Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên chăn nuôi bình minh đến năm 2020

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Như chúng ta đã biết, nguồn lực con người được xem là quý giá nhất và là yếu tố
cơ bản cho sự phát triển nhanh, bền vững của doanh nghiệp. Hơn nữa, tài nguyên con
người là nhân tố cần có cách quản lý và khai thác khác hẳn so với những tài nguyên
khác. Vì vậy, vấn đề đầu tư phát triển nguồn nhân lực luôn là một trong những vấn đề
cần thiết đối với sự phát triển của xã hội nói chung và với sự sống còn của các doanh
nghiệp nói riêng.
Hiện nay, sự phát triển nhanh và mạnh mẽ của các công ty chăn nuôi gia súc, gia
cầm trong nước cũng như các công ty chăn nuôi có vốn đầu tư nước ngoài trên địa bàn
tỉnh Đồng Nai dẫn đến sự cạnh tranh lao động ngày càng gay gắt. Công ty TNHH Một
thành viên Chăn nuôi Bình Minh được thành lập năm 1997 với chức năng sản xuất sản
phẩm ngành. Từ khi thành lập đến nay, hoạt động của công ty đã góp phần quan trọng
vào sự phát triển chung của Đồng Nai. Tuy nhiên trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh
gay gắt như hiện nay, sự phát triển của Công ty trước hết do nguồn nhân lực của Công ty
quyết định.
Từ đó, đặt ra yêu cầu là Công ty phải hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Nhận thức được vai trò to lớn của việc
hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và
trong Công ty TNHH Một thành viên Chăn nuôi Bình Minh nói riêng, tác giả đã chọn đề
tài: " Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một
thành viên Chăn nuôi Bình Minh đến năm 2020" làm Luận văn tốt nghiệp của mình,
để nghiên cứu và đề xuất những giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty nhằm giúp Công ty ngày càng phát triển hơn nữa.
2. Mục tiêu đề tài:
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Chăn nuôi Bình Minh đến
năm 2020 trên cơ sở các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thực trạng
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn năm 2011-2013.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Một thành viên Chăn nuôi Bình Minh, địa chỉ: số 262/2A, khu phố 2, đường
Phạm Văn Thuận, phường Thống Nhất, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.


2
Đối tượng khảo sát: công nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Một thành viên
Chăn nuôi Bình Minh.
Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty TNHH Một thành viên Chăn nuôi Bình
Minh, phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực.
Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực giai
đoạn 2011 – 2013, đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty đến
năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài:
4.1. Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn

- Tham khảo các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực để hệ thống hóa các lý luận,
kinh nghiệm về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực
tiễn cho đề tài.
- Thu thập, thống kê, phân tích, so sánh các số liệu từ tình hình hoạt động kinh
doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng từ đó đánh giá thực trạng
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Chăn nuôi Bình
Minh.
4.2. Phƣơng pháp khảo sát điều tra bằng câu hỏi: sau khi phỏng vấn 5 chuyên
gia là Ban giám đốc công ty, Trưởng phòng Tổ chức-Hành chính, Trưởng phòng Kế
toán, tác giả đã tổng hợp được một bảng khảo sát sơ bộ và thống nhất được phương án
tiến hành khảo sát. Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, dữ liệu về thực
trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp thông qua việc thu thập ý kiến
của người lao động tại doanh nghiệp.
- Mẫu khảo sát: bảng câu hỏi gửi đến người lao động tại doanh nghiệp số lượng

110 bảng câu hỏi.
- Tổ chức thực hiện khảo sát: phiếu khảo sát tập trung triển khai thông qua các
lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó chuyển phiếu khảo sát đến các phòng ban, bộ phận.
- Thời điểm khảo sát bằng câu hỏi được thực hiện trong tháng 4/2014.
4.3. Công cụ xử lý phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý bằng phần mềm
Excel, SPSS.
5. Kết cấu đề tài:
Đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên
Chăn nuôi Bình Minh giai đoạn năm 2011 – 2013.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Một thành viên Chăn nuôi Bình Minh đến năm 2020.


3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực. Tuy nhiên, cho đến
nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà
người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan
niệm như sau:
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế
độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời
gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài
năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người

(Nguyễn Vân Điềm, 2011).
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của tổ chức. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía
cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân
lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con
người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân
lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát
triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời
điểm nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể
đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh (Trần
Kim Dung, 2013).


4
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).
Quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng, bố trí lực lượng lao động hiện thời của
một tổ chức vào trong các bộ phận, vị trí và công việc cụ thể, để thực hiện các nhiệm vụ
tương ứng nhằm đạt tới các mục tiêu mà tổ chức đã vạch ra một cách hiệu quả nhất
(Nguyễn Thanh Hội, 2007).

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn
nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được chiến lược và định hướng của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các
lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và
lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn cho
nhân viên, và tương quan lao động ...
1.1.2.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt đối với các tổ chức
nói chung, và với các nhà quản trị nói riêng. Với tính chất đặc biệt, nguồn nhân lực khác
với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Do đó,
nguồn lực này có những vai trò quan trọng cho quá trình phát triển của tổ chức:
Thứ nhất, nó giúp cho các nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ được giao và đạt
mục tiêu thông qua người khác một cách có hiệu quả nhất. Mỗi nhà quản trị đều có khả
năng xây dựng kế hoạch hoàn chỉnh, thiết kế cơ cấu tổ chức với các bộ phận, đơn vị rõ
ràng, có trong tay các nguồn tài nguyên từ đó giúp cho quá trình thực hiện công việc đạt
kết quả tốt.
Thứ hai, quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện phát triển kỹ năng và nâng cao
năng suất lao động ở mỗi nhân viên. Mỗi con người là một thực thể sống có ý thức và là
một thế giới riêng biệt rất khác nhau về tâm sinh lý, hoàn cảnh cá nhân, cá tính ... do đó,
muốn họ làm việc tốt trước hết phải hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ trong công
việc để có phương pháp tác động phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động của họ cho
tổ chức.


5
Thứ ba, chất lượng quản trị nguồn nhân lực quyết định hiệu quả và sự thành đạt
của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực không chỉ đơn giản là sự bố trí con người phù hợp
với một vị trí tương ứng nào đó của tổ chức. Điều quan trọng là từ hoạt động quản trị

những tố chất mới của lao động được sản sinh và chính điều này là nhân tố cơ bản, đảm
bảo sự thắng lợi và phát triển liên tục của tổ chức trước môi trường không ngừng thay
đổi.
1.1.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản (Trần Kim Dung, 2013):
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm làm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế có
nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức. Trên cơ sở các hoạt động chủ yếu của
công tác quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng chính như sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực;
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển;
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, trình
độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức. Việc đảm bảo chất lượng
lao động cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức thường phải căn cứ trên
các yếu tố sau:
- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức.
- Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại.
- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng này trong quá
trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì
đây là một phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng
viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của tổ chức.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm:

6
- Hoạch định nguồn nhân lực;
- Phân tích công việc;
- Quá trình tuyển dụng;
- Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.
1.2.1.1 Hoạch định quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2013).
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp. Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo các bước sau đây:
- Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung
và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù
hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước 5.
- Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.


7
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tóm tắt theo sơ đồ như sau:
Dự
báo/phân
tích công
việc

Phân tích
môi
trường,
xác định
mục tiêu
chiến
lược

Dự
báo/xác
định nhu
cầu
Chính
sách

Phân tích
hiện
trạng

quản trị
nguồn
nhân lực

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều
chỉnh

Kế
hoạch/
chương
trình

Thực
hiện:
- Thu hút;
- Đào tạo
và phát
triển;
- Trả công
và kích
thích
- Quan hệ
lao động

Kiểm
tra,
đánh

giá
tình
hình
thực
hiện

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
1.2.1.2 Phân tích công việc
a) Khái niệm:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc (Trần Kim Dung, 2013).
Quá trình phân tích công việc được mô tả như sau:
Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,
tuyển chọn

Đào tạo huấn
luyện

Đánh giá
nhân viên

Bảng mô tả công việc

Xác định giá
trị công việc

Trả công
khen thưởng

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Sơ đồ 1.2: Quá trình phân tích công việc


8
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc là hai tài liệu cơ bản cần được
xây dựng khi phân tích công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm
tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công
việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền
hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng khác và các
đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta
hiểu được doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt
nhất.
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng
a) Khái niệm
Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những
người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển (Trần Kim Dung,
2013). Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc.
Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê
trong bảng tiêu chuẩn công việc.
b) Nguồn ứng viên khi tuyển dụng

-Nguồn ứng viên từ trong nội doanh nghiệp: có nhiều nguồn cung cấp ứng viên
vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ các nhân
viên đang làm việc cho doanh nghiệp; tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển
người qua các trung tâm dịch vụ lao động, v.v…Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình
thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất
cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: trong thực tế, đối với các doanh
nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường lao động thường phải
dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và
điều kiện thị trường nghề nghiệp. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì
nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên. Doanh
nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài
sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt
nghiệp từ các trường đại học, và các hình thức khác.


9
-

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:
Lƣu đồ

Bộ phận liên quan
1. BP có nhu cầu tuyển
dụng.

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

2. Nhân viên phụ trách

tuyển dụng.

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

3. Giám đốc nhân sự.

Tài liệu – Dữ liệu
Phiếu yêu cầu
tuyển dụng

Thông báo lý do

Kế hoạch nhân
sự năm

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

4. Tổng giám đốc

Không

Phê duyệt kế hoạch
Đồng ý

5. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng

6. Giám đốc đơn vị

Thông báo kế hoạch năm và chỉ

tiêu nhân sự cho các đơn vị
Phiếu yêu cầu
tuyển dụng

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý

7. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
8. Tổng giám đốc
Giám đốc nhân sự

Kế hoạch nhân
sự quý

Lập kế hoạch thực hiện quý
Không
Xem xét và phê duyệt

9. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
GĐ các bộ phận
GĐ nhân sự

Đồng ý

Thực hiện tuyển dụng
Không

10. Tổng giám đốc

Thông tin nội bộ
Thư mời phỏng
vấn
Đơn xin dự
tuyển
Bảng khai lý lịch
Bảng kết quả
kiểm tra
Kết quả phỏng
vấn ứng viên

Xét duyệt

11. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng

Đạt

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

Thư xác nhận
tuyển dụng
Bảng đánh giá
thử việc
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Sơ đồ 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng


10

c) Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
- Mô hình câu lạc bộ: rất quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành
viên, yếu tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác.
- Mô hình đội banh: rất mở đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp.
- Mô hình học viện: có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định và luôn chú trọng phát
triển các kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên, khen thưởng
dựa trên các thành tích cá nhân.
- Mô hình thành trì: áp dụng khi tổ chức, doanh nghiệp đang bị bao vây, phải vật
lộn cho sự sinh tồn của mình hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng.
Bên ngoài
Dòng cung
ứng

Nội bộ

Thành trì

Đội banh

(Tinh giản)

(Tuyển)

Câu lạc bộ

Học viện

(Duy trì)

(Phát triển)

Dòng phân công, bố trí
Đóng góp nhóm

Đóng góp cá nhân

(Nguồn: Theo Jefferey R.Sonnenfeld, Maury A. Peiperfl, 1990, Staffing policy as
a strategic response: a typology of career systems)
Sơ đồ 1.4: Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
Các mô hình này phản ánh ba vấn đề cơ bản: cách thức lao động từ thị trường
hoặc từ trong doanh nghiệp được thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác
nhau trong doanh nghiệp; cách thức duy trì phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp; cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp. Khi phân tích hiệu quả của
tuyển dụng cần xác định được hiệu quả của các chỉ tiêu quan trọng như: kết quả thực
hiện công việc của nhân viên mới, số lượng nhân viên mới bỏ việc, chi phí cho một lần
tuyển… và lưu ý nên đánh giá các kết quả trên theo các nguồn tuyển chọn khác nhau.


11
d) Chỉ số KPI về tổng số hồ sơ xin việc trong đợt tuyển dụng (đối với từng
chức danh)

Công thức =

∑ Số hồ sơ xin việc
Đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)

Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp. Số lượng

hồ sơ xin việc nhận
được
nhiều
Công
thức
= là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng doanh
nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốt; có
thể là do chính sự hấp dẫn của công việc…
e) Chỉ số KPI về tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu
Công thức =

Số ứng viên đạt yêu cầu
Tổng số ứng viên

Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của
doanh nghiệp đề ra. Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt
những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự
nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp
ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong
việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã
không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công
việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu
cũng tham gia dự tuyển.
f) Chỉ số KPI đo lƣờng hiệu quả của các kênh tuyển dụng
Công thức =

∑ chi phí cho từng kênh quảng cáo
∑ Tổng hồ sơ xin việc

Chỉ tiêu này mang ý nghĩa kinh tế quan trọng với các doanh nghiệp. Nó xác định

xem để thu được một hồ sơ xin việc bạn mất bao nhiêu đồng chi phí quảng cáo. Muốn chỉ
tiêu này đạt được hiệu quả cao thì việc lựa chọn kênh truyền thông, quảng bá là hết sức
quan trọng. Lựa chọn kênh truyền thông phù hợp với mục đích nhân sự mình đang tìm
kiếm, nhằm tiết kiệm chi phí nhưng lại có nhiều cơ hội lựa chọn được ứng viên từ số hồ
sơ xin việc đã thu hút được.


12
g) Chỉ số KPI về thời gian tuyển dụng
Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển
dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày.
Tuyển dụng không phải là công việc đơn giản. Việc tuyển chọn được đúng người
cần thiết đôi khi có thể mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm bớt những rủi ro.
Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong việc tìm người, thúc
đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên; vừa là cơ sở định hướng
cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, tránh để xảy ra
tình trạng thừa thiếu.
h) Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
Công thức =

Số lượng nhân viên nghỉ việc
Số lượng nhân viên trung bình

Đây là tiêu chí then chốt và nhạy cảm nhất đối với hoạt động quản trị nhân lực
trong tổ chức. Tiêu chí này áp dụng cho từng công ty hay cho một ngành, một địa bàn
lãnh thổ. Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến những khoản chi phí tăng thêm cho tuyển dụng,
đào tạo nhân viên mới, có thể gây ngưng trệ trong sản xuất kinh doanh khi công ty
không kiếm người thay thế kịp thời. Tỷ lệ nghỉ việc cao có tác động xấu đến năng suất
và hiệu quả của công ty nhất là khi những nhân viên có trình độ năng lực cao lại nghỉ
việc

1.2.1.4 Kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn
Trong tuyển dụng có 2 phương pháp được sử dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và
phỏng vấn.
a) Trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản trị gia chọn
được đúng người cho đúng việc. Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được sử dụng để
tuyển ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết, trắc nghiệm tìm hiểu về
sự khéo léo và thể lực, trắc nghiệm tìm hiểu về các đặc điểm cá nhân và sở thích, trắc
nghiệm thành tích, trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.
Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước: phân tích công việc,
lựa chọn bài trắc nghiệm, tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm, rút kinh nghiệm, hoàn
chỉnh.
b) Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các hình thức phỏng vấn chủ yếu
thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn


13
theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn căng
thẳng.
c) Quá trình phỏng vấn thƣờng đƣợc thực hiện theo 4 bƣớc: chuẩn bị phỏng
vấn, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời,
thực hiện phỏng vấn.
Các yếu tố tác động đến chất lượng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân thành
các nhóm: các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên, các yếu tố phụ thuộc vào phỏng vấn, các
yếu tố phụ thuộc vào tình huống, điều kiện ra phỏng vấn.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên
để đảm bảo cho tập thể người lao động trong tổ chức có được kỹ năng, trình độ lành
nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội
ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân.

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho lãnh
đạo xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp
nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì được chuyên
môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của
mình. Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Định hướng và
phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển.
1.2.2.1 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện
ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định
hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định
hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối
với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh
nghiệp (Trần Kim Dung, 2013).
Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có
năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng nhân viên. Nhà quản trị có
thể tiếp cận việc quản trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng
thời có thể đề ra các chương trình hoạt động về định hướng và phát triển nghề nghiệp
cho nhân viên trong doanh nghiệp qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về
tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu.


14
Những định hướng phổ biến nghề nghiệp của mỗi cá nhân gồm có: định hướng
thực tiễn, định hướng nghiên cứu khám phá, định hướng xã hội, định hướng các nghề cổ
truyền và thông thường, định hướng kinh doanh, định hướng nghệ thuật.
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng,
những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm
của nhân viên và yêu cầu của công việc. Hay có thể được hiểu là “các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ

của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công
việc của mình, là những hành động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng người lao
động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, 2010).
Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ
cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Phát triển là quá trình lâu dài,
không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác. Phát triển
nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
a) Chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho 1 nhân viên
∑ chi phí đào tạo, huấn luyện
Công thức =
∑ số nhân viên trung bình

Với những tổ chức, doanh nghiệp hoạt động kinh tế, việc tính toán các loại chi
phí để có được đội ngũ nhân viên giỏi là điều hiển nhiên như bất cứ lĩnh vực nào khác
trong tổ chức, doanh nghiệp. Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệp đang đầu tư cho
một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét để đạt tới
mức hợp lí thống nhất trong toàn doanh nghiệp và được áp dụng trong những lần tiếp
theo.
b) Chỉ số KPI về tổng thời gian huấn luyện nhân viên
∑ chi phí đào tạo, huấn luyện
Công thức =
∑ số nhân viên trung bình


15
Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế
hoạch. Tuy nhiên, không nên chỉ hiểu theo nghĩa hẹp của chỉ số này để dẫn đến việc đối

phó, hình thức, đào tạo cho đủ giờ. Mà số giờ đào tạo ở đây là số giờ ứng với nội dung
thiết yếu cần được đào tạo, cũng giống như số giờ học, số tiết học mà sinh viên phải
tham dự để học hết các nội dung đã được phân bổ thành giờ, thành tiết, trong chương
trình học.
c) Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo
Công thức =

∑ nhân viên được đào tạo, huấn luyện
∑ số nhân viên cần đào tạo

Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo
áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó. Các doanh nghiệp có thể
dùng các tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài.
d) Chỉ số KPI về chi phí đào tạo
Công thức =

∑ chi phí đào tạo, huấn luyện
∑ quỹ lương

Tỷ lệ này cho biết hiệu quả việc chi phí đào tạo, huấn luyện của công ty. Nếu chỉ
số này thấp sẽ ảnh hưởng tốt đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và
ngược lại.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Các nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm: Đánh
giá kết quả thực hiện công việc, Lương và các khoản phúc lợi, và Quan hệ lao động.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là một tài liệu
xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh giá. Tài
liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các tiêu chuẩn đã


16
thiết lập trước. Đánh giá thực hiện công việc là một bước trong chiến lược chung nhằm
nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của cả doanh nghiệp.
a) Các bƣớc đánh giá thực hiện công việc
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên,
phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự bao gồm 05 bước
như sau (Trần Kim Dung, 2013):
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc và xác định mục tiêu
mới cho nhân viên.
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm có: Phương pháp xếp
hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu
giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, và phương
pháp phân tích định lượng.
b) Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc
Việc đánh giá công việc là tùy thuộc rất nhiều vào phương pháp mà mỗi công ty
lựa chọn và sử dụng, sao cho thích hợp nhất với điều kiện của công ty trong hiện tại, tuy
nhiên, sau khi đánh giá, đây là những số liệu cơ bản cần được quan tâm, những chỉ số
thường được sử dụng tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới và cả tại Việt Nam
( Trần Kim Dung, 2013).

Công thức =

Số nhân viên hoàn thành
∑ số nhân viên

Tỷ lệ này cho bạn biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu? Nếu như
việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúp doanh nghiệp
có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này lại
cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân
viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển. Tỷ lệ này cần được thiết lập và
đưa ra so sánh giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau


17
b) Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

Công thức =

Số nhân viên không hoàn thành
∑ số nhân viên

Doanh nghiệp cần xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận trong
công ty. Nếu tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận cần chú ý xem xét, cân nhắc
có thể các tỷ lệ quá thấp là do trưởng bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, hoặc ngược lại
hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý (trưởng bộ phận có
thể có xu hướng bình quân chủ nghĩa). Những trường hợp như vậy đều cho nhà quản trị
những cái nhìn thiếu chính xác và thực tế về nhân viên và dẫn đến sự kém hiệu quả
trong hoạt động đánh giá nhân viên.
d) Chỉ số KPI về tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy

Công thức = Số lượng vi phạm trong 1 tháng/Tổng số nhân viên
Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài
ra doanh nghiệp có thể phân ra làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm. Bên cạnh việc
hoàn thành 100% công việc, thì việc giữ gìn kỹ cương, trật tự trong quá trình làm việc
cũng cần được đưa vào xem xét. Nó cho thấy trách nhiệm, hành vi, thái độ, con người
của nhân viên trong một môi trường tập thể chung trong quá trình làm việc. Có không ít
trường hợp, do vi phạm nội quy quá nhiều như đi muộn, hút thuốc trong văn phòng…
cũng là lí do khiến nhân viên bị sa thải.
1.2.3.2 Trả công lao động
- Khái niệm tiền lương: Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng
ở các nước trên thế giới. Tiền lương có thể có tên gọi khác nhau như thù lao, thu nhập từ
lao động, v.v…Ở Pháp, “trả công lao động được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ
bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp
bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm
của người lao động”. Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công
nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính
chất lương, tiền thưởng hoặc dung mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày,
tháng, theo sản phẩm (Trần Kim Dung, 2013). Ở Việt Nam theo quan điểm cải cách tiền
lương năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận


18
giữa người sử dụng lao động là người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao
động trong nền kinh tế thị trường”.

- Tiền lương tối thiểu là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn
giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi
để tái sản xuất sức lao động.
- Tiền lương danh nghĩa là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền
tệ.

- Tiền lương thực tế là khối lượng sản phẩm hàng hoá dịch vụ mà người lao động
nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa.
- Tiền lương căn bản: Được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản sinh
học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao
động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
- Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp: ngày nay khi cuộc sống của
người lao động đã được cải thiện rỏ rệt, trình độ văn hóa chuyên môn của người lao
động được nâng cao, người lao động đi làm mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất
như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn muốn được những cơ hội thăng tiến
trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị,
v.v…Ở một số nước công nghiệp phát triển trên thế giới đã áp dụng khái niệm trả công
lao động để bao hàm cả các yếu tố vật chất lẫn các yếu tố phi vật chất đã mang lại sự
thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc. Như vậy, theo quan điểm này, hệ thống
trả công lao động sẽ có cơ cấu trình bày theo Sơ đồ 1.5.
Phụ cấp
Thù lao
vật chất
Cơ cấu
hệ
thống
trả
công

Lương cơ bản
Thưởng
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến

Thù lao
phi vật

chất

Công việc thú vị
Điều kiện làm việc
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp


19
a) Chỉ số KPI về mức thu nhập trung bình
∑ thu nhập
Công thức =
∑ nhân viên
Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn công ty,
giúp doanh nghiệp xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phù hợp hay
chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác. Điều này có ý
nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn của nhân viên, việc có
nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành và trung bình đối thủ cạnh
tranh sẽ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh
tranh khác.
b) Chỉ số KPI về tỷ lệ chi phí lƣơng

Công thức =

∑ Chi phí
Doanh số

Chỉ số này giúp doanh nghiệp xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có
phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu, doanh số của

doanh nghiệp hay không. Nếu tổng chi phí lương trong doanh nghiệp cao hơn so với
doanh số đạt được trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt cho
tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những mối quan hệ hình thành giữa các bên trong quá
trình hoạt động của tổ chức, liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá
trình lao động. Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và
người sử dụng lao động.
Trong quá trình lao động tập thể con người không những tác động vào giới tự
nhiên mà tác động lẫn nhau, trao đổi hoạt động cho nhau, ràng buộc nhau bởi nhiều mối
quan hệ mang tính chất xã hội. Chính nhờ những quan hệ đó, con người đã cải tiến giới
tự nhiên một cách hiệu quả, đồng thời có điều kiện ngày càng thỏa mãn đầy đủ cho các
nhu cầu khác của mình.


20
Trong quá trình hoạt động của con người, quan hệ lao động không những chịu sự
tác động của các yếu tố thuộc môi trường như kinh tế, văn hóa, chính trị mà còn chi
phối, tác động lẫn nhau, ràng buộc nhau... Hoạt động của con người vô cùng đa dạng và
phong phú, bao gồm nhiều lĩnh vực: công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ...
quan hệ lao động ở từng lĩnh vực có những đặc điểm riêng.
1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Trong số đó phải kể tới các yếu tố về môi trường vĩ mô
bao gồm các yếu tố: kinh tế, dân số - lực lượng lao động, chính trị - pháp luật, văn hóa –
xã hội, khoa học kỹ thuật công nghệ; và môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: Khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung ứng.
1.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh

nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp không chỉ đối với các hoạt
động kinh doanh mà còn đối với cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Đối với hoạt
động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ
mô bao gồm môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật về lao động và thị trường lao động,
khoa học công nghệ, các yếu tố văn hóa xã hội và dân số của quốc gia và môi trường tự
nhiên.
- Yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố chủ yếu như tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính
sách phát triển kinh tế, lạm phát… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về
chất lượng và số lượng; tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này
sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị, pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ
chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động.
- Yếu tố khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi
hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó, quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết trong hoạt động kinh tế
ngày nay.


21
- Các yếu tố thuộc về văn hóa xã hội, dân số của quốc gia có tác động lớn đến
tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị
của người lao động. Từ đó, nó ảnh hưởng đến cách tư duy, các chính sách quản trị
nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục
những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
- Môi trường tự nhiên: thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người, về
nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí
hậu, cảnh quan thiên nhiên.
1.3.1.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô

Một số nhân tố thuộc môi trường vi mô có tác động đến quản trị nguồn nhân lực
bao gồm đối thủ cạnh tranh, khả năng cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo và
trung tâm giới thiệu việc làm.
- Đối thủ cạnh tranh: Là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh nghiệp
phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay
đối thủ. Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh
đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Điều này tạo ra sự di
chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn
nhân lực chất lượng cao.
- Khả năng cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới
thiệu việc làm là một trong những nguồn cung cấp lao động đóng quan trọng cho doanh
nghiệp. Khả năng này cao hay thấp có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ dư thừa
hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ phát triển kinh tế khác nhau của chính
phủ nói chung hay doanh nghiệp nói riêng.
Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung nguồn nhân
lực trong thị trường lao động, làm gia tăng mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực của
các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của
từng doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
1.3.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp
Mỗi một tổ chức có những đặc điểm về các yếu tố nội tại ảnh hưởng khác nhau lên
công tác quản trị nguồn nhân lực. Các yếu tố nội tại chủ yếu của doanh nghiệp được đề
cập đến là: Tài chính, Marketing, Nghiên cứu và phát triển, Văn hóa doanh nghiệp, hệ
thống thông tin trong doanh nghiệp.


22
- Tài chính: là chế độ đãi ngộ thông thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao
gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi… Chế độ đãi
ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích người lao động
làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với doanh

nghiệp.
- Marketing: là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn những nhu cầu và
mong muốn của con người. Marketing phản ảnh chức năng cơ bản của kinh doanh là
gắn kết thị trường với doanh nghiệp, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp theo định hướng thị trường. Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp sẽ
đưa ra mục tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân
lực với nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp
để thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu và phát triển: đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp nhằm
mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản
phẩm, quy trình hiện tại. Để thực hiện tốt hoạt động này doanh nghiệp cần tuyển dụng
và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần nghiên cứu và
phát triển tại doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy
định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá
khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của
nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh đạo, … Đặc
biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố văn hóa quan trọng quy định văn hóa
tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp đó.
- Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: là hệ thống cung cấp thông tin cho công
tác quản lý của tổ chức. Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích,
đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người
soạn thảo các quyết định trong tổ chức.
Hệ thống thông tin có vai trò rất quan trọng đối với việc ra những quyết điịnh, làm
cơ sở để các nhà quản trị doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định chiến lược đúng
đắn, đưa doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn và phát triển, hệ thống thông tin
giúp doanh nghiệp tuyển chọn được người lao động, đánh giá được ứng viên và người

23
lao động, phân tích và thiết kế công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cung cấp
báo cáo theo nhu cầu, quản lý lương bổng và các chế độ chính sách.
1.3.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của ngành chăn nuôi
Đối với các doanh nghiệp, các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn nhu
cầu của người tiêu dùng, không tự sản xuất được hoặc không đủ điều kiện để tự sản xuất
những sản phẩm vật chất, dịch vụ mà mình có nhu cầu tiêu dùng. Hoạt động này sáng
tạo ra sản phẩm vật chất và dịch vụ để cung cấp cho người tiêu dùng nhằm thu được tiền
công và lợi nhuận kinh doanh. Nói cách khác hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp là hoạt động sáng tạo ra sản phẩm vật chất và dịch vụ cung cấp cho nhu cầu xã
hội nhằm mục tiêu kiếm lời.
1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.4.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Theo PGS.TS Trần Kim Dung, kiểm soát quản trị nguồn nhân lực là quá trình
phân tích và đánh giá một cách có hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương
trình, hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực theo đúng mục tiêu chiến lược và
các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của luật pháp.
Kiểm soát quản trị nguồn nhân lực cho phép xác định tính hiệu quả, đầy đủ của
quản trị nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị nguồn nhân lực với việc đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm
việc của bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà đó còn là việc đánh
giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp.
1.4.2 Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Việc lựa
chọn và áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân
nhắc nhằm tối ưu hóa lợi ích của hệ thống đánh giá.
Các phương pháp đánh giá có thể được sử dụng như sau:
- Phương pháp so sánh xếp hạng: khi tổ chức có quy mô lớn, có nhiều đơn vị
thành viên, có thể áp dụng phương pháp so sánh xếp hạng các chỉ số căn bản trong hoạt

động quản trị nguồn nhân lực của một đơn vị/ bộ phận với các đơn vị/ bộ phận khác theo
thứ tự xếp hạng từ đơn vị tốt nhất đến đơn vị yếu nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so
sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp hạng các đơn vị theo tiêu chí đánh giá chung.
Phương pháp xếp hạng được dùng để phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian


24
(năm, tháng, tuần, ngày) để tìm ra quy luật hoặc xu hướng thay đổi và có biện pháp ứng
phó kịp thời.
- Phương pháp so sánh với mức chuẩn: Mức chuẩn có thể được quy định là mức
trung bình trong ngành hoặc mức chuẩn là mực độ đạt được của tổ chức hoạt động tốt
nhất trong ngành. Phương pháp này khi thực hiện sẽ giúp cho tổ chức xác định rõ vị trí
của tổ chức trong ngành về phương diện quản trị nguồn nhân lực.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: so sánh kết quả đạt được với mục tiêu kế
hoạch để xác định mức độ hoàn thành mục tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn
thành mục tiêu, các nguyên nhân giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả.
- Phương pháp sử dụng hệ thống cân bằng điểm: theo Kaplan và Norton (2005),
kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở bốn khía cạnh
sau và được đo lường bằng các tiêu chí then chốt:
+ Khía cạnh tài chính: thể hiện lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực,
thông qua các chỉ tiêu: doanh số bình quân trên nhân viên, lợi nhuận bình quân trên nhân
viên, lợi nhuận bình quân trên chi phí nguồn nhân lực, tỷ lệ giá trị gia tăng.
+ Khía cạnh khách hàng: cán bộ công nhân viên trong tổ chức được coi là khách
hàng nội bộ. Tiêu chí này được đo lường bằng sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên
trong tổ chức, ví dụ: tỷ lệ nhân viên thỏa mãn chung với công việc từ mức khá trở lên…
+ Quá trình nội bộ: thiết lập hoặc hoàn thiện và ứng dụng những quy trình mới
vào trong tổ chức như hệ thống cân bằng điểm, hệ thống định giá công việc, hệ thống
lương, v.v…
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: được đánh giá thông qua các tiêu chí:
Mức độ thỏa mãn của CBCNV, lòng trung thành của CBCNV, mức độ gia tăng về trình

độ năng lực của CBCNV, v.v…


25
Tóm tắt Chƣơng 1
Chương 1 tác giả nêu ra những khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì
con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tốt cho cả tổ chức lẫn người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một nguồn lực lớn nhất của doanh nghiệp, đó là con
người. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên tại nơi làm việc và xây
dựng sự trung thành, tận tâm với doanh nghiệp của nhân viên.
Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu
là: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển,
nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Dựa trên cơ sở lý luận nêu trên, đây là cơ sở lý luận quan trọng cho việc phân
tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên
chăn nuôi Bình Minh ở trong chương 2 và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực ở chương 3.