Tiểu luận: BẢNG ĐIỂM CÂN ĐỐI BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH TUYỆT HẢO CỦA EFQM (BEM)

Danh sách nhóm 4:
1. Lê Hùng Cường
2. Võ Hoàng Duy
3. Đào Văn Hiếu
4. Đinh Lê Nghĩa Hùng
5. Nguyễn Thị Ngọc Minh
6. Nguyễn Thị Hoàng Oanh
7. Phạm Thị Kim Phượng
8. Đặng Hữu Phúc
9. Trần Thị Xuân Quyên
10. Nguyễn Thanh Sơn
11. Lê Ngọc Tín
12. Lê Thanh Ngọc Tuyền
13. Võ Ngọc Phúc
Tiểu luận:
BẢNG ĐIỂM CÂN ĐỐI BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ
MÔ HÌNH KINH DOANH TUYỆT HẢO CỦA EFQM (BEM)
Giới thiệu
Balanced Scorecard (BSC) và Business Excellence Model (BEM) là những công cụ
được sử dụng để đo lượng năng lực thực hiện của một tổ chức làm cải tiến tổ chức –
nguyên nhân là do thiếu hụt hiện nay về năng lực của đội ngũ quản lý. Chúng được sử
dụng rộng rãi trong những năm gần đây, bài viết đã được phát hành rộng rãi, và lợi ích
mang lại từ sự hỗ trợ mạnh mẽ của những người ủng hộ chúng trong vai trò của người sử
dụng hiện tại, ngừơi tư vấn và các nhà cung cấp phần mềm.
Nét đặc trưng chính trong Bảng 1 và 2 của việc tiếp cận hai phương pháp BSC và BEM
thường được trình bày rộng rãi trong “lựa chọn thay thế" - Hình 1 là một trong nhiều
ví dụ cho thấy "bản đồ" trực quan các thành phần của BEM trên thiết kế điển hình của
BSC. Nhưng trong bài báo này chúng tôi chỉ ra hai cách tiếp cận từ bối cảnh rất khác
nhau, được thiết kế và sử dụng các tiến trình khác nhau.
1/23
2GC Active Management là một công ty chuyên tư vấn hoạt động về phát triển và nâng

cao các kỹ năng chiến lược quản lý của đội ngũ quản lý. Kinh nghiệm thực tế chúng tôi
so với Mô hình kinh doanh tuyệt hảo, các hình thức Balanced Scorecard có cơ sở tốt
hơn cho sự phát triển một công cụ để quản lý chiến lược của một tổ chức. Trong bài báo
này, chúng tôi viết về phần nghiên cứu liên tục về việc như thế nào để các tổ chức đối
phó với vấn đề kiểm soát chiến lược, chúng tôi đã tìm ra bằng chứng độc lập để hỗ trợ
cho việc giám sát bằng kinh nghiệm của chúng tôi. Bài báo kết luận rằng các bằng chứng
thực sự tồn tại - cả trong cộng đồng học thuật và học viện. Những kết luận được hỗ trợ
bởi việc quan sát có liên quan mà nhiều người đang sử dụng hoạt động Mô hình kinh
doanh tuyệt hảo đã lựa chọn để áp dụng song song Balanced Scorecard như một công cụ
cho hoạt động quản lý chiến lược.
Hình 1 - Làm thế nào EFQM tích hợp vào Balanced Scorecard
So sánh giữa BSC và BEM
Nỗ lực để chỉ ra những đặc điểm giống nhau trong bản trình bày (như đã chỉ ra trong
hình1) che dấu những khác biệt cơ bản trong việc làm thế nào để tiếp cận hai phương
pháp, và những loại ứng dụng mà từng cái là phù hợp nhất. Các khác biệt này được nêu
bật trong bảng 1 & 2 - so sánh hai phương pháp tiếp cận trên một số chuyên mục.
Trong bài báo này chúng tôi đã tóm tắt từ những nghiên cứu của chúng tôi bằng cách tập
trung vào sự khác biệt trong việc làm thể nào các đo lường được báo cáo các công cụ
2/23
Tiến trình nội bộ
Các tiến trình
Cổ đông
Các kết quả
Tổ chức và nghiên cứu
Lãnh đạo
Chính sách và chiến lược
Người Quản lý
Nguồn lực
Khách hàng/ các bên có liên
quan chính

Thòa mãn khách hàng
Thỏa mãn người quản lý
Tác động xã hội
BALANCED SCORECARD
được chọn (tiến trình thiết kế), và làm thế nào công cụ có thể được tích hợp vào các tiến
trình quản lý của một tổ chức (các quy trình quản lý).
Mô hình kinh doanh tuyệt hảo của EFQM (BEM)
Nó là gì?
- Một cơ cấu tổ chức được thiết kế để hỗ trợ các tổ chức đạt được kinh
doanh tuyệt hảo thông qua cải tiến liên tục trong quản lý và triển
khai các tiến trình để tạo ra việc sử dụng rộng rãi nhất của các hoạt
động thực hành tốt nhất. Nó cho phép tính điểm đối với một số tiêu
chuẩn có thể được sử dụng cho việc so sánh "điểm chuẩn" cả bên
trong lẫn bên ngoài với hy vọng rằng kết quả những so sánh có liên
quan này sẽ dẫn đến tăng tập trung vào việc cải thiện năng lực thực
hiện tiến trình chính và tạo ra kinh doanh tuyệt hảo ".
Ứng dụng
tiêu biểu
- Nổ lực cải tiến liên tục trong các tiến trình bên trong tổ chức
- Cung cấp thông tin về thông tin "điểm chuẩn” bên ngoài của việc
thực hiện các tiến trình chính
- Cung cấp danh sách kiểm tra "tiến trình thực hiện chuẩn" để sử
dụng bên trong Kế hoạch kinh doanh và Đánh giá hoạt động
Kết quả đầu
ra tiêu biểu
(Tài liệu)
- Đánh giá chất lượng các tiến trình có liên quan đến tổ chức những
năm trước và đối thủ cạnh tranh/ điểm chuẩn tổ chức
- Xác định các khu vực năng lực yếu hoặc thấp so với những năm
trước và đối thủ cạnh tranh

Các yếu tố
thành công
chính
- Trách nhiệm của người đứng đầu và cam kết của toàn bộ đội ngũ
quản lý
- Giới thiệu về các tiến trình quản lý được đưa vào sử dụng kết quả
đầu ra để nổ lực cải tiến liên tục.
Nguồn gốc - BEM được bắt nguồn do Quỹ châu Âu cho việc Quản lý chất lượng
(EFQM) nhằm mục đích "giúp quản lý trong việc áp dụng và áp dụng
nhằm mục đích "hỗ trợ quản lý trong chấp nhận và áp dụng các nguyên
tắc của quản lý chất lượng toàn diện và cải thiện năng lực cạnh tranh
của nền công nghiệp châu Âu”.
- Quỹ cũng đứng đầu các "Giải thưởng Chất lượng châu Âu": các tiêu
chuẩn phát triển để đánh giá hiệu suất trong BEM cũng tương tự như
3/23
việc sử dụng chúng để đánh giá thí sinh trong "Giải thưởng Chất
lượng"
Nó làm việc
như thế nào?
- Mô hình này giả định các yêu cầu tuyệt hảo của một tổ chức là:
• Kết quả định hướng;
• Chú trọng vào khách hàng;
• Mục đích của sự lãnh đạo và tính bất biến;
• Quản lý theo tiến trình và Sự kiện;
• Phát triển và tham gia của mọi người;
• Phát triển quan hệ đối tác;
• Trách nhiệm công cộng
- Mô hình này xem xét năng lực tương đối bởi một tổ chức trong các khu
vực quyền hoạt động và kết quả được giám sát. Nó làm điều này bằng
cách sử dụng 5 tiêu chí "cấp quyền" (Lãnh đạo; con người; Chính

sách & Chiến lược; hiệp hội & nguồn lực, các tiến trình) và 4 tiêu
chí về "kết quả" (năng lực; Khách hàng; con người; Xã hội). Năng
lực hiện tại được đánh giá như là một điểm thông qua 9 tiêu chí
bằng cách kiểm tra sự liên kết của tổ chức dựa vào tổng cộng 32
báo cáo chuẩn (ví dụ:"Tiến trình được thiết kế và quản lý một cách hệ
thống "). Điểm được gắn vào câu trả lời thậm chí trên cơ sở nội bộ "Tự
đánh giá" hoặc với sự hỗ trợ của đánh giá bên ngoài. Điểm số sử dụng
là hệ thống tính điểm và trọng lượng mà đề cập tất cả các loại như
nhau của tổ chức (không có điều chỉnh được thực hiện về kích thước
hoặc kỹ nghệ). Hệ thống tính điểm được thiết kế cho phép một tổ
chức tính điểm chuẩn của họ so với các công ty khác, hoặc so với
điểm từ các đánh giá trước đó. Việc tính tổng của những điểm này
thường được tính toán bằng máy tính. Giới thiệu rộng hơn về hệ thống
quản lý chất lượng của một tổ chức có xu hướng cải thiện điểm số -
nhưng nhìn chung BEM không tự cung cấp thông tin làm thế nào
điểm thấp có thể được cải thiện.
- Kết quả được trình bày chung trong khuôn khổ "báo cáo" và được lưu
4/23
hành, thường là trên cơ sở hàng năm.
Phương thức
thiết kế thực
tiễn tốt nhấ
- Dữ liệu tự đánh giá so với các tiêu chí chuẩn, nhìn vào năng lực hiện tại
và gần đây. Điển hình là quy trình đánh giá thường không được điều
hành bởi tòan bộ đội ngũ quản lý.
- Cơ hội cải tiến được xác định so với năng lực kém có liên hệ với tiêu
chí tiêu chuẩn.
Thực hiện các
vấn đề
- Tiến trình tự đánh giá cần phải được áp dụng mạnh mẽ để có hiệu quả.

EFQM đề xuất một cách tiếp cận từng phần bắt đầu với việc sử dụng
các bảng câu hỏi đơn giản và phát triển bảng câu hỏi chi tiết để tổ
chức các hội thảo khi tổ chức trở nên quen thuộc với phương pháp tiếp
cận. Việc sử dụng các đánh giá viên bên ngoài thường được kết hợp với
một thực tế hoặc mô phỏng tiến trình ứng dụng Giải thưởng Chất lượng
châu Âu.
- Sự phức tạp tương đối của các tuyên bố tiêu chuẩn hệ thống tính điểm
và nhu cầu so sánh giữa hiện thực (để cho phép đo điểm chuẩn) đòi hỏi
quy trình sẽ được thực hiện bởi nhân viên được đào tạo phù hợp và có
kinh nghiệm "đánh giá". Điều này khuyến khích việc sử dụng tiến trình
tự đánh giá do "các đội dự án" điều hành hơn là tự quản lý bản thân, và
hợp pháp hóa việc sử dụng tư vấn bên ngoài (ví dụ như có quyền truy
cập vào dữ liệu điểm chuẩn). Điều này dẫn đến một tiến trình đánh giá
“tác động tương đối thấp” , nhưng một trong đó là thường được thực
hiện bên ngoài đối với đội ngũ quản lý.
VD cho người
sử dụng
- BT plc, TNT Express (Anh) Ltd, TXU Châu Âu (Đông Điện lực),
Lloyds TSB Group
Bảng 1: Các EFQM Business Excellence Model - nguồn gốc và đặc điểm chính
5/23
Balanced Scorecard (BSC)
Nó là gì?
- BSC là một sơ đồ mô tả chiến lược của một tổ chức như là một hệ
thống đo lường các mục tiêu từ quan điểm của chủ sở hữu / nhà
đầu tư, các bên liên quan bên ngoài khác, và tổ chức chính nó. Nếu
những mục tiêu, biện pháp liên quan được lựa chọn kỹ càng, BSC sẽ
giúp các nhà quản lý tập trung vào các hành động cần thiết để đạt
được chúng. Do đó, giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể
và nhận ra tầm nhìn chiến lược của mình.

Ứng dụng
Tiêu biểu
- Các vấn đề quản lý tập trung vào việc đạt được mục tiêu chiến lược
- Hỗ trợ hai cách để truyền thông ưu tiên chiến lược và năng lực tổ chức.
- Các ưu tiên vào đầu tư và hoạt động đằng sau mục tiêu chiến lược.
- Các liên kết của mục tiêu và phần thưởng đằng sau chiến lược chung
trên một tổ chức.
- Hỗ trợ việc học hỏi về chiến lược mối quan hệ "nhân quả" ảnh hưởng
đến tổ chức
Kết quả đầu ra
tiêu biểu
(Tài liệu)
- Một tuyên bố rõ ràng kết nối tầm nhìn và chiến lược
- Một tập hợp các mục tiêu chiến lược đo lường được bao phủ bốn chiến
lược "quan điểm": mỗi biện pháp với mục tiêu đã được phê chuẩn
- Một tập hợp các ưu tiên "sáng kiến" liên kết với các mục tiêu chiến
lược và biện pháp
Các yếu tố
thành công
chủ chốt
- Tài trợ và cam kết của toàn bộ đội ngũ quản lý. Giới thiệu về tiến trình
quản lý "ghi nhớ" để sử dụng, làm mới và đổi mới balanced Scorecard
theo thời gian.
Nguồn gốc
- BSC xuất hiện lần đầu tiên trong kết quả của một cuộc nghiên cứu trên
nhiều công ty. Cuộc nghiên cứu đó là "Đo lường hiệu suất trong tổ
chức của tương lai" năm 1990. Tài trợ bởi tập đoàn lớn của Hoa Kỳ,
nghiên cứu đã được bắt đầu như là một phản ứng đối với sự bất mãn
ngày càng tăng với các biện pháp tài chính truyền thống như là biện
pháp duy nhất đối với năng lực tố chức. Các nghiên cứu xác định sự

cần thiết cho một hệ thống điều khiển cải tiến quản lý dựa trên một sự
6/23
hiểu biết về hiệu suất thực tế so với các mục tiêu trọng điểm chiến lược
- mà tác giả gọi là "The Balanced Scorecard"
BSC hoat
động như thế
nào?
BSC xây dựng dựa trên khái niệm then chốt của hoạt động quản lý liên
quan đến:
- Quan hệ nhân quả - tin tưởng rằng các nhà quản lý có thể xác định
những điều cần phải làm điều đó sẽ dẫn đến kết quả quan trọng có thể
đạt được
- Học tập - tin tưởng rằng thông tin được phản hồi thích hợp, các nhà
quản lý sẽ có các cách xác định để việc thực thi được tốt hơn.
- Nhóm làm việc - tin tưởng rằng hầu hết các tổ chức dựa vào các hoạt
động quản lý được thực hiện bởi các nhóm cũng như cá nhân (ví dụ
như "Hội đồng")
- Truyền thông - tin tưởng rằng thông tin của các mục tiêu, những ưu
tiên và mong đợi được phổ biến rõ ràng là đều cần thiết để đạt được
mức độ cao về việc thực thit trong một tổ chức
- Mặc dù nhiều điểm khác nhau tồn tại, hầu như BSC được xây dựng
trên ý tưởng cốt lõi mà những thông tin cần thiết mà người quản lý cần
là sự ngắn gọn của việc đo lường được lựa chọn qua bốn “viễn cảnh"
khác biệt của việc thực thi.
- Đo lường thông tin thường thu ít nhất là hàng quý, lưu thông dưới
hình thức giấy hoặc các báo cáo điện tử, và các báo cáo này được sử
dụng để thông báo cho các cuộc họp thường xuyên của ban lãnh đạo.
- Nói chung thông tin BSC không trực tiếp hữu ích cho ngành công
nghiệp so sánh chéo hoặc các hoạt động đánh giá tiêu chuẩn.
Phương thức

thiết kế thực
tiễn
- Những đội ngũ quản lý, xây dựng dựa trên những kế họach quản lý
hiện tại của công ty, nhưng họ cũng đang tìm kiếm một “bước đổi mới
" trong hoạt động sáng tạo của các mục tiêu chiến lược cái mà là "duy
nhất" của tổ chức.
Các vấn đề về
việc thực thi
- Những thách thức lớn trong thiết kế BSC là sự lựa chọn các biện
pháp - một hoạt động mà thường được thực hiện bằng cách sử dụng hỗ
trợ của các chuyên gia bên ngoài - và giới thiệu những cách thức mới
7/23
làm việc mà thực sự làm cho việc sử dụng các thông tin được tạo ra bởi
BSC - thường được xem như là một sự tập luyện của nhóm.
- Người dùng cấp cao mở rộng BSC trong một tổ chức thông qua "Các
tầng"- việc sáng tạo ra một kim tự tháp nối kết các BSC là việc "cung
cấp dữ liệu vào" BSC cho cả tổ chức - và sự thay đổi các tiến trình kinh
doanh có liên quan (ví dụ: ngân sách và lập kế hoạch) để bao gồm việc
giới thiệu Balanced Scorecard của tổ chức.
- Vì là mục tiêu chiến lược của tổ chức cũng nên được thay đổi - thường
Balanced Scorecard được xem xét thiết kế hai năm/lần.
VD những
công ty đã sử
dụng
Bt plc, BBC, kelda group, CGU, Avon Rubber…
Bảng 2: The Balanced Scorecard - nguồn gốc và đặc điểm chính
Tiến trình thiết kế
Cả hai công cụ là đặc trưng của các tiến trình thiết kế. Cách đơn giản, cả hai tiến trình
được thiết kế để cho phép ban lãnh đạo xác định một số giới hạn đo lường việc thực
với nhau, thông báo cho nhóm về hiệu suất của tổ chức mà họ có trách nhiệm. Nhưng

khác biệt cơ bản trong ý tưởng về các hoạt động tổ chức là nền tảng cho hai phương pháp
tiếp cận dẫn đến tiến trình thiết kế khác nhau đáng kể.
Balanced Scorecard
Tiến trình phát triển tốt nhất BSC là tính trừu tượng thật chính xác: những kế hoạch BSC
tao ra những mục tiêu chiến lược rõ ràng, ngắn gọn, riêng biệt được lựa chọn và cung cấp
những tư liệu rõ ràng cho các hoạt động, được yêu cầu bời tổ chức cho các mục tiêu để
đạt đựoc thành công, theo quan điểm của ban lãnh đạo. Để làm được những điều đó,
những kế hoạch BSC tốt cũng mô tả những giả định của Balanced Scorecard về “hệ nhân
quả”_ bắng cách nào và tại sao những hoạt động khả dụng sẽ có xu hướng đạt được thành
công của chiến lược.
Tiến trình kế hoạch được yêu cầu bởi vì BSC không được đề ra các nhiệm vụ chiến
lược cần được giám sát bởi ban lãnh đạo: ý tưởng độc đáo của Kaplan’s và Norton về
8/23
BS(1992) có yêu cầu đơn giản là: bất cứ khi nào mục tiêu chiến lược được thực hiện bởi
Tổ chức, những lợi nhuận quan trọng xuất hiện nếu tiến trình thực hiện nhằm vào tổ chức
thì được giám sát theo một số đo kích thước ( thay vì chỉ thông qua các biện pháp tài
chính ).
“ Kể từ khi mô hình BSC đuợc dựa trên một tầm nhìn chung của từng bộ phận [các
chiến lược chính của tổ chức], nó là điều cần thiết để xác định cho một giai đọan đầu dù
tầm nhìn chung tồn tại trong thực tế ”.
“ Nó không phải là đủ cho một vài người nào đó để cùng nhau tập hợp các biện pháp
trong một bảng điểm duy nhất. Thảo luận liên quan đến bảng điểm là những gì xác định
xem nó sẽ có hiệu lực”
Nils Goran Olve-Phụ tá Giáo sư Quản trị- Đại học Linkoping
Khởi đầu cho một thiết kế BSC thuờng bắt đầu bằng vài hoạt động để xác định trọng
điểm trong các khu vực thực hiện chiến lược cần đuợc giám sát bởi đội ngũ quản lý –
nguời thiết kế tốt nhất sử dụng các hoạt động này để xác định các lĩnh vực cần ưu tiên
thực hiện các mục tiêu chính đuợc chọn lựa bởi đội ngũ quản lý.
Xác định các lĩnh vực ưu tiên thực hiện chiến lược này thường dựa trên hoạt động để xác
định “tầm nhìn” chiến lược cho tổ chức, tiếp theo là các hoạt động để xác định các yêu

cầu họat động chính của tổ chức để đạt đuợc tầm nhìn này. Công việc này đạt hiệu quả
nhất khi nó đuợc hoàn thành mà có sự tham gia đầy đủ của đội ngũ quản lý, vì điều này
đảm bảo rằng các liên kết và xác định các mục tiêu và hành động dựa trên kinh nghiệm
và kiến thực của toàn bộ đội (1) và thể hiện chung của các hoạt động này là quan hệ nhân
quả-làm thế nào và tại sao một tập hợp các hoạt động sẽ có thể đưa đến kết quả là hoàn
thành chiến lược. Kể cả đội ngũ quản lý trong tiến trình thiết kế cũng bảo đảm sự đồng
thuận, quyền sở hữu và phổ biến sự hiểu biết các mục tiêu.
“ Hầu hết các hiểu biết sâu sắc quan trọng cho việc xây dựng chiến lược tập trung vào
chủ tịch hội đồng quản trị. Và dù cho các nhà điều hành quản lý thường không phải là
nhà chiến lược tốt nhất, loại trừ họ ra khỏi chiến lược phát triển nghĩa là ngoại trừ sự
hiểu biết của họ là tốt”
Marcus Alexander&Andrew Campbell-Giám Đốc
Trung Tâm Quản Lý Chiến Lược Ashridge
9/23
Nó đang trở nên ngày càng phổ biến cũng như cho tiến trình thiết kế để xác nhận việc lựa
chọn chiến luợc mục đích của “ chiến lược ” trình bày 4 yêu cầu sâu xa bởi Kaplan và
Norton trong tác phẩm gốc của họ, và nơi liên kết thích hợp các mục đích là “nguyên
nhân-kết quả ”
“ Bốn hộp của
Kaplan & Norton đuợc trình bày như là một khuôn khổ tổ chức hơn là một cưỡng ép
ràng buộc. Không điều gì ngăn cản các công ty từ việc thêm một hoặc hai hộp bổ sung,
mặc dù một phần của quyền lực của Balanced Scorecard đến từ sự thể hiện ngắn gọn và
rõ ràng ; nó là như vậy, có lẻ tốt hơn là duy trì số hộp như vậy hơn là nhỏ đi”
Giáo sư Marc.J.Epstein và trợ lý. Giáo sư Jean F.Manzoni
Châu Âu viện Quản trị Kinh Doanh ( INSEAD ), Paris
Thiết kế cấu trúc của Balanced Scorecard phát triển từ sự áp dụng tiến trình này được
hiển thị trong hình 2. Các tiến trình thiết kế tốt nhất khác biệt với tiến trình đề xuất của
Kaplan&Norton (1996). Kaplan&Norton biện minh rằng hoạt động ban đầu để xác định
các mục tiêu chiến lược được dựa trên một phần nhỏ duy nhất của đội ngũ quản lý.
10/23

Hình 2: Bốn quan điểm của Balanced Scorecard liên kết với một tầm nhìn chiến lược
Mô hình kinh doanh xuất sắc (Business Excellence Model – BEM)
Cốt lõi của BEM là ở lĩnh vực quản lý chất lượng, nơi mà tiêu chuẩn và tài liệu có tầm
quan trọng đặc trưng. Thiết kế của BEM là quy định chặt chẽ, và tương đối tĩnh-dựa trên
các ưu tiên chiến lược chung chung bằng cách sử dụng những gì được gọi là "logic chính
đáng" (Seddon, 1998).
Tầm quan trọng tương ứng quy cho mỗi lĩnh vực khác nhau theo tiêu chuẩn "trọng
lượng" được định kỳ cập nhật bởi EFQM. Những chín lĩnh vực chiến lược, và các liên kết
nhân quả giữa chúng được hiển thị đồ họa trong hình 3.
11/23
Tầm nhìn
Viễn cảnh tài chính
Nếu thành công, chúng ta sẽ
xem xét đến cổ đông của
chúng ta như thế nào?
- Lợi nhuận
- Tăng trưởng
- Giá trị cổ đông
Viễn cảnh khách hàng
Để đạt được tầm nhìn, chúng
ta phải quan tâm đến khách
hàng như thế nào?
- Giá
- Chất lượng
- Dịch vụ
Viễn cảnh nội bộ
Để thoả mãn khách hàng,
của chúng ta, quá trình nào
phải vượt trội?
- Thời gian chu kỳ

- Hiệu suất
- Chi phí
Sự học hỏi và phát triển
Để đạt đến tầm nhìn, chúng
ta phải học hỏi và hoàn
thiện như thế nào?
- Làm mới thị trường
- Học hỏi liên tục
- Tài sản trí tuệ
Hình 3: Mô hình BEM của EFMQ–EFMQ
website:http:// www.efqm.org/ welco.htm
Đánh giá quá trình tổ chức và xác định trước một bộ ưu tiên chiến lược không chỉ làm
cho quá trình thiết kế dễ dàng hơn, nhưng quan trọng hơn cho BEM cho phép các "tiêu
chuẩn đo điểm chuẩn" các kết quả giữa các tổ chức khác nhau, ngay cả khi họ . đang hoạt
động tại các thị trường khác nhau hoặc các ngành công nghiệp.
Mặc dù thiết kế BEM yêu cầu tuân thủ với các quy tắc thiết kế tiêu chuẩn, EFQM làm
cho nó rõ ràng, rằng một số phương pháp thiết kế thay thế tồn tại phụ thuộc vào kiến thức
về phương pháp luận trước đó của một tổ chức cũng như cam kết về quá trình và trình độ
phân bổ nguồn tài nguyên.
"Không có cách duy nhất để thực hiện quyền tự đánh giá Các yếu tố chính xác định
quyền tiếp cận cho tổ chức của bạn là văn hóa hiện nay và những kết quả mong muốn từ
việc tự đánh giá "
EFQM, "Đánh giá cho xuất sắc: Hướng dẫn thực hành" (1999)
EFQM mô tả năm phương pháp tiếp cận thiết kế chung - được liệt kê ở đây từ "đơn giản" đến
phức tạp nhất:
• Phương pháp tiếp cận bằng câu hỏi - Tự đánh giá bằng cách sử dụng các câu hỏi tiêu chuẩn
được thiết kế để tổ chức bắt đầu nghĩ về cải tiến qui trình. Tự đánh giá bằng cách sử dụng các
câu hỏi tiêu chuẩn thiết kế để giúp tổ chức bắt đầu suy nghĩ về cải tiến qui trình.
12/23
Lãnh đạo

Con người
Chính sách và
chiến lược
Quan hệ đối tác
và nguồn lực
Qui trình
Đổi mới và học hỏi
Kết quả
con người
Kết quả
khách hàng
Kết quả xã
hội
Kết quả
hoạt động
chủ yếu
Nguồn tạo Kết quả
Bảng câu hỏi cũng có thể được sử dụng để tạo điều kiện thảo luận nhóm về các cơ
hội cải tiến và thông báo quản lý hội thảo.
• Phương pháp tiếp cận bằng biểu đồ ma trận - Tự đánh giá bằng cách sử dụng một biểu đồ ma
trận có chứa một loạt các báo cáo thành tích của từng đại diện cho chín lĩnh vực chiến lược quan trọng của
mô hình và từng người lĩnh vực được giao phụ trách một số điểm. Thông thường đội ngũ quản lý của tổ
chức thiết kế ma trận dựa trên một cuộc thảo luận nhóm tập trung vào đội ngũ quản
lý đó để thống nhất buộc rằng đội ngũ quản lý để rõ tầm nhìn chung của họ, và các
bước để đạt được nó trong tất cả chín Tiêu chuẩn khu vực ( BEM)
• Phương pháp tiếp cận bằng hội thảo - Tự đánh giá là kết quả từ một cuộc “hội thảo ghi điểm”.
Sau quá trình đào tạo (tự học) và một tập hợp các dữ liệu liên quan, nhóm quản lý cho
điểm năng lực tổ chức hiệu suất dựa trên 32 tiêu chuẩn phụ, tán thành các sáng
kiến mà sẽ cải thiện điểm số trong năm sau, và đồng ý quá trình xem xét lại một
số loại đang diễn ra để theo dõi việc thực hiện các sáng kiến. EFQM khuyến cáo

rằng hai giám định viên được đào tạo đầy đủ - một giám định nội bộ và một giám
định viên bên ngoài - tạo thuận lợi cho hội thảo.
• Phương pháp tiếp cận pro-forma - Đánh giá ngoài được hỗ trợ bởi chuyên gia tư
vấn: thành viên chủ chốt hoặc nhóm người điền vào một trang trước cho mỗi tiêu
chí trong 32 tiêu chí phụ. Giám định viên hoặc đồng nghiệp từ các phòng ban
khác nhau có thể xem xét kết quả về điểm mạnh và điểm yếu mà cung cấp dữ liệu
vào sự phát triển của bảng điểm BEM cho tổ chức.
• Phương pháp tiếp cận bằng giải thưởng chất lượng mô phỏng - Đánh giá từ bên ngoài bằng
việc mô phỏng một ứng dụng Giải thưởng Chất lượng Châu Âu EFQM. Một đội viết báo cáo nội
bộ được huấn luyện đặc biệt điều hành quá trình bằng những bảng báo cáo được
đánh giá và được cho điểm bởi giám định viên bên ngoài. Cách tiếp cận này bao
gồm rất nhiều đoàn đại biểu: chính bản thân EFQM nghĩ rằng rủi ro liên quan với
cách tiếp cận này là: sự tham gia ít hơn của đội ngũ quản lý và "Tiềm năng cho
các văn bản sáng tạo, bao che cho các vấn đề thực sự".
EFQM đề nghị 2 phương pháp tiếp cận đầu tiên cho những người mới như là một cách để học hỏi về mô hình và
về tiềm năng cho sự thay dần dần bằng cach sử dụng mô hình ”một cách chặt chẽ”. Tất cả các
phương pháp tiếp cận đề xuất bởi EFQM xây dựng đối với các ứng dụng cho các EFQM
của châu Âu - ngay cả khi giải thưởng này là không bao giờ thực sự được áp dụng cho:
13/23
“Mọi người dường như nhận thấy rằng ứng dụng giải thường chất lượng không phải là
mục đích chính cho việc tự đánh giá. Quan trọng hơn là phải xác định được những điểm
mạnh và vùng phát triển của công ty”
Theo EFQM, “Assessing for Excellence: A practice Guide” (1999)
Tuy nhiên trọng tâm BEM sự tập trung thống nhất về cấu trúc mô hình của chính nó
(và chiến lược ưu tiên mà nó mô tả). Thật vậy trong một số tài liệu liên quan đến mô
hình, tuân thủ nghiêm ngặt thiết kế gốc của mô hình dường như là quan trọng hơn điều
chỉnh mô hình để phản ánh đầy đủ các ưu tiên chiến lược duy nhất của tổ chức sử dụng
nó. Ví dụ như:
Có thể là cần thiết để đơn giản hóa một số các ngôn ngữ được sử dụng trong mô hình
EFQM hoặc có lẽ bao gồm các ví dụ cụ thể trong khu vực để giải quyết. Điều này có thể

được thực hiện trong khi vẫn duy trì tính toàn vẹn của mô hình EFQM và các khái niệm
làm nền tảng cho nó.
EFQM, “Assessing for Excellence: A practical guide” (1999) EFQM, "Đánh giá cho xuất
sắc: Hướng dẫn thực hành" (1999)
Việc tiếp nhận chiến lược ưu tiên chung xây dựng xung quanh cải tiến quy trình, đặc biệt
khi kết hợp với so sánh Benchmark có thể đã tạo them giá trị cho nhiều tổ chức ở cấp độ
hoạt động. Nhưng việc tập trung vào các "tiêu chuẩn thực hành tốt nhất" thường được
xem là của các nhà chiến lược tư tưởng hàng đầu trở thành một lộ trình không đáng tin
cậy cho sự thành công chiến lược (như Porter (1999), Seddon (1998), Russell (1999)).
“ Cạnh tranh thực hành tốt nhất tạo ra một lời tiên tri . Các đối thủ làm những điều
tương tự; cung cấp sản phẩmgiống nhau và dịch vụ giống nhau. Ưu điểm sau đó không
thể được duy trì "
Prof. Michael E. Porter - Professor of Business Administration Giáo sư Michael E. Porter
- giáo sư quản trị kinh doanh
Harvard Business School Harvard Business School
Quá trình thiết kế:
Các tiêu chí quan trọng cho sự khác biệt giữa các 2 quá trình quan tâm mức độ mà - trong
14/23
thiết kế hệ thống cuối cùng - họ cố gắng để phản ánh mục tiêu chiến lược cụ thể của tổ
chức mà họ đang được phát triển. Việc đánh giá năng lực của các hoạt động được lựa
chọn được cho là đóng góp chính vào thành tựu đạt được các mục tiêu chiến lược cụ thể
của một tổ chức. Kết quả là, các BSC thiết kế quá trình tốt nhất bắt đầu kết nối tầm nhìn
chiến lược cụ thể cho tổ chức, và công việc ngược trở lại để xác định các hoạt động
chiến lược ưu tiên và kết quả cần phải xảy ra để đạt được thành công.
Ngược lại, việc đánh giá năng lực BEM dựa trên một bộ tiêu chuẩn các hoạt động đối với
tiêu chuẩn "thực hành tốt nhất”. Mô tả EFQM của BEM hỗ trợ sự logic và tầm quan
trọng của việc liên kết những phát hiện được đề xuất với chiến lược của một tổ chức để
tạo ra các khu vực ưu tiên cho việc cải thiện.
BEM khuyến khích tổ chức để bắt đầu quá trình lựa chọn ưu tiên chiến lược để theo dõi
bằng việc đánh giá năng lực của quá trình hiện hành đối với kết quả trước đó (Russell,

1999), và để xác định các ưu tiên cho hành động để cải thiện năng lực dựa trên những
thay đổi các quy trình hiện hành.
"Các cấu trúc của mô hình có thể có tác dụng tăng cường cách tiếp cận này kiểm toán và
tập trung vào hiện tại như tổ chức làm việc từ trái sang phải, tập trung vào khả năng "
Steve Russell Lloyds Register Quality Assurance Ltd.,
Training Services Hiramford Lloyds
Nhưng, quan trọng lả, thậm chí EFQM nhận ra rằng hoạt động ngoài phạm vi của quá
trình thiết kế sẽ BEM được yêu cầu xác định một cách hiệu quả quyền thiết lập các chiến
lược ưu tiên cho một tổ chức để theo dõi thời gian:
" Quá trình tự đánh giá không cải tiến tổ chức một bước quan trọng trong quá trình
này là xác định sự "sống còn" [khu vực cải tiến liên quan đếnchiến lược tổ chức "
EFQM, “Assessing for Excellence: A practical guide” (1999) EFQM, "Đánh giá cho xuất
sắc: Hướng dẫn thực hành" (1999)
Quy trình thiết kế:
Quá trình thiết kế BSC là nhất thiết phải phức tạp hơn so với yêu cầu cho các BEM (vì nó
có bổ sung để mô tả và phản ánh các mục tiêu chiến lược của tổ chức). Hơn nữa, kể từ
khi ưu tiên chiến lược của các tổ chức khác nhau ngay cả trong các ngành công nghiệp,
15/23
các biện pháp BSC lựa chọn bởi quá trình thiết kế yếu có thể chỉ hỗ trợ "chuẩn" so sánh:
nhưng chúng cho cùng một lý do , nhiều khả năng (so với BEM) để cung cấp thông tin có
liên quan trực tiếp đến một năng lực chiến lược của tổ chức.
Quy trình quản lý:
"Rất nhiều công ty sẽ có được chiến lược của họ và xây dựng một scorecard. Nhưng tất
cả các bạn đã làm là tạo ra một bức tranh cho tương lai. Trừ khi nó được gắn vào hệ
thống quản lý, không có gì sẽ xảy ra. "
David Norton – Co-creator of the Balanced Scorecard concept. David Norton - Đồng tác
giả của Balanced Scorecard khái niệm.
Cuối cùng, những lợi ích từ các hoạt động để phát triển các công cụ quản lý của tất cả
các mô tả được thể hiện qua những thay đổi trong công tác thực hiện và quyết định của
những người làm việc trong tổ chức. Công việc giấy tờ này là tập trung vào so sánh các

BSC và BEM như các công cụ cho chiến lược quản lý của một tổ chức. Chìa khóa để
thành công phải được mức độ trong đó mỗi công cụ có thể được sử dụng để điều khiển
thay đổi hành vi trong một tổ chức được "liên kết "chiến lược.
Nhìn chung, BEM là không được xem là giỏi về việc này:
"Mô hình EQA [EFQM BEM] không xây dựng chiến lược, cũng không đánh giá đúng
chiến lược, thay vì nó đánh giá quá trình hình thành chiến lược Các mô hình là một
công cụ đánh giá về những gì đang xảy ra: nó không chỉ ra thực hành tốt nhất hoặc ưa
thích trong và ngữ cảnh tổ chức. "
Rodney McAdam and Edel O'Neill - Ulster Business School, University of Ulster
Rodney McAdam và Edel O'Neill - Trường Kinh Ulster, Đại học Ulste
"Tự đánh giá bằng cách so với Mô hình kinh doanh xuất sắc là một phương pháp không
đáng tin cậy cho những thay đổi ban đầu”
John Seddon – Occupational Psychologist and author eg “The Case Against ISO
9000”(1997) John Seddon - nghề nghiệp Nhà tâm lý học và tác giả ví dụ: "Trường
hợp đối với ISO 9000" (1997)
Ngược lại, trong lĩnh vực này BSC được nhiều thuận lợi hơn:
16/23
"Sự khác biệt cơ bản nằm trong Balanced Scorecard là được thiết kế để liên lạc và đánh
giá hiệu quả chiến lược trong khi các mẫu xuất sắc [EFQM BEM] và quá trình tự đánh
giá tập trung vào việc khuyến khích áp dụng các thực hành quản lý tốt qua hoạt động,
quy trình và hoạt động của tổ chức. "
Gaelle Lamotte - Renaissance Worldwide and Geoff Carter - EFQM Gaelle
Lamotte - Toàn cầu Renaissance và Carter Geoff - EFQM
" Khi chỉ sử dụng EFQM trong kết nối với tự đánh giá hàng năm, các nhà quản lý
đánh mất quan điểm giữa các mục tiêu và phương tiện. Chúng tôi muốn giới thiệu BSC
để đóng khoảng cách và tập trung quản lý an toàn mục tiêu và phương tiện trên một cơ
sở liên tục “
Mr. E. Igesund, Financial Advisor, Regional Hospital of Tromsoe, Norway.
Ông E. Igesund, Cố vấn tài chính, khu vực Bệnh viện Tromsoe, Na Uy.
Chúng tôi nghĩ rằng cách tiếp cận BSC được nhìn tích cực hơn về mặt này bởi vì thiết kế

của BSC cần thiết phải giải thích cho từng tổ chức để điều hành năng lực cải thiện . Bởi
vì điều này, ngân sách, kế hoạch chiến lược, ưu đãi và phần thưởng tất cả có thể được
liên kết có ý nghĩa với một thiết kế BSC với một một niềm tin mạnh mẽ rằng kết quả của
từng hoạt động liên kết sẽ được liên kết đối với việc đạt được mục tiêu chiến lược của
một tổ chức. Hơn nữa, có rất nhiều ví dụ thiết kế BSC thành công từng đợt trong các tổ
chức phức tạp, với sự điều phối các ứng dụng của họ đang được hỗ trợ bởi những thay
đổi trong quá trình quản lý tiêu chuẩn.
BEM dường như ít có khả năng hình thành cơ sở của một hệ thống quản lý từ khi thiết kế
BEM có xu hướng nhấn mạnh hiệu quả thực hiện bởi các quá trình dùng chung cải tổ
chức (ví dụ phát triển sản phẩm , đào tạo ) . Các cải thiện này hữu ích, nhưng không
nhất thiết có liên quan đến những ưu tiên và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Điều yếu
này - được giới thiệu bởi “thiết kế chung chung” yêu cầu cho phép so sánh điểm chuẩn -
làm cho BEM ít hữu ích nếu làm cơ sở cho công cụ quản lý cụ thể của một tổ chức - trừ
khi mục tiêu chiến lược của tổ chức là liên kết với các mục tiêu chiến lược chung nằm
trong thiết kế BEM tiêu chuẩn.
"Hoạt động cải tiến liên quan đến việc tích hợp các thông lệ mà có thể tốt cho bất kỳ
công ty nào làm điều tương tự như đối thủ nhưng làm tốt hơn. Chiến lược là việc theo
17/23
đuổi cách cạnh tranh độc đáo, không phải vì nó là cách tốt nhất cạnh tranh mà còn bởi
vì nó cho phép một công ty thích ứng với hoạt động trong chuỗi giá trị của nó "
Prof. Michael E. Porter - Professor of Business Administration Giáo sư Michael E. Porter
- giáo sư quản trị kinh doanh
Harvard Business School Harvard Business School
Do đó, các tổ chức chủ yếu sử dụng BEM như một công cụ chẩn đoán và có xem xét các
hệ thống bổ sung hoặc thay thế khác để liên kết những phát hiện của mình cho chiến lược
và lập kế hoạch kinh doanh. Một cách tiếp cận đã được phát triển và mở rộng BEM .
Những cách khác đã chuyển sang công cụ khác, bao gồm Balanced Scorecard để có
được một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả.
Sử dụng kết hợp giữa BSC và BEM:
"EFQM cần scorecards để: phù hợp với định hướng, nhiệm vụ và chiến lược; giữ lời

hứa tốt
"Còn sống và đá", và định hướng quản lý liên tục[& truyền thông ".
Paul Gemoets, EMEA Customer Satisfaction & Quality Program Manager, Paul
Gemoets, hài lòng khách hàng EMEA & Giám đốc chương trình Chất lượng,
Oracle Corporation Tổng công ty Oracle
Tại một cuộc họp gần đây tổ chức bởi EFQM, một Vương quốc Anh mô tả cách thức họ
sử dụng hai mô hình kết hợp (xem hình 4 dưới đây)
Mô hình BEM đang được sử dụng theo 2 mức độ:
1. Mức độ thụ động: như là một mẫu hoặc danh sách kiểm tra cho việc cơ cấu lại
các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức dựa trên chín tiêu chí của mô hình.
2. Mức độ năng động: cung cấp thông tin kiểm tra tình hình của công ty hàng năm
về năng lực quản lý và các hệ thống lập kế hoạch kinh doanh, xác định các khu
vực tiềm năng cho sự thay đổi để được đưa vào quản lý và các hệ thống lập kế
hoạch.
Mô hình BSC được sử dụng để hỗ trợ 2 chiều chiến lược thông tin và kết quả của chiến
lược giữa nhóm quản lý và những doanh nghiệp riêng lẻ. Mô hình BSC được sử dụng để
thiết lập chương trình nghị sự chiến lược cho các cuộc họp quản lý hàng tháng, bảo đảm
18/23
quản lý . Hình 4 cũng cho thấy cách quá trình này làm việc tại tiện ích đó. Về bản chất,
BSC hình thành công cụ thực hiện chiến lược và điểm tham chiếu chiến lược cần thiết
để đánh giá và ưu tiên sáng kiến thay đổi chiến lược quan trọng được xác định bởi những
phát hiện của BEM và BEM được sử dụng để đánh giá cách tổ chức đang sử dụng BSC -
một cách tiếp cận hiệu quả để đánh giá và cải thiện
Hình 4: Đánh giá BEM và BSC, “EFQM Common Interest Day” lần thứ 9 -
12/2000, bởi John Welch và Peter Revel – Eastern Group.
Giống những quan sát về những khả năng liên kết với BSC và BEM thì được tạo ra từ
những cái khác.
Lợi ích chính của BSC được tiếp cận là:
- Xây dựng dựa trên sự tiếp cận BEM
- Sự rõ ràng trong chiến lược

- Liên kết chiến lược với việc thực hiện
- Trách nhiệm rõ ràng trong những mục tiêu và nguồn lực
- Đo lường việc thực hiện thì được liên kết tới các mục tiêu tại những mức tiếp cận
- Quản lý những hành động có định hướng
19/23
Mục tiêu
chiến lược
Tầm nhìn
Kế hoạch
kinh doanh
Quản lý
việc thực
hiện
Quản lý
thực hiện
Tiến trình
kinh doanh
Khách
hàng
Người
Tài chính
Business Execell Model
Quản lý
thực hiện
Quản lý
thực hiện
Quản lý
thực hiện
Quản lý
thực hiện

Balanced
Scorecard
- Sự tham gia mật thiết giữa những người liên quan đến công ty (stakeholders) trong
việc thành lập các chính sách.
- Tập trung và rèn luyện
- Một hình ảnh
Alison Painter, Đánh giá Chính sách quản lý
Hội đồng quận Cheshire
Bằng cách xem xét các tác phẩm được xuất bản có liên quan đến những lợi ích tương đối
của hai phương pháp tiếp cận, chúng tôi đã xây dựng các bảng chẩn đoán giúp cho việc
xác định những trường hợp mà mỗi mô hình có thể được sử dụng thích hợp hơn. Như
những trường hợp này, bằng cách quan sát, khác nhau và không loại trừ lẫn nhau, điều
này cũng cho thấy cách một tổ chức có thể kết hợp hai công cụ một cách hữu dụng.
Mục đích Chọn mô hình
Để thực hiện đều đặn “kiểm tra sức khỏe” cho tất cả các
tiến trình kinh doanh, xác định điểm mạnh và điểm yếu
Mô hình EFQM Excellence
Để bắt đầu và điều khiển 1 tiến trình tiếp tục cải thiện
chương trình
Mô hình EFQM Excellence
Để kích hoạt điểm nhấn bên trong các quy trình công ty Mô hình EFQM Excellence
Để phát triển 1 “danh mục kiểm tra” chỉ ra “thực tiễn tốt”
được sử dụng cho việc phát triển và đánh giá kế hoạch
kinh doanh.
Mô hình EFQM Excellence
Để phát triển sự hiểu biết của nguyên nhân và ảnh hưởng
đến việc thông báo kết quả nhắm đến việc hiểu biết và
phát triển quyết định và hành động quản lý
BSC
Sắp xếp các hoạt động với sự ưu tiên chiến lược, dựa vào

phát biểu tầm nhìn/ \sứ mạng
BSC
Để ưu tiên những sáng kiến chiến lược BSC
Để làm thuận tiện 2 cách truyền đạt của chiến lược và
vấn đề chiến lược xuyên suốt những tổ chức lớn
BSC
Để tập trung vào những vấn đề quản lý nhiều hơn trong
các vấn đề chiến lược tương lai hơn là trong các vấn đề
tài chính lịch sử.
BSC
Kết Luận
20/23
Mặc dù chia sẻ một số điểm tương đồng rõ ràng, các Bảng điểm cân bằng (BSC) và mô
hình EFQM được dựa trên khái niệm khác nhau về cách thức tốt nhất để nâng cao năng
lực của tổ chức.
BSC ủng hộ tập trung rõ ràng về các chiến lược cụ thể thông qua một tổ chức, cung cấp
một công cụ mạnh mẽ mà các quá trình quản lý khác có thể được xây dựng - tại chi phí
của một quá trình thiết kế phức tạp hơn : các BSC được dựa trên một cá nhân năng động
và trừu tượng bắt nguồn từ nguyên nhân rõ ràng và mối quan hệ hiệu quả BEM được dựa
trên một thiết kế bắt nguồn tĩnh bằng cách sử dụng "logic hợp lý" và có một bộ tiêu
chuẩn của mục tiêu chiến lược áp dụng cho tất cả các tổ chức sử dụng BEM giống nhau -
và chỉ có đại diện ẩn của mối quan hệ nhân – quả “chung chung” mà liên kết các mục
tiêu chiến lược với nhau. Nhưng việc sử dụng mô hình này tạo điều kiện cho việc sử
dụng một quá trình thiết kế đơn giản hơn nhiều, và so sánh điểm chuẩn cảu các kết quả
đầu BEM giũa những tổ chức sử dụng công cụ.
Cả hai mô hình có vẻ có điểm mạnh và điểm yếu tùy thuộc vào mục sử dụng. Việc này đã
được coi là đặc biệt hữu ích trong mối liên hệ với quản lý năng lực chiến lược và đã quan
sát thấy sự khác biệt cơ bản để tạo ra một đáng kể sự khác nhau giữa các mô hình. Trong
khi thiết kế của BSC hỗ trợ việc sử dụng như là một công cụ quản lý chiến lược, các bản
gốc thiết kế của BEM như một công cụ chẩn đoán làm tăng nghi ngờ nghiêm trọng về

hiệu quả của nó như là công cụ quản trị chiến lược. Một số đề xuất đã được thực hiện
liên quan đến cách thức để thích ứng với BEM được nhiều hữu ích trong việc này nhưng
ngay cả những vấn đề này không thể có được các thiếu sót cơ bản của BEM - thiếu chiến
lược rõ ràng liên quan đến tổ chức sử dụng nó. BSC hiện tại là công cụ tốt rõ ràng và
thích hợp hơn. Đứng trên góc độ quy trình kinh doanh, Cakar và Bititci (2001) [3] viết:
"Có thể tổng kết rằng những năm 1980 là thập niên của tự động hoá. Trong ngành sản
xuất công nghiệp nặng, FMS, FAS, Robot, AGVs, v.v đã trở nên quá quen thuộc. Thập
niên 90 dành cho con người và bằng chứng là việc đưa ra khái niệm quản lý chất lượng
tổng hợp (Total Quality Management - TQM) chú trọng tới phân công lao động, huy
động sự tham gia, tăng cường tính sở hữu kết hợp với nhóm làm việc theo chức năng, xây
dựng nhóm làm việc tự quản, v.v Mô hình kinh doanh đặc thù châu Âu (European
Business Excellence Model - EFQM) cùng với những sáng kiến khác như đầu tư vào con
người (Investor in People) của Anh đã đưa vai trò và tầm quan trọng của con người cũng
21/23
như nhu cầu cần có những quy trình quản lý con người bền vững lên một mức cao hơn
bao giờ hết."
2): Tương lai của các tiêu chuẩn quản lí, Tiến sỹ Trevor Smith. Tạp chí ISO Management
Systems – November-December 2002
Mô hình tuyệt hảo (The Business Excellence Model) do Tổ chức Chất lượng Châu Âu
(European Foundation For Quality Management) phát triển nhằm đưa ra một mô hình
tổng thể cho các hệ thống quản lí doanh nghiệp.
Việt Nam cũng sử dụng Mô hình tuyệt hảo làm cơ sở đánh giá để trao giải thưởng Giải
Vàng Chất Lượng Việt Nam.
- Tạo điều kiện cho tổ chức xác định các điểm mạnh và điểm yếu.
- Có các điều kiện để đánh giá theo mô hình tổng quát
- Cung cấp các cơ sở để cải tiến liên tục
- Các nguyên tắc của mô hình BEM:
o Tập trung vào kết quả
o Hướng vào khách hàng
o Vai trò của lãnh đạo và sự kiên định về mục đích của tổ chức

o Quản lý thong qua quá trình và sự kiện
o Phát triển và lôi cuốn sự tham gia của mỗi người.
o Học tập, cải tiến và đổi mới không ngừng
o Phát triển các quan hệ đối tác
o Trách nhiệm xã hội.
22/23
23/23