Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men bách thành đến năm 2020

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước cùng với xu thế hội
nhập và phát triển, vai trò của nhân tố con người luôn được đặt lên vị trí hàng đầu.
Nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự
thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Giờ đây, quản trị nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm đặc biệt và
hết sức quan trọng, là một trong các yếu tố tạo nên thành công hay thất bại trong các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào
cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ
chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người
cho các mục tiêu phát triển, đó là vấn đề quan tâm cho tất cả các doanh nghiệp,
trong đó có công ty TNHH gạch men Bách Thành.
Cho nên, để tạo lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải đầu tư nguồn nhân lực có chất
lượng cao đi đôi với việc quản trị nguồn nhân lực đó một cách có hiệu quả. Làm thế
nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thách thức lớn
nhất đối với các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay. Với phương châm "Thẩm
mỹ và Chất lượng", gạch men Bách Thành không ngừng cải tiến và đầu tư để tạo ra
những dòng sản phẩm có mẫu mã đẹp, quy cách và chất lượng cao nhằm đáp ứng
nhu cầu bền vững cho từng công trình và điều kiện lựa chọn của khách hàng và để
có thể đứng vững trên thị trường, công ty TNHH gạch men Bách Thành luôn coi
trọng công tác quản trị nguồn nhân lực và đã đạt được thành công đáng kể trên
nhiều mặt. Tuy nhiên, so với yêu cầu hội nhập kinh tế thị trường hiện nay, công tác
quản trị nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết. Làm thế nào
để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực? Làm thế nào để có thể duy trì nguồn nhân lực? Là
những trăn trở, khó khăn mà các nhà lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm hiện nay.
Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với nền kinh tế nói chung
và đối với doanh nghiệp nói riêng, nên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn

thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành đến
năm 2020” làm mục tiêu nghiên cứu, với mong muốn tìm ra giải pháp nhằm góp


2

phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty TNHH gạch men
Bách Thành.
2. Mục tiêu đề tài
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công
ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020 trên cơ sở lý thuyết về nguồn nhân
lực, quản trị nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH gạch men Bách Thành.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: được xác định là hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành.
- Đối tượng khảo sát: quản trị viên các cấp và nhân viên trong công ty.
Điều tra khảo sát với quy mô khoảng 150 mẫu về nhận xét môi trường làm việc của
nhân viên tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: chú trọng vào việc nghiên cứu và đề ra một số
giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách
Thành.
- Phạm vi về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2010 đến năm
2012. Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Nghiên cứu định tính
- Phương pháp phân tích tư liệu sẵn có: Bằng các phương pháp đọc và ghi
chép thông tin, sao chụp tài liệu, nghe báo cáo, tra cứu qua mạng Internet để hệ

thống hóa, khảo cứu các nghiên cứu, các tài liệu, báo cáo, số liệu thứ cấp có liên
quan để khái quát hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xây dựng
khung lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách
Thành.
- Phương pháp quan sát thực tiễn: Thu thập và phân tích số liệu thực tế về
tình hình công ty TNHH gạch men Bách Thành, lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát
trực tiếp, từ đó xử lý phân tích hệ thống thông tin và đánh giá số liệu thu thập được.
- Phương pháp chuyên gia: Thông qua các cuộc trao đổi nhằm thu thập ý kiến


3

trực tiếp của các chuyên gia, nhà quản lý về môi trường đầu tư, các chính sách và
biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men
Bách Thành. Ý kiến của các chuyên gia, nhà quản lý sẽ góp phần chuẩn hóa những
nhận định, giải pháp mà đề tài nghiên cứu đưa ra gắn liền với mục tiêu nghiên cứu.
 Nghiên cứu định lượng
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu và thực
tế, từ đó hệ thống hóa, tổng hợp các thông tin và xử lý số liệu bằng phần mềm
EXCEL và SPSS.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men
Bách Thành.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực (NL) được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này
gồm có thể lực và trí lực [2, trang 7].
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính
[2, trang 8].
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng con người. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao
giờ thiếu hoặc lãng quên. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở
mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người
[2, trang 8].
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó [2, trang 7].
Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển
của mỗi cá nhân và của đất nước”.
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management)
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), tùy giác độ tiếp cận
mà có những khái niệm quản trị nguồn nhân lực khác nhau:
- Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QT
NNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm

thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Đi sâu vào việc làm của QTNNL người ta còn có thể hiểu, quản trị NNL là


5

việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện
nghi cho nhân lực thông qua tổ chức [2, trang 8].
- Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [4, trang 3].
- Quản trị NNL là quản trị con người liên quan đến hoạt động của tổ chức.
Quản trị nhân sự là quản trị con người trong tổ chức. Trong nhiều trường hợp, có thể
sử dụng hai thuật ngữ quản trị NNL và quản trị nhân sự thay thế cho nhau. Nhưng
nếu đi sâu vào ý nghĩa của hai từ quản trị NNL và quản trị nhân sự thì có những sự
khác nhau. 1
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng
và chất lượng. Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá
nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công
việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức [2, trang 8].
1.1.4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp đó là “con
người”, không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực hiện được các chiến
lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra. QTNNL nghiên cứu
các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có mục tiêu cơ bản:
- Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp (DN).
1.1.5. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong phát triển chung của tổ chức,
doanh nghiệp; là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh và là
nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các các tổ chức và
1

Xem Bảng 1.1


6

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của
QTNNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Nguồn nhân lực là một trong
những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên QTNNL chính là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức [2, trang 9].
Chính vì vậy, vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện:
+ Thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: QTNNL giữ vai trò chủ yếu
trong việc đề ra các chính sách liên quan đến NNL và đảm bảo các chính sách đó
được thi hành trong tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được các mục tiêu đề ra.
+ Vai trò cố vấn: QTNNL giúp các cấp quản trị khác giải quyết các vấn đề
khó khăn như: Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân
sự? Làm thế nào để động viên khuyến khích nhân viên (NV)? Làm thế nào để tạo ra
một môi trường văn hóa phù hợp với chiến lược kinh doanh của DN?
+ Vai trò cung cấp dịch vụ: QTNNL cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng,
đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác.
+ Vai trò kiểm tra: QTNNL giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện
chính sách, chương trình nhân sự đã đề ra hay không? Thu thập thông tin và phân

tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, đề bạt. Phân tích kết quả thực hiện công việc
của NV nhằm điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp...
1.1.6. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Một DN dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao nếu muốn thành công thì trước
hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người. Vì thế, công ty dù có nguồn lực lớn,
dù được tiếp cận thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ là vô ích khi không biết
quản trị con người. QTNNL là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào.
Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ
gần đây khi hầu hết DN đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường.
Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức
trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm ra người phù hợp để giao đúng
việc, hay đặt đúng chỗ là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Quản trị NNL tạo ra sự điều chỉnh và hòa hợp con người trong tập thể, từ đó
hình thành nên bộ mặt văn hóa của tổ chức góp phần trong việc quyết định sự thành
đạt của tổ chức. Nghiên cứu quản trị NNL giúp các nhà quản trị học biết được cách
giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ


7

chung với nhân viên, biết đánh giá NV một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say
mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện
công nghệ kỹ thuật Massachusetts (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại
và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó là những con
người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa, và biết cách làm
việc có hiệu quả”. Còn giáo sư tiến sĩ Robert Keich cho rằng: “Tài nguyên duy nhất
thực sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của
họ. Đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”.
1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị NNL rất đa dạng và thay đổi trong các
tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL
theo 3 nhóm chức năng: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp công việc của đơn vị. Để có thể tuyển được đúng người
đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc
nào cần tuyển thêm người. Thông qua việc phân tích công việc xác định số lượng
NV cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như
trắc nghiệm và phỏng vấn giúp tìm được ứng cử viên tốt nhất như yêu cầu.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân viên.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [4, trang 43].
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
DN. Quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo 7 bước:


8

 Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
 Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển, kinh doanh.

 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
 Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
 Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.

Phân
tích môi
trường,

Dự
báo/phân
tích công
việc

Dự
báo/xác
định
nhu cầu
nhân
lực

Chính
sách

xác định
mục

tiêu, lựa
chọn
chiến
lược

Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh

Kế
hoạch/
chương
trình

Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo và
phát triển
- Trả công
và kích
thích
- Quan hệ
lao động

Kiểm tra,
đánh giá
tình hình
thực hiện

Nguồn : Trần Kim Dung (2011), trang 44
Sơ đồ 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL
của doanh nghiệp trong bước 5.
 Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [2, trang 48].
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ nó mà người quản lý xác


9

định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình. Đồng thời, phân tích công việc là điều
kiện để có thể thực hiện các hoạt động QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua
việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển
dụng, đề bạt, thù lao... Trong xu thế chung ngày nay, phân tích công việc ngày càng
trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý NNL trong tổ chức [4, trang 48].
Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng được các văn bản làm rõ bản
chất công việc như: bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc của người
thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản này là công cụ đắc lực
của quản lý nhân lực trong tổ chức (sơ đồ 1.2).

Bản mô tả công việc

Tuyển dụng, chọn lựa
Đào tạo, huấn luyện
Đánh giá nhân viên

Phân tích công
việc
Bản tiêu chuẩn công
việc

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Nguồn : Trần Kim Dung (2011), trang 72
Sơ đồ 1.2. Lợi ích của Phân tích công việc
 Mục đích của phân tích công việc:
-

Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

-

Điều kiện để tiến hành công việc.

-

Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.

-

Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.

-

Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

-

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn công việc.


Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

+ Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc
+ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức
+ Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc
+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công
việc như phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật


10

ký ngày làm việc.
+ Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
+ Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.3. Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người có đủ năng lực từ
nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức.
 Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng
việc. Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được
liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc.
 Nguồn tuyển dụng:
-

Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí

khác, công việc khác.
-

Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.

 Phương pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên
ngoài thông qua các phương pháp như quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, sàn
giao dịch, internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung
cấp và từ hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, bạn bè, người thân,
do ứng viên tự đến xin việc làm ...[4, trang 107]
 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước
được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi
vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố
định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức
danh công việc cần tuyển. Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn
khác nhau, song thường được tiến hành theo trình tự sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bước chuẩn bị cần thiết phải thành lập
hội đồng tuyển dụng, qui định rõ ràng về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội
đồng. Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp

liên quan đến tuyển dụng. Kế đến là xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ứng cử viên.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Các tổ chức, doanh nghiệp tuyển dụng có thể
áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng thông qua quảng cáo trên báo,
đài, tivi, trung tâm giới thiệu việc làm.


11

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các
thông tin chủ yếu về ứng cử viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay
nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và trình trạng sức
khỏe của ứng cử viên nhằm loại bớt ứng cử viên không đạt chuẩn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ
ngay những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn, yếu kém mà trong quá trình nghiên
cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng

Nguồn: Trần Kim Dung (2011), trang 111
Sơ đồ 1.3. Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá
nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được những ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về
phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính
khí, khả năng hòa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức DN.
Bước 7: Xác minh, điều tra.
Bước 8: Khám sức khỏe.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực


12

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho
NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công
việc được giao và tạo điều kiện cho NV phát triển tối đa năng lực cá nhân. Đào tạo
và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL, là điều kiện
quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
* Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập
làm cho NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, để nâng cao chuyên môn, tay
nghề và trình độ quản lý hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành
[2, trang 153].
* Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức [2, trang 154].
Bảng 1.2. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo

Phát triển

1. Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

2. Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3. Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

4. Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tương lai
thức và kỹ năng hiện tại
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 154

Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo

Phát triển

- Mọi nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy - Liên quan tới việc dạy cho NLĐ
việc học tập những kiến thức, kỹ năng, những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
thái độ, hành vi liên quan đến công việc. công việc hiện tại và tương lai.
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt
cao hơn

hơn, giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Nhằm nâng cao năng suất của NLĐ.

tốt hơn, động viên người lao động để

- Được sử dụng để làm phù hợp với thu được những lợi ích từ các cơ hội.
những thay đổi trong tổ chức.


13

Mục tiêu của đào tạo là nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Đào tạo liên
quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công
việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc
cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn. Đào tạo có tính định hướng vào hiện
tại, còn phát triển chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức.
Tiến trình đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Các yếu
tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo. Sơ đồ 1.4 cho
chúng ta thấy môi trường bên ngoài và môi trường bên trong thay đổi đã thúc đẩy tổ
chức phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo - phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo - phát triển

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012), trang 286
Sơ đồ 1.4. Tiến trình đào tạo và phát triển
Các hình thức đào tạo
+ Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được
tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, trung
tâm tư vấn...
+ Đào tạo tại nơi làm việc: bao gồm các phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ
dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và luân chuyển, thuyên chuyển.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả


14

NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích,
động viên nhân viên; duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý
hệ thống bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương, thăng tiến, kỷ luật,
tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc và DN.
Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì NNL là: đánh giá thực hiện
công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.
1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc
Là nội dung thực hiện chức năng duy trì NNL chính yếu, đánh giá thực hiện
công việc của NV theo tiến trình khoa học và có tính hệ thống, là chìa khóa giúp
cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển NNL cũng
như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Đánh giá thực
hiện công việc nhằm phản hồi thông tin cho nhân viên về việc thực hiện công việc
của họ, mức độ đạt được so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp
họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc [4, trang 238].
Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết phải lập một hệ thống đánh giá
với ba yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý NNL.
 Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để đo lường thực hiện
công việc.


15

- Kết quả đánh giá được thảo luận với NLĐ, được cung cấp tới bộ phận quản

lý, được lưu giữ trong hồ sơ NV, làm cơ sở ra quyết định nhân sự, nhằm hoàn thiện
sự thực hiện công việc của NLĐ.
Thực tế thực
hiện công việc

Đánh giá thực hiện
công việc

Thông tin
phản hồi

Đo lường sự thực
hiện CV
Tiêu chuẩn thực
hiện CV

Quyết định
nhân sự

Hồ sơ nhân
viên

Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 136
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
-

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.

-

Phương pháp danh mục kiểm tra.

-

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.

-

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.

-

Phương pháp so sánh.

-

Phương pháp bản tường thuật.

-

Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”.

1.2.3.2. Trả công lao động
Trả công lao động là hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn giúp cho
tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động tích cực tới đạo đức lao động của
mọi NNL. Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất của
các nhà quản trị ở mọi tổ chức. Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu
khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung đều hướng đến bốn mục

tiêu cơ bản: Thu hút NV, duy trì NV giỏi, kích thích động viên NV, đáp ứng nhu
cầu của luật pháp.
Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng. Ở nhiều nước trên
thế giới, tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao


16

động.
Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả công trực tiếp hay
gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động tính theo việc làm của
người lao động” [4, trang 273].
Ở Đài Loan “Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận
được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất
lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày,
tháng, theo sản phẩm”.[4, trang 273].
Ở Nhật “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được
chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng
lao động trả cho người công nhân”. [4, trang 274].
Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động hay thù lao
lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch
vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê.
Thù lao lao động còn được hiểu như Tiền lương tổng thể có cơ cấu như sau:
Tiền lương tổng thể

Tiền lương phi tài chính

Tiền lương tài chính

Trực tiếp
- Lương cơ bản
- Lương phụ trội
- Tiền vượt năng
suất
- Tiền thưởng

- Lợi nhuận
được chia

Gián tiếp
- Bảo hiểm
- Trợ cấp
- Phúc lợi
- Hưu trí
- Nghỉ việc
được trả lương
- Trợ cấp giáo
dục
- Các chương

Công việc
- Công việc lý
thú và đa dạng
- Cơ hội học
hỏi và thăng
tiến
- Cảm giác
hoàn thành
công tác

trình khuyến
khích.

Môi trường
- Quan hệ thân

mật với mọi
người
- Cơ hội tham gia
các quyết định
- Điều kiện làm
việc thoải mái
- Giờ làm việc
uyển chuyển

Sơ đồ 1.6. Sơ đồ thù lao lao động
Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO) “Tiền lương là sự trả công hoặc thu


17

nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được
ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ hoặc bằng pháp luật,
pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho NLĐ theo hợp đồng lao
động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phải
thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” [4, trang 274].
Ở Việt Nam, theo Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 ban hành ngày
18/6/2012 tại chương VI, điều 90 qui định: ”Tiền lương là khoản tiền mà người sử
dụng lao động trả cho NLĐ để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao

gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ
sung khác. Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối
thiểu do Chính phủ quy định. Tiền lương trả cho NLĐ căn cứ vào năng suất lao
động và chất lượng công việc. Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình
đẳng, không phân biệt giới tính đối với NLĐ làm công việc có giá trị như nhau”.
Trong thu nhập của người lao động, ngoài tiền lương, còn có phụ cấp lương,
tiền thưởng và các loại phúc lợi.
Phụ cấp lương là phần trả công ngoài tiền lương cơ bản nhằm khuyến khích
NV làm tốt công việc trong điều kiện, vị trí không bình thường như phụ cấp chức
vụ, trách nhiệm, phụ cấp độc hại, khu vực, biệt phái, thâm niên, phụ cấp nghề....
Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao
động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công
việc của NLĐ [Điều 103, Bộ luật lao động 2012].
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động [2, trang 236]. Có hai loại phúc lợi cho người lao động: Phúc
lợi bắt buộc: các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu
của pháp luật. Phúc lợi tự nguyện: các khoản phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùy
thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó.
Mục tiêu của chương trình phúc lợi cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính
sách quản lý NNL. Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi phải vừa có lợi cho
NLĐ, vừa có lợi cho người quản lý. Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến tăng năng
suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung thành hơn của NLĐ và nâng cao tinh
thần, giảm sự mâu thuẩn giữa người lao động và tổ chức [2, trang 237].
1.2.3.3. Quan hệ lao động


18

- Quan hệ lao động là quan hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử
dụng lao động, trả lương giữa NLĐ và người sử dụng lao động [điều 3, Bộ luật LĐ].

- Quan hệ lao động giữa NLĐ hoặc tập thể lao động với người sử dụng lao
động được xác lập qua đối thoại, thương lượng, thỏa thuận theo nguyên tắc tự
nguyện, thiện chí, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau.
- Công đoàn, tổ chức đại diện người sử dụng lao động tham gia cùng với cơ
quan nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ; giám
sát việc thi hành các quy định của pháp luật về lao động; bảo vệ quyền và lợi ích
hợp pháp của NLĐ, người sử dụng lao động [điều 7, Bộ luật lao động].
- Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể lao động và
người sử dụng lao động về các điều kiện lao động mà hai bên đã đạt được thông qua
thương lượng tập thể. Nội dung thỏa ước lao động tập thể không được trái với quy
định của pháp luật và phải có lợi hơn cho NLĐ so với quy định của pháp luật. [Điều
73, Bộ luật lao động].
Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người
sử dụng lao động. Để đảm bảo cho sự ổn định xã hội lâu dài, Nhà nước thấy cần
phải can thiệp vào mối quan hệ này. Từ đó quan hệ lao động hình thành “ba bên”.
Cơ chế “ba bên” trong quan hệ lao động thể hiện ở việc Nhà nước xây dựng, ban
hành, giám sát luật lệ quan hệ lao động, xử lý các tranh chấp lao động; giới chủ sử
dụng lao động và giới thợ có đại diện tham gia, xây dựng, chấp hành, giám sát luật
lệ lao động, tham gia xử lý tranh chấp lao động [2, trang 244].
1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna
Đây là một trong những mô hình quản trị nguồn nhân lực ra đời sớm nhất,
được phân tích trong cuốn “Strategic Human Resource Management” vào năm
1984. Mô hình này mô tả một cách tiếp cận về quản trị NNL, đó là phát triển nguồn
nhân lực để phù hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Mô hình đề cập đến vòng đời của nguồn nhân lực bao gồm bốn yếu tố chính,
hướng đến việc phát triển hoạt động của tổ chức: Lựa chọn, đánh giá, phát triển,
khen thưởng. Mô hình này tỏ ra hiệu quả vì nó mô tả một cách rất đơn giản, cách
mà theo đó việc thực hiện đồng thời bốn bước sẽ giúp đạt được mục tiêu đề ra của
tổ chức. Tuy nhiên, mô hình này bị phê phán vì quá đơn giản, chỉ tập trung vào bốn

19

yếu tố kể trên mà không quan tâm đến sự thể hiện của từng nhân viên và do đó ảnh
hưởng đến động cơ và quan hệ công tác. Nó cũng thừa nhận rằng quá trình hoạch
định phải được thực hiện theo từng bước.
Lựa chọn

Thực hiện

Tiền thưởng
Đánh giá
Phát triển/ đào tạo

Sơ đồ 1.7. Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna
1.3.2. Mô hình Warwick
Vào những năm đầu thập niên 1990, trung tâm hoạch định chiến lược và đáp
ứng thay đổi của trường đại học Warwick đã đưa ra mô hình này. Mô hình nhấn
mạnh đến cách tiếp cận mang tính phân tích đối với quản trị NNL. Nó cũng đưa ra
tác động của vai trò hoạt động nhân sự đối với nội dung chiến lược về NNL.
Hendry và Pettigrew, các nhà nghiên cứu về mô hình này, đã tập trung phân
tích môi trường hoạt động, xác định môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Mô
hình này cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của hoạt động đào tạo trong tổ chức.
Bối cảnh bên ngoài
Kinh tế xã hội
Kỹ thuật
Chính trị, luật pháp
Cạnh tranh
Bối cảnh bên trong

Văn hóa
Cơ cấu tổ chức
Chính trị/lãnh đạo
Công nghệ áp dụng
Kết quả kinh doanh

Nội dung chiến lược
kinh doanh
Mục tiêu
Thị trường sản phẩm
Chiến lược và chiến
thuật

Bối cảnh quản trị NNL
Vai trò
Định nghĩa
Tổ chức
Kết quả hoạt động của
nguồn nhân lực

Nội dung quản trị NNL
Dòng dịch chuyển NNL
Hệ thống khen thưởng
Quan hệ công tác

Sơ đồ 1.8. Mô hình Warwick


20

Năm yếu tố của mô hình Warwick là:


Bối cảnh bên ngoài (môi trường bên ngoài).



Bối cảnh bên trong (môi trường bên trong).



Nội dung chiến lược kinh doanh.



Bối cảnh quản trị nguồn nhân lực.



Nội dung quản trị nguồn nhân lực.

 Nhận xét về hai mô hình trên:
- Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna: tỏ ra có hiệu quả vì nó mô tả
đơn giản vòng đời của nguồn nhân lực gồm bốn bước, sẽ đạt được mục tiêu đề ra và
phát triển nguồn nhân lực để phù hợp chiến lược tổng thể của tổ chức. Song mô
hình này bị phê phán là quá đơn giản, chỉ tập trung vào bốn yếu tố: lựa chọn, đánh
giá, phát triển, khen thưởng nên chưa đầy đủ, chưa quan tâm đến sự thể hiện của
từng nhân viên nên ảnh hưởng đến động cơ và quan hệ công việc, chỉ đề cập đến
phát triển mà chưa chú trọng đào tạo nguồn nhân lực.
- Mô hình Warwick đề cập năm yếu tố nhấn mạnh tính phân tích đối với quản

trị NNL, đã tập trung phân tích môi trường hoạt động, xác định môi trường bên
trong và bên ngoài tổ chức. Nó đưa ra tác động của vai trò hoạt động nhân sự đối
với nội dung chiến lược kinh doanh. Mô hình này tương đối đầy đủ và sát thực hơn,
nó cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của hoạt động đào tạo trong tổ chức. Tuy
nhiên, nó chưa thể hiện rõ các yếu tố thành phần chức năng của quản trị NNL.
1.3.3. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở
điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện
của Việt Nam, dựa trên các ý tưởng sau:
- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực
có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và có ảnh hưởng lẫn nhau,
phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sử dụng mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục
tiêu của QTNNL sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.


21

- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ
chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ
thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói
chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và
phối hợp cùng với QTNNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN.
Cơ chế
tổ chức

Chính trị, luật pháp

Thu hút
nhân
lực
Kinh tế, xã hội
Mục
tiêu

Sứ mạng,
mục tiêu
DN

Văn
hóa tổ
chức

QTNNL

Quản
trị NNL

Đào tạo
phát
triển

Duy trì
NNL

Công nghệ, tự nhiên

1.9a: QTNNL và các yếu tố môi trường

1.9b: Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Trần Kim Dung (2011), trang 18

Sơ đồ 1.9. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
1.4. Ảnh hưởng của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị NNL rất nhiều
vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường
kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay thay đổi của
pháp luật về lao động, đòi hỏi doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm.
1.4.1. Môi trường bên ngoài
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của DN là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài
DN mà nhà quản trị không kiểm soát đươc nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt
động và kết quả hoạt động của DN. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:
- Yếu tố kinh tế: tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, tỷ suất hối đoái, lãi suất,
chính sách thuế, sự kiểm soát lương, giá cả, cán cân thanh toán... luôn ảnh hưởng
đến hoạt động của đơn vị đồng thời cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị NNL


22

tại doanh nghiệp. Tình hình đất nước thay đổi, hội nhập phát triển yêu cầu DN phải
điều chỉnh kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình từ đó dẫn đến thay đổi chiến
lược và chính sách QTNNL.
- Yếu tố chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh,
việc quản lý điều chỉnh chính sách lương bổng dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung
- cầu trong thị trường lao động. Ảnh hưởng đến quản trị NNL, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ lao động, đòi hỏi giải quyết tốt quan hệ lao
động, phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước.

- Yếu tố khoa học công nghệ: kỹ thuật hiện đại và công nghệ mới đòi hỏi
người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới. Thêm vào đó là
công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với NNL trong những ngành
nghề cũ. Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm cho môi trường thông tin ngày càng
phát triển và trở thành một nguồn lực quan trọng đối với doanh nghiệp, làm cho DN
phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo cho người lao động.
- Yếu tố văn hóa, xã hội: có tác động lớn đến năng lực hành vi của người lao
động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Một khi môi trường văn hóa, xã hội
thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các
chính sách về QTNNL. Chính văn hóa, thẩm mỹ, tác phong và thói quen lao động
kết tinh trong mỗi con người và cả cộng đồng dân tộc, hun đúc nên bản lĩnh, ý chí
của con người ảnh hưởng đến năng lực của người lao động. Ngoài ra, còn góp phần
hình thành nhân cách, ý chí, lòng tự trọng, lối sống và làm việc.
- Dân số: là yếu tố cơ bản quyết định số lượng lao động. Quy mô và cơ cấu
của dân số có ý nghĩa quyết định đến quy mô và cơ cấu NNL. Tình hình phát triển
dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm việc làm mới, kèm theo đó
là sự lão hóa lực lượng lao động, tạo sự khan hiếm lao động có kỹ năng năng lực...
- Môi trường tự nhiên: tình trạng khan hiếm vật tư, chi phí nhiên liệu không
ổn định, mức độ ô nhiễm môi trường, khí hậu, thời tiết ảnh hưởng nặng nề...
1.4.1.2. Môi trường vi mô
- Đối thủ cạnh tranh: sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, DN phải biết
thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động không để nhân tài vào tay đối thủ.
- Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc tăng
giảm lợi nhuận, dẫn đến ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường.


23

- Khách hàng hay người mua hàng: DN cần quản lý nhân viên sao cho vừa
lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm. Do

vậy phải bố trí nhân viên đúng để phục vụ khách hàng tốt nhất.
- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo cho doanh nghiệp là một
nguồn cung cấp lao động rất quan trọng, khả năng này cao hay thấp ảnh hưởng trực
tiếp đến dư thừa hay khan hiếm lao động.
- Sự đa dạng sản phẩm: cải tiến và đa dạng sản phẩm nhằm làm nổi bậc sản
phẩm gây sự chú ý, ấn tượng cho người mua dẫn đến tăng doanh số.
- Năng lực sản xuất giúp doanh nghiệp khẳng định mình, đảm bảo nguồn
sản xuất ổn định, tạo công ăn việc làm.
1.4.2. Môi trường bên trong
 Chính sách phát triển nguồn nhân lực: là một trong những yếu tố ảnh
hưởng mạnh mẽ đến quản trị NNL. Tùy theo từng giai đoạn, thời kỳ mà mở rộng
hay thu hẹp các hoạt động. Điều này sẽ làm cho số lượng lao động tăng lên hay
giảm xuống phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.
 Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị NNL thể
hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ tạo ảnh hưởng lên hành
vi ứng xử của nhân viên.
 Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến hoạt động quản lý, đây là
yếu tố ảnh hưởng tới bộ phận chuyên môn khác nhau, cụ thể là bộ phận QTNNL.
 Cơ cấu tổ chức: cách sắp xếp các phòng ban, bộ máy, mối quan hệ, các
luồng thông tin giữa các công việc. Nó xác định chức năng nhiệm vụ quyền hạn của
người đảm nhận công việc, tác động đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Văn hóa tổ chức: có vị trí rất quan trọng trong sự phát triển của DN. Sứ
mạng và tầm nhìn có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của tổ chức.
Trong khi đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các NV… lại quyết định phương
thức quản lý và môi trường làm việc. Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với
NNL, đặc biệt là NNL chất lượng cao.
 Tổ chức công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến các quyết
định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự.
 Tài chính: khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng các nguồn vốn.

24

1.5. Đặc điểm NNL và QTNNL trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng
1.5.1. Tổng quan về hoạt động sản xuất gạch men
Trong quá trình phát triển đô thị và cơ sở hạ tầng hiện nay, vật liệu xây dựng
đã trở thành một trong những mặt hàng thiết yếu, trong đó phải kể đến sản phẩm
gạch men. Là một trong nhiều loại sản phẩm đang bị cạnh tranh quyết liệt trên thị
trường, do có nhiều công ty trong nước và nước ngoài đầu tư sản xuất. Trước đây,
ngành vật liệu xây dựng sớm ra đời và có mặt tại thị trường Việt Nam từ đầu những
năm 1920. Các sản phẩm lúc đó chỉ đơn thuần là sản phẩm nhập khẩu từ phương
Tây, chỉ riêng một số sản phẩm vật liệu xây dựng gạch tuynen (gạch ống), ximăng,
cát, đá,…được sản xuất trong nước, nên sơ sài và ít chủng loại. Dần dần do nhu cầu
ngày một nâng cao, người ta bắt đầu hướng đến nhập khẩu các sản phẩm cao cấp
hơn. Sản phẩm gạch lát nền bắt đầu xuất hiện tại Việt Nam, ban đầu là gạch nung
(gạch tàu) được nhập khẩu từ Trung Quốc và các loại đá thiên nhiên như đá rữa, đá
mài, granit…từ các nước phương Tây.
Nhận thấy nhu cầu vật liệu xây dựng ngày càng phát triển nhưng sản phẩm
nhập khẩu giá thành quá đắt, nên các thương gia đã đầu tư ngay chính trong nước.
Năm 1930, sản phẩm lót nền được sản xuất và đưa vào thị trường với kích thước
20x20cm, độ dày 7-10cm, được người tiêu dùng tiếp nhận và sử dụng rộng rãi. Đến
năm 1945, sản phẩm lát nền cao cấp khác xuất hiện đột phá về kỹ thuật, chất liệu,
kích thước lớn hơn (30x30, 40x40) với tên gọi gạch men (ceramic tiles) được sản
xuất từ Ý.
Năm 1996, có 28 doanh nghiệp trong và ngoài nước nhưng đến nay đã có
trên 50 DN sản xuất sản phẩm ốp lát tại Việt Nam. Sự phát triển này đồng nghĩa với
sự đa dạng sản phẩm và thông dụng nhất là sản phẩm gạch men và granite.
1.5.2. Đặc điểm về sản phẩm gạch ceramic
Gạch ceramic là tên gọi của sản phẩm gạch men ốp lát. Là sản phẩm thuộc
nhóm hàng hóa lâu bền, được dùng trong các công trình xây dựng để lát sàn hay ốp

tường, vì vậy mà có sự tiêu chuẩn hóa rất cao về kỹ thuật.
Theo tiêu chuẩn EN của Châu Âu, tiêu chuẩn ISO của Mỹ và tiêu chuẩn của
Việt Nam, thành phần cấu thành nên sản phẩm gạch ceramic bao gồm 8 nguyên liệu
chính và tỷ lệ tương ứng của từng nguyên liệu đó là: SiO2, Al2O3, Fe2O3, CaO, MgO,


25

K2O, Na2O, MKN. Ngoài thành phần cấu thành nên sản phẩm còn có những tiêu
chuẩn khác như: độ hút nước, độ bền uốn, độ bền nhiệt, độ chịu nén, độ cong vênh
cho phép... Sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn là rất nhỏ khiến cho sản phẩm gạch
ceramic có sự tiêu chuẩn hóa rất cao về kỹ thuật. Vì vậy, các nhà sản xuất gạch
ceramic khó có thể tạo điểm khác biệt về tính chất sản phẩm, mà họ chỉ có thể tạo
được điểm khác biệt về chất lượng, mẫu mã, giá cả, dịch vụ... Nhận biết được đặc
điểm này của sản phẩm, DN sẽ có cơ sở để định vị, tạo điểm khác biệt cho mình.
Kích thước của sản phẩm gạch ceramic cũng phong phú không kém như sản
phẩm ốp tường 10x10, 20x20, 20x40, 25x40, được dùng để ốp tường tại phòng bếp,
phòng tắm của công trình dân dụng. Sản phẩm lát nền cũng không kém về chủng
loại, kích thước như 20x20cm dùng để lát sân, sàn nhà. Kích thước 30x30, 40x40,
60x60cm và nhiều kích cỡ khác đối với đá thiên nhiên (dùng cho khu vực tiền sảnh
nhà hàng, khách sạn, villa...).
Hiện nay thị trường gạch ốp lát đang là một thị trường cạnh tranh lớn và
người tiêu dùng đã có một tri thức tiêu dùng nhất định. Thị trường sản phẩm gạch
ốp lát được phân chia như sau:
- Sản phẩm cao cấp: giá thành cao, được ưa chuộng và thông dụng vẫn là các
sản phẩm gạch men, granite có kích thước 30x30, 40x40 (lát nền), 20x20 (ốp tường
của các DN: Mỹ Đức, Đồng Tâm, Bạch Mã, Amercan Home... thường được sử
dụng cho công trình lớn và cao cấp).
- Sản phẩm trung cấp: đa số là các sản phẩm của các công ty liên doanh nước
ngoài như Taicera, Shija, Rex...

- Sản phẩm thông dụng, giá thành rẻ được sử dụng nhiều cho các hộ dân như
Viglacera, Hoàng Gia, Thanh Thanh, Ý Mỹ, King Minh...
1.5.3. Quy trình sản xuất sản phẩm gạch men gồm 5 công đoạn chính:
 Bước 1: Chuẩn bị bột xương
Nguyên liệu thô (đất sét, tràng thạch) theo đơn phối, được cân định lượng
nạp vào phễu và chuyển vào máy nghiền bi. Tại đây, nguyên liệu được nghiền mịn
và hòa trộn với nước, tạo hỗn hợp hồ có độ ẩm khoảng 36%, được xả vào bể chứa
có máy khuấy. Hỗn hợp hồ được làm đồng nhất, sàng lọc rồi được bơm vào lò sấy
phun, tạo thành dạng bột có độ ẩm khoảng 6% độ ẩm, được đưa vào dự trữ trong
các silô chứa.