kinh doanh bằng cách điều
chỉnh sản phẩm, dịch vụ, chính sách để có thể tồn tại trên thị trường

Các công ty lớn hiện nay càng cần có kế hoạch để phát triển, không
ai đi thuê một CEO chỉ biết điều hành bằng đối phó và xoay sở. Thế giới
ngày nay đã chuyển từ đối phó, xoay sở sang kế hoạch. Mọi thứ cần được
tính toán, cân nhắc sang kế hoạch. Từ đó chiến lược ra đời.
Hiện nay hình thành rất nhiều khái niệm về chiến lược. Đồng thời có
những điểm tương đồng, có những điểm khác nhau trong từng khái niệm.
Theo Mac Kinsey (1978): “chiến lược là một chuỗi các hoạt động được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”
Theo Kenichi Ohmae : “Mục đích của chiến lược là chiến thắng trong quá
trình cạnh tranh… Nhưng trước khi bạn thử sức với cạnh tranh thì chiến
lược đã định hình trong quyết định tạo ra giá trị cho khách hàng.”
Cái nhìn chiến lược của Kenichi Ohmae có tính thuyết phục vì đơn
giản và rõ ràng và chỉ ra cách cạnh tranh để cạnh tranh thắng lợi là trước
hết phải làm cho khách hàng hài lòng. Nhưng khía niệm này lại lồng ghép
chiến lược trong những mục tiêu của chiến lược.
Theo Adrian Slywotsky và David Morrison : “Cấu trúc cạnh tranh
của công ty gồm bốn yếu tố: lựa chọn khách hàng (mục tiêu), nắm bắt giá
trị (giữ vững lợi nhuận), kiểm soát chiến lược (sự khác biệt hoá), và phạm
vi. Chiến lược tốt bao gồm việc tạo ra cấu trúc kinh doanh đúng và tái cấu
trúc mô hình đó(cứ mỗi 3-5 năm một lần) để chiến lược tiếp tục hỗ trợ công
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
3
3
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
ty thành công.” Ở đây Adrian Slywotsky và David Morrison đã đưa ra bốn
yếu tố quan trọng của cấu trúc kinh doanh, và thêm rằng để giữ được hiệu
quả của chiến lược thì cần phải tái cấu trúc theo định kỳ. Tuy nhiên trên
thực tế thì tuỳ vào từng ngành cụ thể mà có thời gian tái cấu trúc khác nhau
như: ngành công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng nếu đợi đến 3-5 năm
thì công nghệ đã trở thành lạc hậu.

Theo Cynthia A. Montgomery đưa ra khái niệm về chiến lược như
sau: “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, không chỉ là một ý tưởng mà
nó là triết lý sống của công ty”. Qua khái niệm của ông ta thấy rằng việc
đưa ra chiến lược cho sự phát triển công ty không chỉ dừng lại ở việc hoạch
định chiến lược, đưa ra bản thảo mà có thể nói rằng chiến lược phải là ăn
sâu vào từng con người trong công ty, coi nó là điều cần phải được thực
hiện chứ không phải là bắt buộc phải thực hiện.
Theo Start Well : “Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế
cạnh tranh trong tương lai. Đó là mấu chốt. Bất kỳ tư duy nào chiến lược
nào cũng đều phản ánh điều cơ bản này. Đó là mục đích dẫn dắt chiến
lược.”. Khái niệm của Start Well thuyết phục mọi người bởi ông đã tập
trung vào lợi thế cạnh tranh. Định vị lợi thế cạnh tranh trong tương lai ám
chỉ rằng lợi thế cạnh tranh có thể hao mòn theo thời gian trừ khi được phát
triển và củng cố liên tục. Tuy nhiên hạn chế của khái niệm này đó chính là
điều duy nhất mà ông đã đưa ra chỉ là chiếm lấy và duy trì lợi thế cạnh
tranh mà ông không hề quan tâm đến các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến
chiến lược.
Theo Kevin P. Somu Subramaniam : “Chiến lược là rất nhiều quyết
định dẫn dắt hoặc định hình hầu hết các hoạt động sau đó của một công ty,
không dễ dàng thay đổi được một khi đã đưa và cí ảnh hưởng mạnh nhất
lên việc công ty có đạt được những mục tiêu của chiến lược của công ty
hay không, xác định được nguồn lợi thế cạnh tranh, phát triển khái niệm
kinh doanh và xây dựng những hệ thống phân phối giá trị thích hợp.”
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
4
4
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Kevin P. Coyne và Somu Subramanian nhìn chiến lược theo hai phần. Phần
một chiến lược là một nhóm các quyết định định hình các hoạt động sau đó
của công ty, rất quan trọng để công ty có thể đạt được các mục tiêu chiến

lược của mình. Phần hai định nghĩa một nhóm các quyết định nghĩa là gì
nhưng lại không nói làm thế nào để thay đổi định nghĩa này khi công ty
không có lợi thế cạnh tranh, điều mà nhiều công ty thường không có.
Theo Deependra Moitra : “Chiến lược chính là sự độc đáo và việc
làm khác biệt khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thị
trường.” Khái niệm của ông đã nêu lên tính hấp dẫn của chiến lược. Ông
nói rằng “đa số các khái niệm về chiến lược cao bằng chiến lược với hoạch
định. Điều này hoàn toàn không đúng. Mặc dù hoạch định là cầm thiết để
thực hiện bất kỳ dự án nào nhưng bạn cần biết chiến lược chỉ khi bạn có
các đối thủ cạnh tranh và cần có các công cụ làm khác biệt khả năng cạnh
tranh. Chiến lược cũng thuộc về tính độc đáo nhất là khi bạn muốn xác
định vị trí và làm cho chiến lược mang tính độc đáo trong môi trường cạnh
tranh. Đây là cũng là định nghĩa duy nhất nói về lợi thế đòn bẩy mà Moitra
nhấn mạnh là thiết yếu vì:
“Lợi thế cạnh tranh không kéo dài trong tương lai”
Theo Cornelis A. de Kluyver : “Chiến lược là định vị một tổ chức để
được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó liên quan đến những lựa chọn những
nghành công nghệ để tham gia, những sản phẩm - dịch vụ nào cần được
cung cấp và làm thế nào để phân bổ những nguồn tài nguyên của công ty
để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Mục tiêu chủ yếu là tạo ra giá trị
cổ đông và những người giữ cổ phần khác bằng cách cung cấp giá trị cho
khách hàng.”
“Giá trị - nếu không được duy trì, nuôi dưỡng, cải tiến không
ngừng - sẽ hao mòn theo thời gian”
Theo khái niệm của Cornelis A. de Kluyver thì:
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
5
5
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
- Định vị tổ chức để có được lợi thế cạnh tranh bền vững,

cho dù ngày nay muốn giữ vững được lợi thế cạnh tranh là
một điều khó hơn bao giờ hết.
- Hãy quyết định tham gia vào ngành để cạnh tranh chứ
đừng chấp nhận ngành được ban phát.
- Lưu ý quá trình tạo ra giá trị qua việc cung cấp giá trị cho
khách hàng và thừa nhận giá trị đó, cũng giống như lợi thế
cạnh tranh có thể hao mòn.
Ngày nay có thể coi chiến lược chính là vũ khí then chốt của các
công ty để đánh bại đối thủ cạnh tranh. Như vậy một chiến lược được coi là
hiệu quả là một chiến lược thu hút được nhiều khách hàng mua sản phẩm
hoặc dịch vụ hơn.Có thể nói chiến lược của Cornelis A. de Kluyver được
đáng chú ý hơn cả bởi nó chủ định rõ nét hoặc thậm chí còn mang tính hiện
thực. Hay nói một cách khác chiến lược trong định nghĩa của ông đã mô tả
những gì mà tổ chức phải làm hoặc phải lên kế hoạch. Để biết được một
công ty đang sử dụng chiến lược nào thì cần phải xem công ty đã làm gì, họ
sử dụng vốn và lao động như thế nào. Tất cả đều thông qua hành vi của họ.
Tất cả các công ty đều có chiến lược cho dù chiến lược ấy có hiệu quả hay
không hiệu quả hay có đạt được kết quả mong muốn hay không. Chỉ khi
nào xem xét một công ty không có tính cạnh tranh thì mới xem như công ty
đó không có chiến lược mà thôi.
Chiến lược là một lĩnh vực rất đa dạng nên cần phải xem xét chiến
lược trên các lĩnh vực sau:
- Chiến lược công ty: sức mạnh của công ty do 3 yếu tố kiểm
soát chiến lược đó là nhân sự, hoạt động kinh doanh, tổ
chức bộ máy. Lợi thế của một công ty phụ thuộc vào chất
lượng và hiệu quả của sự kết hợp các yếu tố chiến lược
kiểm soát này với nhau
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
6
6

Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
- Chiến lược cạnh tranh: Để hoạt động kinh doanh có hiệu
quả tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đông thì công
ty cần phải có lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.
Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế
cạnh tranh mà mình có.
- Chiến lược theo vị trí: Tuỳ theo vị trí của mình trên thị
trường. Công ty cần có chiến lược thích hợp để bảo vệ, duy
trì thách thức ở một vị trí cao hơn.
- Chiến lược theo định hướng: Trong một số các ngành hàng
mà công ty đang kinh doanh, từng thời điểm từng nguồn
hàng mà công ty có những định hướng khác nhau: Nắm
thời cơ để phát triển, tạm thời bảo vệ vị trí hay rút lui?
Công ty cần một chiến lược cho từng định hướng.
Chiến lược không phải là bất di bất dịch theo thời gian những thách
thức mới hình thành hoặc do môi trường thay đổi thì công ty phải điều
chỉnh chiến lược để đối phó và thích hợp. Một khi đã quyết định chiến lược
cần được công ty triển khai một cách nhất quán để đảm bảo chiến lược
được triển khai một cách hiệu quả.
1.2 Quyết định chiến lược
Quyết định chiến lược là quyết định ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của công ty, vị thế của nó trong ngành và sự tồn tại lâu dài của công
ty. Quyết định chiến lược khác với các loại chiến lược khác, chủ yếu ở
những hậu quả của nó, những hậu quả này còn quan trọng hơn đối với tổ
chức. Vì điều này, những quyết định chiến lược có khuynh hướng chỉ được
đưa ra sau khi phân tích, thảo luận bàn bạc kỹ lưỡng và thường liên quan
đến nhièu người trong quyết định này. Các quyết định chiến lược thường
được đưa ra trong quá trình hoạch định chiến lược, trong khi các quyết định
điều hành thì không-chỉ được đưa ra sau.
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B

7
7
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Những ví dụ về các quyết định chiến lược như: có nên thành lập 1
liên minh chiến lược không và với công ty nào, có nên xáp nhập với công
ty nào không, làm thế nào để có được lợi thế cạnh tranh và giữ vững lợi thế
cạnh tranh đó, có nên tham gia vào một ngành hay một phân khúc khác hay
không.
Các quyết định điều hành như: có nên nâng cấp hệ thống kế toán, có
nên thay đổi chiến dịch quảng cáo, đưa ra một đợt bán giảm giá hoặc
những đợt khuyến mại khác..v..v..
Mặc dù trong tất cả các trường hợp, những điều này rất quan trọng trong
một tổ chức nhưng chúng cũng chỉ là một quyết định điều hành. Những
quyết định chiến lược, bản thân chúng không quan trọng hơn những quyết
định điều hành mà chỉ đơn giản là hậu quả của chúng rộng lớn và kéo dài
hơn.
1.3 Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là một người hoặc một nhóm người cố xây
dựng một chiến lược, xác định các mục tiêu và thiết kế các chương trình
trọng điểm của công ty.
Điểm khác biệt chính giữa phân tích chiến lược và hoạch định chiến
lược là: không có sự cam kết của tổ chức với những quyết định được rút ra
từ phân tích chiến lược.
( Ví dụ: Các sinh viên cao học quản trị kinh doanh thì không thể thực
hiện phân tích chiến lược thay cho vị chủ tịch của một công ty hoặc ngay
cả khi đã chứng minh họ có đủ khả năng để phân tích. Tuy nhiên một khi
công ty hoạch định chiến lược và làm nghiêm túc thì mọi người liên quan
đến quá trình này nên chuẩn bị cam kết với những quyết định mà họ cùng
nhau đạt được. )
Phân tích chiến lược được thực hiện khi có phần nào đó của hoạch

định chiến lược cần phân tích. Ví dụ như so sánh công ty của mình với đối
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
8
8
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
thủ cạnh tranh, đánh giá tính hấp dẫn của ngành, rút ra kết luận về thành
tích tài chính vừa qua của công ty và tình hình tài chính hiện tại xem công
ty có kỹ năng chủ yếu hay không, hoặc quyết định nên chọn giải pháp
chiến lược nào.
Mô hình phân tích chiến lược:
Hình 1. Mô hình phân tích chiến lược
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
Giai đoạn 1 : Phân tích hiện
trạng
Môi trường bên ngoài
Phân tích ngành
Phân tích thị trường
Phân tích các xu hướng
môi trường
Môi trường bên trong
Phân tích tài chính
Phân tích công ty
Giai đoạn 2 : Các phương án
lựa chọn
Các vấn đề chiến lược
Các phương án chiến
lược
Lựa chọn chiến lược
Phân tích các phương án
dựa theo tiêu chuẩn,

đánh giá để lựa chọn
phương án tối ưu
Giai đoạn 3 : Kiến nghị
Kiến nghị ngắn hạn
(dưới 1 năm)
Kiến nghị dài hạn
(từ 1- 5 năm)
Tuyến bố về tầm
nhìn và nhiệm vụ
9
9
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
2. Quản trị chiến lược lược mở rộng thị trường
2.1 Khái niệm
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược,
tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo,
kỹ thuật và các phương pháp xử lý.
Sự kết hợp có hiệu quả những nhân tố này sẽ giúp cho phương
hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là hoạt động liên tục
để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh
của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những
tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh
doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động
kinh, bạn ( và đối tác của bạn ) phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy
nhiên, những tác động đó về mặt chính sách hoặc tác động về mặt kinh
doanh sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo
chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm về giải trình của bạn khi
quyết định xem nên có những hoạt động điều chỉnh để đi đúng hướng đã
định hay đi theo một hướng mới. Tương tự như vậy, cũng liên quan đến
cách điều hành doanh nghiệp, nếu mối quan hệ với các đối tác thay đổi.

Chọn một chiến lược đúng đã khó, quản trị chiến lược để đạt được
kết quả lại càng khó hơn. Bởi vì, những thay đổi về môi trường, về cạnh
tranh, về thị trường xảy ra liên tục không ngừng trong quá trình thực hiện.
Do đó thường đòi hỏi những điều chỉnh nhỏ hoặc lớn đối với những chiến
lược khi thực hiện. Nếu chiến lược đòi hỏi công ty phải thực hiện những gì
mà nó chưa bao giờ làm trước đây, như là làm ra một loại sản phẩm mới,
chuyển qua công nghệ mới, bán cho nhóm khách hàng mới, mở rộng ra một
thị trường mới…v.v.. thì công ty phải học cách làm những điều này, phát
triển hệ thống mới và những kế hoạch huấn luyện mới, kể cả thay đổi mô
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
10
10
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
hình kinh doanh. Tất cả những điều này làm cho việc thực hiện chiến lược
khó khăn và rủi ro hơn.
2.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Tổ chức
của bạn cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh,
gồm cả những khó khăn và cơ hội. Ví dụ: công chúng gia tăng kỳ vọng vào
tiêu chuẩn và tính sẵn có của dịch vụ. Đổi lại các tổ chức đang hướng tới
cách thức cung cấp dịch vụ chú trọng vẻ bề ngoài-một sự chuyển đổi cơ
bản từ trọng điểm theo truyền thống là tập trung vào các vấn đề bên trong.
Cùng lúc đó các cơ hội lớn để cải cách có thể xuất hiện từ những tiến bộ về
công nghệ thông tin liên lạc và các nguồn tài chính hỗ trợ sẵn có. Trong rất
nhiều trường hợp, sự ứng phó đối với những khó khăn và cơ hội sẽ:
- Cần có sự quan tâm liên tục của quản trị cao cấp
-
- Ảnh hưởng đến hầu hết hoặc toàn bộ tổ chức
- Có tác động trong dài hạn
- Cần có nguồn lực lớn

- Được gắn liền với các vấn đề và sự việc tiếp diễn khác
Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả:
- Một chiến lược kinh doanh với tầm nhìn chiến lược rõ ràng
trong tương lai
- Một cơ chế có trách nhiệm giải trình ( với các khách hàng
cho việc đáp ứng kì vọng của họ, cũng như trọng tâm trong
việc đáp ứng các mục tiêu chính sách )
- Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (
từ quản lý bao quát cho đến việc sắp xếp những báo cáo
nội bộ ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
11
11
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
với nhau, thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự
những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau
- Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi
từ bên ngoài bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến
lược
- Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro-liệu có thể cân
bằng giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương
hướng kinh doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro
định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay
không
Những người liên quan đến quản trị chiến lược:
Vai trò chủ chốt bao gồm:
- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao
trong các tổ chức thuộc lĩnh vực cộng đồng, họ cần phải
tìm ra các cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ
chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục

vụ công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần
thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược
thay đổi
- Các nhà quản trị cao cấp chiu trách nhiệm xem xét và đánh
giá lại yêu cầu về cung cấp các dịch vụ cơ bản và những
nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm các phương thức để
cung cấp các dịch vụ đó
- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá
chiến lược kinh doanh trong tổ chức; họ cần tôn trọng
những đối tác và những người góp vốn kinh doanh chịu
ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh mở
rộng hơn.
Các nguyên tắc thực hiện quản trị chiến lược:
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
12
12
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những
ứng phó trước các vấn đề này sẽ yêu cầu các kỹ năng trong
quản trị chiến lược-đó là khả năng nhận thức và giải quyết
thành công các vấn đề chiến lược của tổ chức. Trong lĩnh vực
phục vụ công cộng, những vấn đề này bao gồm:
- Giải quyết nhu cầu khách hàng chứ không phải lợi ích của
tổ chức
- Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn
- Cung cấp các dịch vụ đã cải thiện và đổi mới cho công
chúng
- Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thực
hiện
- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác

- Phối hợp tốt giữa chính quyền từ trung ương đến địa
phương
- Tình hình thực hiện thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộng
được cải thiện
- Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử ( một
khuôn khổ chung về những nguyên tắc chủ yếu như: khả
năng hoạt động tương hỗ và các tiêu chuẩn kỹ thuật hỗ trợ).
Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp với
các công việc đã lên lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản
trị mở rộng-như vòng quay kế hoạch tài chính trong lĩnh vực
công
cộng-thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục.
Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra
quyết định về các vấn đề kinh doanh vào bất kì lúc nào và một
số quyết định có thể được coi như chiến lược-mặc dù lúc đó
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
13
13
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
không được coi là chiến lược. Bất kì một chiến lược tập trung
vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu
cầu liên tục thay đổi
3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược mở rộng thị
trường
3.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc
trong mối liên hệ với các yếu tố khác. Khi xem xét đến các nhân tố vĩ mô
chúng ta cần quan tâm đến những vấn đề sau: yếu tố kinh tế, yếu tố xã hội,
yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công
nghệ.

Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn tới tổ chức, hoạt
động của tổ chức. Thông qua một số các yếu tố như: lãi suất ngân hàng,
giai đoạn chu kỳ của kinh tế, chính sách tài chính & tiền tệ… Mỗi nhân tố
trên có thể là nguy cơ cũng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp. Doanh
nghiệp nên khéo léo trong cách lãnh đạo công ty trong từng thời điểm.
Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố chính phủ và chính trị có
ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đều phải theo khuôn khổ của pháp luật. Có những chính
sách mà chính phủ ban hành sẽ tạo điều kiện cho những doanh nghiệp
trong nước phát triển (chính sách tăng thuế nhập khẩu), nhưng khi chúng ta
ra nhập WTO thì lại là thách thức với các doanh nghiệp khi chính phủ thực
hiện chính sách mậu dịch tự do.
Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên trong chục năm trở lại đây đã
được quan tâm hơn, tuy nhiên vẫn còn tình trạng thải chất thải làm ô nhiễm
môi trường ảnh hưởng tới cuộc sống của mọi người xung quanh đó. Các
vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên… khiến
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
14
14
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
cho các doanh nghiệp cần phải thay đổi các quyết định và các hoạt động
liên quan.
Yếu tố xã hội: các yếu tố xã hội như(chuẩn mực đạo đức, quan niệm
sống, kết cấu giới tính…) thường rất khó xác định và hay biến đổi theo thời
gian. Điều này buộc các doanh nghiệp phải dự báo các tác động của nó và
đề ra các chiến lược tương ứng.
Yếu tố công nghệ: các yếu tố công nghệ có ảnh hưởng rất lớn tới sự
phát triển của doanh nghiệp. Ngày nay khi công nghệ ngày càng phát triển
với tốc độ chóng mặt thì các doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng sản
phẩm lạc hậu với năng suất thấp khó có thể cạnh tranh với các sản phẩm

khác. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải luôn theo sát công nghệ để
thúc đẩy công ty. Tuy nhiên không phải công nghệ mới cũng là tốt đôi khi
nó lại biến sản phẩm của bạn thành lỗi thời, chính vì vậy mà trước khi
quyết định có nên thay công nghệ mới hay không cần phải kiểm tra kỹ
lưỡng.
3.2 Môi trường tác nghiệp
Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp,
các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Các đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh luôn là mối quan tâm của
doanh nghiệp, hiểu biết về đối thủ giúp cho doanh nghiệp có những chính
sách phù hợp có thể đánh bại đối thủ
Người mua: nguời mua quyết định sản phẩm của doanh nghiệp có
thành công hay không. Doanh nghiệp trước khi đưa ra sản phẩm mới hoặc
sản phẩm cải tiến đều phải tìm hiểu rõ thị yếu của người tiêu dùng, nếu nó
đáp ứng được điều đó thì coi như doanh nghiệp đã thành công.
Người cung cấp: nên chọn những người cung cấp có uy tín đồng thời
phải có hợp đồng rõ ràng tránh những rủi ro xảy ra.
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
15
15
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Các đối thủ tiềm ẩn: ngày nay khi đất nước ngày càng phát triển thì
sự xâm nhập của các hãng nước ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều. Đó
chính là những đối thủ tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong nước.
Sản phẩm thay thế: sự phát triển không ngừng của công nghệ đã làm
cho các sản phẩm thay thế ra đời ngày càng nhiều. Sự ra đời của sản phẩm
mới làm cho doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh mới.
3.3 Môi trường nội bộ
Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một hãng nhất
định. Trong thực tế hãng là tổng hợp của các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của

nó. Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc là môi
trường kiểm soát được
Có thể nói ràng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường doanh nghiệp
được thể hiện qua mô hình sau:
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
16
16
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Hình 2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng chiến lược mở rộng kinh doanh
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
17
17
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính phủ và chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung ứng nguyên
vật liệu
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế
Hoàn cảnh nội bộ
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát
triển
3. Sản xuất

4. Tài chính, kế toán
5. Marketing
6. Nền nếp tổ chức
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
4. Phân tích mô hình SWOT trong doanh nghiệp
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh
doanh bao gồm : Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác
định mụct tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu & kế hoạch chiến lược,
xác định cơ chế kiểm soát. Nó không chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn ý nghĩa rất lớn trong
quá trình hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu
phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng
bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững
thì phân tích SWOT là một phần không thể thiếu trong quá trình hoạch
định chiến lược trong doanh nghiệp.
Mẫu phân tích SWOT được hình thành dưới dạng ma trận 2 hàng 2
cột, chia làm 4 phần: Strengths(Điểm mạnh), weaknesses(Điểm yếu),
Opportunities(Cơ hội) and Threats(thách thức). Xác định rõ ràng chủ đề
cần phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ
thể nào đó.
Để thực hiện cho phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của công ty,
người ta thường đặt ra các câu hỏi :
- Strengths: lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? ưu thế người ta thấy ở mình là gì?
- Weaknesses : có thể cải tạo điều gì?công việc nào mình làm tồi
nhất? phải xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài. Người khác có
thể nhìn thấy hạn chế của mình mà mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh
tranh có thể làm tốt hơn mình .
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng quan tâm nào
mình đã biết? cơ hội xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù

quốc tế hay trong phạm vi hẹp, sự thay đổi của chính sách nhà nước tới các
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
18
18
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
lĩnh vực hoạt động của công ty. Cách hữu hiệu nhất là đặt ra câu hỏi rằng
liệu các ưu thế của mình có tạo ra cơ hội cho mình hay không?
- Threats: những trở ngài đang phải đối mặt? các đối thủ cạnh tranh
đang làm gì? những đòi hỏi đặc thù của công việc, sản phẩm có gì thay đổi
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn
đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền hay không? vậy yếu điểm nào đang đe
doạ công ty
Như vậy phân tích SWOT là phân tích yếu bên ngoài mà doanh
nghiệp đối mặt (các cơ hội và thách thức), cũng như các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ (các mặt mạnh và yếu). Đây là việc khó đòi hỏi nhiều thời
gian, công sức,chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao
cho hiệu quả.
Doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ thông qua việc phân tích
dữ liệu về thay đổi về các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý,
xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi mà doanh nghiệp đang hoạt động
hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển
thị trường, khoảng chống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn
nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ với doanh nghiệp có thể
là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về
chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở những thị trường chủ chốt
hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền
sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở lên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt
mạnh của tổ chức doanh nghiệp có thể là kỹ năng, nguồn lực và các lợi
thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ

chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ
vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh
tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong thị trường chủ chốt.
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
19
19
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc
nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả,
quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế
hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh …
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ
thể, chính xác thực tế và tính thực thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng những kết
quả đó để thực hiện các bước tiếp theo: hình thành chiến lược, mục tiêu
chiến lược và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là
những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên
trong cũng như vô hiệu hoá được các nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc
vượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược
(là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc
thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được có tính khả
thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo
hướng tập trung cụ thể hoá chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như
thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến
lược mà doanh nghiệp dùng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước
hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng
hướng mục tiêu chiến lược.
5. Nội dung chiến lược mở rộng thị trường
5.1 Nghiên cứu, lựa chọn thị trường mục tiêu
Để nghiên cứu và lựa chọn thị thị trường mục tiêu thì các doanh

nghiệp cũng như công ty cần phải biết cách đo lường và dự báo mức độ hấp
dẫn của một thị trường nhất định. Việc đòi hỏi tính quy mô chung của thị
trường, mức độ tăng trưởng, khả năng sinh lời và rủi ro. Những nhà
Marketing cần phải nắm vững những phương pháp chính để định lượng
tiềm năng của thị trường và dự báo nhu cầu nhu cầu có khả năng thanh toán
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
20
20
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
trong tương lai. Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm nhược điểm nhất
định mà những người làm marketing cần nắm rõ để tránh sai lầm.
Những kết quả lượng định và dự báo về thị trường trở thành mấu
chốt để quyết định phải tập trung vào những phân khúc thị trường chủ yếu
mà công ty có thể phục vụ tốt nhất.
Việc phân khúc thị trường có thể thực hiện theo nhiều cách khác
nhau.
VD: Công ty Atlas giới thiệu thị trường đánh máy chữ được phân khúc
theo hai biến lớn : nhóm khách hàng và nhu cầu khách hàng. Khung chuẩn
này được gọi là lưới sản phẩm/thị trường. Đối với từng ô các nhà
marketing có thể đo lường mức độ hấp dẫn của khúc thị trường và thế
mạnh của công ty. Công ty muốn xác định xem ô sản phẩm/thị trường nào
nếu có phù hợp với mục đích và tài nguyên của công ty.
Thị trường (nhóm khách hàng)
Gia đình Doanh nghiệp
Máy xử lý vản bản
Sản phẩm
Máy đánh chữ điện tử
(Nhu cầu khách hàng)

Hình 3: Lưới sản phẩm\thị trường

Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
21
21
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Giả sử công ty chọn mục tiêu “khách hàng là gia đình và thị trường
máy chữ điện tử” trong phần gạch chéo trên thì công ty phải cần phải xây
dựng chiến lược tạo đặc điểm khác biệt và xác định vị trí đối với thị trường
mục tiêu này.
Mặt khác để sản xuất sản phẩm với giá và chất lượng như thế nào thì
ta xem xét mô hình sau:
Chất lượng cao
Giá thấp Giá cao

Chất lượng thấp
Hình 4: Sơ đồ vị trí sản phẩm thể hiện các sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh
Sơ đồ trên thể hiện xác định vị trí sản phẩm thể hiện sản phẩm của
bốn đối thủ cạnh tranh hiện đang bán trên thị trường. Bốn đối thủ cạnh
tranh là A, B, C, D có khối lượng tiêu thụ sản phẩm khác nhau thể hiện ở
kích thước ở vòng tròn. Đối thủ A chiếm vị trí chất lượng cao, giá cao trên
thị trường. Đối thủ B sản xuất sản phẩm chất lượng trung bình, giá trung
bình. Đối thủ C bán sản phẩm có chất lượng dưới mức trung bình một chút
với giá thấp. Đối thủ B bị xem là “hãng xiếc” vì nó bán sản phẩm có chất
lượng thấp với giá cao
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
22
22
A

B

C
D
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Mỗi công ty nên đưa ra chiến lược về giá và chất lượng như thế nào
thì cần phải xét đến tiềm lực công ty, đối thủ cạnh tranh. Như vậy công ty
nên lựa chọn sản phẩm ở vị trí nào đó là chiến lược của từng công ty, phụ
thuộc vào tiềm lực của công ty cũng như các yếu tố bên ngoài tác động.
Thông thường không nên chọn vị trí A (chất lượng cao, giá cao) vì
vậy sẽ phải đối chọi với các một số công ty đã đứng chân vững chắc trên
thị trường. Tuy nhiên nếu A làm dịch vụ kém thì công ty nên quyết định
tấn công. Vị trí B(vùng chất lượng cao/giá trung bình) hầu hết các công ty
nên xem xét nghiêm túc. Như vậy họ sẽ “lấp lỗ hổng” trên thị trường đó.
Tuy nhiên họ phải thoả mãn được ba điều. Thứ nhất là công ty đó phải thao
khảo ý kiến của các kỹ sư của họ xem họ có thế sản phẩm nào đạt yêu cầu
tức là sản phẩm chất lượng cao với giá trung bình mà vẫn có lời hay không.
Thứ hai là công ty phải xem có đủ số người muốn mua sản phẩm đó hay
không. Cuối cùng công ty phải có đủ khả năng thuyết phục người mua rằng
chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình tương đương với công ty A hay
không. Bởi nhiều người mua không tin rằng những sản phẩm giá trung bình
lại có chất lượng tốt ngang với những sản phẩm giá cao hơn. Nên cần phải
chi phí khá nhiều cho khuyến mãi.
Một khi công ty đã xác định vị trí sản phẩm của mình thì nên chủ
động phát triển sản phẩm mới, thử nghiệm rồi tung ra thị trường. Nghệ
thuật phát triển sản phẩm mới đòi hỏi phải tổ chức này một cách có hiệu
quả và sử dụng những công cụ khác biệt để ra quyết định để kiểm tra từng
giai đoạn của quá trình đó.
Sau khi tung ra thị trường, chiến lược sản phẩm mới phải điều chỉnh
theo từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm: Giới thiệu
sản phẩm, phát triển, hưng thịnh, suy tàn. Hơn nữa việc lựa chọn chiến
lược còn phụ thuộc vào vai trò của từng công ty là người dẫn đầu thị

trường, người thách thức, người theo sau hay người né tránh. Cuối cùng
công ty phải xét đến những cơ hội và thách thức toàn cầu thay đổi.
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
23
23
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
5.2 Hoạch định các chương trình Marketing
Chiến lược marketing cần được thể hiện thành các chương trình
marketing. Việc này được thực hiện thông qua các quyết định cơ bản về chi
phí marketing, marketing mix và phân bổ kinh phí cho marketing. Các
công ty thường xây dựng ngân sách marketing của mình theo một ty lệ
phần trăm thông thường của chỉ tiêu doanh số bán. Các công ty đều tìm
hiểu xem ty lệ ngân sách marketing trên doanh số bán của đối thủ cạnh
tranh là bao nhiêu. Một công ty cụ thể có thể chi nhiều hơn bình thường
với hy vọng giành được thị phần lớn hơn. Cuối cùng công ty phải phân tích
công tác marketing cần thiết để đạt được cần thiết để đạt được một khối
lượng tiêu thụ hay thị phần đã định rồi sau đó tính toán chi phí cho công tác
đó. Kết quả sẽ là ngân sách marketing cần thiết.
Công ty cũng phải quyết định chia tổng ngân sách marketing như thế
nào cho các công cụ khác nhau trong marketing – mix. Marketing – mix là
một trong những khái niệm chủ chốt của lý thuyết marketing hiện đại.
+ Marketing – mix là tập hợp những công cụ marketing mà
công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing củ mình trên thị
trường mục tiêu.
Marketing – mix có đến hàng chục công cụ khác nhau. Theo
McCarthy đã phân loại theo bốn yếu tố P. Đó là sản phẩm (Product), giá cả
(Price), tiêu thụ (Place tức là phân phối) khuyến mãi (Promotion). Những
biến marketing cụ thể của mỗi yếu tố P được liệt kê trong mô hình sau:
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
24

24
Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp
Chủng loại
chất lượng
mẫu mã
tính năng
tên nhãn
bao bì kích thước Sản phẩm Phân phối
dịch vụ kênh
bảo hành phạm vi
trả lại địa điểm
dự trữ
vận chuyển

Giá cả Khuyến mãi
Giá quy định kích thích tiêu dùng
Chiết khấu quảng cáo
Bớt giá nhân viên BH
Kỳ hạn thanh toán quan hệ công chúng
Kỳ hạn trả chậm marketing trực tiếp


Hình 5. Bốn P của marketing mix
Đặng thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 47B
25
25
Marketing
mix
Thị trường
mục tiêu