Bài giảng quản trị chiến lược bảng điểm cân đối và quản trị chiến lược

Bảng điểm cân đối & quản trị
chiến lược

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Mô hình hoạch định chiến lược
1. Chúng ta đang ở đâu?
2. Nơi chúng ta muốn đến?
3. Cách chúng ta đo lường sự tiến triển của mình?
4. Bằng cách nào chúng ta đến được đó?
Và
5. Chúng ta sẽ theo dõi sự tiến triển của mình bằng
cách nào?

2

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Mô hình hoạch định chiến lược
Tầm nhìn và sứ mạng

Phân tích SWOT

Bảng ghi điểm cân đối

Các mục tiêu chiến
lược
Các chỉ báo thực hiện
quan trọng

Những khởi đầu
• Các mục tiêu & Các đo lường
• Sản lượng và Kết quả
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Ngân quỹ &
Tài nguyên
3


Kế hoạch chiến lược
Bản đồ chiến lược (Logic Model)

Thẻ điểm kết hợp

Viễn cảnh
Strategy Map

Mục tiêu
định tính
(Objective)

Đo lường
(Measure)

Mục tiêu
định lượng
(Target)

Kế hoạch hành

động
Chương
trình

Ngân
quỹ

Tài chính
Vận hành
kinh doanh
Khách hàng
Phục vụ
khách hàng
Quá trình
bên trong
Quản lý quá
trình
Học hỏi và
tăng trưởng
Xây dựng
năng lực
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

4


Chem-Pro Corporate Scorecard
Objective

Measurement

Target

Initiative

F1:Exceed market growth Sales growth
F2: Profitable growth
Margin Growth

+2%
+5 points

C1: Perceived value for
money
C2: Relationship at
multiple levels

Customer survey

Rated #1 by 75%

Focus group program

#contacts with
targeted sponsors

100%

Account penetration
program

I1: Maximum retention

Win/loss rate

I2: Develop regional
market
I3: Identify profitable
new market

Exceed 60% in
targeted segments
Increase by 30%

Potential revenue in
sales pipeline
#potential customers Double current # in 2
arrived first
years
#surprises
Reduce by 50% in 2
years

Critical opportunity sales
support
Reference sell program

L1: Develop marketing
skill
L2: Develop customer

database

Percent of strategic
skills available
Percent of customers
with key attributes
known

Kaplan and Norton, 1996
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Pull marketing and image
program
Target marketing program

100% in 2 years

Selling skills program

80% in 2 years

Customer database
Sales learning system

5


Bản đồ chiến lược
• Một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo
ra giá trị bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược

trong mối quan hệ nguyên nhân và kết quả với mỗi
yếu tố trong viễn cảnh của bốn thẻ điểm cân đối.
• Tất cả thông tin được trình bày trong một trang,
cho phép truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng.

6

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Bản đồ chiến lược
Max. Profit
Viễn cảnh
tài chính

Inc. Rev.
Inc. rev New Cust

Viễn cảnh
khách hàng

Quá trình
bên trong
Học hỏi và
tăng trưởng

Reduce Cost
Inc. rev per Cust

Thu hút khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

Giao hàng đúng thời gian

Dịch vụ nhanh

Quá trình quản lý
khách hàng

Quá trình hậu cần

Quá trình sản xuất

Nhân sự có kỹ năng

Vượt trội về công
nghệ thông tin 7

Văn hóa được
khuyến khích

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Chất lượng sản phẩm


Những nguyên tắc chủ yếu phía sau
bản đồ chiến lược là gì?
n

n
n
n
n

Chiến lược tạo ra sự cân bằng giữa các yếu tố mâu thuẫn.
Chiến lược dựa trên mệnh đề giá trị khách hàng được
phân biệt.
Giá trị được tạo ra thông qua các quá trình bên trong.
Chiến lược bao gồm nhiều chủ đề bổ sung, xảy ra đồng
thời.
Sự liên kết một cách chiến lược quyết định giá trị các tài
sản vô hình

8

www.valuebasedmanagement.net
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


9

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Bản đồ chiến lược

10

Kaplan and Norton, 2004

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Sự liên kết chiến lược

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Sự liên kết chiến lược
“Sự liên kết là cốt lõi của chiến lược” (Smith, Chairman of Federal
Express, cited in Labovitz and Rosansky, 1997)
• Sự liên kết chiến lược—quá trình của sự liên kết chiến lược với tầm
nhìn, mục đích, mục tiêu và các hành động—sự phù hợp và hội nhập.
• Sử dụng thẻ điểm cân đối để tạo ra sự hiệp lực

12

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Câu hỏi

Trả lời

Bằng cách nào một tổ chức phức hợp có thể đạt được
kết quả mong muốn trong một thời gian ngắn?

Sự liên kết!

Thẻ điểm cân đối cho phép một tổ chức liên kết và tập trung các nguồn lực để vận hành các chiến lược của nó

Các đơn vị hoạt động

Đội quản lý
STRATEGY

Công nghệ thông tin

Tài nguyên nhân lực

Đầu tư ngân quỹ và tư bản
13

Kaplan and Norton, 2001
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Tổ chức thực hiện chiến lược
• Vận hành chiến lược: sử dụng chiến lược và thẻ điểm cân đối để vạch ra và nhận
dạng các chiến lược có ý nghĩa nhằm đạt đến tính cạnh tranh bền vững.
• Sự liên kết tổ chức với chiến lược: liên kết cả hai, các đơn vị chiến lược và các
đơn vị dịch vụ chung với chiến lược của tổ chức.
• Làm cho công việc hàng ngày của mỗi người có tính chiến lược: truyền đạt một
cách hiệu quả chiến lược đến tất cả mọi người và đảm bảo công việc hằng ngày của
mỗi người đóng góp vào việc thực thi chiến lược.
• Làm cho chiến lược trở thành một quá trình liên tục: xây dựng vòng xoáy ốc
kép để quản lý chiến lược bằng cách: (1)Gắn chiến lược và quá trình ngân quỹ, (2)
Thực hiện các cuộc họp để xem xét lại chiến lược, và (3) sẳn sàng tiếp nhận và học
hỏi các chiến lược mới.
• Huy động lãnh đạo cho sự thay đổi: những người lãnh đạo phải làm cho nhân

viên của họ hiểu được tại sao thay đổi là cần thiết và dẫn dắt họ thông qua tầm nhìn
được tuyên bố.
14
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


#1

Diễn giải chiến lược thành các ngôn ngữ hoạt động

Chiến lược

q Đo lường là cách diễn đạt
đem lại sự rõ ràng cho
các khái niệm mơ hồ.

Viễn cảnh tài chính
“Nếu thành công, chúng ta
sẽ quan tâm đến cổ đông
của chúng ta như thế nào?
Viễn cảnh khách hàng

q Đo lường được sử dụng
để truyền đạt, không phải
để điều khiển

“Để đạt được tầm nhìn chúng
ta phải quan tâm đến khách
hàng như thế nào?”
Viễn cảnh bên trong

q Xây dựng thẻ điểm để
phát triển sự đồng lòng và
sự chung sức khắp trong
tổ chức

“Để thỏa mãn khách hàng
của chúng ta, quá trình
nào cần phải vượt trội?”
Sự học hỏi của tổ chức
“Để đạt đến tầm nhìn,
chúng ta phải học hỏi và
hoàn thiện như thế nào?”

15

Kaplan and Norton, 2001
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


#2

Gắn và liên kết tổ chức xung quanh chiến
lược của nó
#3.
Mỗi một đơn vị hỗ trợ phát triển
một kế hoạch và bảng điểm cân
đối để góp phần vào “best
practice”, và tạo ra sự hiệp lực
ngang qua các SBU.

#1.
Một bảng điểm hợp nhất xác định
các ưu tiên chiến lược tổng thể.

Hợp nhất
Bảng điểm hợp nhất
(Các công việc có tính chiến lược

Các chủ đề

Đo lường

Các đơn vị hỗ trợ

Các tuyến kinh doanh

được chia xẻ)
SBU
A

SBU
B

SBU
C

Các đối tác bên ngoài

SBU

D

1. Tăng trưởng tài chính

xxx

•

Tài chính

2. Thỏa mãn khách hàng

xxx

•

Tiếp thị

•

Bảng điểm của khách hàng

3. Các mối quan hệ Win-Win

xxx

•

Phân phối

•

Bảng điểm của nhà phân phối

4. An toàn & tin cậy

xxx

•

Mua hàng

•

Bảng điểm của đối tác liên doanh

5. Nhà cung cấp cạnh tranh

xxx

•

Purchasing

•

Bảng điểm của người bán

6. Good Neighbor

xxx

•

An ninh

•

New Venture Scorecard

7. Huy động & chuẩn bị

xxx

•

Nguồn nhân lực

•

Outsourcer Scorecard

8. Chất lượng

xxx

•

Công nghệ thông tin

xx

xx

#2.
Mỗi SBU phát triển một kế hoạch
và bảng điểm cân đối dài hạn phù
hợp với các công việc có tính
chiến lược được hợp nhất.

xx

xx

#4.
Xác định các quan hệ với
các đối tác bên ngoài phù
hợp với chiến lược của
SBU của các kế hoạch và
bảng điểm cân đối

Các chiến lược được thực hiện thông qua các SBU. Các chiến lược của SBU phải
được hội nhập nếu như mục đích và các hiệp lực của tổ chức đạt được.
Kaplan and Norton, 2001
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

16


#3

Làm cho công việc hàng ngày của mỗi người
mang tính chiến lược
HR Processes Are Essential for Moving Strategy From the Top to the Bottom

CORP
SBU

Từ trên xuống dưới “Quá
trình bắc cầu” để chia xẻ
chiến lược và liên kết
lực lượng lao động

• Giáo dục

Quá trình từ dưới
lên để nhận thức và
thực hiện chiến lược

• Sự gắn kết mục tiêu cá nhân
• Các khoản tiền công được
cân nhắc
Lực lượng lao động được trọng tâm vào chiến lược

17

Kaplan and Norton, 2001
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Triển khai chiến lược
Ai là người có trách nhiệm cho việc thực hiện các
mục tiêu?
Các mục
tiêu chiến
lược

Các đo
lường
Các mục
tiêu chiến
lược

Các đo
lường

Unit
Các mục
tiêu chiến
lược

Các đo
lường

Team
Các mục
tiêu chiến
lược

Các đo

lường

Individual

18

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Các vấn đề trong triển khai chiến lược
• Ma trận

KPI của bộ phận/tổng thể

• Sự lan tỏa chiến lược xuống các bộ phận
hoặc nhân viên
• KPI có tính bắt buộc
• Cách để hoạch định KPIs
• Công việc hành chính/ thủ tục

19

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Làm cho chiến lược trở thành một quá trình
liên tục

#4

Gắn chiến lược vào
trong các quá trình
quản lý

• Thiết lập các mục tiêu có tính liên tục; lựa chọn các
1 Hội nhập chiến lược
với việc hoạch định và
phân bổ ngân quỹ

2

Hướng dẫn hệ
thống báo cáo mới

3
Hướng dẫn hội nghị
về quản lý mới

khởi đầu, gắn kết các chương trình hoàn thiện vận
hành (TQM, Six Sigma, Activity Based Management),
phân bổ các nguồn lực đối với các dự án

• Phát triển các hệ thống cho việc báo cáo, phân
tích và thu thập dữ liệu

• Tổ chức thảo luận về những yếu kém trong việc
thực hiện; giải quyết các vấn đề của đội; thích ứng
và học hỏi

Kaplan and Norton, 2001

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

20


#5

Để thành công người lãnh đạo thực hiện phải
tham gia vào trong quá trình thay đổi chiến lược

Unfreeze

Achieve commitment and
momentum at the top

“The Case for Change”

Change

Breakthrough
and Sustain

Align and focus the
Institutionalize capabilities
organization on change
and culture required for
breakthrough results

“Early Wins”

“Irreversible Momentum”

“Một

chương trình balance scorecard thành công là
một quá trình biến đổi, không phải là một dự án”
21

Kaplan and Norton, 2001
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Học hỏi chiến lược

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Học hỏi như là một mô hình mới về kiểm soát

Điều khiển &
Kiểm soát

Học hỏi &
thích ứng

Ý nghĩa cơ bản của quản lý bằng đo lường không phải để kiểm soát mọi
người mà để ảnh hưởng đến họ để tạo ra các quyết định và các hành động,
nhất quán với các mục tiêu của tổ chức

23

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Hệ thống học hỏi chiến lược
Strategy map
Financial
Perspective

Customer
Perspective

Internal
Perspective

Learning
Perspective

Update the
Strategy

Test the
Hypothesis

2. Quản lý chiến lược

L&G

Internal

Cust

Financial

Balanced Scorecard
Strategic Objectives

Strategic Measures

o Financially Strong

o Return of Capital Employed

o Delight the Consumer

o Mystery Shopper Rating

o Win-Win Relationship

o Dealer/Pioneer Gross Profit Split

o Safe & Reliable

o Manufacturing Reliability Index
o Days Away from Work Rate

o Competitive Supplier

o Laid Down Cost vs. Best
Competitive Ratable Supply

o Motivated & Prepared

o Strategic Competency Availability

Reporting

1. Quản lý dự án

Resource

Review

Managing Operations Loop

Inputs

OPERATIONS

Kaplan and Norton, 2001
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Output

24


Bản đồ chiến lược là một công cụ học hỏi
Max. Profit
Inc. Rev.

Financial
Perspective

Inc. rev New Cust
Cust Acquisition

Customer
Perspective

Internal Process
Perspective
Learning &
Growth

On-time Delivery

Cust Mgt. Process

Motivated Culture

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Reduce Cost

Inc. rev per Cust
Cust Satisfaction
Fast Service

Product Quality

Logistic Process

Skill Personnel

Production Process

Excellent IT/IS
25