Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định trong công tác lãnh đạo

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cuộc sống là một chuỗi những vấn đề đòi hỏi con người phải giải quyết và ra
quyết định. Nếu giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt, chúng ta sẽ thành công;
ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vòng luẩn quẩn “thử và sửa sai”, dần
dần mất tự tin và ta sẽ thất bại. Đối với nhà lãnh đạo, việc giải quyết vấn đề và ra
quyết định càng trở nên quan trọng hơn và là một yếu tố không thể thiếu trong các
hoạt động thường nhật. Quản lý nói chung và quản lý trong công việc nói riêng
chưa bao giờ là điều dễ dàng, bởi lẽ một quyết định của người lãnh đạo dù đúng hay
sai đều sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến cả tập thể lẫn cá nhân người ra quyết định. Khi
đó, kỹ năng ra quyết định của người lãnh đạo sẽ đóng vai trò then chốt đến thành
công hay thất bại của tổ chức.
Tất nhiên là những kỹ năng này sẽ được hình thành trong quá trình làm việc,
tích lũy kinh nghiệm, và không ai là hoàn toàn giống với ai cả. Đã có rất nhiều
những lời khuyên được đưa ra để nâng cao kỹ năng ra quyết định cho người quản
lý, tuy nhiên sẽ không có một “con đường chung” dành cho tất cả mọi người khi
học kỹ năng sống. Ra quyết định chỉ là bước cuối cùng trong cả quá trình giải quyết
vấn đề gồm: tìm hiểu vấn đề, tìm kiếm giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và thực
thi quyết định. Việc ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển
của tổ chức.
Để tìm hiểu và phân tích sâu hơn kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
quan trọng này, tôi xin chọn đề tài “Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
trong công tác lãnh đạo” .
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định.
- Tìm hiểu tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn trong trong thực tiễn tại
các doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định.
- Phạm vi nghiên cứu: Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định trong công

tác lãnh đạo.
1


4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thanh mục tiêu nghiên cứu trên, tôi sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp suy luận lo gic.
- Phương pháp thu thập số liệu.
Ngoài ra, đề tài còn tổng hợp thông tin thông qua sách, báo, Internet, qua quá
trình học tập môn nghệ thuật lãnh đạo ở trường.
5. Bố cục của đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
- Chương 2: Tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn chế trong thực tiễn tại
các doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định
- Chương 3: Một số kinh nghiệm khắc phục những hạn chế trong việc giải
quyết vấn đề và ra quyết định tại các doanh nghiệp việt nam hiện nay

2


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA
QUYẾT ĐỊNH
1.1. Giải quyết vấn đề và ra quyết định
Vấn đề là một mục tiêu nhưng chưa biết cách thực hiện hoặc chưa biết cách
thực hiện nào là tối ưu.
Ví dụ: Mơ ước trở thành một ca sĩ nổi tiếng nhưng chưa biết cách nào để đạt
được. Đó là vấn đề. Vấn đề đôi khi là những việc rất đơn giản: Tìm ra một con

đường ngắn nhất để đi làm mà không bị kẹt xe mỗi ngày cũng là một vấn đề tất cả
chúng ta đều mơ ước.
Có nhiều khái niệm khác nhau nhưng có thể hiểu vấn đề là “sự lệch khỏi
chuẩn mong muốn” hay “khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mong
đợi” hay là “Bất kỳ khó khăn nào để vượt qua khi tiến tới mục tiêu”.
Tồn tại vấn đề thì bắt buột phải ra quyết định và ra quyết định nhằm giải quyết
vấn đề. Vì vậy, chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra
quyết định trong cùng một lúc. Ta có định nghĩa: “Quyết định quản trị là hành vi
sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động
của một đối tượng, nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ
sở phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả
năng thực hiện của đối tượng”.
Chất lượng và kết quả của quyết định quản trị có khả năng ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức. Điều chủ yếu là nhà quản trị phải biết tối đa
hóa khả năng ra quyết định của mình để thúc đẩy tổ chức phát triển.
1.2. Các loại quyết định
1.2.1. Theo tính chất của vấn đề
- Quyết định chiến lược: nhằm xác định phương hướng và đường lối hoạt
động của tổ chức, thường do các nhà quản trị cấp cao thực hiện.
- Quyết định chiến thuật: nhằm giải quyết những vấn đề bao quát trong một
lĩnh vực, thường do các nhà quản trị cấp trung thực hiện.
- Quyết định tác nghiệp: nhằm giải quyết những vấn đề mang tính chuyên môn
nghiệp vụ, thường do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện.
3


1.2.2. Theo thời gian thực hiện
- Quyết định dài hạn: thường dài hơn một vòng hoạch định.
- Quyết định trung hạn: khá dài nhưng ngắn hơn một vòng hoạch định.
- Quyết định ngắn hạn: tức thì, nhanh chóng, mang tính nghiệp vụ thuần túy.

1.2.3. Theo phạm vi thực hiện
- Quyết định toàn cục: có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức.
- Quyết định bộ phận: chỉ ảnh hưởng đến một hoặc vài bộ phận
1.2.4. Theo chức năng quản trị
- Quyết định kế hoạch: lựa chọn phương án, kế hoạch hoạt động.
- Quyết định về tổ chức: xây dựng cơ cấu tổ chức, vấn đề nhân sự.
- Quyết định điều hành: mệnh lệnh, khen thưởng, động viên,…
- Quyết định về kiểm tra: đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân, biện pháp điều
chỉnh hoạt động,…
1.2.5. Theo phương thức soạn thảo
- Quyết định được lập trình trước: dùng trong tình huống thường gặp, áp dụng
thường xuyên.
- Quyết định không được lập trình trước: dùng trong tình huống bất thường,
mới mẻ. Các nhà quản trị thường xuyên đối mặt với các quyết định này.
1.3. Các chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị
1.3.1. Chức năng
- Định hướng: khi quyết định xác định những phương hướng và tính chất hoạt
động cho đối tượng.
- Bảo đảm: khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều kiện cần thiết để đối
tượng vận hành.
- Phối hợp: khi quyết định xác định những mối quan hệ, vai trò và vị trí của
các bộ phận tham gia vào quyết định giải quyết vấn đề.
- Cưỡng bức: quyết định khi ban hành phải có tính mệnh lệnh, bắt buột đối
tượng phải thi hành, đồng thời cũng đảm bảo tính động viên, khuyến khích đối
tượng tham gia với tinh thần tự giác.
1.3.2. Các yêu cầu cơ bản
- Căn cứ khoa học: tuân thủ các qui luật khách quan.
4

- Tính thống nhất: đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận, mục tiêu chung
và riêng của đối tượng, tránh mâu thuẫn, triệt tiêu lẫn nhau.
- Tính thẩm quyền: các quyết định phải đúng thẩm quyền.
- Có địa chỉ rõ ràng: nêu rõ đối tượng phải thực hiện.
- Tính thời gian: phải kịp thời, đúng lúc, có thời gian và hạn mức thực hiện.
- Tính hình thức: quyết định phải rõ ràng, dễ hiểu, chính xác, đơn nghĩa.
1.4. Quá trình ra quyết định
Để giải quyết vấn đề và ra quyết định có hiệu quả nhà quản trị cần phải tiến
hành theo các bước:
1.4.1. Nhận diện và xác định vấn đề
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn
tại là gì để đòi hỏi một quyết định đúng đắn, nếu không nhận ra được vấn đề cần
giải quyết thì sẽ dẫn tới một quyết định sai lầm. Để xác định được vấn đề đúng cần
phải nhận biết được vấn đề, để làm được các điều này nhà quản trị phải:
- Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà nhà
quản trị cho là “tiêu biểu”.
- Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng
khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bản than nhà quản trị có thể là một
phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế
hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy
là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. Vấn đề có thể được nhận biết sớm
hơn nhờ:
- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với
công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản
lý.

- Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản
5


ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
- Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc
người khác đang làm.
- Một khi nhà quản trị nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu
những nguyên nhân của nó thì nhà quản trị phải đưa ra một trong những quyết định
đầu tiên của mình. Quyết định xem có phải:
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả”
cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
Việc xác định vấn đề cũng gặp nhiều khó khăn như: Bảo thủ, ảnh hưởng chính
trị bởi người khác, mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau, không
rõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nó một vấn đề gì đó, thiếu thời gian, coi
giải pháp là vấn đề, tình huống phức tạp… điều này cũng đòi hỏi nhà quản trị cũng
phải có những quyết định, giải pháp phù hợp để không dẫn tới xác định vấn đề bị
sai.
Thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế nhà quản trị sẽ
không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà nhà quản trị muốn, do đó nhà quản trị
phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất, để đạt được điều đó cần phải:
- Xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến
toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên?
- Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc
một vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực
mà nhà quản trị cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự
tồn tại của tổ chức của nhà quản trị và đe dọa mất tiền thì nhà quản trị rõ ràng sẽ

phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác
định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.
- Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay
không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu
chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để nhà quản trị phải mất thời
6


gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề
này.
- Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
- Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề nhà quản
trị đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn
đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Nhà quản trị cũng có
thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể
ngăn cản những giải pháp của vấn đề.
1.4.2. Xác định tiêu chuẩn cho giải pháp
Nhà quản trị không thể xác định được quyết định của mình là đúng hay sai,
thích hợp hay không, có là quyết định tối ưu hay không nếu như không xây dựng
được một tiêu chuẩn để so sánh.
Tiêu chuẩn này phải được xây dựng dựa trên việc xác định rõ hoàn cảnh ra
quyết định, phải mang tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế. Tiêu chuẩn
để đánh giá những giải pháp có thể có:
- Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi.
- Mức độ thay đổi mong muốn.
- Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất).
1.4.3. Tìm kiếm các giải pháp
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo
và suy nghĩ phân tích.
 Về suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát

sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì nhà quản trị cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu
chí:
- Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
+ Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau.
+ Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này có vẻ kỳ
quái.
+ Khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ
bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

7


- Chấp nhận rủi ro:
+ Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm
thấy ngượng trước người khác.
+ Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này
bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên
đóng góp ý kiến vì vậy sẽ càng làm trầm trọng thêm vấn đề.
+ Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản nhà quản
trị thử sử dụng nó.
+ Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả
có thể có đối với tổ chức và đối với nhà quản trị.
- Kêu gọi người khác tham gia:
+ Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với nhà quản
trị.
+ Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta
nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
+ Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ
theo nhóm.
- Chấp nhận phê bình:

+ Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển
nhiên.
+ Nhà quản trị nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước
khi nhà quản trị đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
+ Nếu nhà quản trị đánh giá quá nhanh nhà quản trị sẽ làm nản lòng những
đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng
tạo.
- Làm phát sinh các giải pháp:
+ Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
+ Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc
đáo.
+ Như nhà quản trị có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như
thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu nhà quản trị muốn những ý tưởng sáng suốt, có
8


tính cải tiến, thì việc này đáng để nhà quản trị bận tâm.
+ Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là
phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.
 Về suy nghĩ phân tích:
- Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng
- Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai
phía.
+ Một là, nhà quản trị phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc
thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Nhà quản
trị có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
+ Hai là, nhà quản trị nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả
quá trình lấy quyết định nữa.
- Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2
mức độ : chính thức và không chính thức:

+ Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn
trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế
kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản
xuất.
+ Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan
sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn
ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng
đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ
của họ.
- Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị
trước đây...
- Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
- Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý
kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
- Bảo đảm rằng trước khi nhà quản trị dừng, mọi ý kiến đều được thông báo
đầy đủ. Nhà quản trị thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ
mọi người”.
9


- Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề
ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối
cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
- Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của nhà quản trị. Điều này có thực hiện để
truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
- Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã
được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý
kiến dù dưới hình thức nào.
- Không ai phải đánh giá ý kiếm của mình trong giai đoạn động não. Dù điều
này có xảy ra thoe cash tích cực hoặc tiêu cực thì nhà quản trị cũng nên bỏ qua và

hỏi người vi phạm lỗi trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia
thành sự đóng góp tích cực.
1.4.4. Đánh giá giải pháp
Đánh giá tất cả các giải pháp dựa trên một khuôn mẫu xác định và tiêu chuẩn
đánh giá đúng đắn. Cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, kế tiếp là tính phù hợp và
cuối cùng phải kể đến hậu quả có thể của giải pháp.
Thẩm tra tính hiệu quả của một giải pháp đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai
phía:
- Một là phải đánh giá quy trình trên cơ sở diễn ra: Việc thực hiện có được tiến
hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Có đạt được những kết quả mong
muốn hay không?
- Hai là nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy
quyết định nữa.
1.4.5. Chọn giải pháp tối ưu
Chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu và có
lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Nhà quản trị có thể loại trừ một số
phương án, giải pháp bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:
- Những phương tiện vật chất của tổ chức của nhà quản trị có làm cho các
phương án trở nên không thực hiện được?
- Tổ chức của nhà quản trị có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này
không?
10


- Lãnh đạo của nhà quản trị có nói rằng một số phương án nào đó không thể
chấp nhận được hay không?
1.4.6. Thực hiện quyết định
Sau khi được phương án tối ưu, nhà quản trị cần lên kế hoạch thực thi để vấn
đề được giải quyết triệt để, thông thường gồm những bước sau:
 Thiết lập cơ cấu để thực hiện:

Nhà quản trị phải thiết lập mục tiêu rõ ràn và thời hạn của quá trình thực hiện.
Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được
và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
 Trao đổi thông tin:
- Thông tin một cách rõ ràng cho người khác để đạt được quyết định.
- Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông
hiểu những kết quả của mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ
không có hiệu quả.
 Nhờ cậy:
- Nhà quản trị hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của
người khác ngay từ khi nhà quản trị dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết
định.
- Đừng nghĩ rằng nhà quản trị đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện,
nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là
đặt biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
 Chấp nhận rủi ro:
Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải
nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng
tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực
hiện duy nhất có tính tiêu biểu và mọi quyết định.
 Mô hình hóa vai trò:
Mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tiếp tục noi gương. Hãy chuẩn bị
tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở
mức cao. Nếu làm như vậy mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao
hơn và có nhiều hi vọng họ đạt được mục tiêu hơn.
11


 Tin tưởng:
Nhà quản trị và nhân viên của mình luôn luôn tin tưởng có thể làm tốt hơn

nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà nhà quản trị nghĩ
rằng mình và nhân viên không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở
mức độ mà tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
Trong quá trình thực hiện quyết định cũng cần kiểm tra và đánh giá kết quả.
Việc đánh giá kết quả có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ: Chính thức và không
chính thức.
- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn
trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế
kiểm tra riêng chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo
sản xuất.
- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan
sát và nói chuyện với nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện: “Công việc diễn
ra như thế nào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?”. Các loại tình huống này cũng đưa
ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của
họ.
1.5. Mô hình ra quyết định của H.Vroom/Yetton
Mô hình Vroom-Yetton là một lý thuyết tình huống trong tâm lý học công
nghiệp và tổ chức cơ cấu được phát triển bởi Victor Vroom, phối hợp với Phillip
Yetton (1973) và sau đó với Arthur Jago (1988).
Mô hình VROOM chỉ ra 4 kiểu lãnh đạo cơ bản:
+ Độc đoán.
+ Tham vấn
+ Ủy thác
+ Dựa trên nhóm
Vroom và Yetton xác định năm yếu tố quyết định của mô hình như sau:
+ A1: Bạn sử dụng thông tin có sẵn và tự mình giải quyết vấn đề hoặc đưa
ra quyết định.
+ A2: Bạn sử dụng thông tin cần thiết từ nhân viên cung cấp và tự mình
quyết định giải pháp cho vấn đề. Bạn có quyền không cần chia sẻ vấn đề khi yêu
12

cầu nhân viên cung cấp thông tin. Vai trò của nhân viên trong các quyết định rõ
ràng chỉ là cung cấp thông tin cần thiết, thay vì tham gia đề xuất hay đánh giá các
giải pháp thay thế.
+ C1: Bạn chia sẻ vấn đề với từng nhân viên liên quan, tham khảo những
ý tưởng và đề xuất mà không cần nhóm họ lại với nhau. Sau đó, bạn tự quyết định
dù có hay không chia sẻ ý tưởng tư vấn của nhân viên.
+ C2: Bạn chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, tham khảo những ý
tưởng và đề xuất chung. Sau đó, bạn tự quyết định dù có hay không chia sẻ ý tưởng
tư vấn của các nhóm nhân viên.
+ G2: Bạn chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, thảo luận đánh giá các
lựa chọn hợp lý, và cố gắng để đạt được sự đồng thuận về giải pháp. Vai trò của bạn
là quản lý và điều phối ý tưởng. Bạn không nên “gán ghép” ảnh hưởng cá nhân để
“tác động” cách giải quyết, mà cần để các nhóm sẵn sàng chấp thuận và thực hiện
bất kỳ giải pháp nào theo quyết định chung của mọi người.
Vroom & Yetton, và sau đó Vroom & Jago đề nghị những câu hỏi rất hữu ích
trong trình tự dưới đây:
•Quality Requirement (QR) - Yêu cầu chất lượng
Chất lượng kỹ thuật của các quyết định quan trọng thế nào?
•Commitment Requirement (CR) - Cam kết
Đáp ứng của nhân viên đối với các quyết định quan trọng thế nào?
•Leader's Information (LI) - Thông tin cho lãnh đạo
Lãnh đạo có đầy đủ thông tin để đưa ra quyết định quan trọng không?
•Problem Structure (ST) - Giải quyết vấn đề
Vấn đề có định hình rõ nét, hợp lý, gợi mở giải pháp không ?
•Commitment Probability (CP) - Khả năng cam kết
Nếu lãnh đạo phải tự mình quyết định, liệu tất cả nhân viên có đồng thuận không ?
•Goal Congruence (GC) - Chia sẻ mục tiêu
Liệu nhân viên có chia sẻ các mục tiêu chung bằng cách tham gia giải quyết vấn đề

không ?
•Follower information (SI) - Thông tin cho nhân viên
Nhân viên có đầy đủ thông tin để đưa ra quyết định phù hợp không ?
•Follower conflict (CO) - Xung khắc trong vòng nhân viên
13


Mức độ xung khắc giữa vòng nhân viên có “che khuất” các giải pháp ưu tiên
không?
Mức độ tham
gia của cấp

Ký hiệu

Phong cách ra quyết định

dưới
Người lãnh đạo độc đoán:
Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sở
Không

A1

thông tin hiện có, và dựa vào chính những kiến
thức, kỹ nang và kinh nghiệm của chính mình, với
sự yêu cầu cấp dưới thực hiện nghiêm túc và sự
kiểm tra chặt chẽ.
Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp
dưới như là người cung cấp thông tin bởi trong

Rất ít

A2

lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo có thể truyền
đạt hoặc không về vấn đề mà ông đang muốn giải
quyết, sau đó ra quyết định.
Người lãnh đạo tham vấn:
Người lãnh đạo trao đổi từng vấn đề với những các

Ít

C1

nhân liên quan lắng nghe những ý kiến của họ. Sau
đó ra quyết định mà trong quyết định có thể có ý
kiến hoặc không có những ý kiến của cấp dưới
được thể hiện
Ủy thác:
Người lãnh đạo tập trung toàn nhóm lại, trình bày

Nhiều

C2

vấn đề, lắng nghe những ý kiến của họ. Sau đó ra
quyết định mà trong quyết định có thể phản ánh
hoặc không phản ánh ý kiến của cấp dưới.
Nhóm lãnh đạo:
Nhà lãnh đạo và nhóm cùng nhau bàn bạc tìm cách

giải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự thống nhất

Rất nhiều

G2

ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc này
không tìm thấy cách gây ra sự ảnh hưởng để giải
pháp phải của mình được chấp nhận mà sẵn sàng
chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào mà
toàn nhóm thống nhất.

14


CHƯƠNG II
TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÝ THUYẾT VÀ NHỮNG HẠN CHẾ
TRONG THỰC TIỄN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG
VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
2.1. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra
quyết định
Kỹ năng giải quyết vấn đề là một trong những kỹ năng mềm quan trọng dành
cho nhà quản trị nói chung và dành cho mọi cá nhân giải quyết các vấn đề trong
cuộc sống nói riêng. Kỹ năng mềm quyết định 75% sự thành đạt của nhà quản trị
trong công việc và cuộc sống.
Nắm vững được các kỹ năng và cách giải quyết vấn đề sẽ giúp nhà quản trị
giải quyết được vấn đề một cách nhanh chóng, giải quyết tận gốc các vấn đề và ra
quyết định một cách chính xác. Đồng thời thông qua việc giải quyết, nhà quản trị sẽ
có thêm những cách thức sáng tạo mới có thể ứng dụng vào việc kinh doanh hay
kích thích sự sáng tạo mới lạ nơi nhân viên. Như vậy họ sẽ phát huy được tất cả các

nguồn lực của nhân viên, đồng thời tăng tính cạnh tranh trong công việc, thúc đẩy
năng lực làm việc nơi nhân viên.
Về phía nhân viên, nếu được học và nắm vững các kỹ năng giải quyết vấn đề
thì họ sẽ chủ động hơn trong việc giải quyết công việc được giao đồng thời phát huy
được tính sáng tạo, tính đoàn kết trong tập thể khi có vấn đề phát sinh. Điều này
giúp ích rất nhiều cho nhà quản trị vì có đội ngũ nhân viên am hiểu các kỹ năng
cũng như tiếp thu nhanh và chính xác các chính sách hay kế hoạch của công ty.
Về phía sinh viên, việc nắm vững các kỹ năng mềm, một trong những kỹ năng
quan trọng là kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định sẽ giúp sinh viên tự mình
trau dồi, học hỏi và tự mình nâng cao bản thân để phục vụ cho việc học tập, nghiên
cứu và phục vụ cho công việc chuyên môn tại nơi làm việc. Đặc biệt đối với những
nhà quản trị trong tương lai thì việc nắm vững kỹ năng giải quyết vấn đề từ bây giờ
sẽ cho họ cái nhìn toàn diện về các vấn đề phát sinh trong công ty và có các hướng
giải quyết hợp lý, nhanh chóng và chính xác.
Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt
động về quản trị. Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu việc ra các
15


quyết định, cũng như không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ và hàng
hóa.
Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyết
định của các nhà quản trị.
Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị bằng tiền
bạc, vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự đồng bằng máy móc
tinh xảo nào.
Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyết
định của một tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng với nhau là cực
kỳ phức tạp và hết sức quan trọng. Không thận trọng trong việc ra quết định thường
có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.

2.2. Những hạn chế cần khắc phục trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết
định tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Việc xác định nguồn gốc của vấn đề chưa thật chính xác: khi các doanh
nghiệp Việt Nam gặp vấn đề cần giải quyết thường chỉ quan tâm đến phương án
giải quyết vấn đề, mà chưa đi sâu tìm hiểu kỹ nguồn gốc của vấn đề. Do đó, phương
án đưa ra chỉ giải quyết được phần ngọn của vấn đề hay chỉ có tác dụng trong ngắn
hạn.
Cách thức giải quyết vấn đề còn mang tính chủ quan: ở các công ty Việt Nam,
việc giải quyết vấn đề do các nhà lãnh đạo cấp cao họp bàn và ra quyết định, các
nhân viên thường không được trình bày ý kiến. Do các nhà lãnh đạo chỉ làm công
tác quản lý, không trực tiếp thực hiện công việc nên không lường hết những khó
khắn trong quá trình thực thi phương án được chọn. Từ đó, công ty không thực sự
chọn được phương án tối ưu cho vấn đề cần giải quyết.
Các công ty tại Việt Nam hiện nay thường giải quyết vấn đề theo hướng “trên
quyết, dưới nghe theo” theo hình thức chỉ đạo nên thường mang tính áp đặt nhân
viên. Điều này sẽ kéo theo các hệ lụy hoang mang là nhân viên không phục dẫn đến
tình trạng hoang mang, gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty. Hơn nữa, việc giải quyết mang tính áp đặt sẽ làm hạn chế tính sáng tạo trong
việc giải quyết vấn đề trong công ty của nhân viên, gây lãng phí nguồn lực của công
ty. Do đó vấn đề được giải quyết thường là giải quyết phần ngọn, chưa giải quyết
16


được dứt điểm gây ảnh hưởng đến tình hình chung của công ty.
Ngoài ra, việc các nhà quản trị và nhân viên trong công ty không được đào tạo
về kỹ năng giải quyết vấn đề gây nên những xung đột nặng nề trong việc giải quyết
các vấn đề, từ đó gây rạn nứt các mối quan hệ đồng nghiệp, chưa giải quyết được
vấn đề này đã phát sinh những vấn đề khác làm ảnh hưởng đến hoạt động của công
ty.
Tình trạng các nhân viên trong công ty thường đùn đẩy trách nhiệm trong

công việc giải quyết vấn đề của công ty cũng thường xuyên phổ biến. Họ không
được trang bị các kỹ năng giải quyết vấn đề nên khi gặp vấn đề thường đùn đẩy
trách nhiệm cho nhau và phải chuyển lên các nhà quản lý để giải quyết. Điều này
gây thiệt hại về hình ảnh công ty, về thời gian làm việc của nhà quản lý và đồng
thời giảm hiệu quả khai thác nguồn lực của công ty.
Việc các nhà quản trị tại Việt Nam không nắm vững các kỹ năng giải quyết
vấn đề cũng như không biết được lợi ích, tầm quan trọng khi giải quyết các vấn đề
nên thường không phát huy được tính chủ động sáng tạo giải quyết các vấn đề nơi
nhân viên mà phải tự mình giải quyết. Điều này gây lãng phí thời gian, công sức
của nhà quản trị nhưng đồng thời hiệu quả giải quyết vấn đề không được nâng cao.
Bên cạnh đó, việc giải quyết vấn đề còn mang nặng tính lợi ích cá nhân: Trong
các doanh nghiệp Việt Nam (đặc biệt là các công ty nhà nước, các tập đoàn kinh
tế…), các nhà lãnh đạo thường cân nhắc đến lợi của bản thân khi chọn phương án
giải quyết vấn đề. Điều này hết sức nguy hiểm, làm cho việc quá trình giải quyết
vấn đề đi chệch hướng, thiệt hại kinh tế là điều dễ nhận thấy, thậm chí hậu quả có
thể gây phá sản công ty, tập đoàn.
Sau khi chọn phương án tối ưu, quá trình thực hiện phương án không sự kiểm
soát chặt chẽ của nhà quản trị; các doanh nghiệp Việt Nam thường chủ quan trong
quá trình áp dụng phương án để giải quyết vấn đề. Do thiếu kiểm soát của người ra
quyết định nên cấp dưới có thể thực hiện không đúng hoặc làm lệch hướng giải
quyết vấn đề.

17


CHƯƠNG III
MỘT SỐ KINH NGHIỆM KHẮC PHỤC NHỮNG HẠN CHẾ TRONG
VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY
3.1. Xác định chính xác vấn đề cần giải quyết

Các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng việc xác định chính xác nguồn gốc
của vấn đề trong quá trình tìm ra phương án, giải quyết được triệt để vấn đề.
- Dành một khoảng thời gian hợp lý để xác định các tình huống cụ thể, sau đó
sắp xếp các vấn đề theo thứ tự cần giải quyết. Đừng vội vàng đưa ra quyết định mà
hãy xem xét kỹ lưỡng đó có thực sự là vấn đề quan trọng cần giải quyết hay không?
Có cần thiết phải chia nhỏ các vấn đề để giải quyết cho dễ dàng hơn không?
- Thay vì cố tìm cách để tiếp tục thúc đẩy tiến trình, nhà lãnh đạo nên bình
tĩnh nhìn lại toàn bộ kế hoạch xem mình đã mắc lỗi ở đâu, nguyên nhân nào khiến
cho dự án bị đình trệ như vậy, khi đã tìm ra được nguồn gốc nguyên nhân vấn đề
bạn sẽ có giải pháp tốt để xử lý vấn đề đó mà không làm ảnh hưởng đến kết quả
công việc.
- Tìm hiểu vấn đề bằng cách đặt ra những câu hỏi.
- Đừng gò bó mình trong khuôn khổ, hãy nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác
nhau sẽ thấy được điểm mấu chốt của vấn đề là gì. Đó là cách nhìn bao quát nhất,
cho biết mình đã làm được những gì, chưa làm được gì, cái gì làm chưa tốt. Từ đó
biết được vấn đề đó phát sinh từ đâu, tại sao lại mắc phải nó, làm thế nào để thoát
khỏi khúc mắc đó để tiếp tục đi tiếp.
- Phân tích từng phương án mà mình lựa chọn: Đối với từng phương án, hãy
cân nhắc kỹ những điều sau: Mặt tích cực của phương án này là gì? Mặt tiêu cực là
gì? Phương án này có ảnh hưởng tới ai hay tới việc gì không? Liệu phương án này
có thể chấp nhận được không và liệu nó có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược
lâu dài của bạn? Phải trả lời tốt những câu hỏi nêu trên thì nhà quản trị mới nắm bắt
được nên ra quyết định nào cho phù hợp với vấn đề cần được giải quyết. Không thể
nào chúng ta chỉ đưa ra phương án giải quyết mà không phân tích phương án đó,
làm như thế chẳng khác nào chơi trò may rủi.

18


3.2. Giải quyết vấn đề một cách khách quan

- Không nên đưa ra quyết định lâu dài dựa trên những cảm xúc nhất thời. Cảm
xúc nhất thời của nhà lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định công việc. Vì
vậy để có thể đưa ra quyết định một cách khách quan và hợp tình hợp lý nhất, lãnh
đạo nên cẩn thận xem xét sự việc từ nhiều phía, cần bình tĩnh, xâu chuỗi sự việc
một cách logic.
- Cân nhắc những lựa chọn của mình dựa trên một loạt các tiêu chí đã đặt ra từ
trước, điều này làm cho việc đưa ra quyết định trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
- Tìm đến những lời khuyên từ bên ngoài, từ những người có thể mang đến
các cách nhìn nhận khác nhau cho vấn đề của công ty. Quan điểm của họ sẽ giúp
nhà lãnh đạo cân nhắc các lựa chọn một cách khách quan hơn và nhận ra những
khuynh hướng chủ quan và vô lý của mình.
- Lắng nghe và tôn trọng ý kiến người khác vô cùng cần thiết, vì xét cho cùng,
một quyết định của người quản lý được đưa ra sẽ có ảnh hưởng không chỉ đến cá
nhân người đó.
- Cân nhắc các phương án giải quyết với mọi khả năng có thể xảy ra. Phải
chuẩn bị ít nhất 5 phương án khác nhau để giải quyết một vấn đề. Luôn sáng tạo và
nghĩ ra các phương án thay thế.
- Đừng bỏ qua bất kỳ một phương án nào vì có thể những ý tưởng bất chợt lại
là giải pháp tốt nhất. Một vấn đề không phải chỉ có một phương án giải quyết, càng
tìm ra được nhiều phương án thì vấn đề càng được giải quyết tốt, mang lại hiệu quả
cao trong khi ra quyết định. Nhiều sự lựa chọn sẽ cho ta nhiều cơ hội hơn.
- Nên cân nhắc lựa chọn quyết định dựa trên lợi ích của tập thể, của tổ chức.
Không được đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích tập thể.
3.3. Phát huy được tính chủ động sáng tạo giải quyết các vấn đề nơi nhân viên
- Hãy đặt mình ở vị trí của người đối diện khi bắt đầu cuộc trò chuyện, nhân
viên sẽ được khuyến khích để chia sẻ những điều họ đang nghĩ, những giải pháp họ
ấp ủ cho công ty khi nhận thấy bạn đang lắng nghe một cách tích cực. Vì vậy, nhà
lãnh đạo hãy bắt đầu cuộc trò chuyện với tinh thần tập trung chú tâm lắng nghe
người đối diện hơn là chờ đợi họ nói để phản biện
- Đặt ra câu hỏi mở để giúp nhân viên dần tìm ra những mục tiêu và thách thức

19


thông qua câu trả lời của chính họ. Nhân viên sẽ có cảm giác là một phần của tập
thể. Điều này sẽ tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên góp sức chủ động giải quyết các
vấn đề chung.
- Hỗ trợ giúp nhân viên tự tìm ra cách giải quyết vấn đề. Lãnh đạo dõi theo
quá trình thực hiện của nhân viên để đưa ra những lời khuyên khi cần thiết. Điều
này rất quan trọng để xây dựng lòng tin với nhân viên của mình.
- Người lãnh đạo cần phải chọn một số cán bộ có khả năng thực sự, giao cho
công việc để thu được kết quả tốt nhất, sau lấy đó làm bài học kinh nghiệm chung
cho các cán bộ khác.
- Người lãnh đạo cất nhắc một số cán bộ hăng hái làm nòng cốt đi đầu, thúc
đẩy phong trào chung và lôi kéo tất cả mọi người trong công việc.
- Tạo một môi trường thuận lợi trong đó mọi người được khuyến khích phát
triển các kĩ năng của họ.
- Không bình luận quyết định và ý tưởng của người khác khi mọi việc đã có
kết quả rõ ràng trừ khi thực sự cần thiết. Điều này chỉ làm giảm sự tự tin của họ và
ngăn cản họ chia sẻ ý kiến trong tương lai với bạn.
- Cho mọi người quyền tự ý và chủ quyền đối với nhiệm vụ và nguồn lực của
họ.
3.4. Nâng cao năng lực kiểm soát của nhà lãnh đạo
Sau khi chọn được phương án, nhà quản trị cần theo dõi sát quá trình thực thi
phương án ấy nhằm đạt mục tiêu cuối cùng là việc giải quyết vấn đề đạt hiệu quả tốt
nhất.
- Người lãnh đạo cần phải kiểm tra, kiểm soát thường xuyên bằng hai cách
phối hợp:
+ Cách thứ nhất là kiểm tra từ trên xuống theo trình tự: cán bộ lãnh đạo trực
tiếp - người phụ trách việc - tập thể giúp cùng thực hiện công việc. Đây là cách
người lãnh đạo thay mặt tập thể kiểm tra, kiểm soát những công việc mà cán bộ

dưới quyền mình được giao.
+ Cách thứ hai là kiểm tra từ dưới lên theo thứ tự: cán bộ chịu trách nhiệm
trực tiếp - các bộ phận nhân sự liên quan - người lãnh đạo chính. Đây là cách cán bộ
và quần chúng cấp dưới bày tỏ chính kiến, thái độ của tập thể đối với người lãnh
20


đạo thông qua sự góp ý thẳng thắn, tích cực xây dựng trong các cuộc họp, buổi
tranh luận công khai dân chủ.
- Người lãnh đạo cần phải thực hành năm phương châm để sâu sát tình hình
cán bộ cấp dưới:
+ Mắt thấy: Việc gì, ở chỗ nào cũng phải nhìn được, biết được cụ thể tận nơi
+ Tai nghe: Tiếp thu ý kiến trực tiếp, không nghe qua trung gian phát ngôn
+ Mồm nói: Luôn có chỉ đạo, hướng dẫn cụ thể chứ không ậm ừ qua chuyện
+ Chân đi: Tìm hiểu các điều kiện hoàn cảnh thực tế, thoát ly văn phòng
+ Tay làm: Thể hiện sự mẫu mực trong công tác để tạo nên uy tín lãnh đạo.

21


KẾT LUẬN
Giải quyết vấn đề và ra quyết định là kỹ năng cần thiết trong công việc cũng
như cuộc sống hàng ngày. Giải quyết vấn đề luôn liên quan với việc ra quyết định,
và kỹ năng ra quyết định hết sức cần thiết với các lãnh đạo. Bất kỳ nhà lãnh đạo nào
cũng mong muốn đạt được sự xuất sắc thể hiện ở việc đưa ra những quyết định tốt
nhất, giải quyết vấn đề theo cách tối ưu và có những ý tưởng sáng tạo cần thiết để
đạt được kết quả tối ưu.
Việc đưa ra quyết định có hiệu quả là một trong những kỹ năng quan trọng
nhất của các doanh nhân, nhưng trên thực tế ít người chú trọng rèn luyện cho mình
kỹ năng này. Qua việc tìm hiểu kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, đề tài đã

làm rõ được một số vấn đề sau:
Chương 1: Giới thiệu cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết
định, trình bày quy trình và mô hình ra quyết định.
Chương 2: Nêu lên tầm quan trọng của kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết
định, đồng thời chỉ rõ các hạn chế trong kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Chương 3: Trình bày một số kinh nghiệm khắc phục hạn chế trong việc giải
quyết vấn đề và ra quyết định của nhà quản trị.
Hy vọng với những đóng góp của đề tài góp phần nâng cao kỹ năng giải quyết
vấn đề và ra quyết định của các doanh nghiệp hiện nay, giúp các doanh nghiệp phát
triển bền vững hơn.

22


TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. TS. Trần Thanh Dũng (2015), Bài giảng nghệ thuật lãnh đạo, Khoa kinh
tế, Trường Đại học Quảng Nam.
[2]. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Quản trị học, Nxb Thống kê.
[3]. Nguyễn Ngọc Tuấn, Phạm Thanh Loan (2011), Nghệ thuật lãnh đạo,
NXB Phương Đông.
[4]. Thái Phương Thảo (2013), Giải quyết vấn đề và ra quyết định, Trường
Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
[5]. Một số trang web:
+ />ArticleID=3991&CategoryID=5.
+ />+ />+ />
23


MỤC LỤC