chiến lược phát triển nguồn nhân lực trường đại học tài chính – marketing giai đoạn 2015 2020

BỘ TÀI CHÍNH

TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

HUỲNH ĐẶNG MỸ DUNG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
GIAI ĐOẠN 2015-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015


BỘ TÀI CHÍNH

TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

HUỲNH ĐẶNG MỸ DUNG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
GIAI ĐOẠN 2015-2020

CHUYÊN NGÀNH:
Mã số:

QUẢN TRỊ KINH DOANH
60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hƣớng dẫn khoa học: VS.TSKH. NGUYỄN VĂN ĐÁNG

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ “Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Trƣờng Đại học Tài chính – Marketing giai đoạn 2015-2020” là do chính tôi nghiên
cứu và thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của VS. TSKH. Nguyễn Văn Đáng.
Những số liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin
cậy, đƣợc xử lý trung thực và khách quan.
Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính trung thực và hợp pháp của nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 01 năm 2016
Tác giả

Huỳnh Đặng Mỹ Dung


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô Trƣờng Đại học Tài chính –
Marketing đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi nhiều kiến thức, kỹ năng và
kinh nghiệm quý báu trong thời gian học tập tại trƣờng.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ngƣời hƣớng dẫn khoa học VS.
TSKH. Nguyễn Văn Đáng đã chỉ dẫn tận tình và khuyến khích tôi trong suốt thời gian
nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đồng nghiệp, bạn bè và gia
đình đã luôn ủng hộ tinh thần và tạo động lực giúp tôi hoàn thành công trình nghiên
cứu này.

Do khả năng và kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn còn nhiều thiếu sót, kính
mong quý thầy cô góp ý để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Trân trọng./.


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích thực trạng nguồn nhân lực và chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tài chính – Marketing giai đoạn 20122015. Từ đó có những đánh giá về nguồn nhân lực, nêu ra những điểm đạt đƣợc,
những tồn tại và những điểm cần phải giải quyết để nâng cao chất lƣợng đội ngũ
nguồn nhân lực. Trên cơ sở những phân tích, đánh giá thực trạng, tác giả đề xuất và
lựa chọn những chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tài chính –
Marketing giai đoạn 2015-2020.
Để thực hiện đƣợc mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã tổng kết các lý thuyết và các
nghiên cứu về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực,
chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và đội ngũ nhân lực Trƣờng Đại học Tài chính –
Marketing. Trên cơ sở lý thuyết, kết hợp các phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ thảo luận
nhóm, hỏi ý kiến chuyên gia, phiếu thăm dò ý kiến đƣợc xây dựng và khảo sát để điều
chỉnh cho phù hợp với các đối tƣợng khảo sát là giảng viên, cán bộ viên chức Trƣờng.
Nghiên cứu chính thức sử dụng dữ liệu với kích thƣớc mẫu nghiên cứu là 200 GV –
CBVC trƣờng đƣợc thu thập dựa trên phƣơng pháp lấy mẫu ngẫu nhiên.
Kết quả phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS và kết hợp phƣơng pháp thống
kê mô tả để phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, hoạt động xây dựng chiến
lƣợc nguồn nhân lực giai đoạn 2012-2015. Kết quả phân tích cho thấy Nhà trƣờng đã
quan tâm xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực, chú trọng đến việc nâng cao chất lƣợng,
thu hút đội ngũ nguồn nhân lực có học hàm học vị cao. Tuy nhiên, đội ngũ nhân lực
chƣa đáp ứng đủ số lƣợng, chất lƣợng phục vụ quy mô đào tạo, công tác quản trị
nguồn nhân lực còn hạn chế nhiều mặt.
Kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE cho thấy mức phản ứng của Trƣờng
trung bình khá trƣớc các tác động của môi trƣờng. Nhà trƣờng tận dụng khá tốt những
chiến lƣợc và chính sách trong thời gian qua để giảm thiểu các nguy cơ. Sức mạnh nội

bộ của Trƣờng không cao, chỉ mức trung bình khá trong thời gian qua. Kết quả phân
tích ma trận SWOT, giúp tác giả đề xuất 7 chiến lƣợc phù hợp với 3 nhóm chức năng
của quản trị nguồn nhân lực, để phát triển nguồn nhân lực Trƣờng.


Tác giả tiếp tục sử dụng phƣơng pháp khảo sát và phỏng vấn chuyên gia là 10
cán bộ lãnh đạo cấp cao của Nhà trƣờng về tính khả thi, phù hợp của các chiến lƣợc
với quan điểm phát triển Trƣờng. Tác giả tổng hợp các ý kiến chuyên gia và nhận thấy
các ý kiến phù hợp với các giải pháp tác giả đã xây dựng cho các chiến lƣợc. Kết quả
nhận đƣợc từ khảo sát các chuyên gia là 7 chiến lƣợc đề xuất đều khả thi và phù hợp
với quan điểm phát triển trƣờng hiện nay.
Kết hợp kết quả khảo sát chuyên gia, tác giả sử dụng kết quả phân tích ma trận
QSPM để đánh giá chiến lƣợc đã đề xuất. Kết quả các chiến lƣợc đều có độ hấp dẫn
cao, phù hợp với kết quả khảo sát chuyên gia. Các chiến lƣợc khả thi nhằm phát triển
nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tài chính – Marketing giai đoạn 2015-2020 là: (1)
Xây dựng đội ngũ NNL đủ về số lƣợng và chất lƣợng cao; (2) Thu hút NNL chất
lƣợng cao có bằng cấp quốc tế; giữ chân NNL đƣợc cử đi học nƣớc ngoài; (3) Bồi
dƣỡng và nâng cao năng lực giảng dạy, trình độ chuyên môn, quản lý, nghiên cứu
khoa học cho đội ngũ NNL; (4) Chính sách thu nhập mang tính công bằng, thu hút,
cạnh tranh cao; (5) Tạo dựng môi trƣờng văn hóa UFM; (6) Đa dạng hóa đội ngũ NNL
(GV thỉnh giảng trong và ngoài nƣớc, doanh nhân); (7) Chính sách luân chuyển, điều
động công việc và sàng lọc đội ngũ NNL.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................... i
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ............................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1.Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2.Tình hình nghiên cứu đề tài ..................................................................................... 2
3.Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 3
4.Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu và nguồn số liệu ................................................... 4
5.Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 4
6.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu .............................................. 5
7.Bố cục của luận văn ................................................................................................. 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC ............................................................................................................. 6
1.1.CÁC KHÁI NIỆM CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC .......................................................... 6
1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực ......................................................................... 6
1.1.2. Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực ......................................................... 7
1.1.3. Khái niệm Chiến lƣợc ................................................................................. 8
1.1.4. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực............................................................ 9
1.2.QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................... 11
1.2.1. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .......................................... 11
1.2.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 15
1.2.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực.............................................................. 16
1.3.CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TRƢỜNG ĐẠI
HỌC
........................................................................................................... 17
1.3.1. Vai trò và ý nghĩa của chiến lƣợc phát triển NNL trong trƣờng đại học .. 17
1.3.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong giáo dục đào tạo .................................... 18
1.3.3. Những nhân tố ảnh hƣởng và nội dung chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
giáo dục – đào tạo................................................................................................. 18
1.4.CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC ................................................................................. 20
1.4.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................................. 20
1.4.2. Đánh giá các yếu tố bên trong (môi trƣờng nội bộ)................................. 21
1.4.3. Ma trận SWOT .......................................................................................... 23

1.4.4. Ma trận QSPM .......................................................................................... 24
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 25


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING GIAI ĐOẠN 2012-2015 ............................................................... 27
2.1.TỔNG QUAN VỀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING ......... 27
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 27
2.1.2. Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lƣợc ............................ 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 30
2.1.4. Tình hình các hoạt động của Trƣờng ........................................................ 30
2.1.5. Phân tích nguồn nhân lực.......................................................................... 32
2.2.ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING GIAI ĐOẠN 2012 - 201540
2.2.1. Công tác thu hút nguồn nhân lực .............................................................. 41
2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................... 47
2.2.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực ............................................................... 52
2.2.4. Quan hệ lao động và môi trƣờng làm việc ................................................ 57
2.3.ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC GIAI ĐOẠN 2012-2015 ......................................... 59
2.3.1. Những đạt đƣợc ........................................................................................ 59
2.3.2. Những tồn tại ............................................................................................ 60
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 61
CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRƢỜNG
ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING GIAI ĐOẠN 2015-2020 ................... 63
3.1.CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC ..................................................................... 63
3.1.1. Bối cảnh trong nƣớc .................................................................................. 63
3.1.2. Bối cảnh quốc tế ....................................................................................... 64
3.1.3. Bối cảnh đối với Nhà trƣờng .................................................................... 64
3.1.4. Chiến lƣợc phát triển tổng thể Trƣờng ..................................................... 65

3.1.5. Định hƣớng nguồn nhân lực ..................................................................... 66
3.2.ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRƢỜNG ĐẠI
HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 .............................. 67
3.2.1. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc ............................................................. 67
3.2.2. Đề xuất các chiến lƣợc .............................................................................. 71
3.3.ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC .................................................. 76
3.3.1. Sử dụng kết quả khảo sát chuyên gia ........................................................ 76
3.3.2. Sử dụng ma trận QSPM đánh giá chiến lƣợc ........................................... 76
3.3.3. Lựa chọn chiến lƣợc khả thi ..................................................................... 80
3.3.4. Các điều kiện cần để thực hiện chiến lƣợc ............................................... 82
3.4.KIẾN NGHỊ ........................................................................................................ 84
3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà trƣờng ................................................................... 84
3.4.2. Kiến nghị đối với các Bộ và Chính phủ. ................................................... 84


KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ....................................................................................... 85
KẾT LUẬN CHUNG.............................................................................................. 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 88
PHỤ LỤC ............................................................................................................ iv
PHỤ LỤC 1: PHIẾU THĂM DÕ GV- CBVC TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –
MARKETING VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................... iv
PHỤ LỤC 2: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT BẰNG PHẦN MỀM SPSS .. vii
PHỤ LỤC 3: PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ CÁC CHIẾN LƢỢC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
GIAI ĐOẠN 2015-2020 ........................................................................................ xviii
PHỤ LỤC 4: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
.......................................................................................................... xix


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CĐ:

Cao đẳng

CHDCND:

Cộng hòa dân chủ nhân dân

DN:

Doanh nghiệp

ĐH:

Đại học

GV-CBVC: Giảng viên – cán bộ viên chức
GD&ĐT:

Giáo dục và đào tạo

GV:

Giảng viên

KHCN:

Khoa học công nghệ

NNL:

Nguồn nhân lực

NCKH:

Nghiên cứu khoa học

P. TC-HC:

Phòng Tổ chức – Hành chính

P. KH-TC:

Phòng Kế hoạch – Tài chính

P. QLĐT:

Phòng Quản lý đào tạo

P. QTTB:

Phòng Quản trị thiết bị

P. QLKH:

Phòng Quản lý khoa học

TCCN:

Trung cấp chuyên nghiệp

TP.HCM:

Thành phố Hồ Chí Minh

UFM:

Trƣờng Đại học Tài chính – Marketing

i


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng Mô hình Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài............................. 21
Bảng 1.2: Bảng Mô hình Ma trận đánh giá yếu tố bên trong ............................. 23
Bảng 1.3: Bảng Mô hình Ma trận SWOT ............................................................ 24
Bảng 1.4: Bảng Mô hình Ma trận QSPM ............................................................. 25
Bảng 2.1: Số liệu nguồn nhân lực UFM theo giới tính giai đoạn 2012-2015 ..... 33
Bảng 2.2: Số liệu nguồn nhân lực UFM theo độ tuổi giai đoạn 2012-2015 ....... 35
Bảng 2.3: Số liệu nguồn nhân lực UFM theo trình độ giai đoạn 2012-2015 ..... 36
Bảng 2.4: Số liệu nguồn nhân lực UFM theo chức năng, nhiệm vụ ................... 38
Bảng 2.5: Số liệu NNL UFM theo loại hình lao động giai đoạn 2012-2015 ....... 39
Bảng 2.6: Số liệu NNL UFM theo thâm niên làm việc năm 2015....................... 40
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực .................. 42
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc ................................ 44
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng ............................................. 45
Bảng 2.10: Bảng số liệu công tác tuyển dụng từ 2012 đến 6/2015 ...................... 46
Bảng 2.11: Bảng thống kê kết quả đào tạo, bồi dƣỡng giai đoạn 2012 – 2015.. 48
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển ......................... 50

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về chƣơng trình đào tạo ........................................ 51
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến ............................................... 52
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về nội dung đánh giá kết quả làm việc ................ 54
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về nội dung lƣơng và chính sách .......................... 55
Bảng 2.17: Số liệu tổng thu nhập và thu nhập bình quân của GV – CBVC ..... 55
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về chính sách phúc lợi ........................................... 57
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về môi trƣờng làm việc.......................................... 58
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát về lòng trung thành của GV - CBVC .................. 59
Bảng 3.1: Phân tích ma trận EFE ......................................................................... 67
Bảng 3.2: Phân tích ma trận IFE .......................................................................... 69
Bảng 3.3: Phân tích ma trận SWOT ..................................................................... 71
Bảng 3.4: Cơ cấu đội ngũ NNL giai đoạn 2016-2020 .......................................... 72
Bảng 3.5: Phân tích ma trận QSPM nhóm S-O ................................................... 77
Bảng 3.6: Phân tích ma trận QSPM nhóm S-T ................................................... 78
Bảng 3.7: Phân tích ma trận QSPM nhóm W-O ................................................. 79
Bảng 3.8: Phân tích ma trận QSPM nhóm W-T ................................................. 80

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................ 12
Hình 1.2: Ích lợi của phân tích công việc ............................................................. 13
Hình 1.3: Quy trình tuyển dụng ............................................................................ 13
Hình 1.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ....................................................... 14
Hình 1.5: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên........................... 14
Hình 1.6: Quản trị Nguồn nhân lực với các yếu tố môi trƣờng ......................... 16
Hình 1.7: Quản trị NNL với các yếu tố thành phần chức năng ......................... 17
Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính năm 2015 ..................................... 33

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi năm 2015 ........................................ 35
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu NNL theo trình độ năm 2015 ...................................... 37
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ năm 2015 ................ 38
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu NNL theo loại hình lao động năm 2015 ..................... 39
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu NNL theo thâm niên làm việc năm 2015 ................... 40
Hình 2.7: Biểu đồ số liệu công tác tuyển dụng 2012-2015................................... 47
Hình 2.8: Biểu đồ thu nhập bình quân hàng tháng ............................................. 56

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, khi nhân loại bƣớc vào nền kinh tế tri thức, ngƣời ta bắt đầu quan
tâm nhiều đến nguồn lực con ngƣời. Các doanh nghiệp trƣớc đây xem con ngƣời là
một yếu tố cùng tham gia vào quá trình sản xuất, tạo ra sản phẩm, doanh thu cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, toàn cầu hóa đã làm cho sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
ngày càng khốc liệt hơn. Các doanh nghiệp đã chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí
lao động để giảm giá thành sang đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh
cao hơn, có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn. Các quan điểm, nhận thức về vai trò của
nguồn lực con ngƣời đối với doanh nghiệp lúc này đƣợc thay đổi và coi nhƣ là một
nguồn tài sản quý báu, cần đƣợc đầu tƣ, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cho
ngƣời lao động đồng thời đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Với chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội quốc gia giai đoạn 2011 – 2020, Nhà
nƣớc đã xác định một trong ba khâu đột phá quan trọng là phát triển nguồn nhân lực,
nhấn mạnh đến nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Khi nền kinh tế hội nhập, sự cạnh
tranh của các trƣờng đại học Việt Nam và quốc tế ngày càng cao. Các trƣờng đại học
phải đối mặt với việc đảm bảo chất lƣợng, uy tín, thƣơng hiệu và sản phẩm đào tạo đạt
chuẩn, đƣợc xã hội công nhận. Để có đƣợc sản phẩm đào tạo đủ sức cạnh tranh, vấn đề
đặt ra cho các trƣờng đại học là phải quản trị và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trực

tiếp tham gia giảng dạy, tạo ra sản phẩm đó.
Thực hiện Nghị quyết của Trung ƣơng Đảng về việc đổi mới căn bản - toàn
diện giáo dục đại học, và tình hình kinh tế - tài chính hiện nay của đất nƣớc, để giảm
bớt gánh nặng cho ngân sách và mở rộng quyền tự chủ sử dụng nguồn lực tài chính, tự
chủ hoạt động các trƣờng đại học để nâng cao hiệu quả và chất lƣợng. Nhà nƣớc đã
thực hiện thí điểm việc tự chủ cơ chế hoạt động đối với các cơ sở giáo dục đại học,
trong đó Trƣờng Đại học Tài chính – Marketing là một trong những trƣờng đƣợc giao
quyền. Đây là hƣớng phát triển mới cho Nhà trƣờng nhƣng cũng là thách thức không
nhỏ trong việc định hƣớng chiến lƣợc phát triển trƣờng trong thời gian tới. Để đảm
bảo cơ chế tự chủ, việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong Nhà trƣờng
rất quan trọng, mà trong đó việc quản trị và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề hàng
đầu mà nhà trƣờng cần phải quan tâm hiện nay.
1


Bên cạnh đó, để thực hiện chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học Tài chính –
Marketing thành một trƣờng đại học theo định hƣớng nghiên cứu, thì giải pháp và
chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đạt tiêu chuẩn, có chất lƣợng cao, đạt trình độ
của khu vực và quốc tế là một trong những vấn đề cần quan tâm và thực hiện hiệu quả
theo từng giai đoạn. Việc tuyển dụng, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực đã
đƣợc Nhà trƣờng quan tâm và thực hiện trong thời gian qua. Tuy nhiên, cũng cần phải
nhìn nhận và đánh giá lại các mặt hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực thời
gian qua, để có các giải pháp và chiến lƣợc mang tính định hƣớng, quyết liệt cho
nguồn nhân lực của Nhà trƣờng.
Xuất phát từ những vấn đề trên, đề tài “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Trường Đại học Tài chính – Marketing giai đoạn 2015-2020” đƣợc tác giả lựa chọn
để nghiên cứu nhằm đƣa ra chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Nhà trƣờng trong
thời gian tới.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Hiện nay, đã có nhiều những nghiên cứu về NNL và phát triển NNL tại nhiều

loại hình doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Theo tìm hiểu của tác giả, hiện nay ở Việt Nam có các công trình nghiên cứu theo
hƣớng sau:
Các công trình nghiên cứu nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong
một lĩnh vực cụ thể tại trƣờng Đại học, nhƣ: Trịnh Ngọc Thạch (2004), Biện pháp
chính sách phát triển nguồn nhân lực nghiên cứu trong các trường đại học ở nước ta,
Tọa đàm khoa học Quốc tế về Chính sách khoa học và giáo dục ở Việt Nam trong thời
kỳ đổi mới, Trƣờng ĐHKHXH&NV – ĐHQGHN và Quỹ Rosa Luxemburg – CHLB
Đức đồng tổ chức, Nha Trang, tháng 11/2004, NXB Lao động và Xã hội, 2004. Trịnh
Ngọc Thạch (2005), Nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên thông qua gắn kết đào tạo
với nghiên cứu khoa học, Tạp chí Hoạt động khoa học, Bộ Khoa học và Công nghệ, số
6 (553). Các công trình trên đều chƣa nêu đƣợc chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
toàn diện ở một trƣờng đại học.
Các công trình nghiên cứu nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực gắn với
Giáo dục đại học nhƣ:

2


Luận án Tiến sĩ của Trịnh Ngọc Thạch (2006) “Hoàn thiện mô hình quản lý đào
tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao trong các trƣờng đại học Việt Nam”. Luận án đã
làm sáng tỏ cơ sở lý luận của mô hình quản lý đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao
trong trƣờng đại học; trên cơ sở phân tích kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn của Việt
Nam về mô hình quản lý đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao trong trƣờng đại học,
đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình này trong các trƣờng đại học ở
nƣớc ta. Nhƣng luận án không đề cập đến việc phát triển nguồn nhân lực của các
trƣờng Đại học cụ thể.
Luận văn Thạc sỹ Đỗ Trọng Hợp (2010), Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Trƣờng Đại học Chu Văn An đến năm 2020. Luận văn đã phân tích đƣợc thực trạng
nguồn nhân lực tại Trƣờng Đại học Chu Văn An và đề ra chiến lƣợc phát triển nguồn

nhân lực đến năm 2020, nhƣng đề tài chƣa phân tích làm rõ sự ảnh hƣởng của các yếu
tố bên ngoài đến chất lƣợng nguồn nhân lực, cũng nhƣ các cơ sở để đề ra chiến lƣợc
phát triển.
Các công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến nguồn nhân lực của trƣờng
Đại học Tài chính - Maketing nhƣ: Đề tài nghiên cứu khọc học cấp cơ sở, Hà Nam
Khánh Giao (2013), Tác động của những yếu tố động viên đến cam kết của giảng viên,
nhân viên Trƣờng Đại học Tài chính – Marketing. Công trình nghiên cứu đã phân tích
các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của giảng viên, nhân viên Nhà trƣờng và đã nêu
những giải pháp tăng cƣờng tính cam kết đối với Nhà trƣờng.
Trên cơ sở kế thừa, phát huy những điểm mạnh cũng nhƣ khắc phục những hạn
chế trong các nghiên cứu nói trên, sử dụng những thông tin hiện có, tác giả đề xuất các
chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trƣờng Đại học Tài chính – Marketing. Tác giả
tập trung phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực giai đoạn 2012-2015 và đề xuất chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Trƣờng
Đại học Tài chính – Marketing giai đoạn 2015-2020, đáp ứng tình hình chuyển đổi cơ
chế hoạt động Trƣờng hiện nay. Đây chính là điểm mới của luận văn.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: phân tích thực trạng nguồn nhân lực giai đoạn 2012-2015, từ
đó đề xuất và lựa chọn các chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tài
chính – Marketing giai đoạn 2015-2020.
3


Mục tiêu cụ thể:

– Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và đánh giá chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực tại trƣờng Đại học Tài chính – Marketing giai đoạn 2012-2015;

– Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của trƣờng Đại học
Tài chính – Marketing giai đoạn 2015 – 2020.

4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu và nguồn số liệu

– Đối tƣợng nghiên cứu: hoạt động quản lý nguồn nhân lực và việc xây dựng
chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại trƣờng Đại học Tài chính – Marketing.

– Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tại Trƣờng Đại học Tài chính – Marketing
+ Thời gian: nghiên cứu hoạt động xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân
lực giai đoạn 2012-2015
+ Đối tƣợng khảo sát: giảng viên, cán bộ viên chức tại Trƣờng Đại học Tài
chính – Marketing

– Nguồn số liệu: luận văn sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng
vấn nguồn nhân lực tại trƣờng Đại học Tài chính – Marketing. Các dữ liệu thứ
cấp đƣợc thu thập từ nguồn số liệu của các đơn vị chức năng, các quy định, quy
chế tại trƣờng Đại học Tài chính – Marketing. Bên cạnh đó, dữ liệu còn đƣợc
thu thập từ Bộ Tài chính, mạng Internet và các công trình đã công bố.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phƣơng
pháp thống kê mô tả, cụ thể nhƣ sau:
Tác giả sử dụng các phƣơng pháp thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi để xây dựng
phiếu thăm dò đội ngũ nguồn nhân lực tại trƣờng về công tác quản trị nguồn nhân lực;
sử dụng phƣơng pháp khảo sát thu thập thông tin 200 ngƣời, thống kê mô tả, phân tích,
tổng hợp, so sánh các kết quả thăm dò và dữ liệu thu thập từ các đơn vị chức năng
trong trƣờng có liên quan đến nguồn nhân lực, chiến lƣợc nguồn nhân lực trƣờng;
Tác giả sử dụng phƣơng pháp quan sát, so sánh, dự báo để đề xuất các chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực; sử dụng phƣơng pháp khảo sát và phỏng vấn trực tiếp 10
chuyên gia để đánh giá độ khả thi, sự phù hợp của chiến lƣợc với quan điểm phát triển
trƣờng, trong việc lựa chọn các chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Trƣờng. Bao
4

gồm: Chủ tịch Hội đồng trƣờng, Hiệu trƣởng, các Phó Hiệu trƣởng, Trƣởng các phòng
Tổ chức – Hành chính, phòng Kế hoạch – Tài chính, phòng Quản trị thiết bị, phòng
Quản lý khoa học, phòng Quản lý đào tạo, chuyên gia về nguồn nhân lực tại khoa
Quản trị kinh doanh.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan
đến nguồn nhân lực và xây dựng chiến lƣợc. Trên cơ sở các số liệu, thực trạng nguồn
nhân lực hiện có tại Nhà trƣờng, xây dựng các chiến lƣợc trung hạn cho công tác phát
triển nguồn nhân lực, đảm bảo sử dụng hiệu quả, phát huy đƣợc mọi tiềm năng của
nguồn nhân lực. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa và ứng dụng thực tế trong công tác
quản trị nguồn nhân lực của Nhà trƣờng.
Ý nghĩa thực tiễn: để thực hiện chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học Tài chính –
Marketing trở thành một trƣờng đại học đủ sức cạnh tranh với các trƣờng trong nƣớc
và khu vực quốc tế, đòi hỏi Nhà trƣờng phải có đội ngũ nhân lực hùng mạnh, đạt
chuẩn và đƣợc sử dụng một cách có hiệu quả, phát huy đƣợc mọi tiềm năng của nguồn
nhân lực. Tuy nhiên, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong thời gian qua của Nhà
trƣờng vẫn còn nhiều hạn chế, bất cập, chƣa thu hút đƣợc nhân tài và chƣa phù hợp với
chiến lƣợc phát triển Trƣờng. Vì vậy, cần phải đổi mới trong công tác quản lý nguồn
nhân lực Nhà trƣờng, cần có các chiến lƣợc để phát triển nguồn nhân lực Trƣờng phù
hợp với cơ chế hoạt động đổi mới hiện nay, đủ sức cạnh tranh với các trƣờng đại học
bằng chính nguồn nhân lực chất lƣợng cao.
7. Bố cục của luận văn
Luận văn đƣợc tác giả xây dựng theo kết cấu 3 chƣơng, ngoài phần mở đầu và
kết luận thì kết cấu luận văn gồm các nội dung sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng về nguồn nhân lực và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân
lực tại Trƣờng Đại học Tài chính – Marketing giai đoạn 2012-2015
Chƣơng 3: Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Trƣờng Đại học Tài chính –

Marketing giai đoạn 2015-2020

5


CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, CHIẾN LƢỢC VÀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà các nhà nghiên cứu nguồn
nhân lực có cách nhìn nhận đánh giá khác nhau:
Theo Nicholas: Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với
quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá
trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu
vực, thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi NNL là
nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự
phát triển nói chung của các tổ chức;
Trong báo cáo của Liên hiệp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa
đối với NNL đã đƣa ra định nghĩa NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực
thực có thực tế cùng với năng lực tồn tại dƣới dạng tiềm năng của con ngƣời. Quan
niệm về NNL này theo hƣớng tiếp cận thiên về chất lƣợng của NNL. Trong quan niệm
này, điểm đƣợc đánh giá cao là coi các tiềm năng của con ngƣời cũng là năng lực khả
năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về NNL
nhƣ vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên Hiệp quốc đối với các
phƣơng thức quản lý mới;
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân
bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức (George, 2002).
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhƣng

điểm chung mà có thể nhận thấy qua các định nghĩa trên về NNL là:
+ Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tìm năng lao động của con ngƣời ở
quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phƣơng cụ thể nào đó gắn với đời sống vật chất,
tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực tồn tại.
6


+ Theo nghĩ hẹp: NNL bao gồm những ngƣời đủ 15 tuổi trở lên thực tế đang
làm việc (gồm những ngƣời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhƣng chƣa
có việc làm (do thất nghiệp hoặc đang làm nội trợ trong gia đình), cộng với nguồn lao
động dự trữ (những ngƣời đang đƣợc đào tọa tại các trƣờng đại học, cao đẳng và dạy
nghề).
Điều đó có nghĩa là, nguồn nhân lực phải đƣợc nghiên cứu cả các phƣơng diện
là số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu nhân lực ở hiện tại và tƣơng lai của mỗi tổ chức, địa
phƣơng, quốc gia, khu vực và trên thế giới.
1.1.2. Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực
Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu của tổ chức phát triển Liên hợp quốc
(UNDP): “Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục – đào
tạo, sức khỏe và dinh dƣỡng, môi trƣờng, việc làm và sự giải phóng con ngƣời. Trong
quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ
trợ và phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, giáo dục – đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của
tất cả các nhân tố khác. Nhân tố sức khỏe và dinh dƣỡng, môi trƣờng, việc làm và giải
phóng con ngƣời là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền
vững nguồn nhân lực. Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông
qua giáo dục – đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố
khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động” (Bùi Thị Thanh, 2005).
Theo quan điểm sử dụng năng lực con ngƣời của các nhà nghiên cứu Tổ chức
quốc tế về lao động (ILO) cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự
chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con ngƣời
có nhu cầu sữ dụng năng lực đó để tiến đến có đƣợc việc làm hiệu quả cũng nhƣ thỏa

mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”.
Nếu xét ở quan điểm xem con ngƣời là nguồn vốn – vốn nhân lực thì “Phát triển
nguồn nhân lực của một quốc gia, một vùng lãnh thổ là quá trình tạo ra sự biến đổi số
lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực cùng với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng
nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, của
vùng ” (Bùi Thị Thanh, 2005).
Trên giác độ vi mô, có quan điểm cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy
7


trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
trên cả ba phƣơng diện thể lực, trí lực và tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu
nguồn nhân lực một cách bền vũng và hiệu quả” (Nguyễn Thế Phong, 2010).
Với các quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
+ Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực
lao động, năng lực sáng tạo của nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp cho phù hợp
với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tƣơng lai;
+ Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục và
chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con ngƣời;
+ Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ cấu
nguồn nhân lực và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Trong đó, phát triển nguồn
nhân lực về chất lƣợng (trên cả 3 phƣơng diện thể lực, trí lực và tâm lực) là nội dung
trọng yếu.
+ Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực đƣợc hiểu là quá trình thực hiện
tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu tƣ
chiến lƣợc” cho nguồn lực con ngƣời của doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm Chiến lƣợc
Tuỳ theo cách tiếp cận, tƣ duy về chiến lƣợc mà có những khái niệm về chiến
lƣợc, có các khái niệm nhƣ:

“Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan” (Johnson,G., Scholes, K, 1999).
“Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”
(Quinn, J.B, 1980).
“Chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của một
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A, 1962).
Nhƣ vậy ta thấy rằng dù có quan niệm nhƣ thế nào về chiến lƣợc thì cũng có
mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của DN và chiến lƣợc của một
8


DN chính là sản phẩm kết hợp đƣợc những gì môi trƣờng có, những gì DN có và
những điều DN mong muốn.
Để thực hiện chiến lƣợc chung của DN thì DN cần phải thực hiện nhiều chiến
lƣợc chức năng nhằm nâng cao hiệu quả, chất lƣợng, đổi mới và thỏa mãn khách
hàng, qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Các chiến lƣợc chức năng là
những chiến lƣợc hƣớng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp nhƣ chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tƣ: nghiên cứu – phát triển
và nguồn nhân lực. Những chiến lƣợc này có thể tập trung vào một chức năng xác
định và cũng cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau.
Chiến lƣợc nguồn nhân lực là một chiến lƣợc chức năng quan trọng để thực
hiện hiệu quả chiến lƣợc phát triển của DN. Chiến lƣợc nguồn nhân lực đƣợc hiểu là
một hệ thống các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực đƣợc thiết kế cho các nhóm
nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong DN nhằm đáp ứng và thực hiện các
mục tiêu chiến lƣợc cũng nhƣ hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức. Mỗi
chiến lƣợc nguồn nhân lực đƣợc thiết kế và triển khai cho một nhóm nguồn nhân lực

hay công việc cụ thể chứ không áp dụng đồng nhất cho toàn bộ nguồn nhân lực trong
DN. Và chiến lƣợc nguồn nhân lực phải hƣớng vào đáp ứng các yêu cầu của chiến
lƣợc kinh doanh.
Tích hợp từ nội dung chiến lƣợc nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực,
nhận thấy chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đƣợc hiểu là một hệ thống các chính
sách và hoạt động nguồn nhân lực nhằm: ổn định - duy trì nguồn nhân lực hiện có,
phát triển nguồn nhân lực và thu hút nguồn nhân lực.
1.1.4. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Vào cuối thế kỷ 19 đến đầu thế kỷ 20, trên thế giới đã hình thành các phƣơng
pháp quản trị lao động hiệu quả nhƣ phƣơng pháp quản trị trên cơ sở khoa học của
Taylor. Phƣơng pháp quản trị lao động này đạt hiệu quả về năng suất lao động và sản
lƣợng, nhƣng không quan tâm đến quyền lợi ngƣời lao động. Đến những năm cuối thế
kỷ 20, con ngƣời hay ngƣời lao động đã đƣợc thế giới có cách nhìn mới, đã trở thành
tài sản quý báu của các tổ chức, doanh nghiệp. Ở Việt Nam cũng vậy, quá trình chuyển
đổi trong thực tiễn quản trị nhân sự đã góp phần quan trọng, thúc đẩy các doanh

9


nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Từ đó, ta có thể thấy công tác quản trị nguồn nhân
lực rất quan trọng trong mọi tổ chức, doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (DN) do chính bản chất của con
ngƣời. Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố
khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi
mô và có hai mục tiêu cơ bản nhƣ: sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích

thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với DN.
Có quan điểm cho rằng “Quản trị NNL là một chức năng đƣợc thực hiện hầu
hết ở các DN nhằm tạo điều kiện để có thể sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất
để nhắm tới thỏa mãn các mục tiêu chung của công ty và các mục tiêu riêng của từng
cá nhân” (John, 2010).
Tuy nhiên, trong nền kinh tế chuyển đổi nhƣ của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chƣa ổn định và Nhà nƣớc chủ trƣơng “quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con ngƣời và vì con ngƣời”, thì “Quản trị NNL là
hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên” (Trần Kim Dung, 2015).
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các DN.
Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ
thống kiểm tra hiện đại, chính xác, ... nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu
không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, không biết cách khuyến khích nhân viên
làm việc, ... Để quản trị NNL có hiệu quả, nhà quản trị cần phải nắm rõ các nguyên
tắc, mục tiêu, chức năng của quản trị NNL, để tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến
khích ngƣời lao động đạt đƣợc mục tiêu chung.

10


1.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Với ba nhóm chức năng thành phần trong quản trị NNL sẽ có các hoạt động
cụ thể, các kỹ năng quan trọng cần thực hiện trong công tác quản trị NNL nhƣ sau:
–

Nhóm chức năng thu hút NNL với 3 hoạt động là hoạch định NNL, phân tích
công việc và tuyển dụng;

–

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL với hoạt động đào tạo và phát triển
NNL;

–

Nhóm chức năng duy trì NNL với 2 hoạt động là đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên, chế độ lƣơng thƣởng và các chính sách đãi ngộ.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
NNL, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo
cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với từng giai đoạn hoạt
động để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao (Trần Kim
Dung, 2015).
Quá trình hoạch định NNL gồm 7 bƣớc:

11


Phân tích môi trƣờng, xác
định mục tiêu, lựa chọn
chiến lƣợc

Dự báo khối lƣợng
công việc

Phân tích
hiện trạng NNL

Dự báo/xác định
nhu cầu nhân lực
Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh nhân lực
Thiết lập
chính sách

Xác định các
chƣơng trình hành động

Thực hiện các chƣơng trình: thu hút, đào tạo và
phát triển, đánh giá, trả công, khen thƣởng, quan
hệ lao động, …..
Kiểm tra, đánh giá tình hình
thực hiện và cải tiến

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, 2015
1.2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bƣớc:

12


Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc

Tuyển dụng
và lựa chọn

Đào tạo và
huấn luyện

Đánh giá
nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công
khen thƣởng

Hình 1.2: Ích lợi của phân tích công việc
Nguồn: Trần Kim Dung, 2015
1.2.1.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên có thể đƣợc thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng
viên từ nội bộ DN, tổ chức và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Nguồn nguồn dụng
nội bộ thƣờng đƣợc các DN, tổ chức ƣu tiên hàng đầu. DN, tổ chức cũng có thể
áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài nhƣ:
thông qua quảng cáo, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, qua hệ thống
internet, tuyển sinh viên từ các trƣờng đại học.
Quy trình tuyển dụng trong các trƣờng học thƣờng đƣợc tiến hành nhƣ
sau:

Chuẩn bị
tuyển dụng

Phỏng vấn

Thông báo
tuyển dụng

Thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ

Kiểm tra, trắc nghiệm
(Thi tuyển, xét tuyển)

Xác minh, điều tra

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

Hình 1.3: Quy trình tuyển dụng
Nguồn: Tác giả đề xuất
13