ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP TRUNG TÂM VẬN TẢI KHÁCH TÂN ĐẠT

/>2.1.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Tân Đạt.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trung tâm.
+ Quá trình hình thành:
Ban đầu trung tâm không mang tên là Trung tâm Tân Đạt mà được thành lập dưới
tên gọi: Trung tâm vận tải hành khách và du lịch trực thuộc tổng công ty vận tải Hà Nội.
Trung tâm được thành lập căn cứ vào các quyết định:
• Căn cứ vào quyết định số 72/2004/QĐ-UB ngày 14/5/2004 của UBND thành phố về

việc: Thành lập công ty vận tải Hà Nội thí điểm hoạt đông theo mô hình công ty mẹ công ty con và quyết định số 112/2004/QĐ- UB ngày 20/7/2004 của UBND thành phố
về việc: Bổ sung quyết định 72/2004/QĐ-UB.
• Căn cứ quyết định số 356/QĐ-TCT ngày 30/09/2004 của Tổng giám đốc Tổng công ty
vận tải Hà Nội về việc ban hành cơ cấu tổ chức của tổng công ty.
• Căn cứ đề án thành lậpTrung tâm vận tải hành khách và du lịch của tổng điều hành
khối vận tải luồng tuyến và du lịch.
Xét theo đề nghị của trưởng phòng nhân sự công ty đã đưa ra quyết định: Thành lập
Trung tâm vận tải hành khách và du lịch trực thuộc Tổng công ty vận tải Hà Nội.
Trung tâm vận tải hành khách và du lịch là đơn vị SXKD, hạch toán trực tiếp của
công ty mẹ, được sử dụng tư cách pháp nhân,con dấu, tài khoản, mã số thuế, thương hiệu,
… của TCT để hoạt động theo sự uỷ quyền của tổng giám đốc.
+ Thông tin về trung tâm:
Sau đó TT tồn tại và phát triển không lâu do yêu cầu của TCT vận tải Hà Nội là điều
chỉnh cơ cấu các khối điều hành kinh doanh. Căn cứ theo quyết định số 467/QĐ-TCT
ngày 10/03/2005 đã đưa ra quyết định : Đổi tên Trung tâm vận tải hành khách và du lịch
thành Trung tâm Tân Đạt, thuộc khối vận tải và du lịch. Trước năm 2013 thì TT hạch
toán trực tiếp của TCT, nhưng từ năm 2013 thì Trung tâm thực hiện hạch toán phụ thuộc.
•
•
•
•
•

Tên giao dịch: Trung tâm Tân Đạt- Tổng công ty vận tải Hà Nội
Tên viết tắt: Tân Đạt
Trụ sở: Số 5- Lê Thánh Tông- Hoàn Kiếm – Hà Nội
Địa chỉ trung tâm: 124 Xuân Thuỷ- Cầu Giấy- Hà Nội
Tel: (04)8.567.567- (04)7.549.289


•
•
•
•
•
•
•
•

Fax:043.7549291
Email:
Website: http: // WWW.Transerco.com.vn
Mã doanh nghiệp: 437
Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước
Loại hình hoạt động: Trung tâm
Người đại diện theo pháp luật: Giám đốc: Nguyễn Thái Sơn
Thành viên của tổng công ty vận tải Hà Nội- Tổng giám đốc:Nguyễn Đoàn Dũng

=> Trung tâm Tân Đạt luôn đặt ra tiêu chí phát triển bền vững cho công ty mình là: Hành
trình an toàn, dịch vụ tin cậy, phục vụ chuyên nghiệp.
+ Chức năng, nhiệm vụ của trung tâm Tân Đạt:
a. Chức năng :
- Trực tiếp tổ chức hoạt động kinh doanh theo các ngành nghề đăng kí kinh doanh của

b.
-

-

TCT và theo sự uỷ quyền của tổng giám đốc.
Kinh doanh vận tải hành khách: Liên tỉnh theo tuyến cố định; xe bus kế cận, bus nội
đô.
Vận tải phục vụ cho các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hoá và xã hội theo yêu cầu.
Nhiệm vụ:
Tổ chức hoạt động KD theo đúng các ngành nghề được tổng giám đốc uỷ quyền, tuân
thủ đúng pháp luật; điều lệ tổ chức hoạt động của TCT ; quy chế tài chính và các quy
định có liên quan của TCT.
Đảm bảo kinh doanh có hiệu quả và hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch được giao.
Chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước tổng giám đốc về các hoạt động kinh doanh
được tổng giám đốc uỷ quyền.

+ Ngành nghề kinh doanh và đặc điểm sản xuất kinh doanh
Kinh doanh vận tải hành khách liên tỉnh.
Kinh doanh vận tải buýt kế cận và buýt nội đô.
Kinh doanh vận tải hành khách theo hợp đồng du lịch, cho thuê.

•
•
•

Qua 8 năm triển khai thực hiện nhiệm vụ, chức năng do TCT giao, TT đã và đang
xây dựng mạng lưới VTHKCC ra các tỉnh thành phố vệ tinh, tạo điều kiện kết nối giữa các
tỉnh, thành phố với nhau nhằm phục vụ tốt nhu cầu đi lại của người dân.
Hiện nay các tuyến mà trung tâm khai thác như sau:

+ Các tuyến vận tải hành khách liên tỉnh:
-

Tuyến Hà Nội – Thái Nguyên

+ Các tuyến buýt kế cận:
-

Tuyến 202: Gia Lâm – Hải Dương


-

Tuyến 205: BX Nước Ngầm – BX Hưng Yên
Tuyến 209: BX Giáp Bát – BX Hưng Yên

+ Tuyến nội đô
- Tuyến 52: Công viên Thống Nhất – Lệ Chi (Gia Lâm) (điều chỉnh từ 28/4/2011 từ

Hanel về Lệ Chi)
- Tuyến 53: Hoàng Quốc Việt – Thị Trấn Đông Anh ( mới tiếp nhận từ xí nghiệp xe

điện 1/3/2010)
- Tuyến 62: BX. Yên Nghĩa – BX Thường Tín (đưa vào vận hành 1/11/2012)
Ngoài ra hiện nay TT còn tổ chức khai thác vận chuyển theo hợp đồng cố định
trong thành phố như: đưa đón các bộ công nhân viên, học sinh và cho thuê xe du lịch…
Tuy nhiên đến ngày 1/12/2013 thì 5 xe hợp đồng được chuyển sang Xí nghiệp vận tải du
lịch.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp,
+ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm tuân thủ một số nguyên tắc như sau:

- Hiệu quả: Phân định rõ ranh giới chức năng nhiệm vụ và gia tăng hợp tác giữa các bộ

phận và cá nhân, tránh chồng chéo trong tổ chức và điều hành.
- Gọn nhẹ: Đảm bảo việc điều hành trực tuyến của các cấp lãnh đạo; giảm thiểu các cấp
quản lý trung gian.
- Tập trung: Theo nguyên tắc quản lý một thủ trưởng. Cấp trưởng chịu toàn bộ trách
nhiệm đối với kết quả hoạt động của bộ phận phụ trách.
+ Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
a. Sơ đồ mô hình bộ máy tổ chức

Ban Giám đốc

Phòng
Phòng Nhân
sự Tài chính
PhòngkếKỹtoán
thuật vật tư
Phòng
và đào
kế hoạch
tạo điều độ Gara Đội Kiểm tra Giám sát

đào tạo


Ghi chú :

Quan hệ chỉ đạo
Quan hệ phối hợp.
Sơ đồ 2.1 : Bộ máy tổ chức

b. Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban và mối quan hệ với các bộ phận
khác trong doanh nghiệp:
 Ban Giám đốc.

Ban Lãnh đạo bao gồm Giám đốc và một phó giám đốc. Trong đó, Giám đốc:
Nguyễn Thái Sơn phụ trách điều hành chung toàn bộ hoạt động SXKD của TT. Còn phó
Giám đốc: Doãn Đức Liêm làm nhiệm vụ trợ giúp cho Giám đốc trong điều hành chung.
Phó giám đốc tham gia đề xuất với Giám đốc những chủ trương biện pháp để tăng cường
công tác quản lý SXKD nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất.
 Phòng nhân sự:

Chức năng: Tham mưu, đề xuất và tổ chức thực hiện các công tác về nhân sự, tiền lương,
kỉ luật, hành chính.
Nhiệm vụ:
- Công tác nhân sự: đảm bảo thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự: như tuyển

dụng, sa thải lao động, quản lý lao động,..
- Công tác lao động tiền lương: thực hiện các vấn đề liên quan đến tiền lương như: hệ số
lương, tổ chức thực hiện và quản lý việc trả lương, nâng lương, thực hiện các chế độ
chính sách bảo hiểm,..
- Khen thưởng, kỉ luật: thực hiện công tác khen thưởng, kỉ luật, ban hành quy chế, nội
quy hoạt động của đơn vị.
- Công tác quản trị hành chính: quản lý các thủ tục, giấy tờ hành chính liên quan; tổ
chức phục vụ hội họp, tổ chức thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm,…


 Phòng tài chính – kế toán

Chức năng: Tham mưu, đề xuất và tổ chức thực hiện:Công tác kế toán – thống kê, Tổng

hợp kế toán tài chính, Quản trị tài chính.
Nhiệm vụ:Tổ chức bộ máy kế toán – thống kê phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh
và nhiệm vụ được giao.
- Công tác kế toán thống kê: thống kê tình hình hoạt động của trung tâm: như phương

tiện, xưởng BDSC, các khoản thu chi,…
- Tổng hợp kế hoạch: Xây dựng kế hoạch tài chính; phân tích tài chính.
- Công tác quản trị tài chính:Giám sát việc thực hiện kế hoạch Tài chính: quản lý doanh
thu, lợi nhuận, chi phí,..
 Phòng kế hoạch điều độ
Chức năng: Tham mưu, đề xuất và tổ chức thực hiệnkế hoạch vận tải theotuyến, điều
hành hoạt động và đảm bảo phục vụ trên tuyến.
Nhiệm vụ:


Công tác kế hoạch vận tải: lập kế hoạch vận tải hợp lý hóa cho từng tuyến.
Điều hành hoạt động và đảm bảo phục vụ trên tuyến.
Tổ chức bảo quản và sử dụng phương tiện của đoàn xe.
Đội kiểm tra giám sát

Chức năng : Là công cụ của Giám đốc Đơn vị để kiểm tra giám sát toàn bộ các khâu liên
quan đến chất lượng dịch vụ của đơn vị.
Nhiệm vụ:
Kiểm tra giám sát chất lượng phục vụ trên tuyến:
Kiểm tra giám sát qua khai thác hệ thống GPS:
Kiểm tra giám sát tại đơn vị:
Kiểm tra thợ BDSC, nhân viên giao nhận phương tiện, nhân viên điều độ, nghiệm thu,
thu ngân về việc thực hiện nhiệm vụ theo quy định.
- Điều hành hoạt động trên tuyến.
 Phòng đào tạo và kỹ thuật vật tư

-

Chức năng, nhiệm vụ : Tham mưu, đề xuất và tổ chức thực hiện:Quản lý kỹ thuật phương
tiện; Quản lý vật tư phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu; Công tác giao nhận phương tiện.
 Gara

Chức năng: Tham mưu, đề xuất và tổ chức thực hiện:
- BDSC cho toàn bộ phương tiện, trang thiết bị nhà xưởng của TT.


- Vệ sinh phương tiện, vệ sinh công nghiệp nhà xưởng.

Nhiệm vụ:Phối hợp tham gia xây dựng và thực hiện các quy trình, định mức BDSC, tiêu
hao nguyên nhiên vật liệu, định ngạch sử dụng vật tư phụ tùng cho phương tiện.
2.1.3. Điều kiện sản xuất kinh doanh của trung tâm.
a. Điều kiện kinh tế - xã hội trong vùng hoạt động của doanh nghiệp
+ Tình hình phát triển kinh tế của khu vực đơn vị phục vụ.
Tất cả các tuyến TT Tân Đạt khai thác và phục vụ hành khách đều nằm ở khu vực
phía bắc chủ yếu là khu vực Đồng bằng Sông Hồng và Trung du bắc bộ.
Khu vực mà TT phục vụ nhu cầu đi lại của HK có nền kinh tế khá phát triển với
ngành SX công nghiệp đóng vai trò chủ đạo, do đó dẫn đến thu nhập của dân cư được
nâng cao, đời sống của người dân được cải thiện kéo theo nhu cầu đi lại và du lịch tăng,
đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao hơn, tiện nghi hơn. Đây cũng là điều kiện
thuận lợi TT hoạt động, khai thác và cố gắng hoàn thiện chất lượng phục vụ hơn nữa.
+ Môi trường cho sản xuất kinh doanh vận tải – du lịch.
Khi mở tuyến khai thác phục vụ nhu cầu đi lại của dân cư trong khu vực, Trung tâm
có rất nhiều điều kiện thuận lợi trong việc khai thác các luồng tuyến:
- Để khai thác các luồng tuyến đều có sự hỗ trợ của TCT vận tải Hà Nội và Sở Giao
Thông Công Chính xét duyệt, phê chuẩn (đối với các tuyến bus nội đô và kế cận) và có
sự liên kết với Sở Giao Thông các tỉnh lân cận (đối với các tuyến bus kế cận và tuyến

liên tỉnh).
- Cơ sở hạ tầng kĩ thuật, giao thông trường trạm tương đối tốt, các tuyến chủ yếu chạy
trên QL1A cũ – mới, QL5 và chạy trong nội đô các thành phố: Hưng Yên, Bắc Giang,
Bắc Ninh, Hải Dương. Do vậy thời gian của một chuyến giảm, năng suất của phương
tiện( WQ,WP) tăng, kéo dài tuổi thọ phương tiện.
b. Tìm hiểu thị trường vận tải của doanh nghiệp
 Vị thế của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
Trung tâm Tân Đạt trực thuộc TCT vận tải Hà Nội – một công ty mẹ nhiều năm
hoạt động đã có nhiều kinh nghiệm và tạo chỗ đứng uy tín trong lòng KH. Do vậy tuy
mới được thành lập từ năm 2004 nhưng TT đã được TCT hết sức quan tâm đào tạo bài
bản: về chuyên môn nghiệp vụ, về ứng xử giao tiếp với khách hàng,…Cho nên đã là một
thương hiệu được nhiều KH ưa chuộng. Điều đó đã tạo được vị thế cạnh tranh tốt trên thị
trường. Tuy vậy sau 8 năm hoạt động chất lượng phương tiện hiện nay đang dần xuống


cấp, nhiều xe hỏng hóc, kém chất lượng đã và đang không còn là lợi thế cạnh tranh của
TT nữa.
 Các đối thủ cạnh tranh
+ TT Tân Đạt luôn có những đối thủ cạnh tranh rất mạnh trong các tuyến đường như:
- Tuyến tuyến đường dài ( Hà Nội - Thái Nguyên): xe Trường Đạt, xe khách Thái

Nguyên, Vinamotor.
- Tuyến 202:B.xe Gia Lâm- B.Xe Hải Dương: Cạnh Tranh với công ty cổ phần xe khách
Hải Hưng.
- Tuyến 205: B.xe Nước Ngầm – B.Xe Hưng Yên: Có đối thủ cạnh tranh là công ty xe
khách Phượng Hoàng.
 Tình hình khách hàng
Nguồn khách hàng của TT luôn ở mức ổn định và thường xuyên do yêu cầu của
công việc đi lại, làm việc, học tập của người dân trong thành phố, và nhân dân các tỉnh
xung quanh Hà Nội (cả nguồn khách hàng là khách vãng lai). Sự biến động về số lượng

hành khách chỉ diễn ra chủ yếu vào các ngày lễ, tết.
 Tình hình nhà cung cấp:

+ Trong ngành VT nói đến nhà cung cấp chủ yếu thường là về nhiên liệu dầu điêzen, phụ
tùng ô tô. Đây cũng là những nguồn cung ứng không thể thiếu của DNVT.TT đã và đang
phải móc nối, tìm kiếm thêm những DN cung cấp nguyên - nhiên vật liệu lâu dài, hợp lý,
uy tín.
+ Giá dầu thay đổi theo thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến TT, có thời điểm chi phí lên
đến chiếm 50% chi phí của SX. Chính vì vậy việc tìm các nhà cung cấp nguyên- nhiên liệu
hợp lý là điều cần thiết đối với TT nói riêng và DN khác nói chung.
+ Các nhà cung cấp của Trung tâm:
- Cung cấp nhiên liệu: Công ty xăng dầu khu vực 1
- Cung cấp phụ tùng thiết bị: Tổng công ty ôtô Hòa Bình; Công ty cổ phần ôtô Trường

Hải ( Auto trường Hải); Công ty ViDamCo,..
c. Tìm hiểu điều kiện khai thác vận tải của doanh nghiệp
 Điều kiện tự nhiên.

+ Điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn đến công tác thiết kế và khai thác công trình
GTVT.Không những thế, để khắc phục điều kiện tự nhiên không thuận lợi, chi phí xây
dựng cũng lớn.


+ Khu vực Miền Bắc là phạm vi mà TT Tân Đạt hoạt động mạnh. Chất lượng đường giao
thông được cải thiện, nâng cấp rất nhiều, chủ yếu là đường loại 1 và loại 2. Với điều kiện
đường sá tốt, bằng phẳng nên lựa chon loại phương tiện có gầm thấp, vận tốc thiết kế
cao, đáp ứng được nhu cầu vận chuyển, rút ngắn thời gian chạy xe, giảm giá cước vận
tải, từ đó giảm giá vé.
 Điều kiện khí hậu thời tiết.

Khí hậu trong vùng có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình thực hiện VT như độ ẩm,
lượng mưa, số giờ nắng,..Miền Bắc chia làm 2 mùa rõ rệt: mùa hè nóng, nhiệt độ và độ ẩm
cao; mùa đông trời lạnh và hanh khô. Điều này gây khó khăn cho quá trình hoạt động của
phương tiện, lái xe cũng như sự thoải mái của hành khách ngồi trên xe.Nắm bắt được đặc
điểm thời tiết này nên phòng kế hoạch điều độ đã tổ chức sắp xếp lựa chọn các loại xe phù
hợp với điều kiện thời tiết: mùa hè xe có khả năng thông gió tốt, mùa đông thì ấm, đảm
bảo thuận tiện và thoải mái cho cả HK và CNLX.
 Điều kiện đường sá.

Mạng lưới đường nội đô Hà Nội với những đặc điểm sau:
- Có chiều dài 363Km, với diện tích mặt đường hơn 5,6 Km2
- Mật độ đường bình quân ở nội thành là rất thấp chỉ đạt 4,08 Km đường/Km 2 và phân bố
không đều.
- Tỉ lệ đất dành cho giao thông trên diện tích tự nhiên cũng rất thấp chỉ đạt 6,5%.
- Mặt cắt ngang đường đa số đều hẹp. khu phố cổ chiều rộng 6 - 8 m, Khu phố cũ từ 12 18 m
- Mạng lưới đường có nhiều giao cắt trên địa bàn 8 quận nội thành có tới 580 nút giao cắt
và hầu hết là đồng mức .
d. Cơ sở vật chất kĩ thuật
Mặt bằng Trung tâm Tân Đạt có diện tích 9.000m2 chia thành các khu vực:
 Khu nhà văn phòng có diện tích khoảng 300m2 là dãy nhà 3 tầng.
- Tầng 1: là khu làm việc của phòng Kế hoạch điều độ, bộ phận văn thư hành chính
thuộc phòng nhân sự
- Tầng 2: phòng làm việc của Ban Giám Đốc, phòng họp, phòng nhân sự, bộ phận
giám sát của phòng vận tải.
- Tầng 3: Hội trường.
 Khu bãi xe có diện tích 5000m 2 bảo quản phương tiện lộ thiên, có sức chứa khoảng
100 phương tiện. Diện tích đường giao thông trong trung tâm cũng được tính vào
diện tích khu bãi.


 Khu nhà xưởng BDSC phương tiện và nhà kho có diện tích khoảng1000m 2 chia làm

4 gian và 4 vị trí bảo dưỡng phương tiện.
 Diện tích còn lại dành cho nhà bảo vệ, cầu cạn rửa xe, khu để xe máy của CBCNV
và khách hàng đến giao dịch với Trung tâm.

Bãi đỗ xe 5000m2
Khu nhà BDSC
1000 m2

KhuKhu
nhàvực
điềuđểhành
xe của CBCNV và hành khách
300 m2
Cổng vào

Nhà bảo vệ

Cây xăng – cầu cạn

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ
mặtvào
bằng của Trung tâm.
Cổng
 Cơ cấu phương tiện của Trung tâm năm 2013.
Bảng 2.1: Cơ cấu phương tiện ở Trung tâm năm 2013
Tuyến
Liên

tỉnh

Tên tuyến

Mác xe

Hà Nội -Thái Huyndai Town
Nguyên

Năm
sản
xuất

Số
Sức Tỷ lệ
lượng
%
chứa
xe

2004

13

38

11.4

Tuyến
buýt

kế cận

202

Daewoo BS 106 D

2010

14

83

12.3

205

Transinco B80

2005

20

80

17.5

209

Transinco B80

2005

14

80

12.3

Tuyến
buýt
nội đô

52

Transinco B80

2005

16

80

14.0

Daewoo BS 105

2002

13

80

Daewoo BH 116

2010

2

80

Thaco B60

2012

17

60

53
62

13.2
14.9

Tổng
(%)
11.4

42.1

42.1


Hợp
đồng

Hợp đồng

Huyndai Space

2004

3

47

Huyndai Town

2004

2

38

Tổng

114

4.4

4.4
100

- Trung tâm có 114 xe hoạt động trên 7 tuyến: trong đó có 1 tuyến liên tỉnh, 3 tuyến kế

cận, 3 tuyến nội đô; 5 xe hợp đồng. Phương tiện của TT hầu hết còn mới, một số loại
xe đã qua sử dụng nhưng chất lượng vẫn còn tốt, xe mới nhất là các xe của tuyến buýt
số 62, loại xe này được đầu tư mua mới vào năm 2012. Các phương tiện của TT hầu
hết đều thuộc nhóm các phương tiện có sức chứa lớn, trên 40 chỗ..
- Số xe mang nhãn hiệu của Transinco chiếm đến 51% với trọng tải thiết kế 80 chỗ do
Transinco sản xuất nên giá thành rẻ đi rất nhiều so với các xe khác được nhập khẩu
lắp ráp trong nước.
- Đến ngày 1/12/2013 thì TT chuyển 5 xe hợp đồng sang xí nghiệp vận tải du lịch.
- Trên mỗi tuyến Trung tâm đều dự phòng xe.Do địa hình hoạt động với một số đoạn
đường chưa đạt chuẩn, xe chưa được kiểm tra BDSC tốt nên hiện tượng hỏng xe đột
xuất trên tuyến vẫn xảy ra nhiều, gây ấn tượng xấu đối với HK và gây thiệt hại cho
Trung tâm. Vì vậy cần phải có biện pháp tốt hơn để khắc phục tình trạng này xảy ra,
nhất là các tuyến xe đường dài.
2.1.4 Kết quả SXKD của Trung tâm qua một số năm gần đây.
Hoạt động SXKD là một hoạt động có tổ chức, có phương hướng, được điều hành và
chỉ đạo. Muốn đánh giá hiệu quả hoạt động của TT, tốc độ phát triển thì ta thường đánh giá
thông qua chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận.
• Doanh thu

Bảng 2.2: Chỉ tiêu doanh thu năm 2013.
Năm 2013

Loại
hình VT

Đơn vị

TH năm
2012

KH

TH

%TH/KH

%TH
2013/2012

Liên tỉnh

106 đ

10.142

11.714

11.040

94,24%

108,87%

Kế cận

106 đ

48.999

51.929

50.083

96,44%

102,21%

Nội đô

106 đ

39.175

58.817

59.533

101,22%

151,97%

HĐ

106 đ

4.110

2.019

1.783

88,31%

43,38%

Tổng

106 đ

102.426

124.479

122.439

98,36%

119,54%

(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)


- Mảng liên tỉnh: đạt 108,87% so với năm 2012 chủ yếu do tăng giá vé và định mức
doanh thu từng bước được điều chỉnh cho phù hợp đảm bảo hiệu quả SXKD và hoạt động
ổn định của tuyến. Doanh thu đạt 94,24% so với kế hoạch chủ yếu điều chỉnh tạm thời

định mức sau khi điều chuyển đầu bến từ B.xe Mỹ đình sang B.xe Nam Thăng Long
ngày 15/8/2013.
- Mảng buýt kế cận: Doanh thu bằng 102,21% so với năm trước chủ yếu do tăng giá vé,
doanh thu đạt 96,44% so với kế hoạch chủ yếu do tuyến 209, 205 không đạt kế hoạch. Cụ
thể như sau:
+ Tuyến 202: Doanh thu đạt 99,8% so với kế hoạch bằng 111,4% so với năm 2012.
+ Tuyến 205: Doanh thu chỉ đạt 96,7% so với kế hoạch do sản lượng giảm (một phần do
nhu cầu đi lại giảm) và bằng 105,3% so với 2012. Doanh thu tăng so với năm 2012 chủ
yếu do tăng giá vé.
+ Tuyến 209: Doanh thu chỉ đạt 93% so với kế hoạch và bằng 97,2% so với năm 2012 do
thị phần bị chia sẻ, sản lượng hành khách giảm( tuyến cố định La Tiến- Giáp Bát có lộ
trình phần lớn trùng với lộ trình của tuyến 209 và tăng gấp đôi chuyến lượt thực hiện).
Một phần do công tác kiểm tra giám sát còn chưa tốt dẫn đến thất thoát doanh thu.

• Chi phí:

Bảng 2.3: Chỉ tiêu chi phí năm 2013
Loại
hình VT

Đơn vị

Năm 2012

Năm 2013
KH

TH

%TH/KH

%TH
2013/2012

Liên tỉnh 106 đ

10.919

11.452

11.120

97,10%

101,84%

Kế cận

106 đ

53.206

54.997

52.582

95,61%

98,83%

Nội đô

106 đ

36.586

57.822

56.718

98,09%

155,03%

HĐ

106 đ

3.593

2.075

1.643

79,18%

45,73%

Tổng

106 đ

104.304

122.063

96,61%

117,03%

126.346

(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)
Chi phí: ước bằng 117,03% so với 2012 và bằng 96,61% so với kế hoạch. Chi phí
của tất cả các mảng đều giảm so với kế hoạch một phần do thực hiện các giải pháp tiết
kiệm chi phí ( đặc biệt là đổi mới cơ chế quản lý nhiên liệu gắn quyền lợi thiết thực đối
với công nhân lái xe, tạo động lực cho công nhân lái xe giữ gìn phương tiện, tiết kiệm
nhiên liệu), cụ thể các mảng hoạt động như sau:


- Mảng liên tỉnh: bằng 101,84% so với năm 2012 chủ yếu do giá nhiên liệu tăng và giá
một số yếu tố đầu vào tăng như vật tư phụ tùng, thêm phí sử dụng đường bộ... ; bằng
97,1% so với kế hoạch đề ra.
- Mảng buýt nội đô: tăng 155,03% so với năm 2012 chủ yếu do tuyến 62 hoạt động từ
1/11/2012 và các yếu tố đầu vào tăng như nhiên liệu, vật tư phụ tùng...
- Mảng kế cận: giảm so với 2012 chủ yếu do dừng hoạt động tuyến buýt 203
• Lợi nhuận

Bảng 2.4: Chỉ tiêu lợi nhuận năm 2013
Năm 2013

Loại hình
VT

Đơn vị

%TH/KH

%TH
2013/2012

Liên tỉnh

106 đ

-262

495

-81

-16,7%

30,9%

Kế cận

106 đ

-3.299

-2.204

-1.615

73,3%

48,95%

Nội đô

106 đ

2.589

2.592

3.480

134,26%

134,41%

HĐ

106 đ

789

34

139

408,8%

17,62%

LN khác

106 đ

576

_

187

_

32,46%

Tổng

106 đ

393

917

2.110

230,09%

536,89%

Năm 2012

KH

TH

(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)
Lợi nhuận: ước đạt 2,110 triệu đồng bằng 230,09% kế hoạch và bằng 536,89% so
với năm 2012, cụ thể các mảng như sau:
+ Mảng liên tỉnh: Lợi nhuận cả năm đã giảm lỗ so với năm 2012 ( Trung tâm đã từng
bước hợp lí hóa hình thức quản lí mới, điều chỉnh tăng giá cước, định mức hợp lí kịp thời
theo sự biến động của các yếu tố đầu vào ). Lợi nhuận không đạt được kế hoạch một phần
do lượt thực hiện không đạt được kế hoạch, một phần do điều chỉnh giảm định mức để
đảm bảo ổn đinh hoạt động của tuyến ( Từ 15/08/2013 điều chỉnh đầu bến từ bến xe Mỹ
Đình về bến xe Nam Thăng Long )
+ Mảng hợp đồng: Mặc dù sản lượng giảm so với năm 2012 nhưng lợi nhuận khai thác
hợp đồng tăng so với kế hoạch chủ yếu khai thác hiệu quả các hợp đồng đưa đón công
nhân,học sinh.
+ Mảng buýt kế cận: từng bước đã giảm được thua lỗ do áp dụng các giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động của từng tuyến như : Đổi mới cơ chế quản lí nhiên liệu, kiểm soát
doanh thu tốt hơn, điều chỉnh biểu đồ chạy xe cho phù hợp...cụ thể các tuyến như sau :


- Tuyến 202 : Do doanh thu đạt 99,8% so với kế hoạch, chi phí bằng 99,3% so với kế

hoạch. Lợi nhuận từ thua lỗ 410 triệu đồng năm 2012, ước thực hiện lãi 125,9% kế
hoạch
- Tuyến 205 : Doanh thu chỉ đạt 96,7% so với kế hoạch, mặt khác chi phí cho tuyến
bằng 93,5% so với kế hoạch. Lợi nhuận của tuyến lỗ 279 triệu đồng( giảm lỗ so với kế
hoạch )
- Tuyến 209 : Doanh thu của tuyến bằng 93% so với kế hoạch (Nguyên nhân phân tích ở
phàn doanh thu),bên cạnh đó chi phí của tuyến bằng 96,1% so với kế hoạch. Lợi nhuận
của tuyến thua lỗ 1.607 triệu đồng giảm so với năm 2012 (năm 2012 thua lỗ 2.003
triệu đồng)
+ Mảng buýt nội đô: Đây là mảng hoạt động ổn định, hiệu quả. Một phần do thực hiện
chuyến lượt đạt tỉ lệ cao, một phần do tiết giảm chi phí. Lợi nhuận bằng 134,26% so với
kế hoạch và bằng 134,41% so với năm 2012.
Bảng 2.5 : Tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận
Chỉ
tiêu

Năm 2012

Tỉ lệ
2012/201
1

Năm 2013

Tỉ lệ
2013/201
1

Đơn vị

Năm 2011

Tỉ lệ
%

Doanh
thu

106 đ

98.368

100

102.426

104,1

122.439

124,5

Lợi
nhuận

106 đ

299,8

100

393

131,1

2.110

704

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận qua các năm (%)
+ Sở dĩ doanh thu tăng, lợi nhuận tăng nhanh, từ năm 2012 đến năm 2013 là:
− Ngày 01 tháng 11 năm 2012 Trung tâm được Tổng công ty giao cho khai thác thêm

tuyến buýt xã hội hóa số 62( BX.Yên Nghĩa- BX.Thường Tín), đây là tuyến bus xuất
phát từ 2 bến xe lớn, phục vụ cho nhu cầu đi lại của người dân ngoại thành, đã thu hút
được đông đảo hành khách tham gia vận chuyển.
− Tuyến liên tỉnh và bus kế cận năm 2013 hoạt động lỗ thấp hơn năm 2012, do đó giảm
bớt được lợi nhuận để bù vào khoản lỗ do kinh doanh không hiệu quả.
− Từ giữa tháng 10/2012 giá vé xe buýt cũng đã tăng từ 3.000 đồng/lượt lên 5.000
đồng/lượt và mức tăng giá vé liên tuyến không ưu tiên cũng tăng mạnh, từ 80.000
đồng/tháng lên 140.000 đồng/tháng. Tuy nhiên do có sự chuẩn bị và kinh nghiệm đối
với các đợt tăng giá vé nên trong công tác điều hành, chuẩn bị không gặp nhiều khó
khăn, và việc tăng giá góp phần ổn định doanh thu, bù đắp chi phí cho trung tâm. Đây


là nguyên nhân chính dẫn đến biến động tăng nhanh về doanh thu, lợi nhuận của năm
2013 so với 2012, 2011. Thực tế cho thấy việc tăng giá vé chỉ có hiệu quả trong thời
gian ngắn, nếu tiếp tục sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài và vị trí cạnh tranh trên
thị trường của trung tâm.
→ Như vậy muốn nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD thì trung tâm cần phải nâng cao

chất lượng sản phẩm, dịch vụ vận tải cung cấp cho khách hàng. Để thực hiện được
điều đó, cần có chiến lược và những biện pháp tác động vào con người- chủ thể điều
hành các hoạt động SXKD để nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm của họ với công
việc để đạt được hiệu quả mong muốn.
2.1.5. Định hướng và mục tiêu phấn đấu của Trung tâm.
a. Định hướng phát triển của trung tâm.
- Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của TT, hoàn thành các nhiệm vụ đã
được ban giám đốc thông qua.
- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động chung của Trung tâm.
- Trở thành DN có uy tín và thương hiệu vững chắc trên thị trường.
- Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, ban hành cơ chế điều hành, cơ
chế phân phối lợi ích và hoạt động của trung tâm để nâng cao trách nhiệm và khuyến
khích người lao động cống hiến việc hết mình làm cho trung tâm ngày càng phát triển.
- Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn và tay nghề
cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, cùng với việc đầu tư trang thiết bị, phương tiện,
máy móc tiên tiến, hiện đại để SXKD ngày một hiệu quả.
- Chuyển dịch cơ cấu kinh tế của TT theo hướng đa năng, đa dạng hóa sản phẩm nhằm
giải quyết đủ việc làm cho người lao động và đạt hiệu quả kinh tế cao. Bên cạnh đó
phát triển kinh doanh đồng đều giữa các lĩnh vực nhằm đạt được lợi nhuận cao.
b. Mục tiêu cơ bản trong năm 2014 của Trung tâm.
Kế hoạch SXKD được các phòng ban lập và gửi lên TCT duyệt. Nếu kế hoạch hợp
lý được gửi về TT thực hiện. Nếu chưa hợp lý TT lập lại kế hoạch mới gửi lên Tổng
duyệt.
+ Dự báo năm 2014:
- Dự báo năm 2014 nền kinh tế đã dần hồi phục nhưng vẫn còn tiềm ẩn nhiều nguy cơ

lạm phát và diễn biến còn phức tạp.
- Giá nguyên vật liệu đầu vào biến động theo chiều hướng tăng.

- Mức lương tối thiểu chung theo vùng tăng từ 01/1/2014 (vùng 1 là 2,7 triệu

đồng/tháng; vùng 2 là 2,4 triệu đồng/tháng; vùng 3 là 2,1 triệu đồng/tháng; vùng 4 là
1,9 triệu đồng/tháng).
- Tình hình cạnh tranh trên các tuyến VT ngày càng gay gắt và phức tạp.
- Thị phần tuyến 209 bị chia bởi tuyến HN 08 (Hà Nam- Hưng Yên) do Công ty TNHH
Hải Đăng (Hải Dương) và tuyến La Tiến – Giáp Bát của Công ty Thái Đăng Long.
+ Căn cứ lập kế hoạch SXKD năm 2014.
-

Số lượng, cơ cấu đoàn phương tiện, luồng tuyến Trung tâm khai thác.
Căn cứ vào kết quả thực hiện năm 2013.
Căn cứ vào dự báo nhu cầu đi lại của nhân dân năm 2014.
Căn cứ vào hợp đồng đã ký năm 2013.

+ Mục tiêu trọng tâm cần thực hiện ở năm 2014:
- Tiếp tục đảm bảo bình ổn giá, ổn định chính trị, tinh thần và đời sống của CBCNV,
-

-

duy trì hoạt động sản xuất ổn định của Trung tâm.
Duy trì mức tăng trưởng hợp lý, chú trọng chất lượng tăng trưởng và hiệu quả hoạt
động.Đặc biệt từng bước giảm lỗ đối với các tuyến buýt kế cận, tiến tới hiệu quả hoạt
động của tuyến buýt kế cận đạt mức hòa vốn vào quý IV năm 2014.
Nâng cao giá trị chất lượng doanh nghiệp và áp dụng có hiệu quả các quy trình quản lý
ISO của công ty.
Tiếp tục kiện toàn mô hình tổ chức, để phát huy tối đa hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Mở rộng khai thác thị trường, nghiên cứu điều chỉnh lộ trình, tần suất đối với các
tuyến chưa hiệu quả.

Nâng cao chất lượng đoàn phương tiện.

+ Kế hoạch của Trung tâm năm 2014.
Bảng 2.6: Kế hoạch của Trung tâm năm 2014
T
T

Các chỉ tiêu chủ yếu

Đơn vị

Năm 2013

Kế hoạch
năm 2014

So với năm
2013 (%)

1

Doanh thu

106 đ

122.439

124.297

101,5

2

Lợi nhuận

106 đ

2.110

2.385

113

3

Lượt xe

Lượt

244.506

260.616

106,5

4

HKVC

Khách

10.165.64
11.148.931
8

89,9

5

Thu nhập BQ LĐ/tháng

1.000đ

4.493

4.794

106,7

6

Lao động bình quân

Người

500

542

108.4

(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)
2.2 Tình hình xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của Trung tâm.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học - kĩ thuật và toàn cầu hóa kinh tế, yếu
tố con người và vấn đề quản lý con người đang ngày càng được quan tâm chú trọng như
là yếu tố chính quyết định sự phát triển. Đó là xu thế và định hướng chung mà các DN
đã, đang và sẽ thực hiện.
Tuy nhiên hầu hết các DN do nhà nước quản lý vốn đều không có tuyên bố sứ
mệnh, không có một chiến lược KD dài hạn chính thức, xây dựng chiến lược phát triển
nhân lực, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nhân lực
và chiến lược đào tạo phát triển nhân lực với chiến lược KD. Khi không có chiến lược
KD, thì mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có thể có một số giám
đốc hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu nhưng rõ
ràng các phương pháp đó không cụ thể hóa bằng văn bản, và quan trọng hơn là không
được truyền đạt một cách có chủ định cho nhân viên mình. Các công ty chỉ có kế hoạch
kinh doanh trong 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoach 5 năm không thể tính được là kế
hoạch dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra của thành phố, của nhà nước, không có được
sự phân tích môi trường KD một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có
đối với DN trong kinh tế thị trường.
Thực tế cho thấy tại Trung tâm không xây dựng cho mình chiến lược phát triển
nhân lực, điều này hạn chế đi tầm nhìn xa trong vấn đề tuyển dụng, đào tạo và sử dụng
lao động để có thể khai thác, sử dụng được hiệu quả các khả năng và tiềm năng của con
người. Điều này ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của TT khi mà con ngườiyếu tố chủ chốt của mọi vấn đề không có chiến lược để đầu tư xây dựng và phát triển.
Trung tâm cần dựa trên những điều kiện thực tế như nhu cầu và yêu cầu về lao
động, tình hình tài chính phân bổ cho công tác tiền lương để thu hút, tuyển dụng và giữ
chân lao động , đặc điểm hoạt động SXKD, văn hóa DN, ngoài ra cần dự báo sự phát
triển trong tương lai của TT…để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển nhân
lực. Đây là một việc làm cần thiết, có thể được xem như kim chỉ nam cho sự tồn tại và
phát triển của Trung tâm.

2.3. Phân tích thực trạng lao động tại Trung tâm Tân Đạt
2.3.1. Tình hình về số lượng, kết cấu, và biến động lao động của Trung tâm Tân Đạt
a. Tình hình về số lượng và kết cấu lao động.


Theo thống kê số lượng lao động của TT ở thời điểm hiện tại, cơ cấu lao động theo các
tiêu chí khác nhau được trình bày trong bảng sau:


Bảng 2.7: Bảng tổng kết cơ cấu lao động của Trung tâm năm 2013
Chỉ tiêu

-

Tổng số lao động
Phân theo tính chất
Lao động gián tiếp
Lao động trực tiếp
Phân theo giới tính
Nam
Nữ
Phân theo độ tuổi
18 – 25
26 – 35
36 – 45
45 – 55
56 – 60
Phân theo trình độ
Thạc sĩ
Đại học

Cao đẳng
Trung cấp
Thợ bậc 3 – 4
Thợ bậc 5 – 6
Thợ bậc 7
Lái xe bằng E
PTTH

Số người
(người)

Tỷ trọng (%)

500

100

99
401

19,8
80,2

481
19

96,2
3,8

97

164
152
64
23

19,4
32,8
30,4
12,8
4,6
100
0,8
6
6,4
6,6
4,8
0,6
0,2
30,6
44

4
30
32
33
24
3
1
153
220

(Nguồn:Phòng nhân sự)


+ Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi.

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi
• Cơ cấu lao động theo giới tính:

Qua biểu đồ ta thấy số lượng lao động nam chiếm 96,2%, tương ứng với 481 người.
Trong khi đó, số lao động nữ chỉ chiếm 3,8%, tương ứng 19 người. Sự chênh lệch này là
hợp lý phù hợp với đặc thù của ngành VTHKCC đòi hỏi CNLX, thợ BDSC, NVBV phải
có sức khỏe sức chịu đựng điều kiện khí hậu đường sá khắc nghiệt và áp lực sự căng
thẳng của công việc. Do đó, công việc này phù hợp với nam giới nên số lượng lao động
nam giới chiếm tỷ lệ lớn. Còn những công việc như thu ngân, phát vé, thủ kho, tạp vụ, thì
cần nhiều sự cẩn thận nên phù hợp với lao động nữ. Lao động nữ chiếm tỉ trọng rất nhỏ,
thường làm việc ở các phòng nhân sự, tài chính kế toán, phòng kế hoạch điều độ, phòng
đào tạo kĩ thuật vật tư.
Lao động là nữ giới với cách ăn nói nhẹ nhàng, từ tốn, không nóng tính, cục cằn
như nam giới thì đó là lợi thế, tiềm năng phù hợp với vị trí của NVBV. TT nên có sự
tham khảo về việc khai thác và bổ sung thêm lao động nữ để mang đến sự phục vụ tận
tình, chu đáo trên từng chuyến xe cho HK.
• Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Qua biểu đồ, ta thấy nguồn lực của TT có độ tuổi chủ yếu từ 26 đến 35 (loại lao
động trẻ) chiếm 32,8% tổng số lao động. DoTT hoạt động trong lĩnh vực VTHKCC nên
cần nguồn nhân lực có sức khỏe, tác phong nhanh nhẹn, năng động có sức bền, chịu được
áp lực công việc. Ưu điểm của lao động này là nhạy bén, sáng tạo, dồi dào năng lượng
thích nghi nhanh với sự thay đổi của môi trường làm việc. Bởi vậy, TT cần phải có sự
quan tâm đặc biệt để duy trì, không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, phát triển tạo điều kiện

thuận lợi cho họ tiếp cận làm chủ các trang thiết bị công nghệ tiên tiến.Tuy nhiên, độ tuổi
này còn thiếu kinh nghiệm làm việc, thiếu sự chín chắn.
Độ tuổi từ 36 đến 45 là 152 người chiếm 30,4%; từ 46 đến 55 có 64 ngừoi chiếm
12,8%, độ tuổi này chủ yếu là những CNLX dày dặn kinh nghiệm, những kĩ sư thợ
BDSC có tay nghề cao, cán bộ quản lý chủ chốt của Trung tâm. Tuy nhiên, những lao
động ở độ tuổi này có nhược điểm là tác phong làm việc không linh hoạt, chậm đổi mới
tiếp thu khoa học kĩ thuật hoặc tư duy mới. Độ tuổi từ 56-60 có 23 người, chiếm tỉ trọng
nhỏ là 4,6% trong tổng số lao động, là những người gắn bó lâu năm với TT như cán bộ
quản lý chủ chốt.


+ Cơ cấu lao động theo mức độ tham gia vào công việc.
Qua biểu đồ trên ta thấy lao động gián tiếp là 99 người chiếm 19,8% tổng số lao động của
Trung tâm, lao động trực tiếp là 401 người chiếm 80,2%. Sở dĩ lao động trực tiếp chiếm
tỷ lệ lớn như vậy là do đặc thù của ngành nghề kinh doanh VT, hoạt động chủ yếu trên
đường nên cần một lượng lớn lao động trực tiếp như CNLX, NVBV.
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo mức độ tham gia vào công việc.
Thông thường tỉ lệ lao động gián tiếp chỉ chiếm khoảng 10-15% lao động trực tiếp.
Nhưng ở TT thì tỉ lệ này là 24,5%. Với số lượng lao động gián chiếm tỉ lệ cao như vậy sẽ
dẫn đến tình trang dư thừa, lãng phí, không khai thác hết được tiềm năng lao động.
b.Tình hình biến động lao động qua các năm gần đây.
Bảng 2.8: Tình hình biến động lao động từ 2011 – 2013.
Năm
LĐ bình quân
LĐ chuyển đi
LĐ chuyển đến
LĐ làm việc trên 5 năm

Đơn vị
Người

Người
Người
Người

2011
470
105
130
238

2012
495
115
120
255

2013
500
125
140
260

(Nguồn: Phòng nhân sự)
Để sản xuất không nghừng phát triển, trong TT luôn phải có sự đổi mới đào thải
những cái cũ lạc hậu, tiếp thu những cái mới tiên tiến vì thế dẫn đến sự biến động của lao
động. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự biến động của lao động nhưng có thể phân ra
một số nhóm nguyên nhân như sau:
- Cán bộ công nhân viên chuyển đi nơi khác cho phù hợp theo nhu cầu cá nhân.
- Cán bộ công nhân viên chuyển đi do không đáp ứng nhiệm vụ được giao.
- Cán bộ công nhân viên chuyển đi để đào tạo hoặc đảm bảo đảm nhiệm chức vụ khác

theo sự điều động của cơ quan.
- Cán bộ công nhân viên chuyển đi do nguyên nhân tự nhiên
- Cán bộ công nhân viên chuyển đến để thay thế và đáp ứng nhu cầu về sản xuất kinh
doanh.
•
-

Khi phân tích sự biến động của lao động có thể dựa vào các chỉ tiêu sau, trong đó:
Nlđbq : số lao động bình quân của Trung tâm.
Nchuyển đến, Nchuyển đi: Số lao động chuyển đi, chuyển đến của Trung tâm.
Nlđ≥ 5 năm : Số lao động làm việc trên 5 năm.


-

Sự biến động lao động tuyệt đối: ∑Nbiến động LĐ = Nchuyển đến + Nchuyển đi
Hệ số biến động của lao động: Kbđ =
Hệ số biến đổi lao động chuyển đi: Kchuyển đi =
Hệ số biến đổi lao động chuyển đến: Kchuyển đến =
Hệ số ổn định lao động: Kổn định =
Bảng 2.9: Hệ số phản ánh sự biến động lao động qua các năm 2011-2013.

STT

Chỉ tiêu

Ký hiệu

2011

2012

2013

∑Nbiến động LĐ

235

235

265

Kbđ

0,5

0,47

0,53

1

Sự biến động lao động tuyệt đối

2

Hệ số biến động của lao động

3

Hệ số biến đổi lao động chuyển đi

Kchuyển đi

0,22

0,23

0,25

4

Hệ số biến đổi lao động chuyển đến

Kchuyển đến

0,27

0,24

0,28

5

Hệ số ổn định lao động

Kổn định

0,5

0,51

0,52

Nhận xét: Qua bảng phân tích cho thấy sự biến động lao động qua các năm từ 2011- 2013
tại trung tâm.
- Sự biến động lao động tuyệt đối của TT năm 2013 khá mạnh với 265 người chuyển đi

và chuyển đến, tăng lên 30 người so với năm 2011, năm 2012. Tuy nhiên do đặc thù
của ngành KDVT, lực lượng lao động chính là lái, phụ xe thì việc chuyển đến và
chuyển đi của lao động nhiều như vậy là phù hợp để đáp ứng được yêu cầu công việc.
- Hệ số lao động chuyển đến nhiều hơn hệ số lao động chuyển đi qua các năm từ 20112013, điều này là hợp lí vì nhu cầu lao động của trung tâm liên tục tăng để đáp ứng
được khối lượng công việc được giao.
- Hệ số ổn định lao động chưa cao, số lao động có thời gian làm việc trên 5 năm chủ yếu
là lao động thuộc khối văn phòng và phục vụ SX; đối với lao động là lái, phụ xe thì hệ
số ổn định thường thấp hơn do động thái từ phía DN khi sa thải các nhân viên vi phạm
kỷ luật, an toàn giao thông, lao động xin nghỉ việc vì mức lương chưa thỏa đáng với họ,
do áp lực công việc…Hệ số ổn định thấp cũng cho thấy lao động của TT là những người
mới vào nghề vì vậy mà kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp thấp, điều đó cũng có
nghĩa là chi phí đào tạo cho một lao động để đáp ứng yêu cầu công việc sẽ cao và chủ
yếu tập trung ở khối lao động trực tiếp.
- Có sự biến động tăng, giảm lao động một phần do TT tuyển thêm lao động mới, sa thải
và do lao động chủ động xin nghỉ việc. Thay đổi về số lượng lao động để phù hợp và
đáp ứng như cầu công việc, tuy nhiên cần có sự xem xét kĩ lưỡng khi tuyển hay sa thải
lao động; tìm những nguyên nhân khiến lao động xin nghỉ việc để tìm cách giữ lao
động tốt phục vụ cho Trung tâm.


2.3.2 Tình hình về chất lượng lao động

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ.
Qua biểu đồ trên ta thấy trong năm 2013 lao động có trình độ thạc sĩ chỉ có 4 người;
trình độ Đại học trong TT chiếm tỷ lệ khá nhỏ là 6%, tương ứng với 30 người. Tỷ lệ lao
động của Trung tâm có trình độ Đại học và Cao đẳng chiếm tỷ lệ nhỏ so với tỷ lệ lao
động chưa qua đào tạo. Lao động chiếm tỷ lệ cao nhất 74,6%, là lao động có trình độ
THPT, lái xe bằng E, bậc thợ từ bậc 3 – 7.
Đối với từng loại công việc cụ thể đòi hỏi người lao động có trình độ tương ứng, phù
hợp để làm tốt và hiệu quả công việc được giao. Vấn đề đặt ra cho trung tâm đó là lựa chọn
được cơ cấu lao động theo trình độ hợp lí để đảm bảo chất lượng và tiến độ công việc
nhưng không gây lãng phí nguồn lực của trung tâm và của xã hội.
Xuất phát từ yêu cầu đó, để đi phân tích sự phù hợp của trình độ lao động với yêu cầu
công việc của từng bộ phận bằng cách đánh giá chất lượng lao động như sau:
 Chất lượng lao động gián tiếp.
- Lao động quản lý và nhân viên văn phòng ở trung tâm chiếm tỷ lệ khá cao là 24,5%

trong khi mức quy định chung trong khoảng 10-15% lao động trực tiếp.
- Đây là lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã qua đào tạo chuyên ngành để
đáp ứng yêu cầu công việc. Các lao động này được bố trí tại các vị trí như kế hoạch
điều độ, kiểm tra giám sát, gara.
 Lái, phụ xe.
+ Theo trình độ đào tạo:
Lái xe.
- Hầu hết các lái xe của trung tâm đều là bằng E, chứng nhận trình độ và khả năng lái xe

chở người trên 30 chỗ ngồi, và các loại xe quy định trong hạng B1, B2, C, D.
Phụ xe.
- Phụ xe chủ yếu là những người có trình độ THPT, vì yêu cầu công việc đối với phụ xe

đơn giản, không đòi hỏi cao về trình độ, kiến thức chuyên môn. Tuy nhiên để nâng cao
chất lượng dich vụ VTHKCC thì TT cần chú tâm đến đào tạo, phát triển lực lượng

này, bởi thái độ phục vụ của phụ xe ảnh hưởng đến tâm lí HK, chất lượng SPVT.
+ Theo kết quả kiểm tra giám sát:
Để đánh giá chất lượng lao động lái, phụ xe ta có thể sử dụng kênh thông tin qua
công tác kiểm tra giám sát. Công tác kiểm tra giám sát được thực hiện bởi bên thứ 3 là


trung tâm Quản lý và điều hành GTĐT. Trung tâm đã áp dụng quyết định số
3066/2008/QĐ-GTCC ngày 12/12/1998 của giám đốc sở GTĐT (nay là sở GTVT) để
thực hiện công tác kiểm tra giám sát hoạt động VTHKCC bằng xe bus trên địa bàn thành
phố HN.
Bảng 2.10: Kết quả công tác kiểm tra, giám sát dịch vụ VTHKCC bằng xe bus của
trung tâm năm 2013
Chỉ tiêu

Năm 2013

Lượt giám sát

185,768

Lượt kiểm tra

132,625

Tổng số lượt thực hiện (lượt xe chạy)

244,506

Số biên bản được lập

97

Tỉ lệ % lượt giám sát/lượt thực hiện

76%
(Nguồn: Phòng kiểm tra giám sát)

Theo thống kê chi tiết qua của phòng kiểm tra giám sát tại trung tâm cho biết, tỷ lệ
các lỗi vi phạm như sau:
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ các lỗi vi phạm qua điều tra, giám sát.
Nhận xét:
Qua biểu đồ ta thấy lỗi thu tiền không xe vé cho khách chiếm tỷ lệ khá cao là 22%.
Đây là hạn chế của việc của việc quản lý lao động trực tiếp khi công tác bán vé còn thực
hiện thủ công, chính điều này đã tạo cơ hội để cho họ gian lận, biển thủ thể hiện trong việc
không xé vé cho HK theo quy định, dùng lại vé của khách đã qua sử dụng,..; Lỗi về thái độ
phục vụ HK của CNLX, NVBV chiếm tỷ lệ là 17% như quát mắng, chửi bậy, đánh đập
HK,...làm xấu đi hình ảnh của VTHKC bằng xe bus.Lỗi chạy sai lộ trình, vi phạm ATGT,
bỏ điểm dừng đón khách, thiếu thông tin,..cũng là những lỗi thường vi phạm. Vấn đề đặt ra
cho TT đó là cần áp dụng CNTT vào quản lý và khai thác phương tiện để có thể hạn chế
được những lỗi trên của lao động trực tiếp.
 Thợ BDSC: để phân tích chất lượng thợ BDSC ta đi xác định cấp bậc thợ bình quân,

cấp bâc công việc bình quân, hệ số đảm nhiệm công việc của thợ BDSC tại trung tâm.
Bảng 2.11: Cơ cấu theo bậc thợ BDSC
Bậc thợ

Số người

Tỉ lệ %

3

6

21.4


4

18

64.4

5

2

7.0

6

1

3.6

7

1

3.6

Tổng

28

100

( Nguồn phòng nhân sự )
+ Cấp bậc thợ BDSC bình quân:
Trong đó:
- CBBDSC : Cấp bậc thợ BDSC bình quân.
- ∑CBi : Cấp bậc i của thợ BDSC.
- NBDSCi : Số thợ BDSC có cùng bậc thợ i
- NBDSC: Số thợ BDSC của Trung tâm.
→ CBBDSC= = = 4,04.
+ Cấp bậc công việc bình quân:
Trong đó:
- CBCVi : cấp bậc công việc i.
- TCVi : Thời gian BDSC của thợ cấp i
- TBDSC :Thời gian BDSC toàn DN.
- CBCV : cấp bậc công việc bình quân.
→

CBCV=

Hiện tại theo quy định của TCT, nguồn lực thợ BDSC và trang thiết bị được trang
bị, TT chỉ đảm nhận 2 cấp công việc đó là BD cấp I, BD cấp II. Theo đó, số giờ BDSC
mỗi cấp ở năm 2013 như sau.
Bảng 2.12: Thời gian BDSC các cấp của phương tiện năm 2013.
Chỉ tiêu

Tổng số giờ

Cấp bậc công việc bình quân

BD cấp I

18.952

4,35

BD cấp II

39.784

3,6

Cấp bậc công việc bình quân là
→

CBCV = = = 3.84

Hệ số đảm nhiệm của thợ BDSC được xác định theo công thức:
Hđc = = = 1,05


+ Nhận xét: Hệ số đảm nhiệm của thợ BDSC là Hđc= 1,05> 1. Chứng tỏ bị lãng phí trình
độ của thợ BDSC.Tuy nhiên với điều kiện hiện tại của TT thì hệ số này được chấp nhận.

2.3.3 Tình hình về năng suất lao động.

+ Năng suất lao động là một phạm trù phản ánh kết quả và hiệu quả sử dụng lao
động sống. Hiện tại thì TT đang áp dụng cách tính NSLĐ theo doanh thu và tổng chi phí
chưa có lương.
NSLĐ =
Bảng 2.13: Năng suất lao động qua các năm gần đây.
ST
T

Chỉ tiêu

Đơn vị

2011

2012

2013

1

Tổng số lao động

Người

470

495

500

2

Lượt xe

Lượt

200.192

200.139

244.506

3

Hành khách vận chuyển

HK

9.056.288

9.216.937

10.165.648

4

Doanh thu vận tải

106 đồng

98.368

102.426

122.439

5

Chi phí chưa có lương

106 đồng

78.690

85.152

96.107

6

NSLĐ bình quân theo DTCP(chưa có lương)

Triệu
đồng/năm.

44,81

46,46

58

7

NSLĐ theo sản lượng

Lượt xe/
người

425,9

404,3

489

Biểu đồ 2.6: Năng suất lao động theo DT-CP
Nhận xét:
- Do cuối năm 2012 TT đưa vào khai thác thêm tuyến bus mới số 62, mới đưa vào hoạt

động nên hiệu quả chưa cao, dẫn đến NSLĐ theo sản lượng giảm so với năm 2011, và
đạt 404.3 lượt xe/ người. Tuy nhiên vì đợt tăng giá vé xe bus giữa tháng 10/2012 nên
điều đó là nguyên nhân chủ yếu làm tăng doanh thu, dẫn đến NSLĐ bình quân theo
DT-CP (chưa có lương) tăng trong khi sản lượng thực hiện giảm so với 2011 và chỉ đạt
404.3 lượt xe/người.
- NSLĐ năm 2013 tăng so với 2011, 2012 một phần do sản lượng tăng, vì tuyến bus xã
hội hóa số 62 hoạt động có hiệu quả; một phần do giá vé xe bus tăng. Việc tăng NSLĐ
theo sản lượng đó là dấu hiệu tốt phản ánh hiệu quả hoạt động SXKD của TT trong
năm 2013 có sự tăng triển, tiến bộ hơn năm trước.