Tiểu luận môn lãnh đạo kỹ năng phân cấp phân quyền

1 Kỹ năng phân cấp phân quyền
a. Sự phân chia các cấp quản trị trong tổ chức

Trong một tổ chức, các nhà quản trị được chia thành 3 cấp: Quản trị cấp cao; Quản trị cấp
trung gian, quản trị cấp cơ sở.
Quản trị gia cấp càng thấp thì số lượng càng nhiều hơn
- Quản trị cấp cơ sở: là những người chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành các hoạt động
sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ. Họ gồm: Đốc công; quản đốc hay trưởng các bộ phận.
Nhân viên trực tiếp nhận mệnh lệnh và báo cáo tình hình hoạt động hàng ngày với họ.
Phần lớn thời gian của quản trị cấp cơ sở được sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân
viên thuộc quyền và đưa ra các quyết định hàng ngày. Phần còn lại dành cho việc hội họp,
báo cáo với cấp trên hoặc quan hệ với đồng nghiệp thuộc bộ phận khác.
- Quản trị cấp trung gian: Trong những tổ chức nhỏ thường không có quản trị viên cấp trung
gian. Các nhà quản trị cấp trung gian là các Giám đốc xí nghiệp trực thuộc, các trưởng
phòng ban trực thuộc doanh nghiệp. HỌ chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp hoạt động
của các quản trị viên cấp cơ sở. Tuy nhiên hiện nay, nhiều tổ chức người ta loại bỏ cấp
quản trị này
- Quản trị cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động
chung của tổ chức và đảm nhận chức vụ cao nhất của tổ chức như: Chủ tịch hội đồng quản
trị, tổng giám đốc, giám đốc điều hành. Quản trị gia cấp cao là những người chuyên vạch ra
mục tiêu, chiến lược chung cho toàn bộ tổ chức và thiết lập các mục đích tổng quát để cấp
dưới thực hiện
b. Sự khác nhau giữa nhà quản lý điều hành và nhà quản lý cấp cao
Xác định đúng chức năng và đặc trưng của vị trí quản lý, lãnh đạo sẽ giúp tăng được năng
lực chung của tổ chức và đội ngũ nòng cốt….


2. Kỹ năng giải quyết xung đột
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc
bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực

hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột, và vào cách giải quyết
xung đột. Nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ đem lại các điểm tích cực như:
* Nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm
* Nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết
mâu thuẫn
* Nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là
những mục tiêu quan trọng nhất
Ngược lại, xung đột không được xử lý tốt sẽ gây ra sức tàn phá lớn: mâu thuẫn trong công
việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã, tài nguyên
bị lãng phí..v..v
Các nguyên nhân phổ biến gây ra xung đột:
– Mục tiêu không thống nhất
– Chênh lệch về nguồn lực
– Có sự cản trở từ người khác
– Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người
– Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn
– Giao tiếp bị sai lệch
Tại sao phải giải quyết xung đột ?
• Xung đột là một hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi trong môi trường làm việc, và
không tự mất đi
• Nếu được giải quyết tốt, xung đột có thể đem lại lợi ích cho tổ chức
• Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ sẽ gây ra xung đột to lớn hơn và cuối cùng sẽ phá
vỡ ổ chức


Phương pháp cạnh tranh
Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh
hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.
Áp dụng khi :

• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Người quyết định biết chắc mình đúng
• Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì
Phương pháp hợp tác
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan.
Áp dụng khi :
* Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía
để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất
* Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước
* Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên
Phương pháp lẩn tránh
Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ
3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi
quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không
hài lòng của mình.
Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng


• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
Phương pháp nhượng bộ
Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà
không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng khi :
*
Giữ
gìn
mối

quan
hệ
tốt
đẹp
là
ưu
tiên
hàng
đầu
* Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi
quyền lợi cho minh)
Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâmvề
đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi
phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.
Phương pháp thỏa hiệp
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà
trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
Áp dụng khi :
* Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi haibênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình,
trong khi thời gian đang cạn dần
* Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả 2
bên
Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột
• Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác


Khụng th s dng tt c cỏc phng phỏp
p dng cỏc phng phỏp theo hon cnh
3. K nng s dng con ngi

Tất cả mọi cố gắng có tổ chức đợc thực hiện để đạt đợc các mục tiêu
cảu doanh nghiệp, nói chung là mục tiêu sản xuất và chuẩn bị sẵn những
loại hàng hoá và dịch vụ nào đó. Sự cố gắng này không chỉ hạn chế vào
hoạt động kinh doanh: nó cũng đợc áp dụng cho các trờng đại học, bệnh
viện, hội từ thiện và các cơ quan nhà nớc. Rõ ràng là trong khi các mục
tiêu của cơ sở cá nhân trong tổ chức đó cũng có các nhu cầu và các mục
tiêu riêng, quan trọng đối với họ. Chính thông qua chức năng lãnh đạo,
các nhà quản lý giúp cho mọi ngời thấy đợc rằng họ có thể thoản mãn đợc các nhu cầu riêng sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời họ
đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của cơ sở. Do vậy các nhà
quản lý cần phải có sự hiểu biết về vai trò của mọi ngời, cá tinh và các
nhân cách của họ.
tất cả các chức năng quản lý sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà
quản lý không hiểu đợc yếu tố con ngời trong các hoạt động của họ và
không biết cách lãnh đạo con ngời để đạt đợc kết quả nh mong muốn.
Theo một định nghĩa rất cơ bản, thì sự lãnh đạo cũng có nghĩa là sự
tuân theo, và chúng ta phải thấy đợc tại sao con ngời phải tuân theo. Về
cơ bản, mọi ngời có xu thế tuân theo ai mà họ nhìn thấy ở ngời đó có
những phơng tiện để thoả mãn các mong muốn và các nhu cầu riêng của
họ. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là khuyến khích mọi ngời đóng góp
một cách hiệu quả vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp,
và đáp ứng mọi nguyện vọng và nhu cầu riêng của họ trong quá trình đó.


Chức năng lãnh đạo trong quản lý đợc xác định nh là một quá trình tác
động đến con ngời để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu
để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.
Những vai trò khác nhau của con ngời
Các cá nhân không đơn thuần là yếu tố sản xuất trong các kế hoạch
quản lý. Họ là các thành viên của các hệ thống xã hội trong nhiều
tổ chức, họ là ngời tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ và nh vậy họ tác

động mạnh tới nhu cầu; họ là thành viên của các gia đình, trờng
học và họ là những công dân, với những vai trò khác nhau này họ
lập ra những bộ luật để lãnh đạo các nhà quản lý, những môn đạo
đức học để hớng dẫn cách c sử và truyền thống về nhân phẩm mà
nó là đặc tính chủ yếu của xã hội chúng ta.
Mọi ngời hoạt động với những vai trò khác nhau và bản thân họ
cũng khác nhau. Không có con ngời chung chung. Trong các cơ sở
có tổ chức con ngời thờng mang các vai trò khác nhau.
Nhân cách con ngời là một điều quan trọng.Công tác quản lý liên
quan tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Đạt đợc các kết
quả là một điều quan trọng, nhng các biện pháp để đạt đợc các kết quả
không bao giờ đợc xúc phạm đến nhân cách của con ngời. Khái niệm về
nhân cách cá nhân có nghĩa là mọi ngời phải đợc đối sử với lòng tồn
trọng bất kể chức vụ của họ trong tổ chức đó.
Chúng ta không thể nói về bản chất của con ngời trừ khi chúng ta đã
xem xét một con ngời một cách toàn diện chứ không phải chỉ xét những
đặc trng riêng và tách biệt nh sự hiểu biết, quan điểm, kỹ năng hoặc tình
hình riêng. Một con ngời có tất cả những đặc tính đó với những mức độ
khác nhau. Hơn nữa những đặc tính đó có tác động qua lại lẫn nhau, và
tính trội của chúng trong những hoàn cảnh cụ thể thay đổi nhanh và
không đoán trớc đợc.
Các mô hình con ngời.


EdgarH. Schein đã đa ra 4 mô hình quan điểm về con ngời. Đầu tiên
ông lu ý những giả thiết lợi ích kinh tế trên t tởng là con ngời trớc hết bị
thúc đẩy bởi những động cơ kinh tế. Mô hình thứ hai, gắn liền với những
giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểm của Elton Mayoa là, về cơ
bản con ngời bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội. Mô hình thứ ba gắn
liền với các giả thiết về tự thân vận động cho rằng các động cơ đợc chia

thành năm nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản
để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận
dụng tối đa tiềm năng của con ngời. Mô hình thứ t dựa trên những giả
thuyết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein về con ngời.
Một quan điểm khác về bản chất cảu con ngời đã đợc Douglas Mc
đa ra theo hai hệ thống giả thiết và nói chung đợc gọi là "thuyết X" và
"thuyết Y".
*Những giả thiết của thuyết X. Những giả thuyết truyền thống về bản
chất con ngời, theo McGregor, theo thuyết X nh sau:
a. Con ngời nói chung vốn dĩ không thích làm việc và sẽ tránh việc
nếu họ có thể tránh đợc.
b. Vì đặc điểm này của con ngời cho nên hầu hết mọi ngời phải bị ép
buộc, kiểm tra, chỉ thị và đe doạ bằng hình phạt để buộc họ phải có
những cố gắng thích hợp để thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
c. Con ngời nói chung muốn làm theo chỉ thị, muốn trốn tránh trách
nhiệm, có tơng đối ít tham vọng và muốn an phận là trên hết.
* Những giả thuyết của Y. Những giả thiết trong thuyết Y của
McGregor nh sau:
a. Việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong cuộc sống
cũng tự nhiên nh trong khi chơi bời hoặc nghỉ ngơi.


b. Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe doạ bằng hình phạt không phải
là biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành những mục tiêu
của tổ chức. Con ngời sẽ còn chủ động và tự giác trong việc thực hiện
các mục tiêu mà họ cam kết.
c. Mức độ cam kết với các mục tiêu tỷ lệ với mức hởng thụ gắn liền
với thành tích của họ.
d. Trong những điều kiện đúng đắn, cn ngời nói chung biết rằng họ
không chỉ nên chấp nhận mà còn phải thấy trách nhiệm của mình.

e. Khả năng thể hiện trí tởng tợng, tài khéo léo và tính sáng tạo mức
đọ tơng đối cao trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức là khả năng
rộng rãi trong quần chúng chứ không bó hẹp.
g. Trong những điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại,
những tiềm năng trí tuệ của con ngời nói chung mới chỉ đợc sử dụng một
phần.
Rõ ràng hai hệ thống giả thiết này khác nhau một cách cơ bản.
Thuyết X là thuyết bi quan, tĩnh tại và cứng nhắc. Việc kiểm tra chủ yếu
là từ bên ngoài, đợc cấp trên áp đặt lên cấp dới. Ngợc lại, thuyết Y là
thuyết lạc quan, năng động và linh hoạt, nó nhấn mạnh đến tính chủ
động và sự phối hợp chặt chẽ những nhu cầu của cá nhân với những đòi
hỏi của tổ chức.
Những giả thuyết của Z: Hc thuyt Z c tin s W. Ouchi a ra vo nhng nm 70
ca th k trc, hc thuyt ny c xõy dng da trờn thc tin v lý lun. Hc thuyt Z cũn cú mt
tờn khỏc ú l Qun lý kiu Nht

Nu nh thuyt X cú cỏch nhỡn tiờu cc v ngi lao ng thỡ thuyt Z
li chỳ trng vo vic gia tng s trung thnh ca ngi lao ng vi
cụng ty bng cỏch to s an tõm, món nguyn; tụn trng ngi lao


động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa
mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được
năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội
dung như sau:
−

Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình
của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao

trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia
vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để
nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới
quyết định.

−

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống
nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của
cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những
kiến nghị của mình.

−

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm
tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó
khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh
của doanh nghiệp.

−

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân
ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.


−

Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.

−

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.

−

Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược

điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên
Sự nhận thức trong môi trường doanh nghiệp
Những người sử dụng lao động thường coi trọng kỹ năng mềm. Bởi các
nghiên cứu cho thấy, chúng là một nhân tố đánh giá rất hiệu quả bên
cạnh những kỹ năng công việc truyền thông hay còn gọi là kỹ năng
cứng. Một cuộc nghiên cứu người thành đạt mới đây cho thấy, chỉ có
25% do kiến thức chuyên môn, 75% còn lại được quyết định bởi các kỹ
năng mềm
1. Làm việc với niềm đam mê: Niềm đam mê là động lực để các
doanh nhân đưa doanh nghiệp của mình phát triển nhanh và lớn mạnh,
giúp họ làm việc với niềm vui, thay vì chỉ để đối phó hay tồn tại.
2. Thái độ tích cực: Luôn khách quan và vui vẻ. Luôn có trách nhiệm
trong công việc. Với một thái độ và tác phong làm việc tích cực như thế
sẽ giúp bạn luôn có một vị trí vững vàng trong bất cứ môi trường làm
việc nào.
3. Giao tiếp hiệu quả: Khả năng giao tiếp hiệu quả là yếu tố cần
thiết dẫn đến thành công trong kinh doanh. Bạn phải học cách ăn nói


lưu loát và biết lắng nghe, hay bạn phải rèn luyện khả năng truyền đạt

tốt mệnh lệnh cho mọi người.
4. Quản lý thời gian hiệu quả: Lập kế hoạch và xác định trước
những việc cần làm cho nhiều dự án khác nhau cùng một lúc; sắp xếp
việc sử dụng thời gian trong công việc một cách không ngoan là một
trong những kỹ năng mềm quan trọng nhất.
5. Khả năng giải quyết vấn đề: Khả năng phát hiện, giả quyết vấn
đề và chất lượng ra quyết định thể hiện trình độ năng lực của một
người quản lý, giúp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh.
6. Có tinh thần đồng đôị: Tinh thần đồng đội là một trong những bí
quyết quan trọng của sự thành công doanh nghiệp. Tinh thần đồng đội
được biểu hiện bởi ý thức hợp tác, sự phối hợp hài hòa, yêu nghề, đoàn
kết với đồng nghiệp trong tổ chức doanh nghiệp.
7. Tự tin: Người quản lý phải tự tin với chính khả năng của mình và
cùng giúp người khác cảm thấy tự tin hơn, can đảm hơn để hỏi những
câu hỏi cần thiết và nêu lên những ý tưởng của mình.
8. Chấp nhận và học hỏi từ những lời phê bình: Luôn giữ thái độ
đúng mực, thoải mái, khách quan khi tiếp nhận lời phê bình. Tìm hiểu
kỹ về lý do phê bình và bài học kinh nghiệm quý giá từ đó.


9. Linh hoạt và thích nghi: Linh hoạt trong công việc có nghĩa là
bạn có khả năng thay đổi theo yêu cầu của công việc, hãy giải quyết một
khối lượng công việc lớn hơn so với kế hoạch ban đầu. Hãy thể hiện bạn
sãn sàng đảm trách, thích nghi một công việc mới, thách thức hơn.
10. Làm việc dưới áp lực cao: Ở bất cứ vị trí quảm lý nào, bạn đều
phải chịu áp lực trong công việc. Nếu bạn không luyện kỹ năng kể trên,
áp lực mà bạn phải chịu sẽ còn tăng hơn rất nhiều
4. Kỹ năng sử dụng người tài
∗

Nhân tài là những người có trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc vượt hơn
hẳn những người khác và có những đóng góp đáng kể cho lĩnh vực mà họ tham gia

∗

Người có tài là người có tri thức sâu sắc trong phạm vi công việc của mình
và có năng lực giải quyết tốt các công việc thuộc phạm vi công việc của mình.

Các kỹ năng sử dụng người tài:
-

Kỹ năng tạo động lực

-

Kỹ năng tương tác
Kỹ năng giao việc
a. Kỹ năng tạo động lực

-

Bao gồm 2 công cụ: công cụ tài chính và công cụ phi tài chính
•
•
•
•
•
•
•

Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa
Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin
Cung cấp cho nhân viên bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng
Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục
Tin và bộc lộ sự tin tưởng
Lắng nghe, tập trung và tôn trọng nhu cầu của nhân viên

•

Ghi nhận những nhân viên xứng đáng
Đãi ngộ công bằng

•

Thúc đẩy đổi mới


•

Thiết lập các chính sách công bằng hỗ trợ các mục tiêu của công ty

•

Lấy thông tin đầu vào liên tục từ nhân viên
Quản lý nhưng không quá sát sao

•
•
•
•

Khuyến khích làm việc nhóm
Thay đổi phương pháp quản lý đối với các nhân viên khác nhau

•

Cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân
Sa thải khi cần thiết

•

Công cụ tài chính: Các chính sách về lương, thưởng

b. Kỹ năng tương tác

Sử dụng quy tắc 7Cs trong giao tiếp. Quy tắc 7Cs là một danh sách tập hợp những
nguyên tắc giúp cho những cuộc họp, email, buổi họp video, báo cáo và bài thuyết trình
có một cấu trúc rõ ràng, mạch lạc – nhờ đó mà người nghe có thể tiếp nhận được thông
điệp bạn gửi gắm. Theo quy tắc 7Cs, việc giao tiếp cần:

•
•
•
•
•

Clear (rõ ràng)
Concise (Súc tích)
Concrete (cụ thể)
Correct (Chính xác)

•

Coherent (dễ hiểu)
Courteous (Lịch sự)

•

Complete (Hoàn chỉnh)

CLEAR (RÕ RÀNG)
Khi viết thư hay trong khi nói chuyện với một ai đó, hãy luôn rõ ràng về mục đích
của câu chuyện hoặc thông điệp mà bạn muốn gửi gắm. Mục đích của bạn khi giao
tiếp với người đó là gì? Nếu ngay cả bạn mà cũng không chắc chắn về điều này thì
nhiều khả năng, người đối diện cũng sẽ không biết.
Để thông điệp được truyền đi một cách rõ ràng, hãy cố gắng giảm thiểu khối lượng
thông tin trong mỗi câu nói / lời viết. Đảm bảo rằng mỗi câu bạn nói/viết đủ đơn
giản để đối phương có thể hiểu được ý của bạn. Không nên khiến họ phải suy đoán
ẩn ý bạn gửi gắm và phải đưa ra giả định về những gì bạn đang muốn nói với họ.


CONCISE (SÚC TÍCH)
Để có thể truyền đạt thông tin một cách súc tích, bạn cần phải đi thẳng vào vấn đề và diễn đạt nó
một cách ngắn gọn. Người nghe không hề muốn nghe đến 6 câu chỉ để hiểu được một thông tin nào
đó mà bạn hoàn toàn có thể gói gọn trong vòng 3 câu.
•

Có những tính từ hay từ đệm (filler words – như “thật đấy”, “À”) nào bạn có thể bỏ đi
không? Bạn có thể bỏ những từ như “ví dụ như”, “như anh/chị thấy đấy”, “chắc chắn là”,
“kiểu như”, “nghĩa đen là”, “về cơ bản thì”, hay “Ý tôi là”.

•

Có những câu nào không cần thiết hay không?

•

Bạn có nhắc đi nhắc lại ý chính quá nhiều lần, bằng nhiều cách khác nhau không?

CONCRETE (CỤ THỂ)
Một thông điệp cụ thể giúp người nghe có thể hình dung rõ ràng những gì bạn đang nói với họ. Bạn
cần đưa ra những chi tiết cụ thể (nhưng không phải quá nhiều!) và những dẫn chứng sinh động kèm
theo một số điểm nhấn. Khi đó, thông điệp của bạn sẽ trở nên rất rõ ràng.

CORRECT (CHÍNH XÁC)
Một thông điệp cần được truyền tải một cách chính xác tới người nhận. Và trong giao tiếp, sự chính
xác đồng nghĩa với việc không mắc bất cứ sai sót gì.
•

Những thuật ngữ mang tính kĩ thuật mà bạn sử dụng có phù hợp với học vấn hay kiến
thức của người nghe?

•

Bạn đã kiểm tra lỗi ngữ pháp trong bài viết của bạn chưa? Hãy nhớ, tính năng kiểm tra
chính tả cũng có thể không kiểm soát được hết.

•

Tất cả những tên riêng và tiêu đề đã viết đúng chính tả chưa?

COHERENT (DỄ HIỂU)
Truyền đạt dễ hiểu nghĩa là truyền đạt thông tin một cách logic. Tất cả các luận điểm đều được kết
nối và có liên quan đến chủ đề chính, và giọng điệu và mạch nội dung cũng phải thống nhất.


COMPLETE (HOÀN CHỈNH)
Với một thông điệp hoàn chỉnh, người nhận có đầy đủ mọi thông tin họ cần được biết và nếu thông
tin có thể sử dụng được, họ sẽ có hành động tiếp theo.
•

Thông điệp của bạn đã có “lời kêu gọi hành động” để người nhận biết chính xác bạn
muốn họ làm gì chưa?

•

Bạn có đính kèm đầy đủ những thông tin cần thiết – tên, ngày, giờ, địa điểm, v.v không?

COURTEOUS (LỊCH SỰ)
Giao tiếp lịch sự nghĩa là thân thiện, cởi mở và thành thật. Sẽ không có bất kì sự châm biếm hay
giọng điệu “gây hấn ngầm” nào. Hãy luôn đứng ở vị trí của người đọc và hiểu những gì họ mong
muốn.

Có một vài biến thể của quy tắc 7Cs trong giao tiếp:
•

Credible (Đáng tin) – Thông điệp của bạn có thể hiện được hay làm nổi bật sự đáng
tin không? Điều này thực sự quan trọng khi bạn giao tiếp với những người không biết
nhiều về bạn

•

Creative (Sáng tạo) – Thông điệp của bạn có được truyền tải một cách sáng tạo
không? Truyền đạt thông tin một cách sáng tạo sẽ giúp thu hút người nghe.

c. Kỹ năng giao việc
•
•
•
•
•
•
•

Thoải mái khi giao việc
Xác định kết quả mong muốn ở mỗi nhiệm vụ
Giao việc cụ thể cho nhân viên
Theo dõi tiến trình thực hiện
Cho phép nhân viên làm theo cách riêng của họ
Tránh cầu toàn
Khen ngợi khi nhân viên làm tốt
Bao gồm các bước:
Bước 1: Chuẩn bị kỹ trước khi giao việc
Bước 2: Xác định cụ thể yêu cầu của công việc, đảm bảo người được giao việc
thật sự hiểu rõ công việc


Bước 3: Xác định rõ thời gian hoàn thành công việc
Bước 4: Định rõ mức độ và phạm vi thẩm quyền mà người được giao việc có thể
sử dụng để hoàn thành công việc

Bước 5: Xác định các mốc thời gian để kiểm tra, đối chiếu và đánh giá tiến độ
công việc
Bước 6: Tổng kết công việc để trao đổi về những hiệu quả, thiếu sót cần phải
thay đổi và rút ra bài học nếu có

Phương pháp thu hút và sử dụng người tài hiệu quả
-

Hãy quan tâm đến ứng viên một cách chân thành: Dành nhiều thời gian để tìm hiểu
về những nhu cầu, mục tiêu và hoài bão của ứng viên, Lắng nghe chăm chú câu trả
lời của ứng viên, nhắc lại hoặc hỏi lại để làm rõ hơn, Sự quan tâm chân thành của
bạn sẽ không những giúp bạn tuyển dụng được nhân tài mà còn giữ chân họ về sau
này

-

“Sếp giỏi” – Bí quyết giữ chân nhân tài: Nhân tài thì doanh nghiệp nào cũng cần. Vì
thế, điều làm người tài băn khoăn nhất không phải là tìm được việc làm, mà là có
tìm được một doanh nghiệp và một vị sếp thật sự mong muốn giúp họ phát triển
năng lực cá nhân và đạt đến đỉnh cao sự nghiệp hay không. Nói cách khác, nhân tài
luôn khao khát có được những vị sếp giỏi, những người họ có thể nể trọng và tin
tưởng.

•
•
•
•
•
•
•

•
•
-

Một số bí quyết:
Không chỉ trích nhân viên
Biến nhân viên thành người lãnh đạo
Rộng lượng với những lời khen ngợi
Trao quyền cho nhân viên
Hỏi ý kiến nhân viên
Chia sẻ niềm vui và cả nỗi buồn
Hỗ trợ những giá trị, nhu cầu, sự tiến triển của nhân viên
Động viên một cách thường xuyên
Trao sự công nhận
Tin tưởng và giao việc cho nhân viên: Giao việc cho nhân viên nhằm giảm bớt phần
việc của chính mình và tạo cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực cũng như phát
triển các kỹ năng , Phải biết tin tưởng người khi đã giao việc và phải giao đúng


người đúng việc , Chỉ đóng vai trò là người hướng dẫn, vạch ra hướng đi, đích đến
để nhân viên hiểu và đảm nhận công việc.
=> Nhà quản trị có niềm tin ở khả năng của nhân viên và người tài mới có cơ hội
thực sự để thể hiện năng lực của mình, qua đó cũng sẽ yêu mến và gắn bó với
doanh nghiệp hơn
Chế độ lương bổng và phúc lợi xã hội
 Chế độ phúc lợi, lương thưởng cũng như cơ chế lao động phải phù hợp với các đối
-

tượng trong công ty
⇒ không giữ được nhân viên giỏi vì họ cảm thấy các chế độ đó chưa phù hợp với công

sức họ bỏ ra
⇒ Xây dựng một hệ thống lương và phúc lợi công bằng, đồng nhất và rõ ràng là điều
rất quan trọng trong quản trị nhân sự của mỗi doanh nghiệp.
 Để ngỏ các cơ hội thăng tiến trong công việc
=> Làm động lực khuyến khích sự cố gắng hết mình cũng như sự gắn bó của nhân
viên, đặc biệt là những nhân viên có tiềm năng
•

Môi trường làm việc chuyên nghiệp và không áp lực
Quan tâm yếu tố giao tiếp nội bộ

⇒ Giao tiếp nội bộ tốt:
•

Giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra

•

Làm tăng tinh thần hợp tác giữa các đồng nghiệp.
=>Giao tiếp nội bộ kém:

•

Nhân viên sẽ cảm thấy xa cách, ganh ghét, đua chen và cạnh tranh nhau.
Gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các nhân viên khác, gây ảnh hưởng

•

không nhỏ đến năng suất làm việc