Đề tài văn hoá mỹ và honđa thâm nhập vào thị trường mỹ

I Lời mở đầu
Mỗi một quốc gia đợc đặc trng bởi một nền văn hoá nhất định.Văn hoá
là một bức chân dung hết sức phức tạp của một dân tộc. Nố bao gồm các hành
vi về mặt lịch sử cách chào hỏi ăn mặc, các cơ sớ vật chất đền chùa miếu mạo ,
di tích lịch sử.
Trong quá trình phát triển nền kinh tế trong nớc nói chung và các doanh
nghiệp nói riêng đều có mong muốn vơn ra thị trờng ngoài nớc , các doanh
nghiệp đèu có mong muốn tăng thị phần XNK và thâm nhập thị trờng nớc
ngoài từ đó tăng lợi nhuận. Tuy nhiên đó chỉ là mong muốn còn làm thế nào
để đạt đợc mong muốn đó? Đây là một câu hỏi khó. Bởi để có thể vơn ra một
thị trừơng nào đó doanh nghiệp phải vợt qua rất nhiêu rào cản khác nhau một
trong số đó chính là rào cản về văn hoá .doanh nghiệp không vờt qua đợc nó
thì coi nh bị thất bại trên thị trờng. Việc kinh doanh trên thị trờng nào đòi hỏi
doanh nghiệp phải hiểu biết tờng tận về văn háo nó cho phép họ cống hiến và
làm việc ở trong đó , nâng cao khả năng đàm phán, khả
năng quản lý nhân công, khả năng tiếp thị và tránh đợc những cú sốc về văn
hoá
HonĐa một doanh nghiệp nổi tiếng của Nhật bản cũng xác định cho
mình là để phát triển cần phải thâm nhập thị trờng quốc tế. HonĐa đã thành
công trên rất nhiều thị trờng ở châu âu, châu mỹ...một trong những thị trờng
quan trọng của honđa đó chính là thị trờng mỹ.
Vậy quá trình thâm nhập thị trờng Mỹ của HonĐa nh thế nào? HonĐa
đã gặp phải nhữg khó khăn và trở ngại gì? Và làm thế nào mà HonĐa có thể
thành công trên đất mỹ, có thể vợt qua các rào cản trong đó đặc biệt là rào cản
về văn hoá khi hai quốc gia có hai nền văn hoá khác nhau một các rõ rệt.
Văn hoá mỹ và Honđa thâm nhập vào thị trờng Mỹ là những vấn đề mà
em muốn đề cập trong bài viết này.Do thời lợng có hạn nên bại viết này xẽ
không tránh khỏi những thiếu sót . Em mong đợc sự chỉ bảo của thầy cô
1

Em xin trân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Thị Hờng đã giúp em hoàn thành
bài viết này.
SV:Nguyễn Thị Hạnh
QTKDQT41A.

II: HonĐa vơn ra thị truờng Mỹ.
Công ty HonĐa Motor nằm trong môi trờng cạnh tranh gay gắt trong
xuốt những năm 50, nhng trong vòng vài năm ngắn ngủi, nó đã vột đến đỉnh
2


cao trong khi những công ty khác nếm mùi thất bại chua chát. Sự thành công
của công ty chủ yếu là do lỗ lực song hành của cả hai ngời Honđa và Fujisawa
một sức mạnh tổng hợp đã giúp công ty vợt qua tình trạng tranh đua gay go và
quyết liệt.
Cũng nh các doanh nghiệp có tiếng tăm ở Nhật Honđa cũng tiến hành
xâm nhập thị trờng nớc ngoài. Năm 1958 hãng Honđa thành lập một nhóm
nghiên cứu thị trờng nớc ngoài với các ý kiến lựa chọn khác nhau nh nên tập
trung vào thị trờng châu âu , ĐNA...Thị trờng Mỹ là một thị trờng với sức cạnh
tranh cao và khó khăn cho nhiều doanh nghiệp.Với triết lý của Honđa đòi hỏi
công typhải đong đầu với những thử thách gay go nhất . Takeo Fujisawa nhấn
mạnh Chúng ta phải cố gắng thâm nhập thị trờng Mỹ trớc khi đến bất cứ nơi
nào khác với quan điểm này công ty đã bắt tay nghiên cứu thị truờng mỹ.Tuy
nhiên công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn từ bản thân chính phủ Nhật và
đặc biệt sự khác biệt về văn hoá lamf tăng thêm trở ngại mà HonĐa phải đơng đầu khi bắt tay vào việc kinh doanh đầy mạo hiểm của mình trên một
vùng đất mới xa xôi không chỉ có khoảng bao la của thái bình dơng mà còn
sự khác biệt về văn hoá đã ngăn cản hai quốc gia này.
Tháng 6-1959 công ty Honđa Motor tại mỹ đợc thành lập. Trong thời gian
này công ty mới chỉ dừng lại ở việc bán xe gắn máy sản xuất tại nhật trên đất
mỹ.Công ty đối mặt với hàng loạt khó khăn do sự khác biệt về văn hoá, về

phong cách, sở thích và cả địa lý. Nó tác động trực tiếp tới sản phẩm xe máy,
tới chất lợng xe của công ty. Với lỗ lực của mình công ty đã tìm cách giải
quyết, công ty đã ngày càng tăng thị phần xe máy trên đất mỹ.Chuyển từ việc
bán sản phẩm trên đất Mỹ sang việc sản xuất là cả một vấn đề lớn hàng loạt
các vấn đề nảy sinh một lần nữa công ty Honđa lại phải đối mặt với vấn đề
văn hoá về lao động, các thức tổ chức làm việc, phong cách quản lý nhân công
và cả vấn đề cạnh tranh. Đối với nhiều ngời một công ty nhỏ bé nh Honđa mà
lại dám đơng đầu với các công ty General Motor, Ford ,Chrysler ngay trên đất
mỹ thì thật là điên rồ, liều lĩnh. Nhng Honđa luôn trung thành với đờng lối của
3


mình, tức là phải sản xuất bằng đợc sản phẩm của mình ở ngay thị trờng tiêu
thụ các sản phẩm đó, nên đã mạnh dạn quyết định thiết lập một nhà máy tại
mỹ.Một số lời bình phẩm đó ám chỉ rằng Honđa phải xây dựng nhà máy dới
dạng liên doanh với một hãng ôtô khác nhng đi ều đó không đúng với phong
cách Honđa. Triết lý Honđa chỉ đạo rằng công ty phải tự cầm đuốc soi đờng
cho mình. Nh chủ tịch hãng Honđa Tadashi Kume giải thích Có những lúc số
liệu hắc búa và các số liệu khó khăn bảo đừng và chớ làm
điều đó nhng dù sao đi nữa, chúng ta vẫn cứ thực hiện vì chúng phù hợp với
triết lý của mình.
Honđa với triết lý kinh doanh của mình đã từng bứoc thâm nhập thị trờng mỹ từ việc bán sản phẩm sản xuất ở nhật trên đất mỹ đến việc trực tiếp sản
xuất xe trên đất mỹ, sự thành công của Honđa không phải là điều dễ dàng
Công ty đã phải đối mặt với hàng loạt những khó khăn thách thức các rào cản
ở một thị trờng đầy tiềm năng nhng cũng đầy bão tố.
III:Văn hoá Mỹ và quá trình thâm nhập thị trờng mỹ của Honđa.
1. Văn hoá Mỹ.
Ngời ta nói rằng mỗi ngời là sản phẩmcủa nền văn hoá của mình. Văn hoá sinh
ra một loại dầu nhờn xã hội để bôi trơn sự giao tiếp giữa ngời với ngời mà
thiếu nó chúng ta không thể hoạt động đợc. Văn hoá có tác dụng nh một phễu

lọc hoạc một lăng kính mà qua đó bạn quan sát và mô tả thế giới. Tất nhiên
bạn sẽ mang theo cặp kính của bạn khi làm việc. ậ đó , cặp kính xẽ giúp bạn
nhìn nhận các vấn đề. Khi một sự việc đã rõ ràng theo cả cặp kính và các
nguyên tắc văn hóa của bạn cũng nh của các đối tác Mỹ, bạn xẽ đợc cung cấp
những thông tin đầy đủ có giá trị để làm sao làm việc đợc kết quả tốt trong môi
trờng làm việc có nhiều nền văn hoá nh hiện nay.
Biết mình biết ngời trăm trận trăm thắng đó là lý do tại sao các doanh
nhân nớc ngoài khi muốn kinh doanh với Mỹ đều tìm hiểu phong cách kinh
doanh ccủa ngời mỹ

4


Những ngời Mỹ đầu tiên gọi là ngời mỹ gốc từ bắc á qua nhiều thế kỷ
đã di c đến mỹ, làn sóng di c thứ 2 là từ châu âu bao gồm những ngời bất đồng
về chính trị và tôn giáo, những ngời đang tìm kiếm cơ hội làm giàu ở vùng đất
mới. Họ là những ngời dám mạo hiểm. Tự nguyện hoạc buộc phải thử vận
may để hi vọng có cuộc sống tốt hơn. Với các đặc đi ểm nguồn gốc ngời mỹ
chúng ta cùng xẽmét đặc trng văn hoá mỹ và tính cách con nguơì mỹ từ đótác
động tơi kinh doanh nh thế nào.
Ngời mỹ đề cao tự do cá nhân
Cá nhân là đơn vị xã hội cơ bản trong nèn văn hoá mỹ. Trong các cuộc thảo
luạn giữa hai nguời Mỹ bạn sẽ thấu từ tôi đợc sử dụng nhiều hơn từ Chúng
tôi . Câu đầu tiên ngời Mỹ sẽ hỏi là Bạn làm nghề gì nhng ngời nhật sẽ hỏi
câu đầu tiên là Bạm làm việc cho công ty nào. Ngời mỹ cho rằng Hãy làm
chính mình là điều rất quan trọng .Ngời Mỹ muốn mình làm chủ mình, họ đa
ra các quyết định của mình. Không một lời khen nào ngời Mỹ thích hơn câu
Bạn là ngời tự chủ nghĩa là bạn tự quyết định những gì bạn cho là đúng. Vì
ngời Mỹ luôn đề cao chủ nghĩa cá nhân nên tự do cá nhân cũng là một yếu tố
quan trọng của nền văn hoá Mỹ. Ngời Mỹ cần sự riêng t trong cuộc sống và

trong công việc. Các văn phòng của ngời mỹ đợc chia làm các phòng riêng lẻ
cá nhân có khoảng không riêng của mình .
Ngời Mỹ đợc rèn luyện tính độc lập để tự làm việc hoạc làm việc vì
mình. Đối với ngơì Mỹ việc giúp đỡ ngời khác mà ngời đó không yêu cầu có
nghĩa là coi ngời đó nh trẻ con hay một ngời không đủ lăng lục làm viêc.
Ngơi Mỹ có ý kiếnvà họ sẵn sàngbộc lộ ý kiến của mình. Họ thích nói
rõ ràng và thẳng thắn. Họ nghĩ ràng nên xem xết sai lầm nh là một cơ hội để
học hỏi. Họ phát triển khả năng phê bình có tính chất xây dựng và chỉ ra rằng
sự phản hồi để có sự thay đổi về phong cách là hết sức cần thiết. Đối với ng ời
Mỹ đặc biệt là trong khi sắp xếp công việc sự thật thờng đợc cho là quan trọng
hơn những cảm xúc hay vẻ bề ngoài , ngời Mỹ thờng nói Thẳng thắn là chính
sách tốt nhất.
5


Đối vói nhà quản lý ngời Mỹ một sự bất đồng hay va chạm không nhất
thiết là xấu. Khi phải đối đầu với va chạm ngời mỹ muốn biết đợc nguyên
nhân của nó. đối với ngời mỹ vợt lên trớc bằng thực lực của mình là hợp lý và
đáng khuyến khích. Ngời Mỹ gia tăng sự cạnh tranh và tin rằng cạnh tranh
đem lại kết quả tốt nhất cho mỗi ngời , cạnh tranh là nhân rố chủ yếu về sự
tiến bộ và triển vọng, là một trong những cách mà ngời Mỹ dùng để khuyến
khích nhân viên của mình làm việc tốt hơn.
Văn hoá Mỹ nhấn mạnh tới sự bình đẳng
Họ nhấn mạnh đến khái niệm gọi là sự bình đẳng về cơ hội. Ngời Mỹ có thể
thay đổi địa vị của họ trong xã hội. Một cách xử lý các cách biệt về địa vị đó là
thông qua cách c xử thân thiện. Cách này làm cho thế giới luôn coi ngời mỹ là
cởi mở, dễ gần, thân thiện và hài hớc.
Ngời Mỹ là ngời hớng tới hành động Họ thờng nói họ là chủ nhân của
chính vận mệnh của mình đa số ngời Mỹ tin rằng phần lớn các vấn đề phát
sinh trong kinh tế cũng nh trong xã hội đều có thể giải quyết đợc bàng sự lao

động cần cù t duy và sáng tạo. Đối với phần các nhà quản lý Mỹ thế giớ là một
chuỗi các thách thức và vấn đề phải vợt qua.
Họ thờng thiếu kiên nhẫn với những cái làm cản chở việc hoàn thành
nhiệm vụ. Mục đích cuối cùng là đặt đợc kết quả - là cái có ý nghĩa đối với
phần lớn doanh nhân Mỹ. Đó là thớc đo cao nhất của sự thành công hay thất
bại.
Ngời Mỹ làm việc một cách thông minh không căng thẳng, muốn nhận
đợc tin xấu vào lúc sớm nhất đi ều này làm cho nhà quản lý ngời mỹ một cảm
giác kiểm soát đợc tình hình rõ rệt hơn
Cách nhìn nhận đối với các sai lầm trong nền văn hoá Mỹ Mặc dù
không phải là đi ều mong muốn , các sai lầm có thể là những cơ hội để học
hỏi . Trong nền văn hoá mỹ một sai lầm không là nguyên nhân dẫn đến sự xa
thải , nếu vấn đề đó không kéo theo cả những vấn đề nh an ninh, dân tộc học,
hoặc vi phạm pháp luật.
6


Ngời Mỹ thích thay đổi:
Đối với hầu hết ngời mỹ sự thay đổi đợc nhin nhận một cách hoàn toàn
khác. Trong lịch sử của Mỹ, sự thay đổi thờng có xu hớng tích cực thậm chí sự
thay đổi vào lúc đó là đau đớn. Họ coi bản thân sự thay đổi là một mục đích tốt
đẹp. đối với hầu hết các quản lý viên ngời mỹ,tiến hành thay đổi nhất là thay
đổi để cải thiện xã hội kinh doanh làm tăng hiệu quả và cải thiện sản xuất đợc
coi là một cách hợp lý để giải quyết những khó khăn trong làm ăn. Sự thay đổi
về bản chất mà nói là rất mạo hiểm. Ngợc lại , sự thay đổi đó sẽ tạo ra khả
năng có nhiều cơ những đi ều tốt đẹp xảy ra. Do truỳen thống văn hoá của họ
gắn với việc chấp nhận mạo hiểm, ngời mỹ có vẻ thích thú hơn với việc đợc ăn
cả ngã về không để nhận những mạo hiểm lớn hơn nhămf giành phần thởng to
hơn so với các đồng nghiệp châu á của mình
Với ngời Mỹ thời gian là vàng bạc, họ không bao giờ có cảm giác có đủ

thời gian. Với ngời mỹ thời gian là một đờng thẳng với đi ểm xuất phát và
điểm chấm dứt xác định. Họ hành động nh thể một ngàychỉ xuất hiện nh một
khoảng khắc nhắn ngủi và ngày hôm sau đang hiển thị ngay đây. Là một ngời
đúng hẹn làmột quan trọng ở mỹ cũng nh ở rất nhiều nơi ở châu á. Những ngời kinh doanh ở mỹ coi là bất lịch sự nếu bạn đến họp muộn, đặc biệt nếu bạn
là cấp dới. Họ thờng cố gắng đến sớm hơn giờ họp năm bảy phút.
Ngời Mỹ tuân thủ pháp luật. Số luật s ở mỹ bình quân đầu ngời nhiều hơn
bất cứ nuớc nào trên thế giới. Đối với ngời Mỹ luật lệ quy ớc hay nội quy là cơ
sở tốt nhất để đề ra các quyết định. Trong kinh doanh điều quan trọng là phải
tuân thủ các chính sách và chuẩn mực hoạt động. Họ tin rằng điều đó xẽ đảm
bảo sự công bằng cho mọi ngời
Đối với doanh nhân Mỹ tặng phẩm có thể đợc xem nh là tiền hối lộ. Một
số công ty Mỹ cấm nhân viên nhận quà của khách hàng, đặc biệt là của các đối
tác. Do vậy khi làm ăn với ngòi nớc ngoài đặc biệt llà các đối tác Châu á thờng đợc coi là không thật lòng vì họ không nhận qua tặng, doanh nhân Mỹ

7


không có thói quen tặng quà dù là khách hàng lớn. Cũng chính vì vậy mà họ
thờng bị các doanh nhân châu á cho là keo kiệt.
Giao tiếp với ngời Mỹ : Ngời Mỹ chú ý đến đi ều gì đuợc nói hoặc viết
ra. Họ thờng ít chú ý đến những thông tin xung quanh nhng từ đó- giọng nói,
cử chỉ của ngời nói, điều gì đã nói trớc nói sau. Ngời Mỹ nói nhiều và hỏi
nhiều họ muốn nắm càng nhiều thông tin càng tốt về vấn đề mà họ quan tâm.
Trong kinh doanh ngời Mỹ rất thẳng thắn và muốn bạn đi thẳng vào vấn đề.
Đây chỉ là một số khía cạnh chủ yếu của văn hoá và con ngời Mỹ .
Phong cách tập quán nghi thức xã hội đi ều cần làm và không cần làm là
những điều đầu tiên và rõ ràng nhất mà chúng ta thờng gặp từ một ngời hoặc
một nớc khác.
Sự khác nhau về văn hoá tạo nên sự khác biệt. Ngời ta ví văn hoá giống
nh một tảng băng tức là một khối băng lớn trôi trên đại dơng và cơ thể gây

nên nguy hiểm cho các tàu bè. Khoảng 10% tảng băng nổi trên mặt nớc có thể
nhìn thấy , còn lại 90% làm dới mặt nớc không thể nhìn thấy đợc và nó là
nguyên nhân gây nên các vụ đắm tàu. Cái nổi nên trên chính là phong tục tập
quán và truyền thống đây là những điều dễ quan sát thông thờng đây không
phải là nguyên nhân gây ra những vấn đề nghiêm trọng trong giao lu văn hoá.
Phần lớn tảng băng không nhìn thấy và phần làm sâu duới đáy biển, phần
không nhìn thấy của văn hoá: tín ngỡng, suy nghĩ, giao tiếp ,giá trị và niềm tin
chính sự khác biệt này là nguyên nhân gây ra các vụ đắm tàu tron quan hệ giao
lu văn hoá. Văn hoá Mỹ có những nét rất khác biệt với văn hoá châu á nói
chung và với Nhật Bản nói riêng. Honđa khi thâm nhập thị trờng Mỹ cũng phải
đối mặt với tảng băng lớn đó và hàng loạt các vấn đề khác mà hầu hết doanh
nghiệp nào khi bớc đầu kinh doanh tại thị trờng nớc ngoài cũng phải đối mặt.
2. Quá trình thâm nhập thị trờng của Honđa.
a. Trong giai đoạn bán sản phẩm.
a.1 Các khó khăn và trở ngại.
* Các rào cản về văn hoá
8


Tháng 6-1959 công ty Honđa Motor tại mỹ đợc thành lập. Để đi đến sự
thành lập này công ty phải đối mặt với hàng loạt những vấn đề khó khăn. Một
trong khó khăn lớn nhất của công ty đó chính là sự khác biệt về văn hoá .
Để biết rõ đợc những sự khác biệt về văn hoá mỹ và nhật, chúng ta cần phải
hiểu từ Mottainai của ngời nhật. Nó có nghĩa là : tất cả mọi thứ đều quý,
phung phí là một tội ác. Nét tong phản giữa Nhật và Mỹ rất rõ ràng: Nhật là nớc có rất ít tài nguyên, và Mỹ là nơi giàu có đã phát triển thành một xã hội
hoàn chỉnh.
Nhật là nớc dân c đông đúc, diện tích chỉ bằng California với 122 triệu dân.
Vì đất đai không bằng phẳng, núi non trùng điệp, chỉ có 17% diện tích là có
thể sinh sống đợc. Mật độ dân số của Nhậtlà 318 ngời trê3n một kilomet
vuông, gấp 15 lần so với mật độ dân số mỹ và 3,5 lần so với trung quốc. Dân

số Nhật chỉ bằng một nửa dân số mỹ nhngc ngụ trên một diện tích chỉ bằng
1/25. Với nhiều thiếu thốn cả về tài nguyên thiên nhiên lẫn bất động sản nên
ngời nhật t duy sống và làm việc một cách khác biệt. ý thức sự thiếu đất đai đã
ngấm sâu vào trongnền văn hoá của nhật bản. Những năm đầu thế kỷ XVII,
gần 400 năm qua, Nhật Bản luôn gặp khó khăndo mật độ dân số gấp hai lần
mật độ dân số mỹ ngày nay.
Nạn thiếu đất đai vào thế kỷ XIX đã dẫn đến viẹc những ngời nông dân
nhật phải làm ăn sinh sống tập thể để nâng cao hiệu quả sản xuất. Phơng pháp
làm ăn tập thểđã tạo ra nền tảng cho hệ thống quản lý nhất quán hiện đang
chiếm u thế trong giới kinh doanh Nhật khi bớc vào thé kỷ XXI. Mỗi ngời
Nhật đều có nét đặc trng mạnh mẽ nh một thành viên của một tập thể. Một phờng hội lớn của ngời Nhật là một chỗ để làm việc, sinh lợi và còn hơn thế nữa.
Ngợc lại trong suốt thế kỷ XIX, những ngời Mỹ mạo hiểmđã mỏ đờng vào
vùng đất xa xôi , rộng lớn cha đợc khai phá, xây dựng những nông trang và
trang trại chăn nuôi thờng cách xa vùng gần nhất vài dặm. Những ngơì này
đã sống biệt lập- một đặc tính đã đúc kết nên toàn bộ tinh thần ngời Mỹ ngày
nay.
9


Một sự khác biệt nữa hiển nhiên và rất quan trọng về văn hoá là; Nhật Bản
là một xã hội thuần nhất. Ngợc lại , xã hội Mỹ llà nmột nồi nấu kim l;oại , nơi
kết hợp nhiều chủng tộc, nhiều văn hoá và quốc tịch khác nhau, sinh soióng
lẫn lộn với nhau trong một quốc gia còn non trẻ mà ngày kỷ niệm lần thứ 200
mới đợc tổ chức cách đây gần một thập niên. Mỹ là một xã hội trẻ trung so
Nhật, và đi ều đó đôi khilàm nảy sinh những xung đột. Ngời Mỹ thẳng thắn
hơn, vì vậy chẳng có gì đáng ngạc nhiểnằng những xung đột của Mỹ đợc giải
quyết bằng hội luật s. Chảng hạn ở California có số luật s còn nhiều hơn cả nớc Nhật.
Ngời Mỹ bám chạt lấy di sản văn hoá là chủ nghĩa cá nhân cứng rắn, thích
đa ra lý lẽ để biện minh rằng, những xã hội có khuynh hớng hình thành những
nhóm riêng xẽ dập tắt khả năng cạnh tranh. Những hệ thống giáo dục của nhật

phải đợc xem nh là một ngoại lệ. Mặc dù phải chịu ảnh hởng củaquá trình
hình thành xã hội, việc ganh đua học tập giữa các học sinh bâcj tiểu họcvà
trung học ở Nhật rất gay gắt đến nỗi nó làm cho cuộc tranh giành học vị ngay
tại trờng có mức độ ganh đua cao nhất ở mỹ chỉ nh là trò chơi trẻ con. Tinh
thần cạnh tranh mạnh mẽ nàycũng thể hiẹn rõ nét trên thơng trờng cạnh tranh
Nhật Bản. Những khác biệt bất đồng này tồn tại rất lâu trớc năm1959 và làm
tăng thêm những trở ngại mà Honđa phải đơng đầu trong quá trình thâm nhập
thị truờng Mỹ.
*Các khó khăn trở ngại khác.
Cùng với quyết định thâm nhập thị trờng Mỹ hãng Honđa đã đề nghị Bộ tài
chính NhâtBản chấp nhận đơn đầu t của Honđa vao Mỹ. Cùng năm ấy công ty
sản xuất ôtô lớn nhất của Nhật, Toyota đã bị thất bảitong việc tung ra thị trờng
Mỹ loại xe Toyopet, Làm thế nào để Honđa có thể hi vọng thành công đợc?
Quá trình nộp đơn hết năm tháng, nhng cuối cùng bộ tài chính đã chấp nhận.
Mặc dù công ty đã xin xuất vốn đầu t kinh doanh của mình là 1000000$ nhng
Bộ tài chính chỉ cho phép Honđa rút 250000$ khỏi nớc Nhật và chỉ có 1/2 số
tiền đó là tiền mặt, phần còn lại là máy móc thiết bị. Một lần nữa Honđa
10


phảihoạt động với một trở ngại nghiêm trọng về sự u đãi của chính phủ Nhật
Bản.
Khi hãng đầu t vào Mỹ cùng với một loạt các vấn đề nảy sinh về sản phẩm
đợc sử dụng trong một môi trờng khác biệt, sự trục trặc về máy móc một điều
gần nh tai hoạ đã xảy đến . Tiếp theo là sự ký một hiẹp ớc mói về an ninh giữa
Mỹ và Nhật vào cuối tháng giêng năm1960 luật pháp Nhật đòi hỏi phải hiệp ớc
đợc nghị viện phê chuẩn. Tuy nhiên lực lợng cánh tả phản đối việc duy trì
quan hệ mật thiết với Mỹ và đòi hỏi nhật phải trung lập. Hiệp ớc gây nên một
nàn sóng tranh luận sôi nổi và hậu quả là công nhânb và sinh viên biểu tình
hàng ngày chung quanh toà nghị viện. Tham tán báo chí của Mỹ là James

C.Hagerty đên Tokyo ngay 10-6 trớc tổng thống Dwight D. Eisenhower và đợc
tiếp đón bằng một cuộc biểu tình lón của sinh viên. Sự cố này đã dấy nên một
bầu không khí bài Nhật tại Mỹ và do đó nhiều hãng buôn đã huỷ bỏ cả đơn
đặt hàng với Honđa.Trớc hàng loạt khó khăn trên Honđa đã làm gì để khắc
phục.
a.2 Biện pháp giả quyết.
Cùng với lợng vốn hạn hẹp do sự kém u đãi của chính phủ NhậtBản kết
hợp với những khó khăn về văn hoá và những khó khăn khác đã làm cho
Honđa bị bế tắc. Tuy nhiên với quyết tâm thâm nhập thị trờng Honđa đã xây
dựng cho mình kế hoạch. Thay vì sử dụng con đờng mậu dịch truyền thống
thông qua các công ty thơng mại khác, Honđa quyết định kế hoạch thiết lập
mạng lới phân phối riêng của mình. Điều này phù hợp với triết lý của Honđa là
duy trì tính độc lập sáng tạo và không nhờ vào kẻ khác quyết định vận mệnh
cho mình.
Ban đầu Honđa đăng quảng cáo tren các tạp chí thơng mại , và đến từng
cửa hàng bán lẻ để thăm viếng. Tiếp đến , Honđa đã phát động một chiến dịch
quảng cáo nhỏ, chủ yếu các mẫu quảng cáo đăng trên các các tạp chí chuyên
về kinh doanh xe máy. Đi ều này nhằm hai mục đích : Trớc hết ngwoif đọc sẽ
hỏi mua Honđa tại các nhà phân phối tại địa phối tại địa phơng, những ngời
11


nay, đến lợt mình lại gợi sự tò mò của các nhà buôn sỉ về công ty; thứ nữa
những phản hồi sẽ thể hiện trong việc buôn bán.Tiếp đó Honđa tiến hành các
quảng cáo của mình với các công ty quảng cáo lớn của Mỹ, tất cả quảng cáo
đều đợc soạn thảo cẩn thận để khỏi làm phật ý một nhóm khách hàng nào đó.
Trong thời kỳ đầu , công ty đã không xác định đợc rằngtại Mỹ, xe gắn máy
đợc sử dụng khác với ở Nhật. Sẵn có đất trống và đờng rộngcủa đất nớc họ, ngời Mỹ chạy xe gắn máy với tốc độ cao và cự ly dài hơn ngời Nhật. Đi ều này
làm xe bị xì nhớt và h khớp ly hợp. Nhiều lời than phiền từ nhà kinh doanh và
ngời tiêu thị dồn dập gửi tới hãng. Trớc sự việc trên Honđa đã cho chở xe gắn

máy trửo lại Nhật, các kỹ s tại Nhật làm việc liên tục để tìm ra các khuyết tật,
phân tích tại sao chúng chạy yếuvà cần phải sửa đổi gì cho phù hợp với đi ều
kiện khác nhau. Sau 4 tháng làm việc những lò xo cxủa ống nhún trớc và khớp
ly hợp đợc thiết kế lại , những cuộc chạy thử đựoc tiến hành, và các vấn đề tồn
tại đã đợc giải quyết.
Với hình thức phân phối thông qua bán buôn và bán lẻ, với chiết lý Phục
vụ tốt là chìa khoá để đạt sự thành công lâu dài công ty đã phải trải qua
nhiều thử thách hết sức gay go quyết liệt để cho ngời Mỹ hiểu rằng cái tên
Honđa đồng nghĩa với phục vụ tốt. Cùng với các nguyên tắc của mình Honda
đã dần tạo đợc vị trí trên đất Mỹ. Đến cuối năm1961 có 500 nhà phân phối tại
Mỹvà 150 nhân viêncủa Honđa làm việc ngoài 3 trụ sở ở Los angeles,
wisnconsin, New Jersay. Lần đầu tiên trên đất Mỹ phụ nữ đi mua xe máy. Tuy
nhiên Honđa không chỉ dừnglại tại đó mà hãng tạo dựng một thị trờng hoàn
toàn mới mẻ việc buôn bán loại xe lớn. Honđa tiến hành chiến dịch bán xe
hơi trên đất Mỹ. Việc kinh doanh xe hơi trên đất Mỹ Honđa cũng gặp hàng
loạt vấn đề khó khăn:
Thứ nhất: về một số phơng diện tiếng tăm của một số nhà sản xuấtxe gắn
máy hàng đầu thế giới đã thực sự gây trở ngại cho Honđa
Thứ hai: xe hơi có hệ thống phân phối hoàn toàn khác xa xe máy

12


Thứ ba : việc kinh doanh xe hơi ở hai quốc gia này không hề có đi ểm tơng
đồng.
Tuy nhiên với việc tung ra thị trờng loại động cơ đốt trong kiểm soát đợc(CVCC), loại xe Civic nhỏ gọn , tiết kiệm nhiên liệu hơn khi chạy bàng
xăng pha chì, và không cần đến bộ biến đổi xúc tác đắt tiền, đáp ứng đợc
những tiêu chuẩn khắt khe về khí thải do Luật bảo vệ không khí trong lành ở
Mỹ quy định năm 1970. Honđa đợc xem là công ty năng động sáng tạo.
Chỉ sau 5 năm xe Honđa đã đợc thị trờng đầy tính cạnh tranh tại Mỹ chấp

nhận.Nh vậy , chính sự kiên trì đợi thời cơ cùng với việc cung cấp chất lợng
dịch vụ tốt là chìa khoá mở ra sự thành công của công ty Honđa trên thị trờng
Mỹ.
b. Honđa chế tạo trên đất Mỹ.
Năm 1974 khi việc buôn bán xe hơi tại Mỹ bắt đầu có triển vọng tốt đẹp,
những nhà quản lý Honđa tại Nhật bản khởi sự bàn bạc về khả năng xây dựnh
một nhà máy tại Mỹ. Đi ều gì thúc đẩy khả năng nói trên? Ta biết rằng bấy
giờ nhu cầu về các sản phẩm của Honđa gắn liền với việc những nhà máy này
đang hoạt động gần hết công xuất. Honđa rất khó mà sản xuất các bộ phận phụ
tùng, trừ khi một nhà máy mới đợc thiết lập
Cũng vào thời đi ểm đó khi mà đồng yên tỏ bra yếu kém so với đồng đôla
sự đánh giá kinh doanh đúng đòi hỏi phải xây dựng một nhà mơí trên đất nhà
nơi mà lao động Nhật có thể cho ra đời những sản phẩm với chất lợng cao và
giá cả cạnh tranh đựơc. Đối với nhiều ngời một công ty nhỏ bé nh Honđa mà
lại dám đơng đầu với các công ty hàng đầu Mỹ đứng thứ 1,2,6 thế giới thì thật
là điên rồ và liều lĩnh.Và một lần nữa,năm 1982,công ty Honđa cũng đã gặp
phải nhiều trở lực khi trở thành công ty đầu tiên sản xuất xe hơi trên đất Mỹ.
b.1 Những khó khăn và thách thức.
Toyoto và Nissan đã thống trị thị trờng đầy tính cạnh tranh gay gắt và đông
đúc của ngành công nghiệp naỳ tại Nhật. Vì vậy Honđa phải thừa nhận rằng
quê hơng của mình đã là một thị trờng phát triển quá hạn hẹp. Nếu công ty
13


muốn hội nhập cùng với những nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới, công ty
phải tìm hiểu thị trờng ngoài nớc Nhật. Honđa luôn trung thành với đờng nối
của mình tức là phải sản xuất cho đwocj sản phẩm của mình ở ngay tai thị trờng tiêu thụ các sản phẩm đó.Với các lý do trên Honđa đã quyết định xây
dựng nhà máy trên đất Mỹ. Cùng với tiềm năng vĩ đại của thi trờng Mỹ là
hàng loạt các khó khăn đang đón chờ Honđa.
Thứ nhất: Nguồn lao động.

Cùng với thời điểm xây dựng nhà máy tại bang ohio nhiều ngời phán đoán
rằng Honđa xẽ thất bại tại bang ohio vì dân Mỹ không thể sản xuất đợc nhng
sản phẩm đòi hỏi tay nghề cao nh ngời Nhật. Thật vậy, khi Honđa tuyên bố kế
hoạch xây dựng nhà máy, một số ngời phản đối dữ dội, nhất là những nhà kinh
doanh xe máy cảu Honđa. Những nhà kinh doanh kháp nớc mỹ thôi thúc công
ty tiếp tục sản xuất sản phẩm của mình trên đất Nhật. Dĩ nhiên mối quan tâm
của họ là những chiếc xe gắn máy kém cỏi đợc sản xuất tại Mỹ sẽ có thể làm
tiêu tan sự nghiệp của họ.
Thứ hai: Quản lý ngời lao động.
Cùng với sụ khác biệt rõ nét về văn hoá. Nhật bản với vị trí địa lý biệt lập
nh một quốc đảo. Nhật Bản đã là một quốc gia thế tục từ hơn 300 năm nay.
Dân chúng ở đây theo thần đạo, phật giáo, thiên chúa giáo, khổng giáo. Thần
đạo là một tín ngỡng bản địa của Nhật Bản dạy ngời ta biết tôn trọng thiên
nhiên, khuyên bảo ngời ta sống hài hoà với thiên nhiên. Do không a đối đầu,
ngời Nhật thích tạo nên sự đồng lòng nhất trí hơn khi cần ra quyết định. Họ tin
tởng vào sự cần thiết giữ hoà khí thậm trí nếu phải từ bỏ sự thật và lòng trung
thực khi mà phần thởng là hoà mình vào cộng đồng. Là một xã hội thiên về
nam giới và mong muốn có việc làm lâu dài.
Ngời Nhật hết sức coi trọng các mối qua hệ cá nhân, họ coi quan hệ với các
cá nhân danh tiếng và uy tín luôn đóng vai trò quan trọng trong đời sống xã
hội cho nên phần lớn thời gian để tạo các mối qua hệ.

14


Nền văn hoá Mỹ đề cao tính cá nhân. ở Mỹ, yếu tố đợc quan tâm nhiều
nhất là tất cả những gì anh ta hay cô ta có thể thực hiện đợc . Đối với ngời Mỹ
không có tập thể nào gĩ vị trí chủ đạo trong cuộc sống của họ. Các tập thể khác
nhaucó những lỗ lực khác nhau thờng là cạnh tranh và chịu ảnh hởng lẫn nhau.
Ngời Mỹ thừa nhận các mối quan hệ cá nhân luôn luôn là rất quan trọng. Tuy

nhiên đối với ngời Mỹ kinh doanh là kinh doanh và kinh daonh hầu nh không
dính dáng đến những việc khác trong cuộc sống. Ngời Mỹ bày tỏ quan đi ểm
của mình một cách rõ ràng, sự phê bình có tính chất xây dựng.
Phải nói rằng giữa Nhật và Mỹ là hai quốc gia có những nét văn hoá khác
biệt nhau rõ rệt đặc biệt về con ngời. Vậy làm thế nào đẻ tồn tạovà thích nghi
trong việc quản lý nguồn nhân sự mới này. Các nhà kinh doanh công ty Honđa
đã tìm ra cách giải quyết.
Thứ ba: Công ty Honđa phải đối đầu với một thị trờng đầy sức cạnh tranh
với các công ty nổi tiếng của Mỹ và các công ty ngoaì vào Mỹ.
Trớc hàng loạt các khó khăn nh vậy Honđa đã giải quyết ra sao?
b.2 Giải pháp
Sự hấp dẫn rất có ý nghĩa của vàng ohio là nguời dân ở đây c ngụ tại các
vùng quê lân cận. Khi đến thăm nhiều nhà máy tại miền trung nớc Mỹ, các
quan trúc Honđa tin tởng rằng dân c địa phơng có nguyên tắc xử thế trong
công việc giống nh những ngời Nhật sống trong các vùng quê cạnh các nhà
máy lớn và thành công của công ty tại Suzuka cho phép Honđa tin tởng rằng
lực lợng lao động tại địa phơng ohio cũng có khả năng làm ra những sản phẩm
cao cấp.
Các quan chức của Ham quyết định tuyển dụng những ngời c ngụ trong
bán kính cách nhà máy 30 dặm. Toàn bộ nam và nữ giới này đều đợc thu gom
từ những thị trấn nhỏ và vùng quê thuộc trung tâm nông nghiệp ohio. Kế hoạch
này trùng hợp với lời cam kết của công ty là hỗ trợ cho các cộng đồng địa phơng. Đi ều cơ bản là chọn đúng nguời ngay từ đầu, và cùng xây dựng lực lợng
với họ. Chính vì vậy, không giống nh nhũng cuộc phỏng vấn đi ển hình ngắn
15


ngủi do các nhà sản xuất ôtô trong nớc thực hiện khi thuê mớn công nhân sản
xuất, những ngời làm việc tại hãng đợc phỏng vấn toàn diện.
Chung quy là hầu hết các cộng sự viên trớc đây cha hề làm việc trong một
nhà máy nào cả nhung Honđa đã biết trớc đợc rằng đây là lực luợng thiếu kinh

nghiệm: Tại ohio cha hề có một nhà máy sản xuất xe gắn máy nào hoạt động
cả, vì thế không thể thuê mớn đâu ra công nhân lành nghề. Và dẫu sao Honđa
cũng không hành động theo kiểu đó. Hãng thích đào tạo ngời của riêng mình,
vì làm nh vậy sẽ tránh đợc việc ngời ta mang theo những thói h tạt xấu vào
trong công việc của họ. Chính vì lý do này, một cộng sự viên có kinh ngiệm về
sơn đôi khi đợc đa vào bộ phận hàn. Honđa muốn huấn luyện nhũng kỹ năng
đặc biệt để những cộng sự viên phấn đấu đạt đựoc hoặc vợt qua các tiêu chuẩn
mà công ty đề ra, cũng giống nh bản thân nhà máy mỗi ngời đều bắt đầu bàng
những bớc đi đầu tiên.
Trong số những ngời đợc tuyển dụng đầu tiên, có một nhóm nhỏ 12 cộng
viên đã có kinh nghiệm sản xuất nay đều đợc đề bạt vào chức vụ quản lý.
Mỗi cộng sự viên mớiđều đợc huấn luyện tay nghềtại vhỗ theo kiểu xa nhng rất hiệu quả. Đa số các cộng sự viên ngời Nhật đều là kỹ s trong nhà máy
chế tạo xe gắn máy lớn của công ty tại Nhật. Những ngời vừa mới đợc chuyển
đến này làm việc một cách tẻ nhạt với các cộng sự viên vừa đợc thuê tutển, họ
dạy những kỹ thuật cơ bản về sản xúât xe gắn máy. Họ ít nói đợc tiếng anh, vì
vâylúc nào có thể là các giáo cụ thi giác đợc sử dụng ngay . Việc huấn luyện
tập trung vào việc trình diễn các thao tác, sau đó học viên phải làm theo
những gì mình đã thấy ngời quả đốc làm. đi ều lúc nào cũng đợc nhấn mạnh
đến vấn đề chất lợng. Những công nhân mới thờng đợc hớng dẫn lý do tại sao
phải làm nh vậy, chứ không phải là một mệnh lệnh suông phải làm đi ều
nay ,đi ều nọ. Trong khi các kỹ s Nhật trực tiếp phân công công việc, họ luôn
tỏ ra hết sức kiên trì, thờng xuyên khuyến khích các học viên tham gia cùng
làm và đặt câu hỏi.

16


Tốp cộng sự viên đầu tiên tham gia lắp xe gắn máy là một nhóm 16 ngời
làm việc dới sự dám sát của 5 kỹ s Nhật. Trong xuốt 2 tuần đầu việc huấn
luyện chỉ mới dừng lại ở việc sử dụng đúng dụng cụ. Tiếp theo đó là hai tuần

lễ nữa để lắp ráp và tháo rã xe máy, 10 mẫu máy mỗi ngày. Thủ tục này cứ thế
lặp đi lặp lại mãi. Mỗi thành viên của tốp thợ đợc huấn luyện mọi thao tác
quá trình làm việc của một cộng sụ viên khác. Sau hai tuần lễ đó, mỗi ngời
nhận một công việc riêng biệt. Trong khi chờ đợi có một bài học quý giá mà
họ phải học hàng ngày tại hãng Honđa: Lao động tập thể.
Tại Nhật các cộng sụ viên ngời Mỹ chúng kiến quy trình từ đầu đến cuối,
từ nguyên liệu và các bộ phận cho đếnviệc uốn cong các đờng ống, hàn, sơn và
lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Trong các cuộc viếng thăm kéo dài từ
hai đến sáu tuần lễ này, cộng sự viên nghe trình bày triết lý Honđa. Honđa
đã đầu t rất nhiều cho từng cộng sự viên, và công ty đã nhận đợc nhiều phần
thởng xứng đángvì chất lợng công việccủa các cộng sự viên đã đợc nâng cao
rất nhiều khi họ quay về. Các quan chức Honđa giải thích Ngoài việc đầu t
lớn vào sản xuất chúng tôi còn đầu t lớn vào con ngời. Vâng thật tốn kém nhng chúng tôi chảng hề do dự khi phải bỏ tièn ra. Rốt cuộc Honđa dự định làm
ăn tại Mỹ lâu dài , vì vậy chúng tôi hoàn toàn không bận tâmvề những chi phí
ngắn hạn. Chiến lợc con ngời này đã giúp cho Honđa có một kết quả tốt đẹp.
10/9/79 10 chiếc xe gắn máy đầu tiên đợc lắp giáp trên đất Mỹ, Tiếp đó là
hàng loạt các sản phẩm mới đã đợc Ham sản xuất: CR250 và CBX với sản lợng
hàng năm là 24.000 đơn vị. Đến đầu năm 1980, chất lợng xe gán máy của
Ham đạt tới mức mà Honđa có thể bớc vào giai đoạn hai một cách nghiêm túcsản xuất xe hơi.
Với sự khác biệt một cách rõ nét về văn hoá đặc biệt trong vấn đề quản lý
nguồn lao động với một nớc Mỹ luôn nhấn mạnh chủ nghĩa cá nhân trong khi
Nhật bản lại luôn nhấn mạnh chủ nghĩa tập thể. Ngay từ ban đầu, Honđa
không có ý định dập khuôn hệ thống quản lý của các nhà máy Nhật, cũng
không mô phỏng theo một tổ chức nào hiện có tại Mỹ. Và do đó , u tiên số
17


một của Ham là phải thiết lập hệ thống chế độ và bthủ tục riêng. Để thực hiện
việc này, các nhà quản lý ngời Mỹ đợc thuê mớn đầu tiên đã bắt đầu một
nhiệm vụ khó khăn là phát triển một nền văn hoá cộng đồng, khởi sự bằng các

vấn đề căn bản, môi lần một vấn đề.
Hàng loạt vấn đề đợc đa ra thảo luận và quyết định. Chẳng hạn, có nên gọi
quản đốc hạng nhất là giám thị, đốc công, cai hay ngời đi ều phối sản xuất?
Danh xng cuối cùng đã đợc chọn. Kế đó cả nhóm đi tới quyết định không ai
đợc gọi bằng từ công nhân hay nhân viên cả. Trái lại mỗi cá nhân sẽ đợc gọi
là các cộng sự viên bởi vì từ này đã mô tả đợc mối quan hệ giữa mỗi ngời với
các thành viên khác của công ty. Nó cũng phản ánh đợc sự tôn trọng cá nhan,
so với một danh sng khác hàm ý một vai trò phụ thuộc.
Mặc dù đồng phục mang đặc đi ểm an toàn gắn với chất lợng không có nút
hay thắt lng để có thể vứơng vào máy móc hay làm xớc vết sơn ngoài cùng,
dụng ý căn bản của nó nhằm nói nên một cách hùng hồn rằng không có ai
quan trọng hay kém quan trọng so với bất kỳ ngơì nào khác. Mọi ngời từ giám
đốc công ty cho đến anh công nhân mới thuê vào làm gần đâyđều mặc chung
một kiểu và môĩ ngời đợc xem nh một cộng sự viên. Không giống nh bộ quân
phục với những phủ hiệu dễ thấy để phân định cấp bậc, Không ai tại hãng
Honđa lại làm nổi bật nên trong đám đông hay sãn sàng đợc xác định nh một
cấp chỉ huy. Điều này vẫn đúng tại các nhà máy sản xuất Honđa trên toàn thế
giới. Tại Ham bạn xẽ thấy một môi trờng bình đẳng không có khu đậu xe
riêng cho cá nhân nào, không có phòng ăn riêng mọi ngời từ ông giám đốc nhà
máy cho đến các cộng sự viểntên dây truyền lắp ráp đều an chung tại một nhà
ăn tự phục vụ. Các kỹ s và đốc công không chỉ ngồi ăn với các cộng sự viên
mà còn làm việc trên sàn máy cùng vơí họ trong suốt cả ngày, không một ngời
nào tại Ham có phòng làm việc riêng. Tất cả nhà máy sản xuất xe hơi , xe gắn
máy và động cơ đều có những khu văn phòng rộng rãi thoáng đãng. ở đó các
giám đốc, ngời điều phối sản xuất các cán bộ nhân viên văn phòng cùng kề vai
sát cánh cùng làm việc bên nhau tại các bàn giấy giản dị.
18


Từ đầu đã có các cuộc tranh luận về việc ngời Mỹ sẽ có những phản úng

nhu thế nào khi làm việc trong môi trờng bình đẳng . Đặc biệt là thái độ của
những ngời giữ những địa vị quản lý những ngời xẽ đổi bộ veston sọc kim lấy
bộ đồng phục màu trắng và chiếc mũ kết màu trắng pha xanh sẽ nh thế nào?
Liệu những ông to bà lớn có chịu bị tớc đi những văn phòng riêng sang trọng,
những buổi họp với những bữa ăn lạ miệng chiêu đãi khách giao dịch và bổng
lộctiền thởng khác phản ánh sự thành công của họ không .
Rõ ràng là một số cá nhân sẽ không thích hợp vói môi trờng làm viẹc
thiếu phòng làm việc riêng cho ban quản trị và thiếu hẳn những trang trtí hoa
văn khác thờng đợc phân bổ theo hệ thống cấp bậc trong nền công nghiệp Mỹ.
Và ý kiến về việc mặc đồng phục trắng thay cho bộ đồ tryền thống cũng làm
phật ý một số ngời. Không có vấn đề vềnhững biểu tợng địa vịcủa giới quản
trịcó ý nghĩa đối với các cá nhân. không phải bất kỳ ngời nàocũng thích nghi
với môi trtờng bình đẳng ở Ham. Tuy nhiên đại đa số những ngời đang làm
việc tại Ham, sự điều chỉnh để thích nghi với cái gọi là tiêu chuẩn Mỹ, một
môi trờng không bình thờng , không phải là vấn đề quan trọng. Trái lại cộng
sụ viên tỏ ra hài lòng với việc đó.
Bất cứ ai đã từng tham gia vào một môn thể thao đều thừa nhận vai trò của
lao động tập thể. Khái niệm về ý thúc đồng đội trong các môn thể thao thì rất
dễ hiểu, bởi chúng ta xe điều đó diễn ra thờng xuyên vào buổi cuối tuần. Trong
bất cứ môn thể thao mang tính đồng đội nào, dù cho một cầu thủ có xuất xắc
đến đâu, cố gắng riêng lẻ của anh ta chắc chắn xẽ không mang lại kết quả
thắng lợi nếu lỗ lực cá nhân ấy không đồng bộ với toàn đội. Tơng tự nh vậy
một êkíp bác sỹ phẫu thuật, một đoàn vũ ba lê hay một dàn nhạc phải hoạt
động ăn ý, nhịp nhàng, mỗi thành viên phải lu tâm đến phần việc của mình,
góp phần vào toàn bộ công việc chung.
Phần lớn thành công của Honđa trên đất Mỹ có liên quan trực tiếp tới khả
năng của công ty nhằm phát huy tinh thần tập thể giữa các cộng sự viên ngời
Mỹ của mình. ý tởng tinh thần đồng đội và việc áp dụng nó quả là không có
19

biên giới lãnh thổ, nhiệm vụ của các nhà quản lý chỉ đơn thuần là nuôi dỡng
ấp ủ khả năng đó mà thôi.
Việc xây dựng một nhà máy tại Mỹ là một quyết định táo bạo lúc bấy giờ
mới chỉ có hãng Wolkswabgen của Đức là nhà sản xuất xe hơi nớc ngoài duy
nhất tại Mỹ. Hãng này đã phải đấu tranh để thiết lập một nhà máy sản xuất
tại Pennsylvania. Sự thành công của Honđa trên đất Mỹmột phần là do triết lý
Mhập gia tuỳ tục, đáo giáng tuỳ khúc của mình. Tuy nhiên đi ều này không
có nghĩalà Honđa dập khuôntheo sụ lãnh đạo của các công ty khác. Honđa
lắng nghe ý kiến của khách hàng và sau đó thiết kế xe theo ý kiến của khách
hàng cho ra đời những chiếc ôtô phù hợp với thị hiếu của giới tiêu thụ Mỹ.
Honđa dựa vào chơng trình: kinh doanh- chế tạo- thiết kế những ngời btrực
thuộc SED và R&d gặp gỡ nhau đều đặntừ đầu đến cuối đi ều này dẫn đến một
luồng ý tởng từ đó Honđa có thể sản xuất ôtô đúng nh khác hàng mong muốn.
Trớc khi thâm nhập thị trờng Mỹ Honđa đã nghiên cứu kỹ
hãngVolkswages, nhà nhập xe hơi lớn nhất trong những năm50-60 để tìm hiểu
xem tai sao nhà sản xuất xe hơi Đức lại đánh mất vị trí hàng đầu của mình.
Lý do ở chỗ Volks wages đã nhầm lẫn khi giới thiệu xe đời Rabbit trớc khi các
kỹ s của hãng loại trừ hoàn toàn các sai sót kỹ thuật nhỏ. Điều này gây khó
khăn cho các khách hàng do phải đi sửa chữa các khuyết tật của các cửa
hàngcủa Volkswages. Ngời Mỹ đã từng có cảm tởng là xe Volkswages có thiết
kế và chất lợng kém: và điều này làm cho Volkswages tuyên bố đóng cửa nhà
máy ở new stanton bang pennsylwania và trở thành công ty nớc ngoài đầu
tiêntừ bỏ việc sản xuất xe hơi ở nớc Mỹ. Từ việc nghiên cứu Volkswages
Honđa đã đa ra mục tiêu đó là chất lợng là số một Honđa luôn tìm cách tạo ra
một sản phẩm tốt hơn. Họ phấn đấu để đạt tới sự hoàn thiện.
Cung cấp dịch vụ tốt hơn. Tại Nhật, việc cung ứng tốt các dịch vụ không
phải là quyền lựa chọn mà là đi ều kiện tiên quyếtđể có thể tồn tại. Honđa trở
thành một trong những công ty hàng đầu dám đột nhập vào một thị trờng hoàn
toàn mới mẻ và khác biệt lúc ấy đang bị khống chế bởi ba nhà sản xuất tại chỗ

20


khổng lồ lần lợt xếp thứ nhất , hai , sáu của ngành sản xuất xe hơi trên thế giới
ở Mỹ, Honđa tiếp tục phục vụ khách hàng, cung ứng cho họ lòng tận tuỵ cống
hiến và trách nhiệm tơng tự nh những cái mà khcáh hàng của hãng tại Nhật
đã nhận đợc. Bị đặt vào một môi trờng cạnh tranh không thuận lợi cho việc
chiều chuộng khách háng quý báu cuả mình, Honđa ra đời là để trở thành siêu
sao.
Có lẽ đi ều đa đến sự thành công cho Honđa và có thể thắng đợc các đối
thủ cạnh tranh có lẽ là việc Honđa đa sự phục vụ và chất lợng tốt vào sản
phẩm. Một nhà kinh doanh nói Việc quản lý chất lợng sơn xe của Honđa có
tiêu chuẩn cao hơn những nhà sản xuất xe trong nớc. Điều này xoá bỏ đợc
nhiều phiền muộn cho khách hàng vì klhuyết tật nào trên nớc sơn của xe là đi
điều đầu tiên mà ngời mua xe mới phát hiện đợc ngay. Đây là một ví dụ về
việc quan tâm tới chất lợng xe của Honđa thể hiện sự am hiểu tâm lý khách
hàng của công ty.
Khi Honđa đén Mỹ để bán xe, những ngời của Honđa đợc huấn luyện cách
phục vụ khách hàng. Honđa không có ý định buông lỏng hay hay chểnh mảng
trong việc phục vụ của mình. Thái độ này xuyên xuốt đến mạng lới phân phối
công ty đã không ngừng nhấn mạnh rằng những nhà phân phối phảiluôn luôn
làm vừa lòng từng khách hàng và mọi khách hàng trong mọi lĩnh vực: bán
buôn, phục vụ các bộ phận rời và xe đợc sử dụng rồi. Honđa thờng xuyên nhấn
mạnh với các nhà phân phối rằng việc bán một chiếc xe chỉ làbớc khởi đâù,
phục vụ, phục vụ, phục vụ, chúng tôi luôn lặp đi lặp lại nh vậy, hãy phục vụ
khách hàng tới mức mà họ cảm thấy hổ thẹn ngay cả khi chỉ nghĩ đến việc
quan hệ làm an với một nhà phân phối khác .
Ohkubo giải thích chất lợng đợc xem là sự kết hợp nguyên vật liệu tốt ,
trang thiết bị tốt và những con ngời dày dạn kinh nghiệm tận tuỵ dâng hiến ch
công việc . Khi tất cả những yếu tố này đợc kết hợp một cách đúng đắn và hoà

hợp với nhau chắc chán xẽ đạt đợc hiệu quả cao.

21


Honđa với chất lợng và phục vụ của mình, với niềm tin và sự kiên tri đã tồn
tại và phát triển trên đất Mỹ đầy cạnh tranh này.

III. Kết luận.
Thực tế cuộc sống cho thấy rằng kinh doanh không phải là thứ sãn có trời
cho và càng không phải ai cũng đều biết kinh doanh. Kinh doanh đã trở thành
một nghề có tính công nghệ và nghệ thuật cao. Vì vậy, để có the3ẻ thành công
trong kinh doanh không phải là một việc đơn giản. Nó đòi hỏi phải dày công
khổ luyện và học hỏi, phải lăn lộn vất vả trong trờng đời đôi khgi phải gánh
chịu những thất bại cay đắng trong buổi đầu dựng nghiệp.
Honđa một hãng xe máy nổi tiếng trên thế giới đã thành công trên đất mỹ
nói riêng và trên toàn thế giới nói chung, xe hơi Honđa do chính công nhân
Mỹ sản xuất dơí sự quản lý và đi ều hành của ngời Nhật ngya tại nớc Mỹ đó là
một sự thách đố đầy kịch tính bởi trớc hết đó là sự khách biệt về con ngời, về
phong cách quản lý , văn háo kinh doanh giữa ngờig Mỹ và ngời Nhật dsdã tạo
22


nên một rào cản lớn đối với Honđa mà nhiều ngời cảm thấy hãng khó có thể
vựơt qua. Thứ hai , nớca Mỹ với ba ngời khổng lồ trong ngành sản xuất xe
hơi nổi danh từ bao lâu nay, giờ đây lại phải chấp nhận có thêm Honđa sừng
sững tồn tại dám thách thức cạnh tranh và trở thành nhà kinh doanh xe hơi
lớn thứ t tại Mỹ. Sự thành công này của Honđa là do Honđa đã biết kết hợp
nhuần nhuyễn yếu tố con ngời với công nhgệ mới và có lẽ một đi ều quan
trọng nữa chính là Honđa có một chiết lý đúng và quyết tâm đi theo chiến lợc

và mục tiêu của mình.
Cùng với quá trình hội nhập và phát triển hiện nay, trong công cuộc kinh
doanh ở nhiều quốc gia cũng nh ở ViệtNam đã xuất hiện những nhà kinh
doanh đầy tài năng. Mỗi nhà kinh doanh có triết lý và phong cách quản lý
riêng. Nhng tất cả họ đều nhằm mục tiêu là phát triển không ngừng doanh
nghiệp mình.
Hiệp định thơng mại Việt Mỹ đợc ký kết rất nhiều doanh nghiệp Việtnam
muốn vơn ra thị trtờng nớc ngoài trong đó có thị trờng Mỹ. Những khó khăn
trở ngại và sự thành công của Honđa trên đất Mỹ đã để lại cho Việt nam
nhiều bài học kinh nghiệm. Mottụ trong yếu tố đó là tinh thần dám nghĩ dám
làm, củng cố và tăng thêm niềm tin cho các doanh nghiệp Việt nam. Không
phải là nhiều khó khăn nhiều đối thủ cạnh tranh mà lo sợ không dám thâm
nhập hay đầu t vaò đó. Không phải có những nét khác biệt quá lớn về văn hoá
mà lảng tránh. Có lẽ đứng trớc những khó khăn và thử thách đi ều quan trọng
đối với mỗi chúng ta là không đợc chạy trốn nó mà phải dám đối diện với nó
để từ đó tìm ra cách thức và biện pháp giải quyết, có nh vậy mới có thể tồn tại
,thích nghi và phát triển đợc. Và một điều quan trọng nữa mà các doanh
nghiệp học đợc ở Honđa đó là cần có một mục tiêu rõ ràng kiên trì đi theo
những gì mà mình đã vạch ra.
Tục ngữ có câu Vạn sự khởi đầu nan cái khó khăn đầu tiên và cũng là
cái khó khăn lớn nhất chính là thời kỳ đầu thâm nhập thị trờng. Honđa với

23


quyết tâm của mình với đờng nối chiến lợc đúng đắn với đội ngũ lao đọng có
hiệu quả và kỳ diệu đã thành công trên đất Mỹ .

Mục lục

I.

Lời mở đầu <2>

II.

Honđa thâm nhập thị trờng Mỹ <4>

III.

Văn hoá Mỹ và quá trình thâm nhập thị trờng Mỹ của Honđa <5>
1. Văn hoá Mỹ <5>
2. Quá trình thâm nhập thị trờng Mỹ của Honđa <10>
a. Trong giai đoạn bán sản phẩm <10>
a. 1 Những rủi ro và thách thức <10>
24


b. 2 Giải pháp<12>
c. Honđa chế tạo trên đất Mỹ <14>
b. 1 Những rủi ro và thách thức<15>
c. 2 Giải pháp <16>
IV.

Kết luận <24>

V.

Mục lục <26>

VI.

Tài lệu tham khảo <27>

Tài liệu tham khảo

1. Làm việc với ngời Mỹ . Nhà xuất bản thống kê tháng2- 2002
2. Honđa sự thành công trên đất Mỹ. Robert L. Shook. Nhà xb chính trị quốc
gia.
3. Giáo trình kinh doanh quốc tế (tập một). Nhà xuất bản thống kê tháng 112001.
25