Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn lực tại công ty TNHH MTV gia nghĩa đến năm 202

1

MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Hơn 8000 năm trước, khi con người sống thành xã hội thì đã ý thức được
vị trí rất quan trọng của con người trong tổ chức. Đến các nhà tư tưởng thời cổ
đại, trong thuyết Thiên - Địa - Nhân đã khẳng định trời đất biến đổi khôn lường
nhưng cũng không phức tạp bằng tâm lý con người và con người được xem là
cốt lõi của mọi thành công, được lòng người là được tất cả, thu phục được lòng
người thì sẽ chiến thắng.
Cho đến khi khoa học quản lý ra đời và trở thành một môn khoa học độc
lập, người ta thấy rằng cũng có rất nhiều yếu tố tham gia vào hệ thống quản lý
như vật chất, kinh tế, văn hóa, thông tin…nhưng yếu tố con người vẫn là quan
trọng nhất của ngành khoa học này.
Ngày nay khi Việt Nam ngày càng phát triển, bước vào thời kỳ công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Việc phát huy tối đa nguồn lực con người để
phát triển nhanh chóng và bền vững đã được Đảng và Nhà nước ta xác định ngay
từ những ngày đầu đổi mới. Tất cả các nguồn lực khác dù có mạnh đến đâu mà
không có yếu tố con người quản lý thì không thể tồn tại và phát huy hết khả năng
của nó. Vì thế con người là mắt xích then chốt để kết nối chúng lại với nhau và
làm việc có hiệu quả trong quá trình sử dụng. Nhưng làm sao để con người hoạt
động có hiệu quả, vấn đề đặt ra là quản trị NNL.
Đối với một Công ty để đạt được sự tồn tại, phát triển lâu dài và hiệu quả
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, nhà quản trị không chỉ quan tâm
đến các yếu tố như: nguồn vốn, nguyên vật liệu, máy móc,… mà mối quan tâm
hàng đầu là NNL của Công ty. Đây chính là yếu tố thành bại của Công ty hay
doanh nghiệp. Một nhà quản lý giỏi không chỉ biết quan tâm đến NNL của Công
ty mình mà cần phải biết quan tâm chú trọng đến việc đào tạo, nâng cao tay
nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, tạo điều kiện nền tảng cho
sự phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.

2

Để nắm bắt và tiếp thu những công nghệ, khoa học kỹ thuật tiên tiến thì
đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ đáp ứng nhu cầu và cần phải đào tạo,
bồi dưỡng kiến thức kịp thời mới theo kịp sự thay đổi của thời đại.
Do đó doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải duy trì và ổn định
NNL mà trong đó việc thu hút người vừa có năng lực vừa có chuyên môn kinh
nghiệm để đáp ứng tốt yêu cầu công việc và thúc đẩy mọi người liên kết gắn bó
lại với nhau tạo ra sức mạnh tổng hợp đưa Công ty ngày càng phát triển và lớn
mạnh là rất khó. Chất lượng NNL là một trong những lợi thế cạnh tranh quan
trọng của doanh nghiệp, nhưng làm thế nào để có đội ngũ lao động giỏi có khả
năng thích ứng với sự thay đổi là vấn đề đang được đặt ra với mọi doanh nghiệp.
Vì vậy em chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn lực
tại Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa đến năm 2020” và xem đây như là một cơ
hội tiếp xúc thực tế nhằm áp dụng cơ sở lý thuyết phong phú đa dạng cũng như
biết thêm nhiều kiến thức mới.
2 Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa từ
đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH
MTV Gia Nghĩa đến năm 2020.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lý luận về quản trị NNL của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá được thực trạng quản trị nguồn NNL tại Công ty
TNHH MTV Gia Nghĩa trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công ty
TNHH MTV Gia Nghĩa đến năm 2020.
3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng: Công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV
Gia Nghĩa


3

- Đối tƣợng khảo sát: Các nhà quản trị của Công ty, một số công nhân viên
và các chuyên gia trong và ngoài Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian nghiên cứu: Quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa
+ Về thời gian nghiên cứu:
Thu thập, phân tích, đánh giá thông qua các số liệu của Công ty từ năm
2011 đến năm 2014
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công ty
TNHH MTV Gia Nghĩa đến năm 2020
4 Phƣơng pháp nghiên cứu
- Để có được thông tin sơ cấp, tác giả dùng các phương pháp điều tra, phỏng
vấn, tham khảo ý kiến của các nhà quản trị trong và ngoài Công ty, CBCNV, các
chuyên gia qua bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại, email,...
- Để có được thông tin thứ cấp tác giả thu thập thông tin qua các báo cáo
của Công ty, các tài liệu có liên quan đến đề tài.
5 Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về quản trị NNL
Chương 2: Thực trạng quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV
Gia Nghĩa


4

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất
cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng của con người bao gồm thể lực, trí
lực, nhân cách của con người. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi,... Trí lực
là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách,…Tiềm năng này hình thành năng lực xã hội của
con người và ở trạng thái tĩnh. Nguồn lực này phải chuyển sang trạng thái động,
nghĩa là phải được phân bố hợp lý và sử dụng có hiệu quả, tức là thông qua cách
thức và các khâu quản lý mà nâng cao hiệu suất sử dụng NNL như vậy với trở
thành vốn con người, vốn nhân lực.
Như vậy, NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản
chất của con người. Do vậy, việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó
khăn phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực
thể sinh vật - xã hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan
hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ.
Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: i) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân

5

lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; ii) Đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. [Trần Kim Dung - Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp, năm 2013]
Nguồn nhân lực xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có
khả năng lao động và mong muốn có việc làm. Như vậy, theo quan điểm này thì
những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động nhưng không muốn
có việc làm thì không được xếp vào nguồn nhân lực xã hội.
Còn một số quốc gia khác, lại xem nguồn nhân lực là tòan bộ những người
bước vào tuổi lao động, có khả năng lao động.
Tại Việt Nam, nguồn nhân lực xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao
động, có khả năng lao động, có tính thêm cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi
Để không ngừng nâng cao năng lực khai thác mọi tiềm năng của con người
để biến nguồn lực con người thành vốn con người. Nghĩa là, phải kết hợp thống
nhất, hữu cơ giữa năng lực xã hội và sự chuyển dịch tích cực, triệt để từ trạng
thái tĩnh sang trạng thái động mọi tiềm năng của con người.
1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù
hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu

của doanh nghiệp.


6

1.1.3 Tầm quan trong của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được
các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng
cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Do đó, việc nghiên cứu quản trị
NNL là hết sức cần thiết. Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường
có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Vì vậy,
các nhà quản trị buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết
định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang
là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
Do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
mở nên buộc các nhà quản trị phải thích ứng, vì vậy việc tuyển chọn, sắp xếp
đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt được
hiệu quả tốt nhất cần phải được quan tâm.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ
chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, về mặt kinh tế quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Về mặt xã hội, quản trị NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp và người lao động, góp

phần giảm bớt mâu thuẫn trong doanh nghiệp. Để tổ chức bền vững và quản trị
cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết kỹ năng
quản trị NNL phù hợp


7

1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay
đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng chủ yếu sau đây
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp.
Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần
phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh hoặc thực trạng sử dụng nhân viên
của doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về nguồn hân lực của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Chú trọng việc nâng cao năng lực cho nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển có các hoạt động như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình
độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cao cho các cán

bộ quản lý và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Gồm có các chức năng sau:


8

Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và
các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận
tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Do đó, việc xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương bổng, thăng tiến, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp…là những
hoạt động quan trọng nhất của các chức năng kích thích, động viên.
Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp: liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các
mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giao tế nhân viên,
cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.3 Quy trình quản trị nguồn nhân lực
Quy trình quản trị nguồn nhân lực gồm các bước sau:
 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức
trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch
định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình
nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong
muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một

tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn
nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ,
mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến
lược Công ty.
 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện


9

công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết nhân viên phải có để
thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và
chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây
dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng
viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập và triển khai các
chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
 Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích những cá nhân
có đủ các tiêu chuẩn thích hợp, cả bên trong và bên ngoài Công ty tham gia thi
vào các chức danh còn trống trong Công ty
Hoạt động tuyển dụng không thực hiện tốt thì doanh nghiệp sẽ không đủ
ứng viên cả về số lượng lẫn chất lượng tuyển chọn. Các yêu cầu về sự công bằng
và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho
quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý. Quá trình lựa
chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu
các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc
hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên

nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy
trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu
thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực
 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến
thức, học các kỹ năng mới và thay đổi quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc hiện tại của các các cá nhân.
Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của
cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công
việc hiện tại. Còn phát triển chú trọng đến các công việc tương lai trong tổ chức,


10

doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến đến một chức vụ mới, họ cần
những kiến thức và kỹ năng mới theo yêu cầu công việc mới. Công tác phát triển
nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức và kỹ năng thiết đó.
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không
chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho
việc thực hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về
công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia
nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao
động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các
cơ sở đào tạo. Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được
đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể
cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với
các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu
nguồn nhân lực.
 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so

với chỉ tiêu đề ra.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm mục đích:
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển
nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông
qua điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp các thông tin để làm cơ sở cho
việc lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lượng, khen thưởng, thuyên
chuyển,…
- Phát triển nhân viên thông qua giúp tổ chức xác định người lao đồng nào
cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực gì để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp


11

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên
và cấp dưới về vấn đề liên quan trong công việc. Thông qua sự tương tác và quá
trình phản hồi có hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn.
- Tuân thủ quy định của pháp luật, của cơ quan là cơ sở khách quan, công
bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông
tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện của nhân viên sẽ giúp cho doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như
tuyển chọn, định hướng, đào tạo và phát triển, trả công,…
 Trả công lao động
Tiền lương hay còn được gọi là trả công lao động hoặc thu nhập của người
lao động là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cầu cung sức lao động
trong nền kinh tế thị trường.
Trả công lao động nhằm mục đích:

- Thu hút nhân viên
- Duy trì nhân viên giỏi
- Kích thích, động viên nhân viên
- Đảm bảo hiệu quả về mặt chi phí
- Đáp ứng được yêu cầu của Luật pháp.
1.4 Những yếu tố ảnh hƣởng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị NNL rất nhiều
vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường
kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay
đổi của Pháp luật về lao động, đòi hỏi doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
1.4.1 Môi trƣờng bên trong
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong
của doanh nghiệp như:


12

- Tổ chức, doanh nghiệp thuộc về lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào: Đối
với mỗi ngành nghề hay lĩnh vực sản xuất kinh doanh cần có những yêu cầu đặc
trưng về công việc, trình độ, kỹ năng làm việc khác nhau.
- Mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến
các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi
trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác
nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự
- Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược phát triển
kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý,
chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ
- Lợi nhuận và khả năng trả lương của doanh nghiệp: Tiền lương là thu nhập
chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của
người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền

lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao
động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả
thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
- Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không: Công đoàn cũng là nhân
tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản
lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động).
- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ
chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích
ứng năng động, sáng tạo.
- Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp: Cùng với sự phát triển của
khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả
năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với
công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc
và phần thưởng của họ.


13

1.4.2 Môi trƣờng bên ngoài
1.4.2.1 Môi trường vĩ mô
 Kinh tế - xã hội
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn
nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở
rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo,
huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên. Hơn nữa việc mở rộng sản xuất
này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc
doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu
hút nhân tài.
Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi

doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác
cần phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ tạm thời
hoặc nghỉ hẳn, giảm phúc lợi.
Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển nhiều
Công ty xí nghiệp mới có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các Công ty
đã đưa ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng khung cảnh
kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản lý NNL của mỗi doanh nghiệp .
 Dân số và lực lƣợng lao động xã hội
Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc
chưa có việc làm. cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ
dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn tay
nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung…số lượng và cơ cấu lao động xã hội
ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong Công
ty và khan hiếm nguồn nhân lực.


14

Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự
điều tiết của nhà nước. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát
triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới. Trong khi đó dân số phát
triển rất nhanh.
 Luật pháp
Luật lệ của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn
bản phàp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung
pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu

chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
 Văn hóa xã hội
Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và
đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con
người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Trong một nền
văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà
phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chính
cung cách văn hoá xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.
Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho
công tác quản lý nguồn nhân lực. Nếu quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ quyết định
sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại.
Ví dụ như sự thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà
quản lý nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn. Tại hầu hết các nước công nghiệp
phát triển, công nhân đòi hỏi giảm giờ làm việc, được nghỉ làm việc vào nhiều
dịp lễ hơn và nhà quản lý phải giải quyết tốt sao cho thoả đáng giữa lợi ích của
công nhân với lợi ích của doanh nghiệp.


15

 Khoa học kỹ thuật
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ
đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít
hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn
nhân lực.
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực

lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao
Quản lý nguồn nhân lực còn là căn cứ để các doanh nghiệp thực hiện công
tác giáo dục, nâng cao chất lượng cho đôị ngũ nhân viên sao cho phù hợp với
yêu cầu luôn thay đổi của nền kinh tế thị trường hiện nay. Các doanh nghiệp cần
phải luôn đổi mới cơ cấu quản lý nguồn nhân lực, đây là một công việc hết sức
khó khăn và phức tạp, ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.4.2.2 Môi trường vi mô
 Khách hàng
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một
lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi
sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Trong giai đoạn kinh tế khó khăn và cạnh tranh gay gắt như ngày nay, việc
đáp ứng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng vô cùng quan trọng, bởi lẽ khách
hàng ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Ngoài chất lượng sản phẩm,
dịch vụ tốt cần chú ý đến thái độ, cự chỉ của nhân viên đối với khách hàng cũng
như các hoạt động chăm sóc khách hàng khác. Vì vậy mà chiến lược, chính sách
đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp nên được thiết lập, thực hiện như thế
nào và mức kiểm soát ra sao để có một nguồn lực vừa sang tạo, linh hoạt nhằm
đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng


16

 Đối thủ cạnh tranh
Đây là yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực nói chung và công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Hiện nay, các doanh nghiệp
dường như bị rơi vào vòng lẩn quẩn, không đào tạo nguồn nhân lực thì sẽ không
có đội ngũ nhân viên đủ năng lực để cạnh tranh với đối thủ, nhưng nếu doanh
nghiệp đào tạo thì sau thời gian đạo tạo, nhân viên lại bị đối thủ của mình thu hút

bằng các chính sách khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần phải đầu tư đào tạo
đúng hướng, hợp lý, tạo cơ hội phát triển cho nhân viên, biến đào tạo và phát
triển nguồn lực thành công cụ động viên, và giữ người của doanh nghiệp
 Các nguồn tuyển dụng
Có hai nguồn cung cấp các ứng viên vào các vị trong doanh nghiệp chính
đó là i) nguồn ứng viên từ nội bộ trong doanh nghiệp và ii) nguồn ứng viên từ
bên ngoài doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau sẽ có những ưu điểm
và nhược điểm khác nhau, do đó mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau thì sẽ có công
tác quản lý đào tạo và phát triển tương ứng. Do vậy, đòi hỏi nhà quản trị nguồn
nhân lực phải xây phương pháp quản lý riêng cho các đối tượng từ các nguồn
tuyển dụng khác nhau.
 Đối thủ tiềm ẩn mới
Trong quá trình sản xuất kinh doanh luôn có những doanh nghiệp rời bỏ
ngành và cũng sẽ có doanh nghiệp mới gia nhập ngành. Khi doanh nghiệp mới
gia nhập ngành sẽ đưa ra những chính sách đãi ngộ để thu hút người lao động có
trình độ về doanh nghiệp mình. Do vậy, nhà quản trị nguồn nhân lực luôn phải
có giải pháp để giữ người lao động gắn bó với doanh nghiệp của mình.
 Các ngành khác có cạnh tranh về nguồn nhân lực
Trong sản xuất kinh doanh luôn có những ngành nghề cùng có yêu cầu về
nguồn nhân lực tương đồng nhau và bổ sung cho nhau nhân viên của ngành này
cũng sẽ là nhân viên của ngành khác và ngược lại.


17

1.5 Các công cụ để xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực
1.5.1 Ma trận bên trong của quản trị nguồn nhân lực (IFE)
IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá
những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy,

những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh
nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình.
Để xây dựng ma trận IFE chúng ta thực hiện các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui
trình phân tích nội bộ. Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong,
bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định
cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối
với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân
loại này dựa trên cơ sở Công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên
cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
điểm quan trọng của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể
được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5.
Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu về nội bộ và cao hơn
2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ.


18

1.5.2 Ma trận bên ngoài của quản trị nguồn nhân lực (EFE)
EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh giá

các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ
và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài.
Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trường mà
doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem
lại, có thể gây ra những thách thức cho Công ty mà nó cần phải tránh.
Để xây dựng ma trận EFE chúng ta thực hiện các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tổng số
từ 10 đến 20 yếu tố) bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến
Công ty và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty. Các cơ
hội thường có mức độ phân loại cao hơn mối đe dọa. Tuy nhiên, mối đe dọa
cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay
mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so
sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành
công, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm.
Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,
1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.


19

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận
EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp
nhất là 1,0. Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của DN đối
với môi trường như sau:
- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt
với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức đề ra
không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.
- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở
mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
1.5.3 Ma trận xây dựng giải pháp (SWOT)
SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ
kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:
Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến
lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT).
- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để
khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những
điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các
cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh
nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại
đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn
chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản.
Việc thiết lập ma trận SWOT được thực hiện qua 8 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của Công ty.

20

- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong của Công ty.
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài Công ty.
- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô tương ứng.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO vào ô tương ứng.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược ST vào ô tương ứng.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT vào ô tương ứng.
Tóm tắt chƣơng 1
Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực, các khái niệm quản trị nguồn nhân lực, nội dung ba chức năng
chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực đó là chức năng thu hút, đào tạo-phát triển
và duy trì nguồn nhân lực. Ngoài ra trong chương này cũng đề cập đến các nhân
tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức. Đồng thời đưa ra các
công cụ để xây dựng các giải pháp nhằm hoàn hiện công tác quản trị nguồn nhân
lực của tổ chức.
Nội dung nêu trên đã chứng tỏ công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố
quan trọng quyết định đến sự phát triển và tồn tại của một tổ chức nói chung hay
cụ thể hơn trong đề tài nghiên cứu là Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa, đồng thời
đó cũng là cơ sở để phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa sẽ trình bày trong chương 2 cũng như tìm ra
giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho đơn vị sẽ nêu tại
chương 3 của luận văn.

21

Chƣơng 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MTV GIA NGHĨA
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa
Đắk Nông nằm ở phía Tây Nam của vùng Tây Nguyên, phía Bắc và Đông
Bắc giáp tỉnh Đắk Lắk, phía Đông và Đông Nam giáp tỉnh Lâm Đồng, phía Nam
và Tây Nam giáp tỉnh Bình Phước, phía Tây giáp Vương quốc Campuchia. Đắk
Nông là tỉnh nằm trong khu vực tam giác phát triển Việt Nam – Lào –
Campuchia với diện tích tự nhiên có 6.514,38 km2. Diện tích đất lâm nghiệp có
rừng của Đắk Nông là 279.510 ha chiếm 42,9% diện tích đất tự nhiên. Trong đó
rừng sản xuất là 212.752 ha, được phân bố đều khắp ở các huyện. Rừng phòng
hộ là 37.499, chủ yếu tập trung ở các huyện Đắk R’lấp, Đắk Song, Đắk G’long,
Đắk Mil. Rừng đặc dụng là 29.257 ha, chủ yếu tập trung ở huyện Đắk G’long và
K’Rông Nô, đây là rừng trong hai khu bảo tồn thiên nhiên Nam Nung, khu bảo
tồn thiên nhiên Tà Đùng với những khu rừng nguyên sinh có nhiều cảnh quan,
thác nước đẹp tạo nên quần thể du lịch hấp dẫn
Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa chịu trách nhiệm về việc quản lý, khai
thác rừng được giao và thực hiện một số hoạt động kinh doanh khác kèm theo,
một số thông tin về Công ty:
Tên đơn vị: CÔNG TY TNHH MTV GIA NGHĨA
Tên giao dịch: Gia Nghĩa Forestry Company.
Tên viết tắt: Gia Nghĩa. Co
Địa điểm trụ sở chính: Số 216, đường 23/3, Phường Nghĩa Trung, thị xã
Gia Nghĩa, tỉnh Đắk Nông.
Điện thoại: 05013.543.117 Fax: 05013.543.301
Giấy phép thành lập: Quyết định số 439 ngày 12/12/1979 của Chính Phủ

Giấy chứng nhận kinh doanh số: 6306000002.
Mã số thuế: 600234954- 1


22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
2.1.1.1 Lịch sử hình thành
Công ty Lâm nghiệp Gia Nghĩa trước đây là Liên Hiệp Lâm, Công nghiệp
Gia Nghĩa, trực thuộc Bộ Lâm nghiệp, được thành lập theo quyết định số 439
ngày 12/12/1979 của hội đồng chính phủ. Năm 1995 thực hiện quyết định số:
09/NN-TC ngày 9/11/1995 của Bộ Nông Nghiệp và PTNT về việc chuyển giao
các Lâm trường Quốc doanh về tỉnh quản lý, lúc này văn phòng liên hiệp và các
xí nghiệp công nghiệp được tổ chức lại thành Công ty Khai thác, chế biến lâm
sản theo Quyết định số 761/TCLĐ ngày 28/10/1995 của Bộ Lâm nghiệp.
Sau đó Công ty khai thác, chế biến lâm sản được đổi tên thành Công ty Gia
Nghĩa theo quyết định số 16/2000/QĐ/BNN/TCCB ngày 22/02/2000 của Bộ
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Năm 2005 Công ty Gia Nghĩa được
chuyển giao nguyên trạng cho Uỷ ban nhân dân tỉnh Đắk Nông quản lý, theo
Quyết định số: 864/QĐ-UBND ngày 30/6/2005 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Đắk
Nông. Thực hiện Nghị định 200/2004/NĐ-CP ngày 3/12/2004 của Chính phủ về
sắp xếp, chuyển đổi và phát triển Nông, Lâm trường Quốc doanh, Công ty Gia
Nghĩa được đổi tên thành Công ty Lâm nghiệp Gia Nghĩa theo quyết định số
800/QĐ-UBND ngày 22/6/2007 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Đắk Nông.
Thực hiện Quyết định số 1434/QĐ- TTg ngày 24/10/2007 của Thủ tướng
Chính phủ, về việc phê duyệt Phương án sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100%
vốn Nhà nước thuộc Uỷ ban nhân dân tỉnh Đắk Nông giai đoạn 2007 – 2010
Công ty lâm nghiệp Gia Nghĩa được đổi tên thành Công ty TNHH MTV Gia
Nghĩa theo quyết định số 932/QĐ-UBND ngày 1/7/2010 của Uỷ ban nhân dân
tỉnh Đắk Nông.

2.1.1.2 Quá trình phát triển
Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc
UBND tỉnh Đắk Nông với 100% vốn sở hữu của Nhà nước, hạch toán kinh
doanh độc lập.


23

Trải qua hơn 35 năm tham gia sản xuất sản xuất kinh doanh, Công ty đã rút
ra được kinh nghiệm từ thực tế cùng với sự năng động sáng tạo và lòng nhiệt
huyết của tập thể cán bộ, công nhân viên Công ty. Đặc biệt là sự quan tâm chỉ
đạo và hỗ trợ của UBND tỉnh. Công ty đã từng bước thay đổi từ đào tạo nguồn
cán bộ, công nhân Công ty đến trang bị máy móc thiết bị, cơ sở vật chất ngày
càng đổi mới, cải tiến quy trình công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và uy
tín trên thị trường. Qua đó Công ty đã từng bước khẳng định mình những hiệu
quả đạt được rất đáng khích lệ. Cho đến nay Công ty đã không ngừng mở rộng
quy mô sản xuất kinh doanh, ngày càng phát triển và ổn định.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
2.1.2.1 Chức năng của Công ty
Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa hoạt động đa ngành nên Công ty hoạt
động sản xuất với những chức năng sau:
- Khoanh nuôi và bảo vệ trồng rừng nguyên liệu.
- Khai thác vận chuyển và chế biến lâm sản.
- Kinh doanh nông, lâm sản.
- San lấp mặt bằng, khai hoang trong Nông – Lâm nghiệp.
- Xây dựng cầu đường, kênh mương, thủy lợi, hồ đập nước và các công
trình dân dụng khác.
- Khai thác mùn, đất sét. Sản xuất phân vi sinh, kinh doanh phân bón phục
vụ trồng rừng.
- Khai thác, vận chuyển kinh doanh đá.

- Sản xuất vật liệu xây dựng.
- Sản xuất mộc tinh chế.
- Sản xuất đũa giấy.
- Kinh doanh khách sạn, du lịch, nhà hàng, giải trí. Đáp ứng mọi nhu cầu
thiết yếu của khách hàng.


24

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty
- Dựa trên cơ sở chủ trương kinh tế phát triển của Đảng, chính sách của
Nhà nước, quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn Tỉnh và vùng
lãnh thổ. Công ty chịu trách nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh
hoặc đơn dặt hàng của Nhà nước giao cho Công ty, chịu trách nhiệm trước khách
hàng về những hợp đồng kinh tế do Công ty ký.
- Xác định kế hoạch và phát triển kinh doanh dịch vụ phù hợp với nhu cầu
thị trường.
- Mở sổ sách theo dõi toàn bộ tài sản, tiền vốn của Công ty Nhà nước.
- Có nghĩa vụ bảo vệ môi trường, góp phần bảo vệ an ninh trật tự, an toàn
xã hội, thực hiện đúng quy định của pháp luật trong việc sử dụng lao động
BHXH, BHYT,…
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý Công ty
2.1.3.1 Đặc điểm tổ chức và quản lý của Công ty
- Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa là một đơn vị kinh tế, tham gia hoạt động
sản xuất kinh doanh, có tư cách pháp nhân hoạch toán độc lập, thực hiện chế độ
sản xuất kinh doanh theo pháp luật Nhà nước. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
của Công ty được tổ chức theo mô hình cơ cấu tổ chức quản lý chỉ đạo và phối
kết hợp.
- Trong cơ cấu này, người lãnh đạo với người thực hiện có quan hệ trực
tiếp, còn các đơn vị chức năng lúc này trở thành bộ phận tham mưu đóng vai trò

trợ lý, cố vấn cho người lãnh đạo.
- Cơ cấu này tạo ra ưu điểm là kết hợp các ưu điểm của nguyên tắc tập
trung quản lý thống nhất chỉ huy vào đầu mối và ưu điểm của nguyên tắc chuyên
môn trong công tác sử dụng nhân lực.
2.1.3.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty
Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa có cơ cấu bộ máy tổ chức theo kiểu chỉ
đạo, phối kết hợp như sơ đồ sau:


25

GIÁM ĐỐC

CÁC P.GIÁM ĐỐC

Phòng tổ
chức hành
chính

Nhà
hàng,
khách
sạn
Thông
Xanh

Ghi chú :

KIỂM SOÁT VIÊN

Phòng
Lâm
Nghiệp
Và
Đầu tư

Xí
nghiệp
LN
Quảng
Khê

Phòng
Kinh
Doanh
Tổng
Hợp

Xí
nghiệp
LN
Nghĩa
Tín

Xí
nghiệp
LN
Đắk
Ha

Phòng
Tài
Chính –
Kế Toán

Xí
nghiệp
KD
nông
lâm
nghiệp

Các đội,
phân
xưởng
sản xuất
trực
thuộc

Quan hệ chỉ đạo
Quan hệ phối hợp

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty TNHH MTV Gia Nghĩa
Theo cơ cấu này, Giám đốc Công ty được sự giúp sức của Phó giám đốc và
các phòng, ban để đưa ra các quyết định. Giám đốc chịu trách nhiệm về mọi lĩnh
vực hoạt động và toàn quyền quyết định trong phạm vi Công ty. Mô hình tổ chức
của Công ty đã phát huy được các ưu điểm của cơ cấu trực tuyến là phân quyền
để chỉ huy kịp thời, truyền mệnh lệnh theo tuyến đã quy định, các trưởng phòng,
ban vẫn phát huy được tài năng của mình đóng góp cho Giám đốc tuy họ không

có quyền ra lệnh cho người khác ở các phòng, ban khác.