CÂU hỏi QUẢN lý KINH tế VÙNG LÃNH THỔ có đáp án

Câu 1 chương 4: Bản chất của lợi thế cạnh tranh TR1
Câu 2 chương 4: Diễn giải khái niệm và phân loại các nguồn lực khả năng và năng lực
cốt lõi. Giải thích các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững, cho các ví dụ trong thực tiễn
để minh họa. TR3
Câu 3 chương 4. Giải thích về chuỗi giá trị và phân loại các hoạt động tạo giá trị trong chuỗi giá
trị của doanh nghiệp. Khi nào doanh nghiệp nên sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài? TR4
Câu 4 chương 4 : Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh trên các phương diện : nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi, các hoạt động tạo
giá trọ và lợi thế cạnh tranh TR9
Câu 5 chương 4: Thảo luận về nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của một doanh
nghiệp thực tế TR13
Câu 1 chương 5: Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt giữa đơn vị
kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược? TR17
Câu 2 chương 5: Mục đích của chiến lược cấp công ty là gì? Cho 5 ví dụ thực tế và giải
thích về chiến lược cấp công ty TR18
Câu 3 chương 5: Trình bày khái niệm, nội dung các chiến lược chuẩn và phân tích ưu
nhược điểm của các phương pháp tổ hợp kinh doanh: ma trận BCG, ma trận GE/McKinsey.
Cho ví dụ, vẽ và phân tích ma trận BCG và ma trận McKinsey của một công ty cụ thể TR20
Câu 4 chương 5: Xđịnh mục tiêu chiến lược ở cấp công ty dựa vào phương pháp tổ hợp
kinh doanh TR21
Câu 5 CHƯƠNG 5: Trình bày phương pháp xác định điểm, độ hấp dẫn của ngành kinh doanh
và thế mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh chiến lược TR28
Câu 6 chương 5: Phân tích các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai và các phương
thức tiến hành? Lý do, lợi ích và bất lợi của mỗi lựa chọn? cho ví dụ minh họa. TR32
Câu 1 chương 6: Phân tích các yếu tố làm nền tảng cho các chiến lược cấp kinh doanh.
Cho 5 ví dụ thực tế về chiến lược cấp kinh doanh. Giải thích về các chiến lược này?? TR37
Câu 2 chương 6: Phân tích và bình luận về các chiến lược kdoanh của một số cty mà bạn
biết? TR41
Câu 3 chương 6: Các chiến lược cơ bản ở cấp kinh doanh, ưu nhược điểm?? TR44
Câu 4 chương 6: Trình bày các phạm vi chiến lược và kết hợp giữa các chiến lược cạnh
tranh cơ bản ở cấp độ kinh doanh với các phạm vi chiến lược? Minh họa bằng ví dụ thực tế.

TR52
Câu 5, chương 6 (trang 157): Thảo luận các chiến lược đầu tư ứng với các giai đoạn phát
triển của ngành và vị thế cạnh tranh của công ty? minh họa bằng những vd thực tế. TR54
Câu 6, Chương 6: Thảo luận về chiến lược cạnh tranh trong những ngành có nhiều công ty
nhỏ và vừa TR57
Câu 7, chương 6: Thảo luận chiến lược cạnh tranh trong những ngành chỉ có một vài công
ty lớn TR58
Câu 8 - Chương 6: Trình bày những vấn đề chủ yếu liên quan đến việc duy trì lợi thế cạnh
tranh của công ty trong điều kiện ngành đang trong giai đoạn trưởng thành.TR61
1


Câu 9, chương 6: Thảo luận về cách thức mà các công ty có thể khác biệt hóa để tạo lợi
thế cạnh tranh TR62

2


TỔNG HỢP 20 CÂU HỎI CỦA 3 CHƯƠNG 4, 5, 6 MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Câu 1 chương 4: Bản chất của lợi thế cạnh tranh
Giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, hay nhận thức về giá trị sản phẩm của
khách hàng, dựa trên việc đánh giá sự đánh đổi giữa cái mà họ nhận được và cái mà họ chi ra .
Và quan điểm này cũng được đồng ý bởi hầu hết các nhà nghiên cứu hiện nay.
Nếu gọi: V là giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, B là lợi ích khách hàng nhận
được từ việc sử dụng sản phẩm, P là cái giá khách hàng bỏ ra để mua sản phẩm. Ta có: Giá trị cảm
nhận = Lợi ích cảm nhận – Giá cảm nhận hay V = B – P. Đây là cơ sở để chúng ta hình dung về
cách thức mà công ty có được lợi thế cạnh tranh.
* Lợi ích cảm nhận (Nhận thức về lợi ích )
Nhận thức về lợi ích thường liên quan đến các yếu tố của sản phẩm như: chức năng, chất

lượng, hình thức và thương hiệu. Nhận thức về lợi ích sản phẩm có ảnh hưởng tích cực đến
nhận thức về giá trị, nghĩa là nếu giá không đổi, lợi ích cảm nhận càng tăng thì giá trị cảm nhận
càng tăng và ngược lại. Vì vậy, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều lợi ích hơn cho sản phẩm của
mình (nghĩa là tăng B), làm cho khách hàng thỏa mãn vượt trên cả sự mong đợi của họ. Các nổ
lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất
lượng,…để chính khách hàng cảm nhận lợi ích lớn hơn, từ đó đẩy giá trị cảm nhận V lên cao.
Khi đó, việc khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm là điều có thể xảy ra.
* Giá cảm nhận (Nhận thức về giá )
Nhận thức về giá sản phẩm gồm chi phí bằng tiền và chi phí không phải bằng tiền. Chi phí
bằng tiền là tổng số tiền khách hàng phải trả khi mua sản phẩm, trong khi chi phí không bằng tiền
gồm chi phí liên quan đến thời gian, công sức, tâm lý phát sinh khi mua/sử dụng sản phẩm. Nhận
thức về giá sản phẩm có ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị cảm nhận về sản phẩm. Điều này có nghĩa
là nếu lợi ích không đổi, giá càng cao thì giá trị cảm nhận càng giảm và ngược lại. Vì vậy, các
công ty sẽ cố gắng nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí (C). Khi đó, hoặc
công ty có thể định giá (P) thấp hơn đối thủ cạnh tranh, từ đó đẩy giá trị cảm nhận V lên cao, qua
đó có thể thúc đẩy doanh số và thu nhiều lợi nhuận hơn. Hoặc công ty định giá bằng đối thủ cạnh
tranh nhưng vẫn thu được biên lợi nhuận (P – C) cao hơn so với đối thủ do sản xuất với chi phí
thấp hơn đối thủ.
Kết luận:
(1) Bản chất của lợi thế cạnh tranh được đánh giá dựa trên tỷ lệ lợi nhuận của công ty so
với đối thủ hoặc trung bình ngành.
3


(2) Hạt nhân của lợi thế cạnh tranh là là giá trị cảm nhận về sản phẩm của khách hàng.
Ví dụ minh hoạ về lợi thế cạnh tranh của DN
Tại sao một quốc gia thành công trên trường quốc tế ở 1 ngành cụ thể? Đó là do 4 đặc
tính tổng quát của một quốc gia, định hình môi trường cạnh tranh của các DN trong nước, từ đó
thúc đẩy hay cản trở tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Thứ nhất, điều kiện về yếu tố sản xuất: Vị trí của các quốc gia về các yếu tố sản xuất

cần thiết để cạnh tranh trong ngành: nguyên vật liệu, lao động có tay nghề hay cơ sở hạ tầng.
VD: Trung Quốc là 1 quốc gia có tỷ lệ lao động có trình độ khá cao, mức lương trả cho
công nhân cũng tương đối rẻ, hơn nữa lại là quốc gia có nhiều tài nguyên thiên nhiên và các
vùng nguyên liệu. Do đó, Trung Quốc có lợi thế cạnh tranh khá lớn so với các nước trong khu
vực.
- Thứ 2: Điều kiện về nhu cầu: Bản chất của nhu cầu trong nước về sản phẩm hay dịch vụ
của ngành.
VD: Đầu mùa hè, nhu cầu của ngwoif dân đi tham quan, nghỉ mát tại các khu du lịch
trong nước tăng cao. Điều này làm nâng cao lợi thế cạnh tranh trong ngành du lịch và dịch vụ
của Việt Nam.
- Thứ 3: các ngành bổ trợ và có liên quan: Sự có mặt hay thiếu vắng tại quốc gia đó những
ngành cung ứng và công nghiệp liên quan có khả năng ảnh hưởng đến cạnh tranh quốc tế.
VD: Ngành nuôi trồng và đánh bắt thuỷ hải sản tạo lợi thế cạnh tranh cho các ngành công
nghiệp chế biến thực phẩm trong nước ở Việt Nam phát triển.
- Thứ 4: Chiến lược, cấu trúc và cạnh tranh của doanh nghiệp: Điều kiện tại quốc gia đó
quyết định việc thành lập, tổ chức, quản lý doanh nghiệp như thế nào, và bản chất cạnh tranh
trong nước.
VD: Trong lĩnh vực bảo hiểm, sự cạnh tranh lành mạnh và hợp tác hiệu quả giữa các DN
bảo hiểm trong nước sẽ là nền tảng tạo ra sức mạnh của ngành, Từ đó nâng cao lọi thế cạnh
tranh của toàn ngành trên trường quốc tế.
- Thứ 5: yếu tố cơ hội. Cơ hội là những sự kiện phát triển ngoài tầm kiểm soát của DN
(và cũng thường là ngoài sự quản lý nhà nước của quốc gia). Cơ hội có thể gây ra sự gián đoạn,
làm thức tỉnh hoặc tái cấu trúc ngành và cung cấp cơ hội co các DN của 1 quốc gia nào đó loịa
bỏ các DN của 1 quốc gia khác.
VD: phát minh cơ bản, những đột phá về kỹ thuật căn bản
Thứ 6: Yếu tố nhà nước. CHính quyền các cấp có thể cải tiến hay giảm thiểu lợi thế quốc gia
VD: Chính sách chống độc quyền sẽ ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong nước. Các quy
định có thể thay đổi điều kiện nhu cầu thị trừong trong nước. Đầu tư vào giáo dục có thể thay
đổi điều kiện về yếu tố sản xuất…

4


5


Câu 2 chương 4: Diễn giải khái niệm và phân loại các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi.
Giải thích các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững, cho các ví dụ trong thực tiễn để minh
họa.
1. Khái niệm và phân loại nguồn lực
Chép mục 4.2.1 trang 83 trong sách
2. Khái niệm và phân loại khả năng
Chép 4.2.2 trang 85 trong sách
3. Khái niệm
- Khái niệm Chép mục 4.2.3.1 trang 87 trong sách
- Giải thích các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: chép mục a của mục 4.2.3.2

6


Câu 3 chương 4. Giải thích về chuỗi giá trị và phân loại các hoạt động tạo giá trị trong chuỗi giá
trị của doanh nghiệp. Khi nào doanh nghiệp nên sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài?
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị
cho khách hàng. Chuỗi giá trị chia cắt một doanh nghiệp thành các hoạt động có liên quan nhau
nhằm hiểu rõ hành vi chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn lực trong qua trình tạo giá
trị cho khách hàng.
Trên cơ sở đó có thể xác định nguồn lực nào cần duy trì, phát triển và tích hợp vào doanh
nghiệp, những nguồn lực nào có thể sử dụng từ bên ngoài, sao cho tổng giá trị gia tăng cho
khách hàng là lớn nhất và tổng chi phí để tạo ra lượng giá trị đó là thấp nhất. Như vậy việc thực
hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và

tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động tạo giá trị và lợi nhuận. Hoạt
động tạo giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và công nghệ của doanh
nghiệp. Đây là những bộ phận cấu thành để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có giá trị cho người
mua. Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực hiện các
họa động tạo giá trị.
Phân loại các hoạt động tạo gía trị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Các hoạt động này được phân thành hai nhóm: các hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ
trợ. Các hoạt động cơ bản gồm những hoạt động cơ bản liên quan trực tiếp với sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty gồm: các hoạt động hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, tiếp thị, bán
hàng, dịch vụ hậu mãi. Các hoạt động bổ trợ gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ,mua sắm và cấu trúc hạ tầng công ty.
1.

Các hoạt động cơ bản:

Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty,
gồm: hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, và dịch vụ. Mỗi nhóm
hoạt động này có thể tiếp tục phân chia cho việc điều hành thong qua phân tích nội bộ. (tham
khảo them tại sơ đồ)

7


a.

Hậu cần đầu vào:

Các hoạt động hậu cần đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý các
yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại hàng

cho nhà cung cấp. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều
dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng một vai
trò quan trọng. Ví dụ: đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảm
bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng vật tư, nguyên liệu cho
quá trình sản xuất.
b.

Sản xuất:

Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tồ đầu vào thành sản phẩm cuối
cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp
bảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới những
sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều
kiện của thị trường.\
c.

Hậu cần đầu ra:

Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của công ty. Các hoạt
động này là hậu cần đầu ra, bao gồm: tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân
phối, và xử lý các đơn đặt hàng (admin). Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu
suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty.
d.

Tiếp thị và bán hàng:

Các hoạt động Tiếp thị và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu:
•

Hỗn hợp sản phẩm.

•

Giá cả.

•

Yểm trợ (promotion)

•

Kênh phân phối.

•

Tuy nhiên theo P5media thì thêm 1 cái nữa là Con người (P5: Person).

Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của
quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp ( tức là đa
dạng hóa sản phẩm hay chỉ có một dòng sản phẩm). Giá cả mà công ty có thể thu được từ
những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với
bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng
về bao bì đóng gói, quảng cáo, và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện (công cụ) truyền
thông thông tin. Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản
phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc
đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác
định vị trí của các điểm bán lẻ.
8

e.

Dịch vụ:

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là một trong
những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty. Dịch vụ khách hàng bao gồm: các hoạt
động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều
chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu
của khách hàng. Trong nhiều ngành công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị
trường đòi hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu
cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn.
Những công ty quy định hướng dịch vụ có 03 đặc tính mang tính nguyên tắc:
•

Sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp.

•

Định hướng con người một cách rõ ràng.

•

Mức độ cao của các đo lường và phản hồi.
2. Các hoạt động hỗ trợ:

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây
chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm
và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu
được thực hiện một cách tốt hơn. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tùy theo thành

phần của các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ
có thể được xác định một cách linh hoạt. Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao
gồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và
cấu trúc hạ tầng của công ty.
Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp tục phân
chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ. Ví dụ cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm hệ thống quản lý
chung của công ty, tài chính, kế toán, hệ thống thông tin, và những quan hệ luật pháp và chính
quyền. Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần
sự hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ, công ty phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách có
hiệu quả, khi nó tuyển mộ, thưởng, và duy trì những tài năng chuyên môn trong nghiên cứu &
phát triển, mà điều này rất cần thiết cho các hoạt động phát triển công nghệ.
a.

Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn
luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực
có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị. Toàn bộ các chi phí của quản trị
nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định. Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phí
thuyên chuyển của nhữn người lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao.
Rất nhiều các khoản chi phí cho quản trị nguồn nhân lực đang gia tăng một cách nhanh chóng.
Ví dụ: phần lớn các nhà quản trị đang cảm thấy gánh nặng như tăng lên cho các chi phí
về bảo hiểm y tế cho những người lao động hiện tại và những người đã về hưu. Những khoản
chi phí này sẽ tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực cho vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường
quốc tế.
9


Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan
trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí. Bằng việc huấn luyện người lao động trong

nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp công ty của họ phản ứng với thị trường với thị
trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa mãn đối
với công việc.
Con người là tài sản giá trị giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn. Hơn nữa,
trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển lực lượng lao
động để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
b.

Phát triển công nghệ:

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới
tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và
phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có nghĩa là sự phát triển công nghệ
vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống. Nói cách khác, phát triển công
nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ được áp dụng cho 1 mình sản phẩm. Những ngàng
công nghiệp chủ yếu của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư vào phát triển công
nghệ để đạt tới lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự suy giảm của những ngành công nghệ này trong
những năm 1970 là 1 phần do những định hướng ngắn hạn của chúng, bao gồm chú trọng quá
mức tới báo cáo lời lỗ theo quý và sự lờ đi các hoạt động phát triển công nghệ.
Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cùng là một nguồn
của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện
mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự thay đổi trong nhu cầu của
khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay
trong công nghệ.
c.

Mua sắm:

Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây
chuyền giá trị của công ty. Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng lượng, nước, và

những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc,
thiết bị, và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào được thu mua là quan trọng đối với các hoạt động
chủ yếu cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ. Ví dụ: quyết định lựa chọn 1 nhà quảng cáo cụ
thể để hỗ trợ công ty bao gồm sự tham gia to lớn về mặt tài chính và có thể có sự ảnh hưởng rất
lớn tới doanh số và năng lực lợi nhuận của công ty. Chi phí cho các yếu tố đầu vào là khoảng
60% doanh số của phần lớn các công ty. Do vậy, các nhà quản trị phải thấy rằng ngay cả khi tiết
kiệm một tỷ lệ nhỏ trong những chi phí này cũng có thể có những ảnh hưởng to lớn đến năng
lực lợi nhuận của công ty. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện:
•

Việc giám sát chặt chẽ các hư hỏng.

•

Có thể dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.

Hơn nữa, những hoạt động khác có liên quan tới việc tiếp nhận và sử dụng những yếu tố
đầu vào cũng có thể được hoàn thiện.
10


Hệ thống đúng lúc (Just in time – JIT) đã đạt được sự gia tăng to lớn và trở thành phố
biến trong những năm gần đây trong các công ty: Nhật, Châu âu, Bắc Mỹ. JIT hướng tới mục
tiêu của sản xuất với chi phí thấp, chất lượng cao và đúng lúc bằng việc loại trừ việc tích lũy tồn
kho giữa các bước tiếp nhau trong quá trình sản xuất và bằng việc giảm thiểu sự vô tác dụng
của các năng lực dư thừa và sự lừa biếng của người lao động. Tiếp cận này làm giảm thời gian
và chi phí thiết lập ban đầu, và các nhà cung cấp của công ty trở thành năng lực tồn trữ được mở
rộng của công ty. Tuy nhiên, do các nhân tố như các nhà cung cấp ở xa, chất lượng kém của các
bộ phận được cung cấp, hệ thống vận tải thiếu tin cậy, và kháng cự từ những người lao động, vì
vậy không phải tất cả các áp dụng mô hình JIT đều thành công.

d.

Cấu trúc hạ tầng của công ty:

Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm: các hoạt động như tài chính, kế toán, những vấn
đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai
trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng
như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị. Những chỉ tiêu liên quan đến
các hoạt động của cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy
nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ những ngành công
nghiệp bị quy định chặt chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian và tiền của
cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một môi trường luật pháp thuận lợi.
e. Tài chính và kế toán:
Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty một cách có
hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị
trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết
và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp. Trong việc quản lý danh mục
vốn đầu tư của công ty mà nó cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục
về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn được sử dụng để ra các quyết định về
phân bổ các nguồn lực ở cấp công ty. Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị thực hiện
những so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau.
Khi nào doanh nghiệp nên sử dụng nguồn lực từ bên ngoài:
Khi doanh nghiệp không sở hữu những nguồn lực và khả năng cần thiết để có thể đạt
được khả năng khả năng cạnh tranh vượt trội trong tất cả các hoạt động cơ bản và hỗ trợ. Thông
qua việc khai thác các nguồn lực từ bên ngoài mà doanh nghiệp còn thiếu và yếu, doanh nghiệp
có thể bồi dưỡng và phát triển một số ít khả năng chính yếu của mình nhằm tập trung toànbộ
vào những lĩnh vực mà nó có thể tạo ra giá trị

11

Câu 4 chương 4 : Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh trên các phương diện : nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi, các hoạt
động tạo giá trỊ và lợi thế cạnh tranh
Nguồn lực
Điểm mạnh :


Các tài sản vật chất có giá trị - nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguồn lực tự nhiên, có
cơ sở trên toàn thế giới…



Tài sản nguồn nhân lực có giá trị - lực lượng lao động có khả năng và kinh nghiệm, công nhân
giỏi trong các lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị, học tập và hợp tác trong toàn tổ chức.



Tài sản tổ chức có giá trị - hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền
khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín dụng…



Tài sản vô hình đáng giá – hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành cao độ của khách
hàng…

•

Nguồn lực hữu hình : có thể nhìn thấy và định lượng được bao gồm nguồn lực tài chính, tổ
chức, các điều kiện vật chất và công nghệ

•

Nguồn lực vô hình : nhân sự, khả năng cải tiến cà danh tiếng, trong việc tạo ra năng lực cốt lõi
nguồn vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn, bởi vì trong nền kinh tế toàn cầu các thành
công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn là các tài
sản vật chất của nó
Điểm yếu :

•

Nguồn lực hữu hình : giá trị hữu hình thường bị hạn chế bởi vì chúng khó vận dụng- thông
thưởng 1 DN không thể tạo ra các hoạt động kinh doan hoặc giá trị tăng thêm từ nguồn hữu
hình

•

Nguồn lực vô hình : có thể thấy nguồn lực vô hình là khó nhận thấy và rất khó để các đối thủ
mua lại,bắt chước và thay thế. Trong các nguồn lực vô hình thì danh tiếng có thể được xem là
quan trọng trọng việc tạo ra lợi thế cạnh tranh
Khả năng
Điểm mạnh :

•

Khả năng cạnh tranh – thời gian phát triển sản phẩm và thương mại hóa ngắn, năng lực chế tạo,
mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh, …

•

Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường – chi phí thấp, ở vị thế
lãnh đạo trên thị trường, có sản phẩm tốt hơn,
Liên minh hay liên doanh hợp tác – tham gia liên doanh hay hiệp tác với các đối tác có
kinh nghiệm và khả năng. Về cơ bản một công ty được xem là thành công nếu nó có các nguồn
lực đầy đủ để đáp ứng yêu cầu.
Điểm yếu :
12


•

Thiếu hụt về các kỹ năng và kinhn nghiệm cạnh tranh quan trọng. Thiếu các tài sản vô hình, tài
sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh.

•

Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt.
Các điểm yếu nội bộ là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty. Một điểm yếu có
thể gây ra hay không gây ra tổn thương cho công ty, điều đó còn tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng trên thị trường, và tùy thuộc vào việc nó có thể vượt qua bằng các nguồn lực và sức
mạnh của mình hay không.
Năng lực cốt lõi:
Điểm mạnh : chiến lược phù hợp đối với các DN vừa và nhỏ, khi chưa đủ lực để xây dựng
năng lực cốt lõi hoàn chỉnh, là dựa vào thế mạnh nền tảng để tạo chỗ đứng ổn định trong thị
trường ngách. Doanh nghiệp cần phải xác định rõ khách hàng mục tiêu có nhu cầu phù hợp với
khả năng của doanh nghiệp. Việc xác định đúng năng lực có thể giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt
nhu cầu khác biệt của thị trường chính là bước đầu tiên trong xây dựng năng lực cốt lõi. Tiếp
theo, doanh nghiệp cần liên tục tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm, cải tiến các kỹ năng, quy trình
cơ chế điều phối để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

•

Sự xác đáng: Thứ nhất, năng lực cốt lõi phải mang lại cho khách hàng giá trị thật sự, gây ảnh
hưởng để họ phải chọn sản phẩm/dịch vụ của bạn. Nếu không, nó sẽ không có hiệu quả trong vị
thế cạnh tranh và không phải là năm lực cốt lõi.

•

Khó sao chép: Thứ hai, năng lực cốt lõi rất khó sao chép. Điều đó cho phép bạn tạo ra những
sản phẩm tốt hơn đối thủ của mình. Và bởi vì bạn không ngừng nâng cấp chúng, tạo ra vị thế
cạnh tranh tối thượng trong thị trường.

•

Khả năng mở rộng: Thứ ba, năng lực cốt lõi cần có khả năng mở rộng trong những thị trường
tiềm năng. Nếu nó chỉ ứng dụng thành công được trong 1 thị trường rất nhỏ, chuyên biệt, như
vậy sẽ không đủ để tạo nên sự phát triển bền vững về sau.
Điểm yếu : Trong quá trình phát triển, sau khi DN đã thành công trong một lĩnh vực nào đấy
thì thường có xu hướng mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Vấn đề các DN Việt Nam hay gặp phải
chính là mở rộng ra những lĩnh vực ngoài năng lực cốt lõi của mình. Điều này sẽ đưa DN đến việc
kinh doanh dàn trải, hụt vốn do phải đầu tư quá nhiều mà lợi nhuận mang lại không cao.
Ngược lại khi đa dạng hoá trên nền tảng năng lực cốt lõi sẽ giúp DN mở rộng thị phần một
cách bền vững. Phát triển dựa trên thế mạnh sẽ giúp DN giảm thiểu được rủi ro, chi phí đầu tư
về máy móc, thiết bị và đào tạo nhân sự.
Các hoạt động tạo ra giá trị
Điểm mạnh:

•

Phân tích hoạt động tạo ra giá giúp các doanh nghiệp hoàn thiện hay nâng cấp những hoạt động.

Trên cơ sở hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố có liên quan đến chuỗi giá trị
bao gồm doanh thu, chi phí, lợi nhuận, công nghệ, kiến thức, lao động, … cũng như hiểu rõ về
13


hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh
đối với những yếu tố này nhằm tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn.
•

Tạo cơ hội đánh giá lại năng lực
Phân tích hoạt động tạo ra giá là cơ hội đánh giá lại năng lực của doanh nghiệp. Như đã
trình bày trong nội dung phân tích chuỗi giá trị, thông qua việc phân tích các yếu tố liên quan
bao gồm chi phí, lợi nhuận, công nghệ, kiến thức, lao động,… Việc phân tích chuỗi giá trị là
thực sự cần thiết bởi nó giúp doanh nghiệp nhận rõ đặc điểm của từng công đoạn trong chuỗi
giá trị cũng như hiệu quả hay giá trị gia tăng được tạo ra trong công đoạn đó. Kết quả là doanh
nghiệp sẽ có những đánh giá cả chủ quan và khách quan về hiệu quả của việc thực hiện công
đoạn này, qua đó tạo cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động cho doanh nghiệp

•

Phân phối thu nhập hợp lý
phân tích hoạt động tạo ra giá giúp doanh nghiệp thực hiện việc phân phối thu nhập hợp
lý. Bằng cách lập sơ đồ những hoạt động trong chuỗi, một phân tích chuỗi giá trị phân tích tổng
thu nhập của một chuỗi giá trị thành những khoản mà các bên khác nhau trong chuỗi giá trị
nhận được. Để có được những đánh giá khách quan về sự đóng góp của các đối tượng tham gia
vào chuỗi giá trị, việc phân tích chuỗi giá trị là cách duy nhất để có được những thông tin đó.

•

Cân bằng quyền lực

Một phân tích hoạt động tạo ra giá trị có thể làm sáng tỏ việc các chủ thể tham gia vào
các công đoạn của chuỗi, doanh nghiệp, vùng và quốc gia được kết nối với nhau và kết nối với
nền kinh tế toàn cầu như thế nào. Việc xem xét các mối liên kết trong chuỗi giá trị (xác định
liên kết, nguyên nhân của liên kết và lợi ích của liên kết) chính là cơ sở để các doanh nghiệp
tăng cường hay củng cố các mối liên kết giữa những chủ thể tham gia chuỗi nhằm tạo ra hiệu
quả hoạt động cao hơn. Trong bối cảnh hiện nay, khi mức độ tham gia của các doanh nghiệp
trên các thị trường thay đổi do thị trường xáo trộn, thì việc xem xét những mối liên kết này thực
sự cần thiết và là cơ sở để đưa ra những quyết định chiến lược về việc thâm nhập, gìn giữ hay
phát triển thị trường.
Điểm yếu :

•

Nó phù hợp nhất với DN sản xuất có yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu và đầu ra là thành phẩm.
Sẽ không phù hợp với DN dịch vụ.

•

Giá trị mang lại cho khách hàng chỉ là lý thuyết mà không thể đo đếm được Mỗi khách hàng
khác nhau sẽ có giá trị sử dụng khác nhau.

•

Phân tích hoạt động tạo ra giá trị đòi hỏi nhiều nguồn lực và k thể sao chép của nhau.
Lợi thế cạnh trang
Điểm mạnh :
14


•

. Khách hàng mua hàng vì chất lượng sản phẩm của DN nổi trội hơn so với đối thủ.

•

Khách hàng mua hàng vì giá sản phẩm của DN thấp hơn đối thủ.

•

Sản phẩm của DN có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao.

•

Dịch vụ của doanh nghiệp tốt hơn đối thủ: ví dụ phương thức giao nhận, thanh toán, thái độ của
nhân viên.

•

Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm ngày càng tốt, rẻ và ổn định hơn.

•

Thông tin về sản phẩm của DN tới khách hàng có phạm vi và mật độ hơn đối thủ.

•

Thương hiệu của DN tốt hơn so với đối thủ.

•

Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có những bước đột phá.
Điểm yếu

•

Sử dụng nguồn tài chính mạnh hơn đối thủ kết hợp với sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm. Ví dụ
bán dưới giá sản xuất một thời gian dài khiến đối thủ không trụ được. Tới khi một mình độc
chiếm thị trường thì nâng giá lên đề bù cho thời kỳ lỗ.

•

Liên kết với đối thủ trong một liên minh để bóp chết một đối thủ khác hoặc để cùng nhau thao
túng giá, phân chia thị trường.

•

Mua lại hay sát nhập với đối thủ

•

Lũng đoạn chính sách: vận động hành lang để ra các quy định pháp luật có lợi cho DN của
mình.

•

Lợi dụng kẽ hở của luật pháp để giảm chi phí như trốn thuế.

•

Tung tin thất thiệt về đối thủ..

•

Làm giả sản phẩm của đối thủ để hạ uy tín đối thủ

•

Ắn cắp thông tin của đối thủ

•

Dùng công cụ của nhà nước hoặc thậm chí là luật rừng để loại bỏ đối thủ.

15


Câu 5 chương 4: Thảo luận về nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của một doanh
nghiệp thực tế
Nguồn lực là vốn KD của DN bao gồm các yếu tố: tài chính , con người, cơ sở vật chất
kỹ thuật và tổ chức cho phép Dn thực hiện các hoạt động để tạo giá rị cho khách hàng. Có thể
phân làm 2 loại: Hữu hình và vô hình
Khả năng: là những kỹ năng của DN được tạo ra trong quá trình phối hợp có hiệu quả các
nguồn lực để đạt được mục tiêu mong muốn
Năng lực cốt lõi: là những khả năng được sử dụng như là nguồn lực để tạo ra lợi thế
cạnh tranh của DN trước các đối thủ cạnh tranh
VD Vianmilk
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, một công ty sản xuất, kinh
doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam.
Thành lập ngày 20 tháng 8 năm 1976, đến nay Vinamilk đã trở thành công ty hàng đầu
Việt Nam về chế biến và cung cấp các sản phẩm về sữa, được xếp trong Top 10 thương hiệu

mạnh Việt Nam. Vinamilk không những chiếm lĩnh 75% thị phần sữa trong nước mà còn xuất
khẩu các sản phẩm của mình ra nhiều nước trên thế giới như: Mỹ, Pháp, Canada
- Nguồn lực
+Tài chính: Công ty có giá trị vốn hóa trên thị trường vào thời điểm 31/12/2014 là hơn
95.600 tỷ đồng. Chi phí quản lý doanh nghiệp vẫn được quản trị tốt duy trì ở mức 2,3%DTT –
tương đương năm 2014 Chi phí tài chính chiếm tỷ trọng rất nhỏ/DTT (0,46%) do VNM duy trì
chính sách hạn chế vay nợ
+ Cơ sở vật chất: Hiện VNM sở hữu 5 trang trại lớn trên cả nước và sắp tới đầu tư thêm
nhiều trang trại mới với quy mô hiện đại, đưa Vinamilk trở thành đơn vị tiên phong trong ngành
chăn nuôi bò sữa; VNM có 13 nhà máy sản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 văn phòng bán hàng...
Nước ngoài, VNM có 1 công ty liên kết - Miraka Limited, sản xuất sữa bột và sữa tươi tại New
Zealand và 3 công ty con - Diftwood Dairy Holding Corporation, sản xuất và kinh doanh các
sản phẩm sữa tại Bang California, Hoa kỳ
Danh tiếng: VNM là công ty sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần là hơn 50% trong ngành
sữa Việt Nam. Công ty có giá trị vốn hóa trên thị trường vào thời điểm 31/12/2014 là hơn
95.600 tỷ đồng và lọt vào top 100 doanh nghiệp lớn nhất Asean về vốn hóa do Standard &
Poors bình chọn. Năm 2014, VNM được vinh danh là 1 trong 50 công ty niêm yết tốt nhất Việt
Nam và lọt vào danh sách 122 công ty hàng đầu khu vực Đông Nam Á theo tạp chí Nikkei
Asian Review
- Khả năng:
+ Tiếp thị: Để duy trì vị thế của mình, những công ty trong ngành đã không tiếc tiền chi
cho các chiến dịch quảng cáo, marketing, hỗ trợ hoa hồng cho khách hàng,... Trong 5 năm qua
tiền chi cho quảng cáo của Vinamilk liên tục tăng từ con số 400 tỷ năm 2011 lên tới gần 1.800
16


tỷ đồng năm 2015. Riêng với Vinamilk, năm 2015 cũng là năm hãng sữa này mạnh tay chi cho
quảng cáo khi tăng hơn 82% so với năm trước. Chi phí quảng cáo của Vinamilk ở Việt Nam
hiện tại, chỉ xếp sau hai doanh nghiệp hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới là P&G và Unilever
+ Phân phối: Vinamilk đã mở rộng hệ thống điểm bán lẻ của mình trên toàn quốc lên con

số gần 200.000 điểm tính đến thời điểm này, và đang không ngừng mở rộng hơn nữa., công ty
hiện có khoảng hơn 250 nhà phân phối cùng đội ngũ nhân viên bán hàng khoảng 2.000 người..
+ Quản lý bán hàng: Vinamilk đang cùng nhà cung cấp giải pháp công nghệ thông tin Vietel
triển khai hệ thống quản lý bán hàng bằng máy tính bảng kết nối 3G cho các nhân viên bán hàng
Theo đó, toàn bộ quá trình bán hàng được giám sát trên Internet và các nhà quản lý ngồi ở văn phòng
có thể biết được lượng hàng tồn kho, quản lý công nợ và đặc biệt là giám sát được đường đi nước
bước của nhân viên bán hàng, từ đó hoạch định được chiến lược sản xuất một cách hiệu quả hơn.
+ Nghiên cuu san pham: Đội ngũ nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Vinamilk luôn
cập nhật các kiến thức mới nhất về công nghệ, cũng như tìm hiểu sâu sát thị trường trong và
ngoài nước để tìm kiếm cơ hội và ý tưởng phát triển sản phẩm.
- Năng lực cốt lõi của Vinamilk: Vinamilk đã dựa trên những năng lực cốt lõi sau
•

Marketing

Quảng cáo của Vinamilk rất có giá trị và hiếm. Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế,
Vinamilk đã tung ra chiến dịch quảng cáo, marketing toàn diện cho sữa chua như một loại thức
ăn thiết yếu cho sức khỏe mọi đối tượng trong gia ddingf. Từ chỗ lo ngại suy giảm, sản phẩm
sữa chua Vinamilk đã tăng đột biến, trở thành nhu cầu không thể cắt bỏ, làm thay đổi cục diện
Vinamilk, biến rủi ro tiềm tàng thành cơ hội.
Thay vì nói về tác dụng của sữa, việc xây dựng hình ảnh “Tình yêu của mẹ” cho sữa bột của
Vinamilk dễ chiếm cảm tình của người xem, Để chứng minh cho người tiêu dùng về “Chất lượng
hàng nội địa”, Vinamilk đã bắt tay với viện dinh dưỡng quốc gia làm một cuộc thí nghiệm lâm
sàng, chứng minh sự phù hợp của sữa bột trong nước sản xuất với thể trang người Việt. Hai chiến
dịch quảng cáo về sữa tươi đã được giải bạc châu Á cho quảng cáo hiệu quả nhất.
Sau cuộc cảu tổ thương hiệu một cách toàn diện và các chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ,
đặc biệt là cho các nhãn hàng sữa tươi, năm 2007, cuộc cách mạng marketing cho Vinamilk đã
đạt được thành công khi tạo ra hình ảnh tươi mới cho các nahnx hàng chính của mình, Người
tiêu dùng ấn tượng với nhãn hiệu mới “sữa tươi tiệt trùng 100%” có sự khác biệt rõ ràng với các
nhãn sữa tươi khác.

Vinamilk có 2 mẫu quảng cáo đứng đầu trong danh sách 100 mẫu quảng cáo truyền hình
thành công nhất dựa trên ý kiến của 22000 người tham gia. Mẫu quảng cáo của Vinamilk đứng
đầu danh sách bình chọn có hình ảnh bong bóng với thông điệp uống sữa Vinamilk để đóng góp
6 triệu ly sữa cho trẻ em khắp Việt Nam. Mẫu quảng cáo thứ 2 dùng hỉnh ảnh các chú bò nhảy
múa để quảng cáo cho sữa tươi nguyên chất của Vinamilk.
17


Chiến lược Marketing của Vinamilk rất có giá trị bởi nhờ có các chiến lược Marketing
khôn ngoan mà Vinamilk đã vượt qua những đe dọa như vụ sữa nhiễm Melamin, sữa hoàn
nguyên… Tại Việt Nam hiếm có một công ty nào có các chiến lược marketing tốt như của
Vinamil, lại có hệ thống kênh phân phối mạnh: hơn 200 nhà phân phối chiếm gần 160000 điểm/
300000 điểm bán lẽ sữa của cả nước. Đây chính là yếu tố khó bắt chước và không thể thay thế
được, đối thú cạnh tranh khó lòng mà đạt được quy mô khổng lồ này của Vinamilk.
•

Năng lực lãnh đạo:

CEO Mai Kiều Liên là 1 trong 50 nữa doanh nhân quyền lực của châu Á do tạp chí
Forbes danh tiếng bình chọn. Phong cách đặc biệt là ấn tượng tốt đẹp đầu tiên mà mọi người
cảm nhận được về nữ doanh nhân Mai Kiều Liên.Quyết đoán, linh hoạt xử lý tình huống kiểu
“Kỹ trị” hơn là “Nhân trị”. Bà Mai Kiều Liên là một thuyền trưởng quật cường – người truyền
đạt cho nhân viên một tinh thần rất Bạch Thái Bưởi: “Phải lấy thêm một ít thị phần” hằng năm
từ các tập đoàn sữa đa quốc gia đã có mặt tại Việt Nam bằng nhiều cách làm táo bạo - và một
chiến lược đầy thông minh, quả cảm.
Gần 40 năm gắn bó với Vinamilk, hơn 20 năm ở cương vị người đứng đầu, Anh hung
Lao động thời kỳ đổi mới, Bà Mai Kiều Liên – Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc
Công ty Cổ phần sữa Việt Nam dã đưa Vinamlk trở thành một thương hiệu lớn, lọt vào danh
sách 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương từ năm 2010. Và
đanh thực hiện hóa tham vọng 3 tỷ USD, nằm trong top 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới

vào năm 2007.
•

Năng lực quy hoạch nguyên vật liệu:

Do áp lực về nguồn cùng rất lớn vì thế để đảm bảo nguồn cung trong 5 năm tới và chấm
dứt tình trạng chất lượng sữa không đảm bảo ảnh hưởng không tốt đến lòng tin người tiêu dùng,
Vinamilk đã xây dựng các trang trại chăn nuôi sữa hạt nhân tại các tỉnh Tuyên Quang, Nghệ
An, Lâm Đồng,… với số vốn 1000 tỷ đồng, đến năm 2016, Vinamilk tiếp tục xây dựng 3 trang
trại nữa với tổng đầu tư 1200 tỷ đồng. Quy mô trung bình mỗi trang trại là 2000 con bò sữa,
năm 2013 sẽ tăng lên 10000 con nhằm đảm bảo 45-50% nguyên liệu sữa. Đặc biệt, Vinamilk đã
nhập giống bò sữa HF cao sản từ Úc, New Zealand được tuyển chọn kỹ lưỡng. Trong quá trình
chăn nuôi, đàn bò được ăn cỏ, uống nước sạch và chăm sóc sức khỏe nghiêm ngặt nên đảm bảo
số lượng và chất lượng sữa cung ứng.
Với quy mô trang trịa hiện nay của Vinamilk có rất ít đối thủ cạnh tranh được như
vậy.Trong tương lai Vinamilk sẽ tự chủ được nguồn nguyên liệu đầu vào của mình.
•

Năng lực quản trị công nghệ

Nắm bắt được sức mạnh khoa học, kỹ thuật, Vinamilk đã mạnh dạn đầu tư hàng loạt công
nghệ tiên tiến bậc nhất thế giới hiện nay vào hoạt động sản xuất.Đây là bước đi quan trọng để
doanh nghiệp tái khẳng định vị trí số một trên thị trường sữa nước Việt Nam, đồng thời hướng
đến việc chinh phục thị trường thế giới.
Đẩy mạnh đầu tư vào dòng sản phẩm sữa tươi thanh trùng bằng công nghệ ly tâm tách
khuẩn hiện đại nhất thế giới – lần đầu tiên được áp dụng tại Đông Nam Á.
18


Vừa qua, Vinamilk đã khánh thành nhà máy sữa lớn và hiện đại bậc nhất Việt Nam.Đây

là bước quan trọng để doanh nghiệp này hiện thực hóa giấc mơ chinh phục thị trường thế giới.
Tọa lạc tại khu Công nghiệp Mỹ Phước 2, tỉnh Bình Dương, nhà máy vừa đi vào hoạt động
được đánh giá tiêu chuẩn quốc tế. Với việc lựa chọn công nghệ Tetra Pak, tập đoàn chuyên
cung cấp các giải pháp chế biến và đóng gói thực phẩm từ Thụy Điển, Vinamilk khẳng định
khát vọng đưa công nghệ tiên tiến trên thế giới về Việt Nam để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Được xây dựng trong khuôn viên rộng 20ha, với vốn đầu tư ban đầu 2400 tỷ đồng, công suất tối
đa nhà máy có thể đạt được lên đến 800 triệu lít sữa/ năm. Đây được đánh giá là con số lý tưởng
có thể cung ứng toàn bộ nhu cầu sữa nước cho thị trường Việt Nam. Với trang thiết bị hiện đại
của nhà máy, Vinamilk hoàn toàn có thể kiểm soát được chất lượng sữa đạt tiêu chuẩn xuất
khẩu vào các thị trường khó tính như Hoa Kỳ, Châu Âu.
Với công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại, Vinamilk nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, cũng như đảm bảo an toàn, chất lượng cho các sản phẩm. Bà
Mai Kiều Liên cũng đã khẳng định: “Vinamilk là một doanh nghieepjt rong nước nhưng về công
nghệ sản xuất và chế biến thì không thua bất cứ một doanh nghiệp nào trên thế giới”.
•

Bản sắc văn hóa của Vinamilk.

Mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp muốn tạo được một vị thế vững chắc trên thương trường
cần tạo được cho mình một nền văn hóa mang bản sắc tiêng. Theo bà Mai Kiều Liên” “Một
doanh nghiệp thành công, trước hết người đứng đầu doanh nghiệp và bộ máy giúp việc phải
thực sự am hiểu về lĩnh vực chuyên môn mình đang phụ trách, hiểu đối tượng phục vụ là ai.
Công nghệ trên thế giới là có sẵn nhưng đằng sau nó là con người. Chỉ khi nào có sự đồng lòng
của tập thể thì doanh nghiệp mới làm nên chuyện lớn”.Vinamilk cũng vậy, họ đã lấy chất lượng
làm đầu trong mỗi thành viên, trong chính công ty và trong từng sản phẩm. Với slogan: “Chất
lượng quốc tế, chất lượng Vinamilk” mà không chỉ mỗi nhân viên của công ty đều phải nhập
tâm mà hẳn những người tiêu dùng cũng thuộc lòng.
Khẳng định hơn nữa hình ảnh của mình, các nhà máy, xí nghiệp của Vinamilk cũng gắn liền với
hai màu xanh và trắng nằm trong khuôn viên rộng rãi, thoáng mát, sạch sẽ, tạo ấn tượng với nhân viên
và người tiêu dùng. Mỗi nhân viên đều làm việc với thái độ thân thiện, nhiệt tình và tâm huyết. Khi đến

làm việc, các nhân viên đều được đào tạo và hướng dẫn tận tình về chuyên môn cũng như quy đinh, tác
phong lao động trong công ty. Hàng tháng, hàng năm công ty luôn có những đợt tổng kết công tác biểu
dương các thành tích của nhân viên; đồng thời tổ chức các chương trình liên hoan văn nghệ, giải bóng
đã toàn công ty để thắt chặt tình đoàn kết giữa các thành viên.
Ngoài ra, công ty còn thường xuyên tổ chức các hoạt động gây quỹ từ thiện như: tài trợ
các giải đấu, đom đóm tỏa sáng, khinh khí cầu “Cùng Vinamilk vươn tới trời cao” và các
chương trình tư vấn chăm sóc sức khỏe khách hàng vừa gắn kết các nhân viên, vừa thể hiện sự
quan tâm tới sức khỏe cộng đồng, Vinamilk đã tạo dựng cho mình cũng như mỗi thành viên một
giá trị cốt lõi trong tinh thần. Để thực hiện điều đó, mỗi nhân viên đều được họa và đặt ra cho
mình trách nhiệm phấn đấu thực hiện sứ mệnh và mục tiêu của Vinamilk: “Vinamilk mong
muốn trở thành sản phẩm được yêu thích ở mọi khu vực và lãnh thổ”. Mang truyền thoogns tốt
đẹp luôn vì sức khỏe của công đồng, những nhân viên của công ty cũng luôn thể hiện tinh thần
tương thân tương ái và ửi tâm huyết vào từng sản phẩm.
19


Bản sắc văn hóa ấy là nền tảng, là động lực tạo nên thành công.Ở đó mọi nhận viên, mọi
thành viên của Vinamilk đều xem đây là gia đình thứ hai của mình, mỗi người đều có trách
nhiệm xây dựng và phát triển nó.

20


Câu 1 chương 5: Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt giữa đơn vị
kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược?
1. Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược?
Chép mục 5.1.1 trang 98 trong sách của Thầy.
2. Phân biệt giữa đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược?
Chép Bảng 5.1 trang 102 trong sách của Thầy. (Thầy đã có bảng so sánh)
3. Tiếp đến cho ví dụ: Chép Hình 5.1 trang 102 trong sách, Hình 5.2 trong sách.

4. Giải thích ví dụ: Chép trang mục 5.1.3, 104 đến 105 trong sách.

21


Câu 2 chương 5: Mục đích của chiến lược cấp công ty là gì? Cho 5 ví dụ thực tế và giải
thích về chiến lược cấp công ty
Mục đích của chiến lược cấp công ty là nhằm xây dựng và củng cố lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp bằng cách lựa chọn những hoạt động kinh doanh tương ứng với thế mạnh của
doanh nghiệp và các phương thức triển khai phù hợp để xâm nhập và phát triển các hoạt động
này tại các ngành và thị trường mà doanh nghiệp đang hoặc dự định tham gia cạnh tranh.
VD:
1.

Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s

Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảo hòa ban
lãnh đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho McDonald's nếu không muốn
nó dậm chân tại chỗ và sa lầy trong thị trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều áp lực cạnh
tranh. Chìa khóa cho định hướng phát triển mới của McDonald's chính là thị trường quốc tế đầy
tiềm năng. Năm 1980, 28% số nhà hàng mới được mở nằm tại các thị trường ngoài biên giới
nước Mỹ, con số này năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gần 60% vào năm 1990. Đầu những năm
1980, doanh thu từ thị trường quốc tế chỉ chiếm 22%. Tới năm 2000, McDonald's thu về 21 tỷ
USD từ 28.707 nhà hàng đặt tại các thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh thu
40tỷ USD của công ty. Có được thành công như ngày hôm nay, McDonald's được xây dựng
trên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các đối tác cung ứng đầu vào, chiến lược
marketing rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt động rất khắt khao.
2.

Chiến lược Phát triển thị trường của Levi

Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến là phái nam nhưng khi phát
hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi đã phát triển các chương trình quảng cáo sản
phẩm hướng đến cả phái nữ.
3.

Chiến lược phát triển sản phẩm của Viettel

Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất, chiếm 42% thị phần di động. Ngoài việc
cung cấp gói thuê bao di động thông thường, Viettel đã nghiên cứu đưa ra thị trường những gói
cước thuê bao mới, phục vụ tốt hơn nhu cầu của từng đối tượng khách hàng như gói cước
Tomato (dành cho khách hàng có nhu cầu nghe nhiều), gói cước Ciao ( dành cho đối tượng trẻ
thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng). Bên cạnh đó, nhà mạng còn nắm bắt xu hướng tiêu
dùng của thị trường để tung ra dịch vụ nhạc chuông chờ I-Muzik, sau hơn một năm rưỡi ra đời
đã có tạm triệu người sử dụng.
4.

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
22


Tập đoàn Viettel ngoài việc cung cấp dịch vụ di động, còn thực hiện đa dạng hóa với việc cung
cấp các dịch vụ khác như: dịch vụ bưu phẩm chuyển phát nhanh, internet, điện thoại cố định
không giây... Điều này cho phép Viettel tận dụng được các nguồn lực sẵn có và do đó sẽ đạt
được lợi thế kinh tế theo quy mô.
5.

Chiến lược tăng trưởng tích hợp của công ty cổ phần giống bò sữa Mộc Châu:

Chiến lược tích hợp theo chiều ngang của Starbuck

23


24


Câu 3 chương 5: Trình bày khái niệm, nội dung các chiến lược chuẩn và phân tích ưu
nhược điểm của các phương pháp tổ hợp kinh doanh: ma trận BCG, ma trận
GE/McKinsey. Cho ví dụ, vẽ và phân tích ma trận BCG và ma trận McKinsey của một
công ty cụ thể
1. Khái niệm, nội dung các chiến lược chuẩn (K có trong sách và slide của Thầy nên N
lấy trên google)
Do đặc tính của mỗi ô trong ma trận sẽ quy định chiến lược mà các hoạt động kinh doanh
trong mỗi vùng tiêu biểu sẽ theo đuổi. Các chiến lược này được gọi là các chiến lược chuẩn và
các đặc trưng chính của chúng được trình bày trong hình minh họa dưới đây.

2.
Phân
tích ưu nhược điểm của các phương pháp tổ hợp kinh doanh: ma trận BCG, ma trận
GE/McKinsey. Cho ví dụ, vẽ và phân tích ma trận BCG và ma trận McKinsey của một
công ty cụ thể
Chép mục 5.3 trang 111trang 121 trong sách. Thầy đã phân tích và cho ví dụ rất rõ.

25