Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của FPT telecom
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (216.34 KB, 46 trang )
Lời mở đầu
Như đã biết con người là trọng tâm của tất cả các hoạt động, để tồn tại và phát triển
không có con đường nào khác là duy trì và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự
một cách hiệu quả nhất.Nhân sự sẽ quyết thành công của doanh nghiệp,tổ chức,
chính vì vậy “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là đề tài xưa cũ cho các doanh
nghiệp.Đặc biệt trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế,khi
Việt Nam đã là thành viên chính thức của WTO và mới đây là TPP thì đòi hỏi các
doanh nghiệp Việt Nam cần có nguồn lực mạnh mà quan trọng hơn cả là nguồn
nhân lực để có thể phát triển cũng như hội nhập với các nền kinh tế quốc tế.
Việt Nam mở cửa,các doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào,nhu cầu nhân lực ngày
càng tăng do nhu cầu mở rộng quy mô của doanh nghiệp,bên cạnh đó hiện tượng
chảy máu chất xám,vừa thùa vừa thiếu lao động càng lamg cho thị trường thêm
khó khăn hơn.Câu hỏi “làm sao để tìm được người giỏi,làm sao để họ dóng góp
nhiều nhất cho công ty” luôn là động lực để các nhà tuyển dụng hoàn thành tốt quy
trình tuyển dụng.
Thực tế quy trình tuyển dụng đúng và phù hợp là tiền đề để tạo ra nguồn nhân lực
mạnh và bền vững cho doanh nghiệp.Mỗi doanh nghiệp sẽ có cách thức riêng để
kéo những người tài về cho mình,tuy nhiên đều được thực hiện ựa trên quy trình
tuyền dụng chung.Vậy quy trình tuyển dụng bao gồm những bước nào?các doanh
nghiệp Việt Nam thực hiện công tác tuyển dụng ra sao?Để có cái nhìn toàn diện về
vấn đề này,nhóm tìm hiều công ty Cổ phần viễn thông FPT Telecom nhằm giúp
các bạn hiểu rõ hơn về quy trình tuyển dụng của công ty .
CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1-
Các khái niệm liên quan đến quy trình tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp
1.1.1-
Khái niệm nhân lực:
Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã
hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá
trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế
độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của
con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..
1.1.2-
khái niệm tuyển dụng nhân lực:
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm , thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp
1.2-
Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1- Xác định nhu cầu tuyển dụng
1.2.1.2 - Các loại nhu cầu tuyển dụng
Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động
tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công
việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng
quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.
Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời
hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo
tính liên tục của công việc.
Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động
này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân
viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong
việc hoà nhập với môi trường công tác.
Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được
khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến
độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó.
Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí
nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung
ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực
làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh
tranh của toàn doanh nghiệp.
Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc
của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ
cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.
Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của
doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường
nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản
lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các
giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí
nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp
theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…
1.2.1.2- Hình thành nhu cầu tuyển dụng:
Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.
•
Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm
nhận trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các phương pháp
định nghĩa.
•
Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, doanh nghiệp cần xác định sẽ
tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài doanh
nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống
của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Doanh nghiệp có thể có các phương
tiện phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân lực, kế hoạch đào
tạo, phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân lực và trình độ
nghiệp vụ. Ở nhiều doanh nghiệp hình thành một “thị trường lao động nội bộ”, ở
đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ doanh nghiệp trước.
Việc tuyển dụng từ bên ngoài sẽ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ
thích hợp hặc một số hoặc là các trường hợp như muốn tạo luồng sinh khí mới cho
doanh nghiệp, thay đổi cung cách làm việc….
Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số yếu tố: Định
nghĩa của vị trí cần tuyển, luật lao động, chính sách nhân lực, truyền thống doanh
nghiệp.
1.2.2- Tuyển mộ nhân lực
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang
tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
1.2.2.1- Xây dựng chiến lược tuyển mộ
- Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
+ Lập kê hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu
người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện
hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ
chứccần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn.
Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển
mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng
cácứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được
chấp nhận vào bước tiếp theo.
Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác
và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự 1
tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện
nay được xấp định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những
căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù
của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu
nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn
cứ vào các yếu tố như:
•
Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);
•
Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;
•
Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
•
Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
•
Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.
+ Xác định nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và
đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc cho
tổchức đó.
•
Ưu điểm của nguồn này là:
Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về
lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không
bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và
thuyên chuyển lao động.
•
Nhược điểm của nguồn này là:
Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
sựhình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không
được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không
hợp tác với lãnh đạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về
tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong
nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề
bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn
tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Như những sinh viên đã tốt nghiệp các
trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được
đào tạo trong nước và ở nước ngoài); Những người đang trong thời gian thất
nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
•
Ưu điểm của nguồn này là:
Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống;Những
người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức; Họ có khả năng làm thay đổi
cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng;
•
Nhược điểm của nguồn này là:
Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họlàm
quen với công việc. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức
(nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người
trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh
nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng ta tuyển
mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí
mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến
cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các
thông tin kinh doanh của họ.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể
xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm
năngnó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ
không đáp ứng được ngay cho công việc.
+ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tốquyết
định sự thành công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị trường lao động
nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi
tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối
với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:
-
Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất
làcác nghề đặc biệt.
-
Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công
nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổchức là
xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểmtrong
chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1
năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của
các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính
chất công nghệ).
+ Tìm kiếm người xin việc
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao
động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều
kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn
đểtuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là
tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để
có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho
tổchức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải
quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các
ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người
được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác
khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho
chúng ta thấy rằng:
-
Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công
việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm
rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
-
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì
sẽngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ
đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón
nhận các tình huống được coi là xấu nhất.
-
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân
nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện
quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút
bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn
trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải
xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.
Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của
người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong
quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy
nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu
của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần như đảm bảo các yêu cầu sau: Những người
làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu
công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ
năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao dộng, kỹ
năng trắc nghiệm, phỏng vấn...
Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến các vấn đề sau:
-
Quan tâm tới người xin việc với tư cách là 1 cá nhân;
-
Người tuyển mộ phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở
-
nên hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩ
của bản
-
thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ;
-
Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng
-
nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề về xã hội của lao
động.
-
Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện hóa
-
đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên.
1.2.2.2. Phương pháp tuyển mộ nhân lực
•
•
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
-
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến
tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về
nhiệm vụ thuộccông việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
-
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những
người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và
nhanh.
-
phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ
năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ
trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm
các thông tin như: các kỹnăng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá
trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan
khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau đây:
-
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong
tổchức (tương tự như trên).
-
Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiệntruyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh,
trên các báo,tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào
số lượng cũng nhưchất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công
việc mà có thể tập trungthành chiến địch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều
phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu
hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khấn trương liên lạc
với cơ quan tuyển mộ.
-
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và
giớithiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở
nước ta nhất làđối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận
chuyên trách về Quản trịnhân lực. .Các trung tâm này thường được đặt trong
các trường đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần
chúng cũng như các cơ quan quản lý laođộng ở địa phương và Trung ương.
-
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây
làphương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu
hút này chophép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển
dụng, mở ra khả nănglựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời
điểm các ứng viên và các nhàtuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn,
tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đitới những quyết định đúng nhất cho
các ứng viên và nhà tuyển dụng.
-
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sựtới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề
1.2.3 Tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác
nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
ngườixin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡtrực tiếp
giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi
được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của
quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ
lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc
chỉluôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới
cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được
“như thếnào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà
tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt
quá trình tuyển chọn.
Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
-
Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá
nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ
đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm
tra.
-
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo,
sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
-
Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát
hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất,
những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.
-
Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc
sửdụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những
trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như
việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản
trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà
trong công việc...Tất cả cáctrắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành
vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển.
-
Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm
chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để
phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường
sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu
trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phươngpháp
phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà
quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng
chỉ không nêu hết được. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn
để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
-
Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các
câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn
theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng
vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực
hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người
xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
-
Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người
hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các
công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong
thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
-
Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục
tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một
cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp
phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn
nhất.
-
Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi
một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho
cuộc thảo luận.
-
Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà
trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang
nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này
mong tìm kiếm ởcác ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời
gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào
những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh
quyết toán cuối quý hay cuối năm.
-
Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một
người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh
nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin
trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.
-
Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều
người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp
bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của
nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn
và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức vàtránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khỏethìbước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể
lực của các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụtrách
để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai
trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất
giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải
thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách
để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm
việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằngchứng chỉ… Các
thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết
định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh
nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về
công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để
tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc
làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho
người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp
của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc...Các điều kiện
làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải
thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù
hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm
bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào
phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá
của phỏng vấn và trắc nghiệm.
1.2.4 Hội nhập nhân lực mới
1.2.4.1 Mục đích
•
Tạo ấn tượng tốt đẹp về công ty
•
Giúp nhân viên mới thích ứng, hiểu rõ về doanh nghiệp, công việc và yêu
cầu của lãnh đạo đối với vị trí mình đảm nhiệm
•
Giảm bớt sai sót trong công việc, tránh lãng phí thời gian
•
Thiết lập mối quan hệ tốt giữa các nhân viên trong công ty và sự hòa đồng
trong tập thể
1.2.4.2 Quy trình
•
•
•
Trước khi nhân viên mới đến nhận việc
-
Thông báo cho phòng ban chuyên môn về việc tiếp nhận nhân viên mới
-
Chuẩn bị trước phương tiện làm việc: chỗ ngồi, máy tính, 1 số văn phòng
phẩm cần thiết
-
Mở tài khoản mail công ty cho nhân viên (nếu có)
Ngày đầu tiên làm việc
-
Tham quan công ty
-
Giới thiệu nhân viên mới
-
Cung cấp các thông tin cơ bản như ăn trưa, nghỉ ngơi, đồng nghiệp…
-
Tiến hành đào tạo hội nhập
Trong quá trình làm việc
-
Giải đáp thắc mắc
-
Đánh giá hiệu quả công việc
1.2.4.3 Hội dung hội nhập
Hòa nhập công ty
•
Giới thiệu chung về công ty
-
Tên công ty
-
Năm thành lập, quá trình hình thành và phát triển
-
Lĩnh vực, phạm vi và quy mô hoạt động
-
Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi
•
-
Mục tiêu, chiến lược
-
Sản phẩm, khách hàng của công ty
-
Cơ cấu tổ chức, chi nhánh và nhân sự chủ chốt
-
Văn hóa công ty, tác phong ứng xử và làm việc
Tóm tắt các chính sách và thủ tục cơ bản
-
Giờ giấc làm việc
-
Chính sách lương
+ Mức lương
+ Xét tăng lương (Thời gian, tỉ lệ tăng, điều kiện được xét tăng lương…)
+ Lương làm thêm giờ, làm vào ngày lễ (nếu công việc yêu cầu)
+ Cách thức lĩnh lương (Chuyển khoản hay tiền mặt, nhận lương vào ngày nào…)
+ Thanh toán công tác phí (Nếu có)
-
Phúc lợi
+ Bảo hiểm xã hội (Mức đóng, thời gian đóng…)
+ Bồi thường tai nạn lao động (đối với công nhân viên nhà máy)
+ Thường ngày lễ, sinh nhật, tết…
+ Chế độ nghỉ mát hàng năm
-
Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển bản thân
-
Chính sách khen thưởng, kỷ luật
-
Một số quy đinh cần lưu ý trong quá trình làm việc (Muốn hỗ trợ thì
gặp ai, tương quan mối quan hệ với lãnh đạo như thế nào, chế độ báo
cáo công việc…)
Hòa nhập chuyên môn
•
•
•
Giới thiệu nhiệm vụ bộ phận phòng ban
-
Mục tiêu công việc ưu tiên tại thời điểm hiện tại
-
Mối tương quan với phòng ban khác
-
Phân chia công việc trong nội bộ phòng
Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc của nhân viên mới
-
Giải thích bản mô tả công việc và các kết quả mong đợi từ nhân
viên
-
Thảo luận các khó khăn đang tồn tại, cách giải quyết khó khăn
-
Các tiêu chuẩn đánh giá hoành thành công việc
Các chính sách, thủ tục và quy định áp dụng riêng với bộ phận phòng
ban
1.2.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng
viên
Năng lực hoàn thành
công việc của các ứng
viên
Tốt
Không tốt
Quyết định tuyển chọn
Loại bỏ
Tuyển dụng
(2)
Sai lầm
(Đánh giá quá thấp)
(3)
Chính xác
(1)
Chính sác
(4)
Sai lầm
(Đánh giá quá cao)
Ô số một và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả
năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực
hiện công việc.
Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể
vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan
đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng
viên bị loại.
Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo lường
được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứng
viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này.
Ngược lại trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào
trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc
ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích
hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị,
hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản
trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng
viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới,
phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức
tác phong, kỷ luật lao động, v.v … của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ
trong doanh nghiệp.
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau :
-
Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí
này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế
dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v…
-
Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
-
Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển.
-
Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công
việc ở một mức lương nhất định.
-
Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.
-
Số lượng nhân viên mới bỏ việc
Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo giới
thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động,
tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…). Mỗi nguồn tuyển chọn
thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các
chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh
nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hoạt động của hiệu
quả tuyển dụng trong tương lai.
Những khó khăn trong quá trình thực hiện
-
Không biết tiêu chí đánh giá là gì cho hiệu quả
-
Kết quả tuyển dụng luôn chịu ảnh hưởng của các yếu tố khách quan, làm sao
đánh giá một cách công bằng
-
Làm sao biết được thời gian tuyển dụng thế nào là hợp lý
Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp.
1.3-
Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp bao gồm cả các nhân tố khách quan và nhân tố chủ quan. Một số
nhân tố có thể kể đến như: Thị trường lao động, Chính sách pháp luật, Hoạt
động của các công ty tuyển dụng, uy tín – vị thế của công ty tuyển dụng,
chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lược, văn hóa doanh
nghiệp, thực trạng đội ngũ hiện tại.
1.3.1: Các nhân tố khách quan
1.3.1.1: Thị trường lao động
-
Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển
dụng của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao
động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ
chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số
lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm
năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không
nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị
trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng.
Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị
trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển
dụng nhân lực của tổ chức.
1.3.1.2: Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực.
-
Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng nhân
lực nói chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh hưởng mạnh
mẽ đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp,
-
Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực là nhân tố ảnh hưởng buộc các
doanh nghiệp phải tuân thủ để đảm bảo không vi phạm pháp luật trong lĩnh
vực này. Thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình
tuyển dụng lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh
nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối
thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và
các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao động.
1.3.1.3: Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
-
Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện
đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan
niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ
nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh
nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào
đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh
tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn
luyện nhân viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường
cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú
trọng và cân nhắc.
1.3.1.4: Hoạt động của các công ty tuyển dụng
-
Trên thị trường các công ty tuyển dụng cung cấp các dịch vụ lien quan đến
tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp như: Đăng thông báo tuyển dụng,
tìm kiếm ứng viên, thu hút ứng viên, phỏng vấn, thi tuyển, đanh giá ứng
viên... Các công ty cung cấp các dịch vụ này có thể cung cấp các dịch vụ
lien quan đến một phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp.
-
Sự đang dạng của dịch vụ cung cấp, chất lượng dịch vụ, uy tín, thương hiệu..
của công ty có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhân lực của
doanh nghiệp. Các
-
công ty tuyển dụng có thể tạo sự hỗ trợ đắc lực, đưa ra các giải pháp tháo gỡ
khóa khăn cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng, giúp đạt mục tiêu tuyển
dụng.
-
Hiện nay ở Việt Nam hoạt của các công ty tuyển dụng nhân lực mới tập
trung vào các thị trường tuyển dụng nhân lực cao cấp, chưa có sự đa dạng về
dịch vụ cung cấp với một sớ công ty như: Vietnamworks, HR2B,
Vietclever…
1.3.1.5: Các xu hướng kinh tế
-
Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển
nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và
sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự
tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang
phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các
nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu,
tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát
triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày nay
các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân
viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và
sự thay đổi công nghệ tạo ra.
-
Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh
nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt
động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát
triển này. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp không
ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn.
1.3.1.6: Các nhân tố khác quan khác
-
Bên cạnh đó còn một số nhân tố khác có ảnh hưởng động tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp như: Điều kiện kỹ thuật và công nghệ, mức độ xã hội
hóa, công tác hướng nghiệp…
1.3.2: Các nhân tố chủ quan.
1.3.2.1: Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
-
Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh
hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng
chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên
và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ
chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được
người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công
ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các
ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển
dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.
1.3.2.2: Quan điển của nhà quản trị
-
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình
độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định
hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
-
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp,
phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với
công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt
của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là
một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong
doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc
thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
-
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh
nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong
muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản
trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân
viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
-
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính
đáng của người lao động.
1.3.2.3: Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực.
-
Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp theo từng
giai đoạn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực nói
chung và công tác tuyern dụng nhân lực nói riêng.Tùy thuộc vào chiến lược
kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ xây dựng cấu trúc tổ chức , chiến lược,
chính sách kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể. Từ đó để đáp ứng
được nhu cầu của hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng và triển
khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng,
chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm doanh nghiệp cần.
-
Chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức cũng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp
đến công tác tuyển dụng nhân lực.Tuy nhiên, chiến lược nguồn nhân lực
chịu ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh sau đó chi phối đến công tác
tuyển dụng của doanh nghiệp.
1.3.2.4: Các chính sách quản trị nhân lực.
-
Các chính sách quản trị nhân lực là nhân tố góp phần thu hút ứng viên từ bên
ngoài và cso ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp có chính sách nhân lực tốt: Chính sách trọng dụng
người tài, chính sách tiền lương, chính sách thi đua khen thưởng, chính sách
đào tạo… sẽ thu hút được ứng viên nộp đơn tuyển. Những ứng viên có năng
lực thường nộp đơn vào các doanh nghiệp có chính sách nhân lực tốt, đãi
ngộ tốt tương xứng với khả năng và công sức họ bỏ ra.
1.3.2.5: Văn hóa doanh nghiệp.
-
Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định
sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại.
Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá
riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp
khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp
phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công
ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính
cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm
túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần
khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường
văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường
văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì
cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát
và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới.
1.3.2.6: Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại
-
Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, bao gồm cả cung –
cầu nhân lực nội bộ là yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực nói chung
và việc xác định nhu cầu tuyển dụng nói riêng.Trong bối cảnh hiện nay, với
xu hướng của quản trị nhân lực hiện đại, của xu hướng chuyển từ bố trí và
sử dụng nhân lực theo chuyên môn hóa sâu,
-
hẹp sang bố trí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm việc hiệu quả thì sự phù
hợp của nhân viên mới tuyển với đội ngủ hiện có càng được chú trọng hơn.
1.3.2.7: Tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng lực của cán bộ tuyển dụng
-
Thông thường tổ chức bộ máy của doanh nghiệp được xem xét và đánh giá
thông qua các thông số như: Tính tập trung, tính phức tạp và tính tiêu chuẩn
hóa. Các thông số này càng cao thì doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả hơn,
tạo cơ sở cho hoạt động tuyển dụng nhân lực được thực hiện chuyên nghiệp
và bài bản.
-
Bên cạnh đso, năng lực của ván bộ tuyển dụng cũng có ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động tuyển dụng nhân lực. Nếu họ có đủ năng lực, công việc sẽ
thực hiện tốt và ngược lại.
1.3.2.8: Các nhân tố chủ quan khác.
-
Bên cạnh đó, còn một số nhân tố bên trong khác có ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng nhân lực có thể kể đến như: Quan điểm của nhà quản trị trong
tuyển dụng, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tính chất của công việc
cần tuyển dụng, yêu cầu về thời gian tuyển dụng…
CHƯƠNG II- THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY FPT TELECOM
2.1 Giới thiệu chung về công ty FPT TELECOM
Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT
Telecom) khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập
cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam –
TTVN”. Sau hơn 18 năm hoạt động, FPT Telecom đã trở thành một trong những
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với hơn 6000 nhân
viên, 60 chi nhánh trong và ngoài nước, trong đó có 3 trụ sở chính là:
+Hà Nội: Tòa nhà PVI, số 1 Phạm Văn Bạch, Cầu Giấy
+TP HCM: Lô 37-39A, đường 19, KCX Tân Thuận, Tân Thuận Đông
+Đà Nẵng: 182 - 184 Đường 2 tháng 9, Hải Châu
Hiện nay, FPT Telecom đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chính bao gồm:
+Internet băng rộng: ADSL/VDSL, TriplePlay, FTTH
+Kênh thuê riêng, Tên miền, Email, Lưu trữ web, Trung tâm dữ liệu
+Các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet: Truyền hình FPT, Điện thoại cố định
(VoIP), Giám sát từ xa(IP Camera), Chứng thực chữ ký số (CA), Điện toán đám
mây (Cloud computing),...
Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom luôn không
ngừng nghiên cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia
tăng trên cùng một đường truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối đa cho khách
hàng sử dụng. Đồng thời, việc đẩy mạnh hợp tác với các đối tác viễn thông lớn trên
thế giới, xây dựng các tuyến cáp quang quốc tế là những hướng đi được triển khai
mạnh mẽ để đưa các dịch vụ tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị
