Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch bến tre

1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do nghiên cứu
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng như hiện nay, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập
“Cộng đồng ASEAN” vào tháng 12 năm 2015 và tham gia Hiệp định Thương mại tự do
xuyên Thái Bình Dương (TPP), thị trường kinh doanh du lịch của Việt Nam có tiềm năng
phát triển to lớn đối với mỗi hình thái du lịch. Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội
của Việt Nam đến năm 2020, du lịch được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của nước ta,
góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát triển, tăng thu ngoại tệ, tạo nhiều việc làm,
nâng cao mức sống của người dân. Theo Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới (The World
Travel & Tourism Council), du lịch đã đóng góp trực tiếp 4,6% vào tổng sản phẩm quốc
nội của đất nước và tạo ra hơn 1,96 triệu việc làm cho người lao động, tương đương với
3,7% tổng lực lượng lao động năm 2014. Ước tính đạt 2,4 triệu lao động, tương đương 4%
tổng lực lượng lao động vào năm 2025. Với đặc điểm độc đáo về tự nhiên và văn hóa – xã
hội, mang đặc trưng riêng như bờ biển dài từ Bắc đến Nam, nông nghiệp lúa nước, tài
nguyên du lịch phong phú,... ngành du lịch nói chung và doanh nghiệp du lịch Việt Nam
nói riêng đã từng bước phát huy được tiềm năng và lợi thế của mình. Trong bối cảnh phát
triển đó, du lịch Bến Tre cũng được nhiều người biết đến với các loại hình du lịch đặc thù
của vùng sông nước như: nghỉ dưỡng, ẩm thực, du lịch sinh thái miệt vườn, một trong
những loại hình ưu thế (chiếm 64% các hình thức hoạt động du lịch của Tỉnh), được du
khách ưa chuộng nhờ đặc tính gần gũi với thiên nhiên và thân thiện với môi trường.
Hiện nay, trong tình hình cạnh tranh về điểm đến du lịch, vai trò của doanh nghiệp du
lịch ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt đối với các quốc gia và vùng lãnh thổ chủ yếu
dựa vào du lịch (Gooroochurn và Sugiyarto, 2005). Theo Bordas (1994), doanh nghiệp du
lịch phải cạnh tranh quyết liệt với nhau về thị trường, sản phẩm và công nghệ trong du lịch.
Để có NLCT, doanh nghiệp cần phải dựa trên nhiều yếu tố như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị,
sản phẩm - dịch vụ, con người và khả năng tổ chức. Nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh
(NLCT) cho doanh nghiệp du lịch Việt Nam nói chung và Bến Tre nói riêng, tác giả tập
trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT ở cấp độ doanh nghiệp. Theo ông Triệu
Công Tinh Thanh, phó tổng giám đốc công ty du lịch Viet Travel, “Bến Tre được nhiều

người biết đến là xứ dừa, vì vậy cần phải có sản phẩm thật đặc sắc từ dừa nhằm tạo ra nét
riêng của mình”. Bên cạnh đó, Bến Tre còn có điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch sinh


2
thái, bởi ở đó còn giữ được nét nguyên sơ của miệt vườn; giữ được môi trường sinh thái
trong lành; giữ được màu xanh của những vườn dừa, vườn cây trái, vườn hoa cảnh, vườn
cây giống như: cồn Ông Đạo Dừa, cồn Hưng Phong, cồn Tiên, sân chim Vàm Hồ, các vườn
cây ăn trái tại Cái Mơn, bãi biển Thừa Đức Bình Đại, bãi Ngao,... Hệ thống sông ngòi rất
phong phú với mạng lưới kênh rạch chằng chịt nối liền nhau đã tạo thành một mạng lưới
giao thông đường thủy rất thuận lợi. Ngoài ra, Bến Tre cũng có nhiều di tích như Đền thờ
Nguyễn Đình Chiểu tại Ba Tri; chùa Hội Tôn, chùa Tuyên Linh, chùa Viên Minh; Mộ các
nhân vật nổi tiếng như Nguyễn Đình Chiểu, Võ Trường Toản, Phan Thanh Giản, Nguyễn
Thị Định, Trương Vĩnh Ký. Hiện nay, đa số các cơ sở, doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du
lịch tại Bến Tre vẫn còn ở quy mô nhỏ, phân tán, chưa có sự liên kết lại với nhau, chưa xây
dựng được thương hiệu cho riêng mình. Kết cấu hạ tầng chưa đồng bộ; sản phẩm du lịch
chưa đa dạng phong phú; phương thức tổ chức hoạt động còn lạc hậu, chưa gắn với nhu cầu
thị trường, nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Với những hạn chế trên thì việc khai
thác các lợi thế về môi trường sinh thái, các di tích, sản phẩm - dịch vụ đặc trưng từ cây
dừa,... của các doanh nghiệp du lịch Bến Tre còn rất hạn chế. Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố
ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp và các cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch (gọi tắt là
các doanh nghiệp du lịch) tại Bến Tre nhằm đánh giá thực trạng và xác định những yếu tố
ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp này là cần thiết. Xuất phát từ những lý do trên, tác
giả đã chọn hướng “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp du lịch Bến Tre” làm luận án tiến sĩ kinh tế của mình.
Từ yêu cầu đặt ra trong thực tiễn, tác giả đã hình thành ý tưởng nghiên cứu, mục tiêu
nghiên cứu nhằm xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp
du lịch Bến Tre. Dựa vào lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và một số mô
hình nghiên cứu trước đó trong lĩnh vực du lịch đã công bố, tiến trình nghiên cứu của luận
án được thực hiện qua các bước: Bước 1, dựa trên mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành

nghiên cứu tài liệu, các công trình nghiên cứu trước đó để tìm ra các thuộc tính cho nghiên
cứu, làm cơ sở để thiết lập dàn bài phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm xác định
mô hình nghiên cứu và hoàn thiện thang đo sơ bộ. Bước 2, nghiên cứu sơ bộ, nội dung
bước này sẽ tiến hành khảo sát sơ bộ 244 đối tượng nhằm kiểm định độ tin cậy của thang
đo với hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và xây dựng bảng khảo sát
chính thức. Bước 3, nghiên cứu chính thức, bước này sẽ thực hiện khảo sát chính thức 359


3
đối tượng để tiến hành phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory factor analysis) và
kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural
Equation Modeling). Từ nghiên cứu định lượng xác định mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến
NLCT của doanh nghiệp du lịch, kết hợp với phân tích thực trạng và nguyên nhân các yếu
tố này, tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp lớn, với các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao NLCT
của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
Tóm lại, luận án được thực hiện với mong muốn đáp ứng yêu cầu đặt ra trong thực
tiễn, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
Kết quả nghiên cứu sẽ là bộ tài liệu tham khảo, tư vấn có giá trị cho các doanh nghiệp du
lịch của địa phương trong việc hoạch định chiến lược phát triển nhằm nâng cao NLCT và
phát triển bền vững. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng là tài liệu tham khảo giúp các cơ
quan quản lý nhà nước nghiên cứu, vận dụng vào quá trình quy hoạch và phát triển ngành
du lịch của địa phương.

1.2 Tổng quát tình hình nghiên cứu có liên quan đến luận án
Hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp trong các lĩnh vực,
ngành nghề khác nhau. Các nghiên cứu mà tác giả tiếp cận nhằm khái quát một số vấn đề lý
luận, thực tiễn về cạnh tranh, NLCT trong lĩnh vực du lịch có liên quan đến luận án, cụ thể:
 Đối với nghiên cứu ở nước ngoài
Nghiên cứu của Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp và NLCT. Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị

trong doanh nghiệp thông qua 5 khía cạnh như cơ cấu hội đồng quản trị, cương vị quản lý,
chiến lược lãnh đạo, sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị trường, trách nhiệm xã
hội có mối quan hệ đến NLCT của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan
hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp và NLCT, số điểm hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp càng cao thì đánh giá NLCT sẽ càng cao. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ tập
trung làm rõ mối quan hệ giữa NLCT và năng lực quản trị trong doanh nghiệp mà không
xét đến những khía cạnh khác. Do đó, đang tồn tại một khoảng cách nghiên cứu rõ ràng
trong việc tìm hiểu mối quan hệ giữa quản trị của các doanh nghiệp ở các nước phát triển
và khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường quốc tế.
Nghiên cứu của Craigwell (2007) đã cung cấp một cái nhìn toàn diện về hoạt động du
lịch của các hòn đảo du lịch nhỏ đang phát triển tại Mỹ. Kết quả nghiên cứu cho thấy


4
NLCT của các đảo du lịch nhỏ đang phát triển tại Mỹ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như cạnh
tranh về giá cả, nhân lực du lịch, cơ sở hạ tầng, môi trường, công nghệ, sự cởi mở, các khía
cạnh xã hội. Trong đó, yếu tố cạnh tranh về giá được xem là chỉ số quan trọng nhất ảnh
hưởng đến NLCT trong nghiên cứu này. Tuy nhiên, nghiên cứu chưa chỉ rõ ràng trong mối
quan hệ nhân quả của các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của các hòn đảo trên. Nghiên cứu
cũng chưa tập trung đi sâu vào những yếu tố đặc thù của từng hòn đảo như sản phẩm – dịch
vụ, chất lượng dịch vụ là những yếu tố rất quan trọng tạo nên NLCT như các nghiên cứu
trước đã đề cập. Cũng nghiên cứu về lĩnh vực này, tác giả Mechinda và cộng sự (2010) đã
sử dụng kỹ thuật phân tích hồi qui để chỉ ra rằng NLCT của khu du lịch Koh chang tại Thái
Lan cho rằng, ngoài những yếu tố theo Craigwell (2007) có các yếu tố khác như: di sản văn
hóa và khách sạn địa phương, thức ăn, sạch sẽ, an toàn, vị trí. Kết quả nghiên cứu của
Mechinda và cộng sự (2010) cũng chỉ ra rằng có 2 loại cơ sở hạ tầng khác nhau đó là cơ sở
hạ tầng công cộng và du lịch. Cơ sở hạ tầng du lịch là nguồn lực nhân tạo trong khi cơ sở
hạ tầng công cộng là các yếu tố phụ. Hơn nữa, trong nghiên cứu này, kết quả phân tích
nhân tố khám phá cho rằng khách sạn địa phương thì giống với di sản và văn hóa.
Đối với nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch và khách sạn, nghiên cứu “Năng lực cạnh

tranh của điểm đến du lịch và khách sạn” của tác giả Tsai, Song và Wong (2009), đã chỉ ra
16 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của điểm đến du lịch và 15 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT
của các khách sạn, bao gồm, (1) Nguồn nhân lực, trình độ giáo dục, đào tạo; (2) Kỹ thuật;
(3) Chiến lược; (4) Năng suất; (5) Vốn; (6) Thỏa mãn khách hàng – chất lượng dịch vụ; (7)
Hình ảnh thương hiệu; (8) Chiến lược liên minh; (9) Chi phí hoạt động (môi trường); (10)
Điều kiện thị trường; (11) Điều kiện nhu cầu; (12) Tiếp thị; (13) Giá cả; (14) Đặc tính vật
chất; (15) Quản lý quá trình. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng NLCT của một điểm đến
được nâng lên bởi sự tích hợp của chất lượng dịch vụ, cơ sở hạ tầng và các doanh nghiệp du
lịch như khách sạn. Tuy nhiên, vẫn không có những yếu tố chung cho NLCT của điểm đến
và khách sạn. Nghiên cứu cũng dừng lại ở việc thống kê, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng
đến NLCT cho điểm đến và khách sạn chứ chưa nói đến đặc thù của điểm đến, qui mô của
khách sạn. Còn nghiên cứu của Williams và Hare (2012) cho thấy, NLCT của khách sạn
nhỏ tại Jamaica bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như: sự đổi mới, thương hiệu, khả năng tổ
chức quản lý, yếu tố điều kiện môi trường, chất lượng dịch vụ, kiến thức ngành, khả năng
thích ứng với sự cạnh tranh. Tuy nhiên, nghiên cứu chưa tổng hợp hết các nguồn lực của


5
khách sạn và chưa đặt những khách sạn nhỏ dưới một tổ chức bảo trợ hoặc trong chuỗi hệ
thống du lịch và khách sạn. Nghiên cứu cũng chưa tiến hành khảo sát, phân tích để xác định
mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến NLCT của khách sạn nhỏ tại Jamaica.
Nghiên cứu của Chang và cộng sự (2007) cho thấy NLCT của các cửa hàng tại Đài
Loan bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chiến lược kinh doanh, năng lực tài chính, cơ sở vật
chất - các tiện nghi, sản phẩm - hàng hóa, chất lượng dịch vụ, marketing - chiêu thị, nguồn
nhân lực. Tuy nhiên, nghiên cứu chưa làm rõ mối quan hệ của các yếu tố này như thế nào
và đặt dưới sự tác động của môi trường. Nghiên cứu cũng chỉ đề cập đến các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT cho các cửa hàng tại Đài Loan nói chung, chưa phân biệt rõ sự khác biệt
của cửa hàng cung cấp sản phẩm vật chất hay sản phẩm dịch vụ.
Nghiên cứu của Review, Assistant, và Dubrovnik (2013) cho thấy, NLCT của các
doanh nghiệp này bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chất lượng dịch vụ, giá, giá trị thu được

so với chi phí bỏ ra, vấn đề môi trường, các vấn đề xã hội, an ninh. Tuy nhiên, nghiên cứu
chỉ dừng lại ở việc khảo sát, thu thập thứ cấp và sử dụng phương pháp thống kê mô tả để
phân tích đưa ra kết luận. Nghiên cứu chưa đi sâu và khảo sát doanh nghiệp cũng như
khách hàng để có kết luận khách quan hơn. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã sử dụng một mẫu
khảo sát quá rộng (20 quốc gia) để kết luận về NLCT cho tất cả các doanh nghiệp du lịch
tại Châu Âu vẫn còn bị hạn chế bởi yếu tố địa lý, đặc thù sản phẩm dịch vụ, qui mô của
doanh nghiệp,…
 Đối với nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Nguyễn Cao Trí (2011) dựa vào lý thuyết để phân tích thực trạng sự
phát triển chung của du lịch Tp. HCM và đánh giá thực trạng chung về NLCT của các
doanh nghiệp du lịch Tp. HCM về các yếu tố (1) Cơ sở vật chất; (2) Tổ chức quản lý; (3)
Hệ thống thông tin; (4) Nhân sự; (5) Thị trường; (6) Marketing; (7) Vốn; (8) Tình hình
cạnh tranh nội bộ ngành; (9) Chủ trương, chính sách; (10) Các bài học thành công. Từ
những đánh giá thực trạng đó, tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm, xác định điểm mạnh,
điểm yếu của các doanh nghiệp du lịch Tp. HCM đã làm cơ sở xây dựng các giải pháp phát
triển các doanh nghiệp này đến năm 2020. Đề tài đã sử dụng phương pháp nghiên cứu
thống kê, mô tả, đánh giá thực trạng. Đề tài đã không tiến hành khảo sát để xác định mức
ảnh hưởng và mối quan hệ giữa các nhân tố này với nhau. Đề tài cũng chưa làm rõ đâu là
yếu tố cấu thành, đâu là yếu tố ảnh hưởng đến NLCT cho các doanh nghiệp du lịch Tp.


6

HCM. Nghiên cứu NLCT của các doanh nghiệp du lịch TP. HCM sẽ hoàn toàn khác biệt
với doanh nghiệp du lịch Bến Tre với qui mô của doanh, đặc thù về sản phẩm, dịch vụ của
du lịch sinh thái miệt vườn. Cùng phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động du lịch của địa
phương để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của ngành du lịch, làm cơ sở xây dựng giải pháp
phát triển du lịch đến năm 2020 có tác giả Nguyễn Duy Mậu (2011), với nghiên cứu phát
triển du lịch Tây Nguyên đến năm 2020 đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế; Mai Thị Ánh
Tuyết ( 2006) với nghiên cứu phát triển du lịch tỉnh An Giang đến năm 2020.

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của các khách sạn 4 sao trên địa bàn
Thừa Thiên Huế của Trần Bảo An và cộng sự (2012) cho thấy, có 4 nhân tố tạo nên NLCT
của các khách sạn: (1) Uy tín và hình ảnh; (2) Các phối thức marketing; (3) Cơ sở vật chất
kỹ thuật; (4) Trình độ tổ chức và phục vụ khách hàng. Dựa trên cơ sở đó, bài viết đề xuất
một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT đối với các khách sạn. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ
mới phát hiện ra các nhân tố tác động đến NLCT chung của các khách sạn, vẫn chưa đánh
giá được mối quan hệ giữa các nhân tố này cũng như đánh giá kết quả đạt được khi nâng
cao các nhân tố này tại các khách sạn trên.
Dựa trên các nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy, các mô hình nghiên cứu, nội dung,
kết quả, phương pháp mà các nghiên cứu trên đã sử dụng xoay quanh NLCT của doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng với rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến
NLCT của doanh nghiệp. Tác giả chưa phát hiện nghiên cứu nào nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch tại một địa phương như
Bến Tre. Với đặc thù Tỉnh nằm trong vùng ĐBSCL, sản phẩm du lịch đặc trưng là du lịch
sinh thái, văn hóa sông nước miệt vườn, nghỉ dưỡng và sinh thái biển,… và với hệ thống
các doanh nghiệp du lịch chủ yếu là vừa và nhỏ, lao động chưa qua đào tạo, trình độ công
nghệ thấp, sản phẩm chưa phong phú, chưa có sự gắn kết lại với nhau. Do vậy, các nghiên
cứu trước đây vẫn còn khoảng trống về mặt lý thuyết làm cơ sở để đưa ra các gợi ý quản trị
hỗ trợ các doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền
vững.

1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Trong bối cảnh đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của tỉnh Bến
Tre, mục tiêu tổng quát của luận án là xác định và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến


7
NLCT của doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT
này trong thời gian tới.

1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gắn với đặc
thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa phương.
- Điều chỉnh, bổ sung để phát triển thang đo thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của
doanh nghiệp du lịch, trường hợp tỉnh Bến Tre.
- Kiểm định mức độ ảnh hưởng và vị thế của từng yếu tố này đến NLCT của doanh nghiệp
du lịch Bến Tre.
- Kiểm định sự khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch
Bến Tre theo qui mô và loại hình.
- Phân tích thực trạng NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre dựa trên các yếu tố và lý
giải nguyên nhân tác động của các yếu tố này.
- Tập hợp kết quả phân tích từ đo lường mức độ ảnh hưởng kết hợp với phân tích thực trạng
và nguyên nhân của từng yếu tố ảnh hưởng; đề xuất giải pháp cụ thể nhằm nâng cao
NLCT và phát triển bền vững cho doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre trong thời gian tới.
1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết mục tiêu nghiên cứu đặt ra, yêu cầu của luận án phải trả lời cho các câu
hỏi nghiên cứu sau:
1. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gắn với
đặc thù của địa phương?
2. Thang đo nào thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch:
trường hợp tỉnh Bến Tre?
3. Mức độ và vị thế ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến
Tre như thế nào?
4. Có sự khác biệt hay không về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT của
doanh nghiệp du lịch Bến Tre theo qui mô và loại hình?
5. Thực trạng và nguyên nhân về các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp
du lịch Bến Tre là gì?


8

6. Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng và thực trạng - nguyên nhân của các yếu tố ảnh
hưởng; giải pháp cụ thể nào nhằm nâng cao NLCT và phát triển bền vững cho doanh
nghiệp du lịch tại Bến Tre trong thời gian tới?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của luận án là các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của
doanh nghiệp du lịch tỉnh Bến Tre.
1.4.2 Đối tượng khảo sát
Các doanh nghiệp và cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre (Phụ
lục 7: khảo sát sơ bộ; Phụ lục 11: khảo sát chính thức).
Các chuyên gia phỏng vấn gồm: các giám đốc, phó giám đốc hoặc người được giám
đốc ủy quyền tham gia nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý và điều hành doanh nghiệp, có kinh
nghiệm làm việc và hiểu tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.3 Phạm vi nghiên cứu
Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu của
luận án sẽ tập trung vào NLCT

đơn vị
c

khu du lịch, cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch.
- Số liệu thứ cấp lấy trong giai đoạn 2009 - 2014
Thể Thao và Du
- Số liệu sơ cấp: thông qua điều tra sơ bộ vào 2013-2014 và điều tra toàn bộ vào 2014.

1.5 Phương pháp nghiên cứu
Căn cứ theo mục tiêu nghiên cứu của luận án, nghiên cứu sử dụng cả hai kỹ thuật định
tính và định lượng, đây chính là cách tiếp cận phương pháp hỗn hợp. Cách tiếp cận này kết
hợp các loại dữ liệu khác nhau để hỗ trợ tốt hơn trong việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu.

Có ý kiến cho rằng cách tiếp cận phương pháp hỗn hợp là phù hợp nhất với nghiên cứu
khám phá (Karami, Analoui, và Rowley, 2006; Scandura và Williams, 2000). Cách tiếp cận
theo phương pháp hỗn hợp làm tăng thêm độ tin cậy của kết quả nghiên cứu, bởi trong


9
trường hợp này các dữ liệu định lượng được hỗ trợ bởi dữ liệu định tính (Scandura và
Williams, 2000).
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT
của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gắn với đặc thù của địa phương. Nghiên cứu bắt đầu từ
việc tập trung vào nghiên cứu tài liệu để phát triển mô hình nghiên cứu lý thuyết. Thiết kế
nghiên cứu bao gồm các công việc chính sau đây: (1) Nghiên cứu định tính; (2) Nghiên cứu
định lượng sơ bộ; (3) Nghiên cứu định lượng chính thức.
1.5.1 Nghiên cứu định tính
Mục đích: Hoàn thiện mô hình nghiên cứu sơ bộ; điều chỉnh, bổ sung thang đo và các
biến quan sát làm cơ sở xây dựng bảng khảo sát cho nghiên cứu định lượng tiếp theo. Thu
thập và xử lý các dữ liệu thứ cấp, phân tích thực trạng - nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng;
xây dựng căn cứ đề xuất giải pháp cụ thể nhằm nâng cao NLCT cho doanh nghiệp du lịch
tại Bến Tre.
Nội dung: Nghiên cứu tài liệu, tìm hiểu các công trình nghiên cứu trước đó của các tác
giả trong và ngoài nước có liên quan đến luận án để dò tìm và gạn lọc các nội dung, làm cơ
sở cho việc thiết lập dàn bài phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm hoàn thiện mô
hình cho nghiên cứu sơ bộ, xác định thang đo và biến quan sát. Bên cạnh đó, việc tổng hợp
những thành tựu nghiên cứu của các luồng nghiên cứu trước cũng để tìm ra khoảng trống
nghiên cứu nhằm định hướng cho đề tài nghiên cứu của luận án. Ngoài ra, khi nghiên cứu
lý thuyết, các nghiên cứu trước cũng chứng minh rằng những khái niệm đưa vào mô hình
của luận án đều đã được nghiên cứu và kiểm định. Nghiên cứu định tính được thực hiện
thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia với 15 người (Phụ lục 2) và thảo luận nhóm.
Trong đó, việc phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm lần 1 nhằm thiết lập mô hình
nghiên cứu, được thực hiện từ tháng 8 đến tháng 9 năm 2014. Việc phỏng vấn chuyên gia

và thảo luận nhóm lần 2 nhằm hoàn thiện thang đo và biến quan sát, được thực hiện từ
tháng 9 đến tháng 10 năm 2014.
1.5.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Mục đích: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo, gạn lọc biến quan sát, hoàn thiện thang
đo và mô hình nghiên cứu chính thức.
Nội dung: Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp
bằng bảng câu hỏi khảo sát chi tiết, được thiết kế sẵn, được đo lường bằng thang điểm


10
Likert (điểm từ 1 đến 5). Dữ liệu sử dụng trong bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ (Phụ lục 6)
được lấy từ kết quả nghiên cứu định tính. Dữ liệu thu thập xong được làm sạch và xử lý
bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua kỹ kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA – Exploratory Factor Analysis. Kích
thước mẫu này là 244, được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên. Đối tượng trả lời
bảng khảo sát sơ bộ là các đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre (Phụ
lục 7). Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2014.
1.5.3 Nghiên cứu định lượng chính thức
Mục đích: Kiểm định sự phù hợp của thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
nghiên cứu.
Nội dung: Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp
bằng bảng câu hỏi khảo sát chính thức (Phụ lục 10), dữ liệu dùng để thiết kế bảng khảo sát
chính thức được lấy từ kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ. Kích thước mẫu này là 359,
được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên. Đối tượng trả lời bảng khảo sát chính
thức là các đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre (Phụ lục 11). Dữ
liệu thu thập xong được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20. Theo
đó, các khái niệm được kiểm định bằng kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA
(Confirmatory factor analysis), còn mô hình và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định
bởi phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling). Phương
pháp Bootstrap được sử dụng để kiểm định tính bền vững của các ước lượng trong mô hình

nghiên cứu. Phương pháp phân tích đa nhóm được sử dụng để kiểm định sự khác biệt theo
qui mô và loại hình doanh nghiệp. Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 11 đến tháng 12
năm 2014.
Ngoài ra, tác giả đã phân tích thực trạng và nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng đến
NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. Từ kết quả phân tích thực trạng và nguyên nhân
về các yếu tố ảnh hưởng; kết hợp với kết quả phân tích định lượng trên mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT của doanh nghiệp du lịch
Bến Tre; tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp: Nhóm 1, giải pháp hoàn thiện các yếu tố có mức
độ ảnh hưởng lớn (γ >0,150) và Nhóm 2, giải pháp hoàn thiện các yếu tố có mức độ ảnh
hưởng không lớn (γ <0,150) đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre (so sánh với mức
độ ảnh hưởng trung bình của yếu tố - 1/8 yếu tố = 0,125).


11

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu
- Nghiên cứu này được thực hiện sẽ góp phần vào việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về
NLCT của doanh nghiệp và một số mô hình nghiên cứu NLCT của doanh nghiệp trong lĩnh
vực du lịch.
- Nghiên cứu đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT và mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố này đến NLCT của doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre.
- Nghiên cứu đã khắc họa được bức tranh toàn cảnh của du lịch Bến Tre thông qua phân
tích thực trạng – nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch
Bến Tre. Kết quả này giúp các doanh nghiệp, các cơ quan quản lý thấy được điểm mạnh
điểm yếu, điểm yếu và nguyên nhân để hoạt động tốt hơn.
- Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp dựa trên kết quả nghiên cứu và phân tích thực trạng
làm cơ sở để các doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre xây dựng chiến lược hoạt động nhằm
nâng cao NLCT và phát triển bền vững.

1.7 Kết cấu của luận án

Kết cấu của luận án được trình bày trong 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và giải pháp.


12

CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.1 Định nghĩa về năng lực cạnh tranh
NLCT là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối với các nhà hoạch định
chính sách mà còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có tầm quan trọng trong nhiều khía
cạnh, nhưng NLCT vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả cách tiếp cận về kinh tế
vi mô và kinh tế vĩ mô đều có định nghĩa NLCT khác nhau (Buzzigoli và Viviani, 2009;
Nelson, 1992; Porter và Ketels, 2003). Hơn nữa, NLCT là một khái niệm đa chiều, nó có
thể được xem xét từ ba cấp độ khác nhau, (1) Quốc gia; (2) Ngành và (3) Doanh nghiệp.
Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận NLCT theo cấp độ doanh nghiệp. Hiện nay, có rất
nhiều khái niệm về NLCT theo cấp độ doanh nghiệp:
Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp
có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh
tranh trong và ngoài nước. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu
dài của doanh nghiệp, khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh
nghiệp. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong Sách trắng về NLCT của Vương quốc
Anh (1994). Còn theo Bộ thương Mại và Công nghiệp Anh (1998), NLCT là khả năng sản
xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp
ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn doanh nghiệp khác.
Porter (1980) cho rằng, năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT. Theo ông,

NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo
ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Porter (1980) cho rằng, nếu một công ty chỉ tập
trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì không đảm bảo cho sự
thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty nào đó là phải xây dựng
được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Porter là
việc đề xuất mô hình 5 áp lực. Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng
có 5 yếu tố tác động, (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa về
việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường; (3) Nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất
hiện; (4) Vai trò của các công ty bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực.


13
Theo D'Cruz (1992), NLCT cấp độ doanh nghiệp có thể được định nghĩa là khả năng
thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với thủ cạnh tranh, xem xét đến chất
lượng về giá và phi giá cả. Còn Horstmann và Markusen (1992) cho rằng, một nhà sản xuất
là cạnh tranh nếu như họ có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí
đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế. Còn theo Dunning (1993), NLCT là khả năng cung
ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt
nơi bố trí của doanh nghiệp đó. Còn theo Fafchamps (1999), NLCT của doanh nghiệp là
khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn
giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm
có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn
thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.
Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa (2004), NLCT của doanh nghiệp được hiểu
là tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định
vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh
trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định.
Tóm lại, NLCT của doanh nghiệp không phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó
phải có nhiều yếu tố được xem xét. Theo các tác giả Wint (2003); Barclay (2005) và

Williams (2007) việc xác định được những yếu tố này là rất quan trọng và thông qua các
yếu tố này các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này
cho rằng, những yếu tố tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: sự đổi mới,
các tiêu chuẩn quốc tế, khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.
Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về NLCT của doanh
nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực
đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là
động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác
nhau có những nhu cầu khác nhau. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bản thân doanh
nghiệp phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của họ chứ không phải những thứ
mà doanh nghiệp có. Trong điều kiện các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam nói chung và
các doanh nghiệp du lịch Bến Tre nói riêng có qui mô nhỏ lẻ, trình độ sản xuất còn hạn chế
thì việc áp dụng các khái niệm NLCT dựa vào khả năng bên trong của doanh nghiệp là phù


14
hợp, ví dụ như năng suất lao động (Poter, 1980); Khả năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ với
chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước (Aldington
Report, 1985); Khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm tốt hơn nhưng giá thấp hơn
so với đối thủ (D'Cruz, 1992).
2.1.2 Một số quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Flaanagan và cộng sự (2007) đã xem xét thấu đáo về NLCT của doanh nghiệp, nghiên
cứu đã đưa ra các quan điểm chủ đạo về NLCT doanh nghiệp như quan điểm dựa vào lợi
thế cạnh tranh và mô hình chiến lược cạnh tranh, quan điểm dựa trên nguồn lực và cách
tiếp cận năng lực cốt lõi, quan điểm dựa trên quản trị chiến lược, quan điểm dựa trên định
hướng thị trường, quan điểm dựa trên quá trình.
2.1.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Theo Flanagan và cộng sự (2007), thành phần chính trong mô hình lợi thế cạnh tranh và
NLCT của Porter là mô hình 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị.
- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990): Mô hình được xuất bản lần đầu trên tạp

chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong
kinh doanh. Mô hình này thường gọi là năm áp lực của Porter, được xem là công cụ hữu
dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình năm áp lực
cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Porter
(1990) cho rằng, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu
tác động của 5 lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3)
Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh.


15

CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Quyền thương lượng
của nhà cung ứng
NHÀ CUNG ỨNG

Nguy cơ của người
mới nhập cuộc

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Quyền thương lượng
của người mua

KHÁCH HÀNG

Nguy cơ của sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Hình 2.1: Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Porter (1990)
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (1990) được thể hiện như sau:
(1) Sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí
quảng cáo, khuyến mãi.
(2) Do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới buộc công ty phải liên
tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao nhằm ngăn chặn các công ty
mới này nhập ngành. Ví dụ như Nokia liên tục cải tiến mẫu mã và tăng chức năng sản
phẩm với tốc độ nhanh đến mức bất kỳ đối thủ tiềm năng nào cũng phải “ngán” khi
nhảy vào thị trường điện thoại di động.
(3) Các sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ. Nhiều ngành nghề đã
từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế.
(4) Hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả
sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá.
(5) Những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự.
- Ba chiến lược cạnh tranh: Sau khi xem xét môi trường cạnh tranh bằng mô hình 5 áp lực
của Porter, để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liên quan
để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba
chiến lược đó là:
(1) Chiến lược chi phí thấp nhất, mục đích của chiến lược này là làm sao để có mức chi phí
thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung


16
bình, dù trong ngành đó đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Phân

khúc thị trường mà công ty nhắm đến thường là những khách hàng “hết sức nhạy cảm
về giá cả”.
(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vô
nhị”, người tiêu dùng khó có thể có “lựa chọn thứ hai”. Khác biệt hóa sản phẩm - dịch
vụ nếu làm được sẽ mang lợi nhuận trên mức trung bình về cho công ty, bởi chúng tạo
nên một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp công ty đối phó với 5 áp lực cạnh tranh của thị
trường.
(3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định, chiến lược này sẽ tập
trung vào các phân khúc thị trường hẹp, thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các công ty lớn để
ý nên tránh được cạnh tranh, dễ dàng tiêu thụ sản phẩm. Porter cho rằng, việc chiếm
được một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn. Cơ sở
của chiến lược này là do tập trung vào thị trường cụ thể, nên công ty có khả năng phục
vụ mục tiêu chiến lược của mình tốt hơn, hiệu quả hơn so với các công ty khác đang
phải cạnh tranh trong phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập
một thị trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì
môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để
tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi
nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở
Anh hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để
phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không.
- Chuỗi giá trị của Porter (1985): Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra đầu tiên bởi
Porter vào năm 1985 trong cuốn “Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance”. Theo cuốn sách này, chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên
quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Trong chuỗi giá trị diễn
ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm.
Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm - nhóm sản phẩm theo một phương thức nhất
định. Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị tạo ra tại mỗi công đoạn của chuỗi.

Hậu cần
đầu vào

Các hoạt động bổ trợ

Các hoạt
động chính

17

Sản
xuất

Hậu cần
đầu ra

Dịch
vụ

Marketing
và bán hàng

Giá
trị

Hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm
Hình 2.2: Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp

Nguồn: Porter (1985)
Porter (1985) cho rằng, chuỗi giá trị gồm có 9 hoạt động, trong đó có 5 hoạt động cơ
bản và 4 hoạt động bổ trợ.
Những hoạt động cơ bản thể hiện một chuỗi những công việc từ cung cấp nguyên vật
liệu đầu vào, gia công sản phẩm, phân phối sản phẩm, đến hoạt động bán hàng và các dịch
vụ sau bán hàng. Các hoạt động cơ bản này trực tiếp liên quan đến luồng di chuyển (vật lý)
của quá trình tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và đưa sản phẩm đến với người sử dụng.
Hoạt động hậu cần đầu vào liên quan đến việc tiếp nhận, lưu kho và đảm bảo nguyên vật
liệu cho sản xuất. Hoạt động sản xuất liên quan đến quá trình chế biến nguyên vật liệu đầu
vào thành sản phẩm cuối cùng. Hoạt động hậu cần đầu ra liên quan đến tiếp nhận, lưu kho
và phân phối thành phẩm đến nơi tiêu thụ. Hoạt động marketing và bán hàng liên quan đến
việc tạo ra những phương thức và khuyến khích người mua. Dịch vụ (sau bán hàng) liên
quan đến các hoạt động nhằm duy trì hoặc tăng cường giá trị của sản phẩm. Vì vậy, đây có
thể coi là các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, làm tốt các hoạt
động cơ bản này cũng đồng nghĩa sẽ tạo ra NLCT vượt trội so với đối thủ.
Những hoạt động bổ trợ, tuy không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trị sử dụng
cho sản phẩm, nhưng chúng tham gia vào toàn bộ quá trình tạo ra giá trị của các hoạt động
cơ bản, có chức năng trợ giúp cho các hoạt động cơ bản. Hoạt động quản trị thu mua kiểm
soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối,
chúng góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình sản xuất, đồng thời hiệu quả


18
của các hoạt động này có thể làm giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động
nghiên cứu và phát triển (R & D) liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, các
phương pháp công nghệ mới, cho phép giảm chi phí sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm
hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao hơn. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đảm bảo
rằng công ty sử dụng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện có hiệu quả các hoạt
động tạo ra giá trị. Hạ tầng (quản lý) của doanh nghiệp là hoạt động bổ trợ có một đặc trưng

khác so với các hoạt động khác. Hạ tầng của doanh nghiệp là khung quản lý chung của toàn
doanh nghiệp, trong đó bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa doanh
nghiệp. Vì vậy, có thể coi đây là các hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp,
doanh nghiệp cần làm tốt các hoạt động bổ trợ sẽ nâng cao NLCT của mình.
2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi
Trái với cách tiếp cận của Porter, quan điểm dựa trên nguồn lực khuyến khích các
doanh nghiệp xem mình như chủ sở hữu các nguồn lực và năng lực cốt lõi. Các doanh
nghiệp cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để tạo nên khả năng cạnh tranh. Năng
lực cốt lõi là khả năng chiến lược, là những thuộc tính của các nguồn lực và khả năng đó là
tiến trình tổ chức các nguồn lực giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh. Trong quan điểm
dựa trên nguồn lực, các yếu tố được phân tích từ nguồn lực vô hình và hữu hình. Theo
Man, Lau, và Chan (2002), nguồn lực hữu hình chính là tài sản vật chất mà một doanh
nghiệp có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, nguồn
lực vật chất, nguồn lực công nghệ. Còn nguồn lực vô hình chính là các tài sản mà doanh
nghiệp không thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực và khả năng
quản lí), nguồn lực đổi mới, nguồn lực về danh tiếng (sức mạnh thương hiệu, danh tiếng
với khách hàng, danh tiếng với nhà cung ứng) (Man, Lau, và Chan, 2002).
Một số tác giả khác xem xét NLCT với các phương pháp tiếp cận năng lực. Họ nhấn
mạnh vai trò của các yếu tố nội bộ như chiến lược công ty, cơ cấu tổ chức, năng lực quản
lý, khả năng sáng tạo, các nguồn lực hữu hình và vô hình cho sự thành công trong việc tạo
ra NLCT cho doanh nghiệp (Bartlett và Ghoshal, 1989; Doz và Prahalad, 1987; Prahalad và
Hamel, 1990). Quan điểm này rất phổ biến trong các phương pháp tiếp cận dựa trên nguồn
lực để tạo ra NLCT cho doanh nghiệp (Prahalad và Hamel, 1990; Grant, 1991; Barney,
2001, 1991; Peteraf, 1993). Các doanh nghiệp cần phát triển các khả năng sáng tạo, năng


19
lực quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hơn so với các đối thủ cạnh tranh có thể
giúp đạt được khả năng cạnh tranh tầm cỡ thế giới (Smith, 1995). Để cung cấp cho khách
hàng các giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp phải

hoạt động có hiệu quả về mặt chi phí và đảm bảo chất lượng với khách hàng (Johnson,
1992; Hammer và Champy, 1993). Cùng quan điểm này, một số nghiên cứu tập trung vào
các khía cạnh cụ thể như marketing (Corbett và Wassenhove, 1993), công nghệ thông tin
(Ross, Beath, và Goodhue, 1995), chất lượng sản phẩm (Swann và Tahhavi, 1994), khả
năng sáng tạo của doanh nghiệp (Grupp và công sự, 1997).
Theo Horne và cộng sự (1992), nguồn lực của doanh nghiệp còn được thể hiện ở kích
thước của vốn và tài nguyên trong doanh nghiệp, nó được xem là những yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh. Nguồn hữu hình đã được nghiên cứu bởi O'Farell và
cộng sự (1992), tác giả này đã tiến hành nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nguồn lực của
NLCT và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nguồn lực hữu hình đó chính là giá cả,
chất lượng, thiết kế, tiếp thị và quản lý. Còn theo Pratten (1991), các nguồn lực ảnh hưởng
đến NLCT của doanh nghiệp bao gồm, khả năng phát triển sản phẩm, chất lượng dịch vụ
khách hàng, hiệu quả trong sản xuất, năng lực marketing. Đồng quan điểm này các tác giả
Chaston và Mangles (1997), Stoner (1987) cũng cho rằng nguồn lực bên trong doanh
nghiệp như nguồn lực tài chính, nhân lực, công nghệ, cơ cấu tổ chức, sự đổi mới, chất
lượng sản phẩm dịch vụ, hình ảnh và danh tiếng, sự linh hoạt có ảnh hưởng mạnh đến
NLCT của doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Teece và cộng sự (1997), nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra
NLCT và đem lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Năng lực động được hiểu là khả
năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng
với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác
định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với
sự thay đổi của thị trường để đem lại hiệu quả trong kinh doanh. Các yếu tố có khả năng tạo
nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là: định hướng thị trường, định hướng học hỏi,
năng lực sáng tạo, chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức
về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế của doanh nghiệp.


20
Theo McKelvie và Davidsson (2009), NLCT của doanh nghiệp có liên quan trực tiếp

đến hiệu suất, động lực và lòng trung thành của nhân viên. Điều quan trọng là phải quan
tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cũng như bố trí, luân chuyển hợp lý
nhằm phát huy năng lực của nhân viên. Còn theo Subramaniam và Youndt (2005), những ý
tưởng mới đa số thường đến từ nhân viên, nó là những yếu tố làm tăng NLCT của doanh
nghiệp thông qua ứng dụng các ý tưởng này.
Theo các chuyên gia của Diễn đàn Kinh tế thế giới như Peter K. Cornelius, Mache
Levinson và Klaus Schwab1 thì yếu tố nội lực tác động đến NLCT của doanh nghiệp bao
gồm: qui mô doanh nghiệp, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường sản phẩm,
năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ và lao động, các yếu tố tác động
từ bên ngoài (Nhà nước và các thể chế).
2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một chuỗi các quyết định quản trị và các hoạt động xác định
thành quả dài hạn của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này bắt đầu từ việc phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài, xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược. Theo các tác giả như David, Thompson và Strickland2 thuộc quan điểm
của trường phái “Quản trị chiến lược”, trường phái chú trọng đến việc làm rõ nguồn lực bảo
đảm cho NLCT. Các nguồn lực thuộc trường phái này được quan tâm nhiều như nhân lực,
vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các doanh nghiệp
để xác định lợi thế cạnh tranh.
Theo quan điểm chiến lược đại dương xanh, dựa trên sự thay đổi của 30 ngành trong
suốt hơn 100 năm qua, Chan Kim và Renée Mauborgne 3 đã nghiên cứu và công bố chiến
lược “Đại dương xanh”. Chiến lược đại dương xanh là chiến lược không tạo ra cạnh tranh
mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết, không khai thác các nhu
cầu hiện có trên thị trường mà tập trung vào việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới.
Chan Kim và Renée Mauborgne cho rằng, chiến lược đại dương xanh được xác lập bởi
những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ

1

Trích từ Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW, 2003. Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. NXB Giao thông Vận

tải, Hà Nội.
2
Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005
3
Học viện INSEAD, Pháp


21
hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Phương pháp cạnh tranh tốt nhất là làm cho
đối thủ không cạnh tranh nữa. Chiến lược này chính là chiến lược đột phá để doanh nghiệp
khai phá con đường riêng, tìm kiếm những khoảng trống thị trường tiềm năng, tìm vào “góc
khuất”, đó là một trong những con đường mà nhiều doanh nghiệp đã và đang lựa chọn.
Nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh là tạo ra khoảng trống thị trường không có cạnh
tranh, làm cho cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa, tạo và nắm chắc nhu cầu, phá
vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí, điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo
đuổi sự khác biệt hoá và chi phí thấp. Theo chiến lược này, mọi công ty, bất kể quy mô,
lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách mới về giá trị. Quan trọng hơn,
những cách mới này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng. Chiến lược
này không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn tạo nên một thị
trường có mức lợi nhuận cao. Rõ ràng, nếu công ty chọn được những phân khúc, thị trường
ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy trong thời gian đầu, thì đó chính là những
người tạo ra “đại dương xanh”.
2.1.2.4 Năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường
Đây là quan điểm NLCT xuất phát từ thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp sẽ đạt được
NLCT bằng cách làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng.
Theo Gray và Hooley (2002), định hướng thị trường là việc thực hiện một chiến lược hay
một triết lý của doanh nghiệp nhằm mục đích thu thập, phổ biến, ứng phó với các thông tin
từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường để tạo thêm giá trị cho các cổ đông, khách
hàng và các bên liên quan khác. Một doanh nghiệp có định hướng thị trường tốt phải cung
cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phải làm điều này một cách hiệu quả hơn

đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo giá trị cho cổ đông và các bên liên quan khác (bao
gồm cả nhân viên). Định hướng thị trường được coi là nguồn tiềm năng quan trọng của lợi
thế cạnh tranh (Kohli và Jaworski, 1990), nó được xem như một chủ đề thường xuyên của
các nghiên cứu trong tiếp thị, bán hàng, quản lý và khả năng cạnh tranh (Dobni và
Luffman, 2003; Kırca và cộng sự, 2005).
Theo Darroch và Naughton (2003), NLCT theo định hướng thị trường phụ thuộc vào
các yêu tố như thông tin về nhu cầu khách hàng, khả năng tiếp nhận và phản ứng của doanh
nghiệp về thông tin phản hồi của khách hàng, mức độ tiếp nhận thông tin này của từng


22
nhân viên trong doanh nghiệp (Jaworski và Kohli, 1993). NLCT theo định hướng thị trường
thường có liên quan đến hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp
theo các điều kiện môi trường khác nhau (Dobni và Luffman, 2003; Jaworski và Kohli,
1993).
Phương pháp tiếp cận với khái niệm định hướng thị trường về cơ bản được thực hiện
theo hai quan điểm. Thứ nhất, quan điểm văn hóa (Slater và Narver, 1990; Harris, 1990;
Narver và cộng sự, 1998). Theo quan điểm văn hóa, định hướng thị trường được hiểu như
là văn hóa tổ chức, trong đó thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh tạo thành trục
trung tâm trong phương pháp làm việc của doanh nghiệp. Như vậy, định hướng này hàm ý
sự tồn tại của một tập hợp các giá trị và thái độ trong tổ chức. Nó giống như một bàn tay vô
hình hướng dẫn các hành vi của từng cá nhân trong tổ chức làm thế nào để tạo ra giá trị cao
hơn cho khách hàng. Thứ hai, quan điểm hành vi hay quá trình (Kohli và Jaworski, 1990;
Deng và Dart, 1994; Jaworski và cộng sự, 2000). Định hướng thị trường theo quan điểm
này ngụ ý chỉ ra những hành vi hay quá trình phải được thực hiện trong tổ chức để đưa văn
hóa vào thực tế một cách hiệu quả.
Theo Narver và Slater (1990), NCLT theo định hướng thị trường gồm có ba thành phần
chính. Một là, định hướng khách hàng, định này dựa vào nhu cầu của khách hàng và làm
thế nào để khách hàng hiểu về doanh nghiệp mình. Hai là, định hướng đối thủ cạnh tranh,
theo đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ khả năng cạnh tranh ngắn hạn, dài hạn và chiến lược

của đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để có thể tạo ra giá trị vượt trội so với họ. Ba là,
sự phối hợp đa chức năng dựa trên việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách
hiệu quả nhằm tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng mục tiêu.
Nghiên cứu của Michael và Matthew (2006) về sự kết hợp định hướng thị trường và
tiêu chuẩn cạnh tranh cho thấy, tầm quan trọng của định hướng thị trường đối với lợi ích
của doanh nghiệp. Thông qua khách hàng, doanh nghiệp có thể xác định được thực lực của
đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các thông tin của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, doanh
nghiệp có thể cải thiện chiến lược của mình theo định hướng thị trường và đối phó với đối
thủ cạnh tranh. Để hiểu được chiến lược định hướng thị trường góp phần vào hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu đã nhận ra tầm quan trọng của việc kiểm tra
mối quan hệ giữa định hướng thị trường và khả năng cạnh tranh (Narver và Slater, 1990).


23
Tuy nhiên, các nghiên cứu thực nghiệm giữa hai yếu tố này vẫn chưa được nghiên cứu một
cách rõ ràng (Morgan và Strong 1998). Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa định hướng thị
trường và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có xu hướng bị ảnh hưởng bởi chiến lược
cạnh tranh, bởi vì sự thành công không chỉ phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động tức thời mà
phụ thuộc vào sự phát triển lâu dài. Định hướng thị trường cho phép các doanh nghiệp sản
xuất theo yêu cầu của khách hàng, yêu cầu xuất phát từ đối thủ cạnh tranh cần phải tạo ra
sản phẩm mang lại giá trị cao hơn (Deng và Dart, 1994), đổi mới hơn (Gatignon và Xuereb
1997; Han và cộng sự 1998) hay dẫn đầu về chất lượng (Pelham và Wilson, 1996).
2.1.2.5 Năng lực cạnh tranh dựa trên quá trình quản lý
Buckley và cộng sự (1988) đã đưa mô hình đo lường ba yếu tố của NLCT bao gồm:
hiệu quả hoạt động, tiềm năng và quá trình quản lý. Mô hình này nhấn mạnh đến mối quan
hệ tương quan giữa ba yếu tố trên thông qua hệ thống thang đo của từng yếu tố.
Tạo ra kết quả bền vững
Kết quả hoạt
động

Quản lí tiềm
năng để đạt
được kết quả
kinh doanh

Tiềm năng
Khả năng cải thiện kết quả
kinh doanh
Hiệu quả giúp
quá trình quản
lí được cải
thiện

Quyết định
quản trị tạo
nên tiềm năng

Quản lí sự
sinh ra các
nguồn lực

Quá trình quản lý

Hình 2.3: Mô hình của Buckley và cộng sự
Nguồn: Buckley và cộng sự (1988)
Tại báo cáo NLCT thế giới của Viện phát triển quản lí và diễn đàn kinh tế thế giới
(1993) đã đưa ra một công thức tính NLCT của doanh nghiệp. NLCT của doanh nghiệp (thị
phần, lợi nhuận, sự tăng trưởng, sự bền vững) là sự kết hợp giữa tài sản cạnh tranh (cơ sở
vật chất, tài chính, công nghệ, con người) và quá trình cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tốc
độ, sự thay đổi đáp ứng nhu cầu khách hàng, dịch vụ).

24

Quá trình cạnh
tranh
Chất lượng
Tốc độ
Sự thay đổi đáp
ứng nhu cầu
khách hàng
Dịch vụ

Tài sản cạnh
tranh
Cơ sở vật chất
Tài chính
Công nghệ
Con người

Năng lực cạnh
tranh
Thị phần
Lợi nhuận
Sự tăng trưởng
Sự bền vững

Hình 2.4: Công thức tính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Nguồn: Viện phát triển quản lí và diễn đàn kinh tế thế giới (1993)
Từ hai mô hình trên cho thấy, NLCT của doanh nghiệp không đo lường bằng một chỉ

số đơn giản, nó bao gồm một cấu trúc đa chiều và được xem như một quá trình. Khi nói đến
NLCT, chúng ta cần xem xét không chỉ kết quả đạt được, tiềm năng hay nguồn lực để tạo
nên thành quả đó, mà còn xem xét đến quá trình đó như thế nào.
2.1.2.6 Một số quan điểm khác
Theo Hill và Jones (1992), khi xây dựng ma trận tổ hợp độ hấp dẫn của môi trường
với NLCT của doanh nghiệp, hai tác giả đã đề xuất các yếu tố thể hiện NLCT của doanh
nghiệp qua thị phần, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ hậu mãi, sự cạnh
tranh về giá, chi phí hoạt động, năng suất. Còn theo quan điểm của Naisbitt (1995) với tác
phẩm “Nghịch lý toàn cầu” (Global Paradox, 1995) cho rằng, khuynh hướng chính của kinh
doanh toàn cầu trong thế kỷ 21 là liên minh chiến lược. Yếu tố cạnh tranh hoặc là mờ nhạt
hoặc đã thay đổi ý nghĩa. Công ty viễn thông British Telecom (Anh) trả cho MCI (Mỹ) hơn
4 tỷ đô la để đổi lấy 20% cổ phần của công ty này hoặc trường hợp của U.S.West bỏ ra 2,5
tỷ USD để góp vốn với Time Warner trong ngành dịch vụ cáp viễn thông,.... Các liên minh
chiến lược này cùng nhau căng thật rộng tấm lưới để hứng mọi cơ hội đến từ tương lai.
Quan điểm của Nguyễn Vĩnh Thanh cho rằng, NLCT là khả năng của một công ty tồn
tại trên thương trường và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng doanh thu, lợi
nhuận, thị phần hoặc chất lượng các sản phẩm. NLCT của doanh nghiệp thể hiện ở năng lực
tốt hơn so với đối thủ về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lợi. Để đạt được điều này doanh
nghiệp cần có các hành vi chiến lược, nó được định nghĩa như là một tập hợp các hành động


25
được tiến hành để tác động tới thị trường nhằm làm tăng lợi nhuận và thị phần. NLCT cũng
có được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và sự sáng tạo ra sản phẩm mới.
Theo quan điểm của tác giả Phạm Quang Trung, Nguyễn Thị Cành và Đoàn Thị Hồng
Vân tại báo cáo tham luận Hội thảo quốc tế tại Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
tháng 12 năm 2005 thì NLCT của doanh nghiệp được tạo ra chủ yếu từ các yếu tố nội lực
của doanh nghiệp như năng lực tài chính, năng lực quản lý, năng suất, chi phí và giá thành,
tình trạng chấp hành luật pháp, thương hiệu, trình độ công nghệ, hoạt động marketing.
Tóm lại, hiện nay đang tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về NLCT của doanh

nghiệp. NLCT của doanh nghiệp là một hàm số của các yếu tố như nguồn lực của doanh
nghiệp (vốn, con người, trình độ công nghệ,…), sức mạnh thị trường, thái độ của doanh
nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh, năng lực thích ứng, năng lực sản xuất và thiết kế, năng
lực marketing,… Song, tựu chung lại khi tiếp cận NLCT doanh nghiệp, tác giả tâm đắc với
các vấn đề cơ bản:
Thứ nhất, doanh nghiệp cần nhấn mạnh vai trò của các yếu tố nội bộ như chiến lược
hoạt động, cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý, khả năng sáng tạo, các nguồn lực hữu hình và
vô hình (Bartlett và Ghoshal, 1989; Doz và Prahalad, 1987; Prahalad và Hamel, 1990). Đây
chính là các yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp.
Thứ hai, doanh nghiệp cần phát triển khả năng sáng tạo, năng lực quản lý và sử dụng
hiệu quả nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh (Smith, 1995; Grupp
và công sự, 1997). Muốn tạo nên NLCT thực thụ, doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so sánh
so với đối thủ cạnh tranh. Chính nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể giữ được khách hàng
của mình và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Thứ ba, để cung cấp cho khách hàng giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với đối thủ cạnh
tranh, doanh nghiệp phải hoạt động có hiệu quả về mặt chi phí, tập trung vào các hoạt động
marketing (Corbett và Wassenhove, 1993), nâng cao chất lượng sản phẩm (Swann và
Tahhavi, 1994). Cần phải chú ý, nhu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá NLCT của
doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là động lực của sản xuất,
kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu
khác nhau.