ĐỀ ÁN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY THĂNG LONG GTC

ĐỀ ÁN KIỆN TOÀN BỘ MÁY TỔ CHỨC VÀ ĐỊNH HƯỚNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA
TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THĂNG LONG GTC
Hiện nay, khi cuộc sống người dân dần được ổn định và nâng cao, họ sẽ hướng tới
thỏa mãn những nhu cầu cao cấp hơn, trong đó nhu cầu đi du lịch dần trở thành một nhu
cầu thứ yếu.
Từ năm 1991 đến nay, ngành du lịch đã được Đảng và Nhà nước quan tâm và phát
triển mạnh mẽ. Chính vì thế, nhằm để theo kịp nền công nghiệp không khói trên thế giới
và trong khu vực, du lịch Việt Nam đang chuyển mình sang một giai đoạn mới, giai đoạn
tăng trưởng và hội nhập. Đến năm 2008, ngành Du lịch Việt Nam đã đánh dấu sự chuyển
biến mạnh mẽ. Góp một phần không nhỏ trong sự phát triển đó có rất nhiều yếu tố, trong
đó các công ty du lịch ở Hà Nội nói riêng và cả nước nói chung.
Để tăng trưởng và phát triển trong thời kỳ có nhiều cạnh tranh và nền kinh tế suy
thoái như hiện nay. Bên cạnh đó, nhằm tăng cường thêm năng lực kinh doanh cũng như
đưa sự phát triển bền vững và ngày càng lớn mạnh của Trung tâm Phát triển Dịch vụ
Thăng Long GTC trực thuộc Công ty TNHH NN MTV Thăng Long GTC (Trung tâm) thì
việc xây dựng những chiến lược kinh doanh đúng đắn và phù hợp là điều cần thiết.
Như vậy, Đề án này nhằm mục đích đánh giá lại chiến lược kinh doanh trong thời
gian qua cũng như đề xuất ra những chiến lược kinh doanh sẽ sử dụng trong thời gian
tiếp theo.


CHƯƠNG I
QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THĂNG LONG GTC

I.

Khái quát chung về Trung tâm:

1. Giới thiệu về Trung tâm:

- Tên giao dịch: Trung tâm Phát triển dịch vụ Thăng Long GTC - Công ty TNHH
Nhà nước Một thành viên Thăng Long GTC
- Trụ sở chính: Tòa nhà Thăng Long GTC – 115 Lê Duẩn – Hoàn Kiếm – Hà Nội
- Điện thoại: 84 4 3941 6258

Fax: 84 4 39413761

- Website: thanglonggtc.com.vn

2. Loại hình doanh nghiệp: Đơn vị hoạt động kinh doanh trực thuộc Công ty TNHH
Nhà nước Một thành viên Thăng Long GTC
3. Ngành nghề kinh doanh:


Tổ chức hội chợ triển lãm và hội nghị tại nước ngoài.



Tổ chức và cung cấp dịch vụ xúc tiến thương mại.



Kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa.



Kinh doanh vận chuyển khách du lịch bằng ô tô, tàu đường biển,
đường sông.



II.

Đại lý bán vé Máy bay.

Thực trạng của Trung tâm:

1. Về cơ cấu tổ chức và cơ sở vật chất:
Hiện nay, Trung tâm đang hoạt động dưới sự chỉ đạo gián tiếp từ Công ty TNHH
Nhà nước MTV Thăng Long GTC và chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và Phó giám đốc
Trung tâm do Tổng giám đốc của Công ty bổ nhiệm. Ngoài ra, Trung tâm chưa có các
bộ phận chuyên trách cụ thể và bộ phận nhân sự vẫn còn mỏng.


Bên cạnh đó, với cơ sở vật chất như hiện nay cũng là một khó khăn trong hoạt
động kinh doanh của Trung tâm.

2. Thực trạng kinh doanh:
a/ Thị trường Outbound: Hiện nay, với sự nỗ lực của Trung tâm, nguồn khách lẻ
của Đơn vị chủ yếu là địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận ở phía Bắc. Ngoài ra,
trong những năm vừa rồi, việc tổ chức các cho các đoàn doanh nghiệp và các Đơn
vị sự nghiệp ra đi đào tạo và học tập bồi dưỡng nâng cao năng lực tại các nước
Đông Nam Á, Hàn Quốc, Nhật Bản, Séc, Đức, Úc, Mỹ…
Các chương trình du lịch được xây dựng ra nước ngoài chủ yếu là Hàn
Quốc, Nhật Bản, Thái Lan, Hồng Kông, Singapore-Malaysia. Các thị trường này
có số lượng khách chiếm tỷ lệ khoảng 60-70% tổng số khách đi du lịch nước
ngoài, trung bình mỗi đoàn từ 10-15 khách với thời gian lưu lại ở nước ngoài từ 56 ngày.
b/ Thị trường Inbound: Hiện nay Trung tâm đã bắt đầu triển khai đón khách từ
Hàn Quốc, Nhật Bản... Ngoài ra, Trung tâm tiếp tục mở rộng và thu hút khách từ
các thị trường mới.

c/ Thị trường Nội địa: Khách hàng chủ yếu ở Hà Nội và các đơn vị lân cận có thu
nhập trung bình và các Tập thể có nhu cầu đi tham quan, nghỉ mát. Hiện nay, với
với thu nhập của người dân ngày càng cao và cơ chế đãi ngộ cho cán bộ công nhân
viên trong các Đơn vị kinh doanh và sự nghiệp cũng ngày càng được quan tâm nên
Trung tâm ngày càng chú trọng và phát triển mạnh đối với thị trường nội địa.


d/ Kết quả kinh doanh:
TT Chỉ tiêu

Đ/vị tính

2013

2014

2015

1

Vốn kinh doanh du lịch

Tỷ đồng

9,8

9,8

10

2

lượt khách

4

Số lượt khách
Inbound
Outbound
Nội địa
Doanh thu
Inbound
Outbound
Nội địa
Chi phí

5610
248
3072
2290
39,38
3,72
27,65
8,01
36,62

6124
207
3380
2537

42,34
3,11
30,42
8,81
38,53

6782
211
3717
2854
46,57
3,16
33,46
9,96
42,85

5
6
7
8
9

Inbound
Outbound
Nội địa
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế
Nộp ngân sách
Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu
Tổng số LĐ

Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
%
Người
triệu

3,46
25,71
7,45
2,76
2,15
0,72
7
14

2,83
27,68
8,02
3,81
2,97
0,81
9
23

2,91

30,78
9,16
3,73
2,91
0,80
8
29

10

Thu nhập bình quân

đồng/ng/năm 79,2

85,2

86,4

3

Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng
Tỷ đồng

Qua số liệu trên có thể thấy rằng doanh thu của Trung tâm tăng trưởng qua
từng năm. Nguồn khách Outbound chiếm chủ yếu trong nguồn khách của Trung
tâm, như vậy có thể nói đây là một nguồn thu tiềm năng.
Tuy nhiên, nguồn khách Inbound của Đơn vị vẫn chưa cao vì vậy Trung tâm cần

tiếp tục đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng cáo để thu hút lượng khách này. Ngoài
ra, Trung tâm cần tiếp tục phát triển thị trường nội địa dựa trên thế mạnh của mình
để thu hút được nhiều khách hơn nữa.
Với sự tăng lên của doanh thu và nộp ngân sách hàng năm chứng tỏ Trung
tâm hoạt động ngày càng có hiệu quả và có tiềm năng phát triển trong tương lai.
Trong những năm gần đây, với việc kinh tế khó khăn cũng gây ảnh hưởng
không ít đến hoạt động kinh doanh của Trung tâm. Nhưng với sự quan tâm và chỉ


đạo thường xuyên của Lãnh đạo cấp trên và Ban giám đốc Trung tâm cùng những
cố gắng của cán bộ nhân viên trong Trung tâm nên kết quả kinh doanh của Trung
tâm đã đạt được là đáng khích lệ.


CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TỒN TẠI CỦA TRUNG TÂM
PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THĂNG LONG GTC
I.

Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Phát triển Dịch vụ
Thăng Long GTC:

1.

Môi trường vĩ mô: Bao gồm môi trường kinh tế, môi trường kỹ thuật-công nghệ,
môi trường văn hoá xã hội, môi trường tự nhiên.
a/ Môi trường kinh tế:
Trong các nhân tố của môi trường vĩ mô thì nhân tố kinh tế là quan trọng
nhất và quyết định đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Đơn vị. Bởi vì,
kinh tế quyết định đến khả năng thanh toán của khách du lịch. Khi kinh tế phát

triển, đồng nghĩa với việc thu nhập của người dân cao hơn, đời sống được cải thiện
và khi đã thoã mãn được tất cả những nhu cầu thiết yếu thì người ta sẽ có xu
hướng chuyển sang thoã những nhu cầu cao hơn, đó là nhu cầu thứ yếu. Khi nắm
bắt được tình hình kinh tế phát triển, Đơn vị sẽ tiến hành xây dựng các chương
trình du lịch sao cho phù hợp với khả năng thanh toán của khách du lịch.
Khi nền kinh tế tăng trưởng cao kéo theo thu nhập bình quân trên một đầu
người của nước tăng lên. Hiện nay thu nhập bình quân trên một đầu người của
Việt Nam đạt trên 700 USD. Với mức thu nhập như vậy, đời sống người dân được
tăng lên rất nhiều. Ngày nay người ta không chỉ nghĩ đến ăn, mặc… mà nhu cầu
du lịch cũng đã xuất hiện trong rất nhiều người Việt Nam.
Trong thời gian gần đây được coi là giai đoạn phát triển nhất của ngành du
lịch Việt Nam. Thị trường nội địa tăng trưởng ổn định, lượng khách đi du lịch
nước ngoài ngày càng gia tăng.
Như vậy tình hình phát triển kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng
đã tạo ra rất nhiều điều kiện thuận lợi trong quá trình kinh doanh. Nắm bắt được
những điều kiện thuận lợi này, Trung tâm đã xây dựng những chiến lược phát triển
du lịch cụ thể để tiếp cận với môi trường kinh tế đầy tiềm năng này.


b/ Môi trường kỹ thuật-công nghệ:
Trong vài thập kỷ vừa qua, tốc độ phát triển của khoa học công nghệ trên
thế giới đã có những bước vượt bậc, có thể nói là phát triển một cách mạnh mẽ với
những ứng dụng tiên tiến trong các lĩnh vực của đời sống kinh tế, chính trị, quân
sự… Khi kỹ thuật-công nghệ phát triển dẫn đến việc tăng năng suất lao động, thời
gian làm việc giảm, mọi thao tác kỹ thuật được thực hiện một cách nhanh chóng
và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Khi hiệu quả kinh tế cao đồng nghĩa với việc kinh
tế phát triển, thu nhập của người dân tăng, và khi đó khả năng chi tiêu của mọi
tầng lớp dân cư tăng, mọi nhu cầu thiết yếu được thoả mãn và họ có xu hướng đòi
hỏi được thoả mãn những nhu cầu thứ yếu (nhu cầu cao cấp) trong đó có cả nhu
cầu đi du lịch.

Khoa học công nghệ phát triển không những thúc đẩy nền kinh tế phát triển
mà nó còn tác động vào việc nâng cấp, trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật trong
các công ty, doanh nghiệp du lịch. Khi đã được đầu tư một cách thích đáng thì khả
năng phục vụ khách của công ty sẽ được tốt hơn, đáp ứng được nhanh nhất mọi
nhu cầu của khách du lịch. Bởi vì, nhu cầu đi du lịch nằm trong nhu cầu cao cấp,
khách du lịch luôn đòi hỏi được phục vụ một cách tốt nhất. Do đó, Trung tâm cần
phải trang bị lại một cách đồng bộ từ nơi làm việc, cơ sở vật chất kỹ thuật trong
Trung tâm. Từ đó sẽ thu hút được khách du lịch đến và tiêu thụ các sản phẩm của
Trung tâm, tạo ra uy tín, danh tiếng của Trung tâm trên thị trường trong và ngoài
nước.
Khi kỹ thuật-công nghệ đã được áp dụng sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất
kinh doanh diễn ra với tốc độ nhanh, bền vững và ngoài ra nó còn đảm bảo việc
giữ gìn vệ sinh môi trường.
c/ Môi trường văn hoá-xã hội:
Việt Nam với 4000 năm lịch sử đã hình thành nên một nền văn hoá đậm đà
bản sắc dân tộc. Một nền văn hoá pha trộn của nhiều dân tộc trong cộng đồng các
dân tộc Việt Nam, với nhiều di tích văn hoá lịch sử như: cố đô Huế, Thánh địa Mỹ
Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, lễ hội dân gian…, cộng đồng
người Việt Nam có 54 thành phần dân tộc khác nhau, mỗi dân tộc đặc trưng cho
một nền văn hoá. Mỗi dân tộc giữ cho mình một bản sắc riêng biệt với những
phong tục tập quán khác nhau. Điều đó tạo ra sự phong phú đa dạng trong nền văn


hoá nước ta. Tất cả tạo nên thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt
Nam. Nó cũng là nguồn lực to lớn để thúc đẩy du lịch phát triển tạo ra nguồn thu
nhập cho tầng lớp dân cư, ngân sách Nhà nước và tạo ra nhiều việc làm cho người
dân.
Hà Nội là trung chính trị, văn hoá của cả nước. Từ nhiều thế kỷ trước Hà
Nội là kinh đô của nhiều triều đại Phong Kiến. Chính vì vậy, đã hình thành nên
nhiều nét văn hoá khiến Hà Nội trở thành vùng đất ngàn năm văn hiến với nhiều di

tích lịch sử, văn hoá to lớn.
Ngày nay, khi nhắc đến Hà Nội là người ta nói đến một vùng đất tập trung
nhiều danh nhân nổi tiếng của dân tộc, người ta sẽ nhắc đến nếp sống thanh lịch
của người dân Hà Thành, nhiều lễ hội đân gian… Người dân Hà Thành có cốt
cách thanh lịch, hiếu khách, thân tình, lịch sự trong giao tiếp. Những đặc điểm này
rất phù hợp cho việc phát triển du lịch ở Hà Nội. Đối với khách du lịch, khi đi du
lịch, ngoài mục đích là tham quan, nghỉ dưỡng họ còn có mục đích khác đó là
thích tìm hiểu, khám phá về văn hoá, lịch sử, con người tại nước mà họ đến du
lịch. Vì vậy, Việt Nam có đầy đủ những điều kiện thuận lợi cho phát triển ngành
du lịch, Việt Nam có bề dầy lịch sử với nền văn hoá phong phú. Vì vậy, có thể thu
hút được nhiều khách du lịch đến tham quan, du lịch đem lại nguồn thu nhập chủ
yếu cho địa phương và đất nước.
d/ Môi trường tự nhiên:
Việt Nam là một nước nằm trong khu vực Đông Nam Á. Nước ta có nhiều
tài nguyên thiên nhiên phong phú hớp dẫn phân bố rộng khắp và trải dài từ Bắc
vào Nam. Rất nhiều danh lam thắng cảnh tự nhiên đã được Nhà nước và thế giới
xếp hạng. Đây là nhân tố tạo ra những thuận lợi ban đầu cho việc phát triển kinh
doanh du lịch của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay một quốc
gia. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh sao cho phải phù hợp với môi
trường tự nhiên phong phú và đa dạng của từng vùng. Đối với một nơi nào đó có
đầy đủ những điều kiện về tài nguyên thiên nhiên, tài nguyên nhân văn, các điều
kiện tự nhiên thuận lợi… thì nơi đó sẽ có điều kiện rất lớn để phát triển du lịch.
Tiềm năng về tài nguyên nhân văn du lịch: Thăng Long, Đông Đô, Hà Nội
là vùng đất, cái nôi của nền văn hoá Đại Việt, nơi hình thành Nhà nước Việt Nam
đầu tiên, đất đế đô của hầu hết các Vương triều. Chính nơi đây đã hình thành nét


đặc trưng cô đọng nhất của văn hoá Việt Nam để rồi lan toả ra cả nước. Tài
nguyên này là con người, các chùa, miếu, đình, các công trình kiến trúc xây dựng,
di tích văn hoá, các lễ hội truyền thống, các bảo tàng, các cơ sở nghệ thuật của Hà

Nội: Văn miếu Quốc Tử Giám, Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, chùa Một Cột, Bảo
tàng Hồ Chí Minh… Trên địa bàn Hà Nội có khoảng hơn 2006 di tích lịch sử
trong đó có 484 di tích đã được xếp hạng. Mật độ di tích của Hà Nội thuốc loại cao
nhất trong cả nước. Những di sản này được sinh ra và nuôi dưỡng bằng chính đạo
lý, tín ngưỡng và truyền thống của dân tộc cho nên nó có sức sống mãnh liệt và lâu
bền. Các di tích lịch sử của Hà Nội: Khu phố cổ 36 Phố phường, Nhà tù Hoả Lò…
Tiềm năng về tài nguyên thiên nhiên: Vì là một thành phố công nghiệp nên
điều kiện về tài nguyên thiên nhiên rất hạn chế. Ngoài khu vực diện tích mặt nước
là các hồ: Hồ Tây, sông Hồng…thì khu vực diện tích cây xanh là rất hạn chế chỉ
có khu vườn cây ở Bách Thảo là đáng kể. Nói chung, tài nguyên thiên nhiên ở Hà
Nội là rất hạn chế, hầu như là không có gì đặc sắc.
e/ Yếu tố về chính trị-luật pháp:
Chế độ chính trị của nước ta hiện nay được coi là tương đối ổn định và
vững chắc được thế giới công nhận là điểm đến an toàn và thân thiện. Đường lối
chính sách của Đảng và Nhà nước ta ngày càng thông thoáng hơn. Thể hiện nhất
quán quan điểm mở rộng hợp tác, giao lưu thân thiện với các nước trên thế giới
phù hợp với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới.
Trong những năm gần đây Việt Nam tham gia xây dựng nhiều mối quan hệ
quốc tế: Tham gia vào tổ chức ASEAN, tham gia diễn đàn hợp tác kinh tế Châu ÁThái Bình Dương (APEC), đặc biệt là Việt Nam đã bình thường quan hệ hoá với
Mỹ.
Hệ thống luật pháp của nước ta ngày càng kiện toàn một cách đầy đủ và
đồng bộ hơn với nhiều bộ luật, pháp lệnh, quy định cụ thể… Nhằm tăng cường
công tác quản lý của Nhà nước tạo ra khung hành lang pháp lý vững chắc đảm bảo
cho các doanh nghiệp có quyền tự chủ trong các hoạt động kinh doanh của mình
hơn.


2. Môi trường vi mô: Bao gồm: Đối thủ cạnh tranh, sức ép từ các nhà cung cấp, sức
ép từ sản phẩm thay thế, thị trường khách, sự phát triển dịch vụ môi giới.
a/ Đối thủ cạnh tranh:

Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường. Đã là kinh tế thị trường thì dứt
khoát sẽ có sự cạnh tranh. Vì nền kinh tế thị trường của Việt Nam là nền kinh tế có sự
quản lý của Nhà nước, cho nên trong quá trình cạnh tranh luôn có sự điều tiết của các
doanh nghiệp Nhà nước để tránh cạnh tranh độc quyền. Trên thị trường Hà Nội hiện nay,
hoạt động kinh doanh lữ hành đã và đang diễn ra hết sức sôi nổi, quyết liệt và mạnh mẽ
với sự hiện diện của hàng trăm, hàng nghìn công ty lữ hành kể cả quốc doanh, liên doanh
lẫn tư nhân. Các công ty này hoạt động trên các lĩnh vực và các mảng lữ hành khác nhau,
cả lữ hành quốc tế lẫn lữ hành nội địa. Trước tình hình này, Trung tâm Phát triển Dịch vụ
Thăng Long GTC sẽ phải lựa chọn cho mình đâu là đối thủ mà Công ty cần cạnh tranh.
Để từ đó Trung tâm có các phương án, chiến lược, sách lược cạnh tranh sao cho có thể
đạt được hiệu quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để xác định ai là đối thủ cạnh tranh
của Công ty trên thị trường cần phải thực hiện các công việc hay đặt ra các câu hỏi để:
- Xác định xem ai có cùng thị trường mục tiêu với mình.
- Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay thế hay cùng loại.
- Vị trí địa lý có gần kề hay không.
- Tình hình trạng thái có tương tự không (loại hình sản phẩm, dịch vụ…)
Sau khi đặt ra những câu hỏi thì Trung tâm sẽ xác định đâu là đối thủ cạnh tranh
của mình trên thị trường. Trên thị trường Hà Nội hiện nay có một số công ty du lịch của
Nhà nước hoạt động mạnh trong mảng lữ hành quốc tế và nội địa mà Trung tâm xem như
là đối thủ cạnh tranh của mình: Công ty Du lịch Công đoàn, Du lịch Đường sắt, Du lịch
Vận Tải Thuỷ, Star tour, Vina tour, Du lịch Bến Thành-chi nhánh tại Hà Nội… Theo tính
chất của ngành, sản phẩm của các công ty này thường là giống nhau. Cho nên chúng
không thể cạnh tranh với nhau về sản phẩm được, mà chúng chỉ có thể cạnh tranh với
nhau về giá và chính chất lượng của sản phẩm. Công ty nào đưa ra thị trường một mức
giá phù hợp mà vẫn đảm bảo chất lượng của chương trình du lịch, đảm bảo được lợi
nhuận thì công ty đó sẽ chiến thắng và chiếm lĩnh được thị trường đó. Ngoài việc cạnh
tranh bằng giá thì các công ty còn phụ thuộc rất nhiều vào uy tín và danh tiếng của mình
trên thị trường nữa thì mới thu hút được khách. Trung tâm có đầy đủ các điều kiện để có
thể cạnh tranh với các công ty trên địa bàn Hà Nội: Mức giá bán của Trung tâm cũng

không cao hơn so với các công ty khác trên địa bàn, gói sản phẩm dịch vụ đa dạng, phong
phú và cơ chế chăm sóc khách hàng tốt. Vì vậy, điều đó đã tạo điều kiện rất lớn để Trung
tâm có thể hoạt động một cách có hiệu quả trên thị trường Hà Nội.
b/ Sức ép từ phía các nhà cung cấp:
Đối với một doanh nghiệp lữ hành, các nhà cung cấp có vai trò đặc biệt trong quá
trình kinh doanh của mình. Các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào cho các doanh
nghiệp, nó quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp này. Do đó, nó
góp phần tạo nên tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lữ hành nói
chung và Trung tâm Phát triển Dịch vụ Thăng Long GTC nói riêng có rất nhiều các nhà
cung cấp khác nhau. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là liên kết tất cả các dịch vụ mà nhà
cung cấp đó thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp.
Các nhà cung cấp là những người cung cấp các dịch vụ về: vận chuyển, lưu trú, ăn uống,
vé tham quan tại điểm đến cũng như tại địa bàn hoạt động của công ty. Trong số các nhà
cung cấp trên, riêng về vận chuyển thì Trung tâm đã tự tổ chức cho mình một đội xe.
Hiện nay, để giảm bớt sức ép và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp, Trung tâm đã
tiến hành mở rộng các mối quan hệ với rất nhiều nhà cung cấp khác nhau để giảm tránh
sự ràng buộc một cách quá mức vào các nhà cung cấp. Tạo ra môi trường cạnh tranh
hoàn hảo giữa các nhà cung cấp với nhau và đồng thời cũng là để tạo ra sự lựa chọn phù
hợp đối với các nhà cung cấp. Do đó, trong chiến lược kinh doanh của Trung tâm là phải
bằng cách nào đó để có thể mở rộng mối quan hệ với càng nhiều nhà cung cấp thì càng
tốt. Nó sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Đơn vị một cách có hiệu quả.
c/ Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế:
Trong tương lai sản phẩm thay thế của Trung tâm sẽ có xu hướng gia tăng. Với
nhiều hình thức tổ chức các chương trình du lịch mới đòi hỏi Trung tâm phải tích cực
nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm mới của mình. Đồng thời tích cực nâng cấp bổ
sung và hoàn thiện những sản phẩm đang lưu hành trên thị trường của Trung tâm. Chỉ có
vậy mới có thể giảm thiểu được sức ép của các sản phẩm thay thế đối với những sản
phẩm của Đơn vị.
d/ Thị trường khách du lịch:

Thị trường khách du lịch là yếu tố quan trọng nhất quyết định tới quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm. Bởi vì, mức độ tăng trưởng của thị trường


khách quy định mức độ hấp dẫn của thị trường. Khi thị trường đó là hấp dẫn thì Công ty
sẽ xây dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp để có thể thâm nhập, phát triển và mở
rộng thị trường. Công ty sẽ sử dụng tất cả mọi nguồn lực của mình để có thể đạt được lợi
nhuận cao nhất tại thị trường đó.
Hiện nay Trung tâm đã và đang chú trọng nhiều đến việc mở rộng và phát triển thị
trường khách du lịch nội địa. Vì nhu cầu đi du lịch của người Việt Nam tăng hơn so với
thời gian trước là do điều kiện kinh tế cao hơn, quỹ thời gian nhàn rỗi dài hơn. Trung tâm
tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm du lịch. Tạo ra các
chương trình độc đáo, hấp dẫn phù hợp với khả năng thành toán, sở thích của khách.
Với mỗi loại thị trường, Trung tâm sẽ đưa ra các chương trình du lịch với giá cả
phù hợp để mỗi đối tượng khách hài lòng với chất lượng, hình thức du lịch mà họ đã lựa
chọn, để lần sau họ lại chọn Trung tâm đi du lịch chứ không lựa chọn một Đơn vị khác.
e/ Sự phát triển của dịch vụ môi giới, đại lý du lịch:
Trong thời đại ngày nay, khi kinh tế càng phát triển bao thì hoạt động môi giới và
các đại lý trung gian lại càng có vai trò quan trọng bấy nhiêu. Và trong hoạt động kinh
doanh du lịch thì dịch vụ môi giới cũng không kém phần quan trọng. Bởi lẽ, thị trường du
lịch là vô cùng rộng lớn và không phải bất cứ một người khách nào cũng có thể biết hết
được mọi thông tin về nó. Để thoả mãn sự tò mò muốn tìm hiểu về thị trường du lịch thì
du khách sẽ phải tìm đến dịch vụ môi giới để có thể tìm kiếm được những thông tin cần
thiết phục vụ cho chuyến đi du lịch sắp tới của mình. Chính từ đó mà hoạt động môi giới
đã thực sự sôi động trên thị trường, nó là chiếc cầu nối giữa du khách với các công ty du
lịch trong việc thực hiện các chương trình du lịch cho du khách.


3. Nguồn lực của Trung tâm:
a/ Thực trạng nguồn tài chính:

Vốn hoạt động kinh doanh ban đầu của doanh nghiệp được cấp là …… đồng.
Lượng vốn kinh doanh được tăng lên qua các năm. Hoạt động kinh doanh của Trung tâm
ngày càng phát triển, không chỉ theo chiều rộng mà chúng còn theo chiều sâu.
b/ Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty:
Hiện nay, Trung tâm Phát triển Dịch vụ Thăng Long GTC có số lượng cán bộ
nhân viên vào khoảng 10 người. Đội ngũ nhân viên này còn trẻ, có trình độ và năng động
trong công việc.
Ngoài ra, số lượng cán bộ nhân viên trong Trung tâm có trình độ ngoại ngữ tương
đối khá. Là một người kinh doanh trong lĩnh vực du lịch thì việc đòi hỏi trình độ ngoại
ngữ là hết sức cần thiết và quan trọng.
Công ty nằm dưới sự quản lý của một Tổng giám đốc Công ty và Ban Giám đốc
Trung tâm. Trong đó, Phó Giám đốc là người trực tiếp đứng ra điều hành mọi công việc
theo sự chỉ đạo của Tổng giám đốc và Giám đốc.
c/ Thực trạng cơ cấu tổ chức của Trung tâm: Hiện nay Trung tâm chưa xây dựng
cơ cấu tổ chức rõ ràng, các hoạt động trong Trung tâm đều được tất cả các cán bộ trong
Trung tâm đảm trách dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc Trung tâm.
d/ Uy tín, danh tiếng, thương hiệu:
Công ty TNHH Nhà nước MTV Thăng Long GTC là doanh nghiệp Nhà nước hoạt
động trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ. Trong đó, hoạt động kinh doanh du lịch được
Trung tâm Phát triển dịch vụ Thăng Long GTC đảm nhiệm. Công ty hoạt động trong
mảng lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa. Được phép hoạt động từ năm 2005, trong suốt
thời gian hoạt động của mình Trung tâm đã dần xây dựng được uy tín và thương hiệu trên
thị trường trong cũng như ngoài nước. Có được những điều này là do Trung tâm đã biết
tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với mức chất lượng cao, giá cả phù hợp được khách hàng tín
nhiệm và khen ngợi. Ngoài ra, sự thành công này còn phải kể đến những nỗ lực, những
cố gắng của đội ngũ cán bộ nhân viên trong Trung tâm như thái độ phục vụ khách nhiệt
tình, chu đáo, không ngại khó khăn…
Để thuận tiện trong giao dịch và quảng bá cho tên tuổi của mình, Trung tâm đã sử
dụng tên hiệu Thăng Long GTC. Và dần dần thì tên tuổi của Trung tâm đã có được chỗ

đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước. Trung tâm đã sử dụng các phương
tiện quảng bá khác nhau để giới thiệu về sản phẩm và tên tuổi của mình: Quảng cáo qua
Internet, các cuộc hội thảo, hội chợ du lịch, tờ rơi, tập gấp, các phương tiện thông tin đại
chúng: Báo, đài, truyền hình…
II.

Thực trạng sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp:
Nếu như trước đây, hoạt động marketing là mới mẻ trong lĩnh vực kinh doanh lữ

hành thì gần đây, điều này đã thay đổi. Phần lớn các doanh nghiệp lữ hành đã sử dụng
marketing hỗn hợp như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Trung
tâm Phát triển Dịch vụ Thăng Long GTC đã sử dụng linh hoạt những công dụng của
marketing trong việc thu hút khách. Trung tâm thường có những chương trình tham quan
khuyến mãi cho khách hàng, điều này khiến khách hàng cảm thấy rất thoải mái và thích
thú.
1. Chính sách về giá cả:
Việc xác định giá cho sản phẩm có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Giá chính là một
trong những tiêu chuẩn thường xuyên quan trọng quyết định việc mua sản phẩm do đó nó
tác động lớn đến khối lượng bán. Mục tiêu của chính sách giá là làm thế nào để đạt được
khối lượng bán tối đa, doanh thu lớn nhất và lợi nhuận cao nhất. Khi nghiên cứu để đưa
ra mức giá bán phù hợp thì Trung tâm đã phải tính đến rất nhiều yếu tố khó khăn và
thuận lợi do chính sách giá mang lại cho Trung tâm. Giá luôn luôn tồn tại tính hai mặt,
khi Trung tâm áp dụng giá thấp thì những người có thu nhập trung bình thấp sẽ có điều
kiện mua các chương trình du lịch của Trung tâm, nhưng ngược lại thu nhập của Trung
tâm đối với đối tượng khách này không cao còn đối với những đối tượng khách có thu
nhập cao, họ cho rằng giá các chương trình du lịch của Trung tâm rẻ sẽ đồng nghĩa với
mức chất lượng không cao. Chính vì vậy, họ sẽ đắn đo trong việc có nên mua chương
trình du lịch của Trung tâm hay không vì họ lo sợ bỏ tiền ra mua nhưng chất lượng lại
không đảm bảo. Còn khi Trung tâm áp dụng mức giá cao thì những người có thu nhập

trung bình thấp sẽ không đủ khả năng mua các chương trình này, nhưng bù lại Trung tâm
sẽ thu hút được các đối tượng khách có thu nhập cao đến với mình vì đối tượng khách
này cho rằng khi mức giá cao thì cũng đồng nghĩa với chất lượng của các chương trình
cao và họ sẽ quyết định mua các chương trình của Trung tâm.
Để lựa chọn một chính sách giá phù hợp là rất khó đối với Trung tâm. Vì vậy, để
thu hút và gây được sự quan tâm của cả hai đối tượng khách. Sau khi nghiên cứu kỹ mọi


phương diện và khía cạnh thì Trung tâm đã đưa ra được những mức giá phù hợp cho
những đối tượng khách khác nhau và được họ chấp nhận. Trong quá trình định giá Trung
tâm đã tính đến các yếu tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến các quyết định giá của
doanh nghiệp. Từ đó, Trung tâm xác định mức giá cho doanh nghiệp mình sao cho có
khả năng cạnh tranh trên thị trường du lịch hiện nay. Cụ thể là Trung tâm đang áp dụng
chính sách giá sau:
* Chính sách giá chiếm lĩnh thị trường có trọng điểm: Công ty xây dựng mức giá cao
hơn đối thủ cạnh tranh và chi phí cho khuyến mại cao, chất lượng chương trình du lịch
cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số lượng khách hàng lớn.
*Chính sách giá theo số lượng: Khi số lượng khách trong đoàn càng lớn thì mức giá thấp
hơn.
* Chính sách giảm giá, chiết khấu giá: Đối với những khách hàng thường xuyên của
Trung tâm, khách hàng mua với số lượng lớn, đối với những khách hàng này không
những Trung tâm chiết khấu mà còn có những ưu đãi nhất định.
Nắm bắt được tâm lý của người Việt Nam, Công ty đã đưa ra những mức giá phù
hợp với từng đối tượng khách, giúp khách hàng thấy hài lòng với giá cả và dịch vụ.
2. Chính sách sản phẩm:
Do sản phẩm trong du lịch rất dễ bắt chước và sao chép. Vì vậy, việc tạo ra một
sản phẩm mới với những đặc tính riêng biệt và nổi trội so với các sản phẩm khác cùng
loại là rất khó khăn. Một sản phẩm mới được ra đời nó đồng nghĩa với việc chi phí bỏ ra
để có được sản phẩm đó là rất lớn. Bởi vì, trong du lịch việc xây dựng một sản phẩm mới
là rất tốn kém. Nó bao gồm các khoản chi phí từ khi khảo sát, chi phí cho đội ngũ chuyên

gia cho tới chi phí cho việc xây dựng, thử nghiệm và thực hiện. Một sản phẩm mới ra
đời, nó cũng gắn với việc mất rất nhiều công sức và tiền của bỏ ra để có được sản phẩm
mới đó. Và do đặc tính của sản phẩm du lịch là dễ bắt chước, nên khi một công ty đưa ra
thị trường một sản phẩm mới thì ngay lập tức sản phẩm đó sẽ bị các công ty khác là đối
thủ cạnh tranh sao chép lại và cũng thực hiện giống như công ty của mình. Chính vì lý
do này, hầu như các công ty du lịch trên địa bàn Hà Nội cũng như Trung tâm rất quan
tâm đến vấn đề này. Và hiện nay Trung tâm đang phối hợp với các đối tác để xây dựng
những sản phẩm với giá phù hợp và nội dung phong phú.
3. Chính sách quảng bá:


Công ty du lịch đã sử dụng các công cụ quảng bá rất linh hoạt. Trước mỗi sản phẩm
mới chuẩn bị tung ra thị trường, như các sản phẩm vào mùa du lịch cao điểm, Trung
tâm đã cho làm tờ rơi, tở gấp, treo banner, băng rôn, tham gia các hội chợ du lịch, liên
hoan du lịch để giới thiệu về sản phẩm của mình. Các loại tờ rơi, tờ gấp được trang trí
đẹp và phù hợp với mỗi loại khách khác nhau. Mỗi năm Trung tâm sẽ kết hợp với
công ty quảng cáo làm tờ Brochure để giới thiệu tổng thể về các chương trình du lịch
của Trung tâm.
4. Chính sách phân phối:
Do tính chất của sản phẩm du lịch là vô hình, không thể lưu kho, cất trữ, nó nằm
cách xa khách du lịch. Để tiêu dùng được nó, khách du lịch phải đến tận những nơi có tài
nguyên du lịch để thưởng thức và khám phá. Do tính chất này của sản phẩm du lịch dẫn
đến Trung tâm có một vai trò rất quan trọng trong việc nối kết và là cầu nối đưa khách du
lịch đến với sản phẩm du lịch. Và để đến được với các tài nguyên du lịch thì du khách
phải thông qua các kênh phân phối là các công ty, đại lý lữ hành. Nắm bắt được tình hình
này, Trung tâm luôn luôn kết nối, nắm bắt thông tin, tham gia liên minh các Đơn vị cùng
ngành, các đại lý phân phối nhằm nắm bắt nhu cầu và phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của
khách du lịch.
5. Chiến lược thị trường:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì thị trường du lịch cũng ngày càng được

mở rộng và có sự cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, để duy trì và phát triển thì Trung tâm nói
riêng và các Công ty du lịch trên phạm vi Hà Nội nói chung cần phải có những chiến
lược đúng đắn để tìm hiểu, khám phá và kiểm soát thị trường, và cũng là để phục vụ tốt
hơn mọi nhu cầu của thị trường.
Vì thị trường là rất rộng lớn và Công ty không thể phục vụ hết được với chất
lượng tốt nhất. Chính vì lý do đó, để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao, Công ty phải
chọn mình một thị trường mục tiêu và hướng tới phục vụ thị trường mục tiêu đó.
Để phục vụ tốt nhất thị trường mục tiêu và đạt hiệu quả kinh tế cao, Trung tâm đã
tiến hành tập trung vào nhu cầu của khách bằng cách tìm hiểu nhu cầu của khách là gì?
Sau khi đã nắm bắt được nhu cầu của khách, Trung tâm sẽ đưa ra các chính sách, chiến
lược đúng đắn để xây dựng các chương trình du lịch phù hợp làm thoả mãn tối ưu nhất
nhu cầu của khách. Trong quá trình thực hiện đòi hỏi ban lãnh đạo Trung tâm phải là tấm
gương cho nhân viên trong việc tập trung vào khách hàng. Còn đối với nhân viên của


Trung tâm cần phải có thái độ ân cần, chu đáo, nhiệt tình, vui vẻ, cởi mở… trong khi
phục vụ khách, luôn luôn coi khách hàng là “Thượng đế” để phục vụ. Nếu như phục vụ
tốt và khách hàng cảm thấy hài lòng thì khi đó chương trình du lịch coi như đã thành
công. Việc thoả mãn nhu cầu của khách là rất khó, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: chủ
quan từ phía khách và khách quan từ phía môi trường.
Yếu tố chủ quan: Nếu như trong chuyến đi du lịch, tâm lý của khách là vui vẻ,
thoải mái thì sự cảm nhận về mọi thứ là tốt đẹp. Khi đó nhu cầu được thoả mãn tối đa và
chương trình du lịch được thực hiện là tốt. Còn nếu như tâm lý của khách là không tốt thì
dẫn đến sự cảm nhận của khách về chương trình du lịch là không tốt, và chuyến đi là
không thành công.
Yếu tố khách quan: Trong quá trình thực hiện chương trình, nếu như gặp phải các
yếu tố xấu: Thời tiết, khí hậu không tốt thì dẫn đến sự cảm nhận của khách về chuyến đi
là không tốt. Đây là những nhân tố gây rất nhiều khó khăn cho những nhà quản lý.
6. Chiến lược cạnh tranh
Sự thành công của Trung tâm được thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí

mà Trung tâm chiếm giữ được trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Khi Đơn vị đạt
được hiệu quả cao về mặt tài chính, vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thì đó là do Đơn
vị biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực tích luỹ được vào các lĩnh vực hoạt
động đã chọn.
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, Trung tâm đã thực hiện chiến lược chi phí
cao nhằm nâng cao chất lượng các chương trình du lịch. Khi Trung tâm áp dụng chiến
lược này, giá của các chương trình du lịch sẽ tương đối cao. Vì vậy, để hoạt động kinh
doanh có hiệu quả thì Công ty phải dựa vào uy tín và chất lượng dịch vụ của mình để thu
hút khách. Mặc dù Trung tâm đã sử dụng chiến lược chi phí cao với mức giá cao, nhưng
so với một số công ty du lịch khác thì mức giá đó vẫn được xem như là rẻ hơn.
7. Đánh giá, nhận xét việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Trung tâm.
Trung tâm hoạt động trong nền kinh tế thị trường với mục tiêu chủ yếu và xuyên
suốt đó là không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, tối đa hoá lợi nhuận và thoả mãn
tối ưu nhất mọi nhu cầu của khách du lịch. Để đạt được những mục tiêu đề ra, cũng giống
với tất cả các công ty khác cùng hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Trung tâm phải
xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt được những mục tiêu
đó. Và trong quá trình xây dựng chiến lược sẽ không tránh khỏi việc phạm phải những


sai lầm và thiếu sót. Bởi vì, không phải chiến lược kinh doanh nào cũng là hoàn thiện và
không có những sai lầm. Mặc dù vậy, khi thực hiện chiến lược trong quá trình kinh
doanh, Công ty đã có được những thành công nhất định. Bên cạnh những thành công đó
không thể không kể đến những thiếu sót trong việc xây dựng chiến lược mà Công ty cần
phải khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình trong thời gian tới.
8. Kết quả đạt được trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh:
Đối với mỗi chiến lược phù hợp hoặc là tốt thì kết quả mà nó mang lại sẽ rất lớn.
Nó là nền tảng cho việc tăng doanh thu, lợi nhuận, danh tiếng, uy tín cho Công ty nói
riêng và cả Công ty nói chung. Và đặc biệt nó sẽ là điều kiện tốt để thu hút hay lôi cuốn
khách du lịch, làm tăng số lượng khách đến với Công ty. Điều này được chứng minh qua
việc thực hiện các chiến lược:

*Đối với chiến lược Marketing hỗn hợp: Bất cứ một công ty nào hoạt động trong nền
kinh tế thị trường đều chú trọng đến chiến lược Marketing hỗn hợp. Vì trong chiến lược
này có rất nhiều chính sách quan trọng và khi thực hiện tốt các chính sách này thì hiệu
quả mà nó mang lại cho công ty sẽ không nhỏ. Trung tâm trong quá trình thực hiện chiến
lược Marketing hỗn hợp đã sử dụng tốt các chính sách: Giá cả, sản phẩm, quảng bá và
phân phối.
Chính sách giá cả: Vì tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng trên thị
trường là luôn muốn mua sản phẩm, dịch vụ với giá rẻ nhất và đòi hỏi chất lượng tốt
nhất. Và để thoả mãn tối ưu nhu cầu của người tiêu dùng mà vẫn thu được lợi nhuận
mong muốn. Cùng với việc Trung tâm có tiềm lực lớn về tài chính cộng với việc phân
tích đúng đắn thị trường, Trung tâm đã quyết định đưa ra bán các chương trình du lịch
trên thị trường với những mức giá phù hợp được khách du lịch chấp nhận, đồng thời mức
giá đó cũng đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Vì có mức
giá phù hợp, nên số lượng khách đến với Trung tâm qua các năm ngày một tăng và doanh
thu thu về năm sau cao hơn năm trước.
Chính sách sản phẩm: Trung tâm đã luôn luôn xây dựng được những gói sản
phẩm có nội dung và chất lượng tốt. Luôn biết nắm bắt thị hiếu và kinh phí của khách
hàng để đưa ra gói sản phẩm với mức giá thích hợp.
Chính sách quảng bá: Bằng các hình thức quảng bá khác nhau trên các phương
tiện khác nhau, với mức chi phí hợp lý. Trung tâm đã gây được tiếng vang và tạo uy tín
đối với thị trường du lịch trong và ngoài nước. Ngoài ra, từ những hoạt động quảng bá


này của Trung tâm đã mang được hình ảnh của Việt Nam nói chung và của Đơn vị nói
riêng trên trường quốc tế.
Chính sách phân phối: Trung tâm đã thực hiện tốt vai trò là chiếc cầu nối đưa du
khách đến tiêu dùng các sản phẩm du lịch đến tận tay người tiêu dùng. Mặc dù còn hạn
chế về hệ thống và mạng lưới kết nối nhưng dù sao thì Trung tâm cũng đã có được những
kết quả đáng khích lệ trong việc phân phối các gói sản phẩm đến tay khách du lịch.
*Đối với chiến lược thị trường: Trong thời gian vừa qua Trung tâm đã từng bước khẳng

định được sự lớn mạnh của mình qua việc vươn cánh tay rộng khắp ra các thị trường
trong và ngoài nước. Đặc biệt, đối với thị trường miền Bắc, số lượng khách ngày càng
biết đến Thăng Long GTC nhiều hơn.
*Đối với chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược rất quan trọng đối với Trung tâm trong
việc chiếm giữ và tạo uy tín, danh tiếng của mình trên thị trường. Do nhìn nhận được tầm
quan trọng của chiến lược này, Đơn vị đã nỗ lực rất nhiều trong việc thực hiện tốt chiến
lược cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường. Bằng việc kết nối trực tiếp với các đối tác
cung cấp dịch vụ trong và ngoài nước, Đơn vị đã dần chủ động được các chất lượng dịch
vụ và giá cả để từ đó cho ra đời các sản phẩm có chất lượng tốt với mức giá hợp lý nhằm
cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường.


CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA
TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THĂNG LONG GTC

I.

Những khó khăn trong quá trình hoạt động:
+ Trước tình hình bất ổn về kinh tế ở trong nước và trên thế giới đã ảnh hưởng

trực tiếp đến ngành du lịch của nước ta. Từ đây nó ảnh hưởng đến hoạt động của Trung
tâm.
+ Hoạt động kinh doanh của Trung tâm ngày càng được mở rộng nhưng hiệu quả
chưa đạt được như kỳ vọng.
+ Tuy đã có những thay đổi về tổ chức, việc sắp xếp nhân sự còn nhiều vấn đề
chưa hợp lý ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của Đơn vị.
+ Mặc dù Trung tâm đã khẳng định vị trí và uy tín của mình trên thương trường
nhưng môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường khách bị chia sẻ.

II.

Giải pháp, mục tiêu Trung tâm Phát triển dịch vụ Thăng Long GTC trong
thời gian tới:
Đối với mỗi chiến lược thường không thể tránh khỏi những thiếu sót trong thời

gian thực hiện. Vì vậy, việc khắc phục và hoàn thiện nó để phát triển hoạt động kinh
doanh, hoàn thành các mục tiêu đề ra là hết sức cần thiết và quan trọng. Sau khi đánh
giá và thấy được những tồn tại, thiếu sót trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh. Trung tâm đã đặt ra một số biện pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện
các chiến lược này theo đúng phương hướng, mục tiêu đã đề ra.
1. Mục tiêu và phương hướng:
+ Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số
nhằm không ngừng tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh của Công ty.
+ Phối hợp với các Sở ban ngành liên quan để thực hiện các hoạt động hợp
tác nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh cho Trung tâm và nâng cao vị thế của
Trung tâm trên thị trường.
+ Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để thu hút khách.


+ Kiên định thực hiện định hướng phấn đấu tăng thu nhập từ nghiệp vụ cơ
bản, những dịch vụ truyền thống có sức mạnh cạnh tranh lớn nhưng không quên
mở rộng, đa dạng hoá các dịch vụ khác.
+ Chú trọng đầu tư chiều sâu vào nâng cấp, cải tạo, đổi mới trang thiết bị
nhằm chống xuống cấp công trình và cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ.
+ Việc tăng cường đầu tư chiều sâu vào mở rộng, cải tạo, nâng cấp cơ sở
vật chất đòi hỏi Công ty phải quan tâm chú trọng đào tạo lại, đào tạo mới đội ngũ
cán bộ nhân viên để đáp ứng với nhu cầu thị trường.
2. Một số giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh:
a/ Kiện toàn bộ máy tổ chức và chuẩn hóa quy trình kinh doanh:



Kiện toàn bộ máy tổ chức:

+ Thực trạng:
P. GIÁM ĐỐC

BP
MARKETING
& DỰ ÁN

BP
ĐIỀU HÀNH

BP
HCNS&TC

Theo như mô hình trên, hiện nay Bộ phận du lịch của Trung tâm PTDV Thăng
Long GTC với chưa đến 10 cán bộ đang hoạt động kiêm nhiệm gần như tất cả các công
việc từ giai đoạn phát triển sản phẩm mới, đến việc bán tour cũng như điều hành tour và
làm các thủ tục liên quan đến tài chính của tour. Bên cạnh đó, hiện nay Bộ phận điều
hành của Trung tâm còn kiêm nhiệm cả công tác văn phòng và các công tác khác. Với
tình hình kinh doanh như hiện nay, các cán bộ Trung tâm vẫn còn có thể đảm đương
được khối lượng công việc như trên, nhưng với sự phát triển nhanh như hiện nay thì
trong thời gian tới sẽ gặp khó khăn và quá tải trong công tác quản lý và điều hành.
+ Giải pháp: Vì thế, nhằm từng bước nâng cao chất lượng công tác cũng như
nâng cao chất lượng phục vụ và chuyên nghiệp hóa công tác quản lý, việc kiện toàn bộ
máy tổ chức nhân sự của Trung tâm là việc làm cấp bách và cần thiết. Trong giai đoạn
sắp đến, dựa trên nhu cầu của Đơn vị, Trung tâm PTDV Thăng Long GTC sẽ tiến hành
kiện toàn bộ máy tổ chức, hướng đến chuẩn hóa quy trình hoạt động kinh doanh. Như

vậy, trong giai đoạn ngắn hạn, Trung tâm sẽ hình thành Bộ máy tổ chức gồm 05 phòng
chuyên môn dưới sự Quản lý và điều hành của Giám đốc và Phó giám đốc như sơ đồ bên
dưới. Giai đoạn tiếp theo, Trung tâm sẽ nghiên cứu và trình Lãnh đạo xin bổ nhiệm thêm


Phó giám đốc và dần chuyên môn hóa Phòng điều hành thành các Bộ phận chuyên trách
để tránh chồng chéo công việc.
GIÁM ĐỐC

PHÓ
GIÁM ĐỐC

PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
NHÂN
SỰ

PHÓ
GIÁM ĐỐC

PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN

• Ban Giám đốc :

PHÒNG

THỊ
TRƯỜNG
&
DỰ ÁN

PHÒNG
ĐIỀU
HÀNH

BP
INBOUND
&
NỘI ĐỊA

BP
OUTBOUND

PHÒNG
KINH
DOANH

ĐẠI LÝ
VÉ MB
VÀ
ĐH
XE Ô TÔ

- Giám đốc
- Các Phó Giám đốc

• Các Phòng chức năng:
1- Phòng Hành chính Nhân sự
2- Phòng Tài chính Kế toán
3- Phòng Thị trường & Dự án
4- Phòng Điều hành
5- Phòng Kinh doanh
* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận.
- Chức năng - Nhiệm vụ – Quyền hạn của Giám đốc và các Phó Giám đốc Trung
tâm do Tổng giám đốc Công ty bổ nhiệm.
Lãnh đạo Phòng do Giám đốc bổ nhiệm và phân công nhiệm vụ trên cơ sở Chức
năng – Nhiệm vụ và Quyền hạn đã được qui định.


Phòng hành chính nhân sự:

Chức năng


-

Bộ máy giúp việc của Ban Giám đốc về các vấn đề Tổ chức và Thể chế.

Nhiệm vụ
-

Giải quyết mọi vấn đề liên quan đến nhân lực, nhân sự, chính sách, chế độ tiền

lương, bảo hiểm của người lao động theo qui định của Nhà nước, đối ngoại của Trung
tâm và các công việc thuộc về hành chính khác… dưới sự chỉ đạo của Lãnh đạo.
-

Xây dựng các khung biểu mẫu cho các hoạt động kinh doanh của Trung tâm

như: Mẫu Hợp đồng, mẫu phiếu đặt chỗ cho đoàn khách, mẫu Phiếu đặt xe, mẫu Kế
hoạch tour, mẫu Quyết toán đoàn…


Phòng Tài chính kế toán:

-

Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến công tác tài chính, kế toán nội bộ lập

hoá đơn; thanh toán tất cả các dịch vụ phát sinh trong nước (thanh toán toàn bộ chi phí
theo hoá đơn của nhà hàng, khách sạn, hướng dẫn...); theo dõi và thanh toán công nợ
quốc tế, hạch toán doanh thu và kê khai nộp thuế cho Nhà nước.


Phòng kinh doanh:

Chức năng:
- Kinh doanh trên cơ sở cung ứng các sản phẩm du lịch, dịch vụ du lịch cho
khách quốc tế vào Việt Nam (Bao gồm cả khách quốc tế khai thác từ các Sứ quán và
các Tổ chức Quốc tế có trụ sở trên lãnh thổ Việt Nam).
- Kinh doanh trên cơ sở cung ứng các sản phẩm du lịch, dịch vụ du lịch cho
khách du lịch là người Việt Nam có nhu cầu đi du lịch trong và ngoài nước.
- Ngoài ra, Phòng thị trường và dự án còn phải thường xuyên làm công tác
nghiên cứu thị trường như tìm hiểu thói quen tiêu dùng, xu hướng vận động, đặc điểm
tâm lý, sở thích… của các đối tượng khách khác nhau. Bên cạnh đó, Phòng thị trường
phải luôn luôn tìm hiểu và nghiên cứu về nhu cầu riêng của từng loại khách như thời

gian rỗi, khả năng thanh toán… để từ đó đưa ra đề xuất và định hướng cho Lãnh đạo để
sản xuất ra sản phẩm du lịch phù hợp.
Nhiệm vụ :
-

Xây dựng Hệ thống dữ liệu và thường xuyên cập nhật thông tin về Khách sạn

và Nhà Hàng trên toàn bộ các tuyến, điểm du lịch trong cả nước.
-

Xây dựng thị trường Inbound ngoài và trong nước, nghiên cứu và xây dựng sản

phẩm đặc thù mang thương hiệu Thăng Long GTC có tính cạnh tranh cao, có trình độ tổ
chức chuyên nghiệp phù hợp với cơ cấu khách hàng trong giai đoạn mới. Xây dựng kế


hoạch kinh doanh trung và dài hạn dựa trên cơ sở xây dựng chiến lược về sản phẩm với
các tiêu chí: Độc đáo - Đa dạng - Cạnh tranh và chuyên nghiệp.
-

Nghiên cứu các sản phẩm du lịch dựa trên 03 yếu tố: kỹ thuật, kinh tế và pháp

luật từ đó đưa ra định hướng gói sản phẩm du lịch đảm bảo những yêu cầu chủ yếu như
tính khả thi, phù hợp với nhu cầu của thị trường, đáp ứng được những mục tiêu mà Lãnh
đạo đã đề ra, có sức lôi cuốn thúc đẩy khách du lịch ra quyết định mua chương trình.
-

Xây dựng quy trình nghiên cứu để đưa ra các gói sản phẩm mới

-

Xây dựng Hệ thống dữ liệu và thường xuyên cập nhật thông tin về các đối tác

đón khách Outbound Việt Nam ở các nền kinh tế thành viên APEC, ASEAN và một số
thành viên quan trọng của tổ chức WTO nhằm phục vụ cho phát triển Lữ hành thông qua
việc phục vụ các chuyến đi Xúc tiến thương mại của các Đơn vị.
-

Xây dựng và xúc tiến bán các sản phẩm du lịch Outbound và Nội địa.

-

Xây dựng hệ thống bán lẻ các tour du lịch.

-

Xây dựng chính sách khuyến mại thích hợp làm đòn bẩy thu hút và chiếm lĩnh

thị trường Outbound và Nội địa vốn đang bị xé nhỏ trong tình hình hiện nay.
-

Đặc biệt Phòng Thị trường còn đảm nhiệm thêm một chức năng kinh doanh

khác là : Cung cấp các sản phẩm MICE Quốc tế và các sản phẩm MICE Nội địa.


Phòng Điều hành:

Chức năng :
- Tổ chức thực hiện việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng dựa trên yêu cầu cụ thể

của các phòng kinh doanh về: Khách sạn – Nhà hàng - Vận chuyển – Và các dịch vụ bổ
trợ khác theo từng yêu cầu cụ thể. Chịu trách nhiệm về chất lượng dịch vụ mang tính
chuyên nghiệp của Trung tâm.
Nhiệm vụ :
- Xây dựng cơ sở dữ liệu và thường xuyên cập nhật thông tin về giá cả, chất
lượng dịch vụ của các Hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch trên toàn tuyến, điểm du
lịch trên địa bàn cả nước. Tổ chức thực hiện việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng
của cả ba thị trường cơ bản : Inbount – Outbound và Nội địa (Bao gồm cả các dịch
vụ MICE Quốc tế và Nội địa). Xây dựng Cơ sở dữ liệu về khách hàng thường xuyên
của Trung tâm, trên cơ sở đó xây dựng chính sách Hậu mãi cho từng đối tượng
khách sao cho phù hợp để họ trở thành khách hàng trung thành của Trung tâm.
- Đảm nhiệm các công tác trước, trong và sau tour như:


* Các hoạt động trước chuyến đi:
+ Thoả thuận với khách hoặc với Công ty gửi khách về nội dung, thời gian thực
hiện, mức giá của chương trình...
+ Ghi tên đoàn khách, thu thập thông tin về các nhu cầu đi lại, ăn, ở, vui chơi giải
trí của du khách và nhận tiền đặt cọc.
+ Thông tin cho các nhà cung cấp (khách sạn, nhà hàng...) về việc đặt phòng, đặt
suất ăn và thông tin đi lại cho khách du lịch hay Công ty gửi khách.
+ Bố trí, sắp xếp hướng dẫn viên, lái xe...
+ Tổ chức các hoạt động đón tiếp, đặc biệt là đối với khách quan trọng, người
lãnh đạo hoặc người trực tiếp điều hành tour phải có mặt tham gia đón tiếp
khách.
* Các hoạt động trong chuyến đi:
+ Theo dõi kiểm tra, đảm bảo các dịch vụ theo đúng chủng loại, chất lượng
nhằm ngăn chặn kịp thời những thiếu sót và đảm bảo không bị cắt xén hoặc thay
đổi các dịch vụ trong chương trình.
+ Yêu cầu hướng dẫn viên báo cáo thường xuyên tình hình của đoàn khách, xử

lý kịp thời các tình huống bất thường có thể xảy ra.
+ Phối hợp các bộ phận trong quá trình thực hiện chương trình.
* Các hoạt động sau chuyến đi:
+ Tổ chức các buổi liên hoan tiễn khách.
+ Thu các phiếu trưng cầu ý kiến của khách (nếu có) và báo cáo về chuyến đi của
hướng dẫn viên).
+ Xử lý các công việc còn tồn đọng cần giải quyết sau chương trình (nếu có)
như: thất lạc hành lý của khách, khách bị ốm...
+ Thanh toán với các nhà cung cấp, với các Công ty lữ hành gửi khách và tiến
hành thanh toán trong nội bộ Công ty.
+ Gửi thư chúc mừng và tặng quà cho khách (nếu có).
+ Tổ chức họp mặt rút kinh nghiệm trong Công ty (nếu cần).


Phòng Thị trường và Dự án:

Chức năng :
- Là bộ phận tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc về vấn đề Phát triển thị
trường và THƯƠNG HIỆU: Xây dựng các giải pháp quảng cáo ngắn, trung và dài hạn
dựa trên chiến dịch hoặc chiến lược kinh doanh của Trung tâm. Nghiên cứu phát triển hệ
thống bán lẻ của Trung tâm.