CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG ĐẾN NĂM 2020 NHÌN TỪ PHÍA KHÁCH HÀNG.PDF

\- bnNMcwx
























BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM THỊ THANH THỦY


CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN
VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG ĐẾN NĂM 2020 NHÌN TỪ
PHÍA KHÁCH HÀNG





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM


PHẠM THỊ THANH THỦY


CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN
VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG ĐẾN NĂM 2020 NHÌN TỪ
PHÍA KHÁCH HÀNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THANH HỘI


TP. H
ồ Chí Minh
-

Năm 2013



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam ñoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh
của công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng ñến năm 2020
nhìn từ phía khách hàng” là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi.
Kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép và chưa ñược
công bố bất cứ nơi nào.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 5 năm 2013
Phạm Thị Thanh Thủy

LỜI CẢM ƠN
Luận văn: “Các yếu tố ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh của công ty Cổ
phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng ñến năm 2020 nhìn từ phía
khách hàng” là thành quả của sự kết hợp tri thức và phương pháp nghiên cứu khoa
học mà tác giả ñã ñược trang bị trong khóa học sau ñại học tại Khoa Quản trị kinh
doanh – trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo ñã nhiệt tình hướng dẫn
trong quá trình học tập tại Trường.
Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn sâu sắc Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội ñã trực tiếp và
tận tình hướng dẫn cho tác giả có ñịnh hướng nghiên cứu tốt và hoàn thành luận văn.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh ñạo công ty Cổ phần Đại lý Giao
nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng, tập thể cán bộ và chuyên viên Phòng Logistics ñã tạo
ñiều kiện, giúp ñỡ tác giả trong quá trình tìm hiểu thực tế.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Quý khách hàng ñã nhiệt tình trả lời những câu
hỏi, những ý kiến của anh/chị rất có ý nghĩa và góp phần tạo nên thành công cho ñề tài

nghiên cứu.
Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 5 năm 2013
Phạm Thị Thanh Thủy











DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CIF (Cost Insurance and Freight): Tiền hàng, bảo hiểm, cước phí
CIP (Carriage and Insurance Paid to): Cước phí bảo hiểm trả tới
DEPOT: Bãi chứa container rỗng
DWT (Dead Weight Tonnage): Đơn vị ño năng lực vận tải an toàn của tàu tính
bằng tấn
EDI (Electronic Data Interchange): Trao ñổi thông tin ñiện tử
FIATA: Liên ñoàn các hiệp hội giao nhận vận tải quốc tế
FOB (Free on board): Giao hàng trên tàu
ICD (Inland Container Depot): Cảng cạn
TCL (Tân Cảng Logistics): Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp

Dỡ Tân Cảng
TEU (Twenty-foot Equivalent Units): Đơn vị ño trọng tải bằng container 20 feets

MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Đặt vấn ñề 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Khung nghiên cứu 3
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài nghiên cứu 5
7. Kết cấu luận văn 5
CHƯƠNG 1 6
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 6
1.1 Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 6
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế. 6
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 8
1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp 9
1.1.4 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10
1.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12

1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp 12
1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng 14
1.2.3 Hoạch ñịnh chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. . 18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20
CHƯƠNG 2 21
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH LOGISTICS VIỆT NAM VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VÂN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG 21
2.1 Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam 21
2.2 Giới thiệu về công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng 23
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23
2.2.2 Hoạt ñộng kinh doanh 25


2.2.3 Định hướng phát triển ñến năm 2020 31
2.2.4 Môi trường kinh doanh của công ty 31
2.2.4.1 Môi trường vĩ mô 31
2.2.4.2 Môi trường vi mô 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 35
CHƯƠNG 3 37
XÂY DỰNG VÀ KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA TÂN CẢNG LOGISTICS 37
3.1 Nghiên cứu ñịnh tính 37
3.1.1 Thiết kế nghiên cứu ñịnh tính 37
3.1.2 Kết quả nghiên cứu ñịnh tính 37
3.2 Nghiên cứu ñịnh lượng 42
3.2.1 Quy trình nghiên cứu 42
3.2.2 Mẫu khảo sát 44
3.2.3 Kết quả nghiên cứu 45
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 56
CHƯƠNG 4 57

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TÂN CẢNG
LOGISTICS 57
4.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics dựa trên các yếu tố tạo ra
giá trị vượt trội cho khách hàng 57
4.1.1 Đánh giá về yếu tố giải pháp cung ứng 58
4.1.2 Đánh giá về yếu tố chính sách 4G 58
4.1.3 Đánh giá về yếu tố Tin cậy 59
4.2 Vị thế của Tân Cảng Logistics trong ngành 60
4.3 Phân tích và ñánh giá các nguồn lực của Tân Cảng Logistics trong việc tạo ra giá
trị khách hàng, xác lập vị thế cạnh tranh. 60
4.3.1 Phân tích nguồn lực Tân Cảng Logistics 61
4.3.1.1 Nguồn nhân lực 61
4.3.1.2 Khả năng tài chính 63


4.3.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 64
4.3.1.4 Khả năng quản lý 66
4.3.1.5 Khả năng Marketing và phát triển thị trường 67
4.3.2 Năng lực cốt lõi 69
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 70
CHƯƠNG 5 71
KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TÂN CẢNG
LOGISTICS ĐẾN NĂM 2020 71
5.1 Dự báo ñiều kiện phát triển các yếu tố quyết ñịnh năng lực cạnh tranh của Tân
Cảng Logistics 71
5.1.1 Tiềm năng và cơ hội 71
5.1.2 Thách thức 72
5.2 Quan ñiểm và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics 73
5.2.1 Quan ñiểm nâng cao năng lực cạnh tranh 73
5.2.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của TCL ñến năm 2020 74

5.3 Một số kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics ñến
năm 2020 74
5.3.1 Cải thiện giá trị các yếu tố quyết ñịnh lợi thế cạnh tranh ñảm bảo tương
thích với tầm quan trọng của mỗi yếu tố thông qua ñổi mới hoạch ñịnh và ñiều
chỉnh chiến lược ñầu tư phát triển của công ty. 74
5.3.1.1 Nâng cao giá trị yếu tố Giải pháp cung ứng 75
5.3.1.2 Tăng cường hiệu quả thực thi chính sách tận tâm với khách hàng và
chính sách giá cả hợp lý 76
5.3.1.3 Giữ gìn và phát huy sự tin cậy của khách hàng 76
5.3.2 Phát huy các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn kết nối với khai thác và
sử dụng nguồn lực hiệu quả 77
5.3.2.1 Phát huy lợi thế có lượng khách hàng lớn từ thị phần của công ty mẹ -
Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn ñẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển thị
trường. 77


5.3.2.2 Khai thác nguồn nhân lực một mặt ñáp ứng nhanh nhu cầu nhân lực qua
ñào tạo cho công việc hiện tại, mặt khác phát triển ñẩy nhanh chương trình ñào
tạo cán bộ quản lý, chuyên viên có kỹ năng ứng dụng và triển khai thực hành
quản trị logistics và chuỗi cung ứng theo quy chuẩn quốc tế. 78
5.3.2.3 Thúc ñẩy và gắn kết công nghệ thông tin hiện ñại trong quản lý vận
hành và trong mọi dịch vụ khách hàng 80
5.3.2.4 Tham gia tích cực các hiệp hội ngành, liên kết hỗ trợ giữa các thành
viên trên cơ sở sử dụng lợi thế từng doanh nghiệp ñể thực hiện chuỗi logistics
tổng thể, mở rộng tầm hoạt ñộng trong nước, khu vực và quốc tế 81
5.3.3 Kiến nghị với phía Nhà nước và các bên hữu quan 81
KẾT LUẬN 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ĐO LƯỜNG GIÁ TRỊ CẢM NHẬN VƯỢT TRỘI
CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ TÂN CẢNG LOGISTICS

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA, EFA, CFA
PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH KHÁCH HÀNG THAM GIA KHẢO SÁT
















DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các cảng biển lớn nhất của Việt Nam………………………………
Bảng 2.2: Sản lượng dịch vụ của Tân Cảng Logistics các năm 2009 ñến 2012
Bảng 3.1: Kết quả phân tích EFA các thang ño các khái niệm nghiên cứu …
Bảng 3.2: Trọng số hồi quy chuẩn hóa trong mô hình tới hạn ….……………
Bảng 3.3: Hệ số tương quan giữa các khái niệm trong mô hình tới hạn ……
Bảng 3.4: Kết quả kiểm ñịnh ñộ tin cậy của các thang ño các khái niệm ….
Bảng 3.5: Bảng các trọng số chưa chuẩn hóa trong kiểm ñịnh nhân quả mô
hình lý thuyết chính thức …………………………………………………….
Bảng 3.6: Bảng trọng số ñã chuẩn hóa trong kiểm ñịnh nhân quả mô hình lý
thuyết chính thức ……………………………………………………………

Bảng 3.7: Bảng hiệp phương sai trong kiểm ñịnh nhân quả mô hình lý thuyết
chính thức ……………………………………………………………………
Bảng 4.1: Bảng giá trị vị thế và giá trị thực trạng của các yếu tố quyết ñịnh
lợi thế cạnh tranh tại Tân Cảng Logistics …………………………………….
Bảng 4.2: Cơ cấu lao ñộng của Tân Cảng Logistics ………………………
Bảng 4.3: Tình hình tài chính Tân Cảng Logistics …………………………
Bảng 4.4: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Tân Cảng Logistics …………
Trang
23
27
47
52
53
53

55

55

56

57
61
63
65

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh, nguồn lực, lợi thế cạnh
tranh và chiến lược cạnh tranh………………………………………………
Hình 1.2: Các yếu tố quyết ñịnh giá trị dành cho khách hàng………………
Hình 1.3: Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ
Hình 2.1: Sơ ñồ tổ chức công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Tân Cảng
Hình 2.2: Biểu ñồ tăng trưởng doanh thu – lợi nhuận giai ñoạn (2007 – 2012)
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố quyết ñịnh lợi thế cạnh tranh của
Tân Cảng logistics …………………………………………………………….
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố quyết ñịnh lợi thế cạnh tranh của
Tân Cảng Logistics (hiệu chỉnh) ………………………………………………

Hình 3.3: Kết quả CFA thang ño các yếu tố quyết ñịnh lợi thế cạnh tranh
(chuẩn hóa) ……………………………………………………………………
Hình 3.4: Kết quả CFA mô hình ño lường tới hạn (chuẩn hóa) ………………
Hình 3.5: Kết quả SEM mô hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa) ………….
Hình 4.1: Sơ ñồ xếp hạng các yếu tố mang lại giá trị khách hàng xác ñịnh vị
thế của Tân Cảng Logistics …………………………………………………

Trang

12
15
16
26
29

41

49

50
51
54

60










1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn ñề
Vận chuyển, lưu thông hàng hóa trong nước và quốc tế là một khâu huyết mạch
vận hành, thúc ñẩy hoạt ñộng các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế. Những thay
ñổi về chính sách, tình hình kinh tế của Việt Nam và thế giới sẽ tác ñộng lớn tới nhu
cầu thông thương hàng hóa, ảnh hưởng ñến tốc ñộ tăng trưởng và kết quả kinh doanh
của các doanh nghiệp hoạt ñộng trong lĩnh vực logistics, kho bãi, xếp dỡ, vận chuyển,
giao nhận hàng hóa, trong ñó có công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân
cảng.
Các doanh nghiệp dịch vụ logistics sẽ ñối mặt với áp lực cạnh tranh căng thẳng,
bởi chúng ta ñã cam kết cho nước ngoài thiết lập ngay các doanh nghiệp liên doanh
với tỷ lệ góp vốn từ 49% ñến 51% ñể thực hiện kinh doanh các dịch vụ vận tải, giao
nhận, kho bãi. Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều doanh nghiệp nước ngoài từ
nơi khác ñến Việt Nam ñã tạo ra cơ hội rất lớn trong việc xây dựng một mạng lưới
giao nhận kho vận hoạt ñộng hiệu quả. Trái lại, áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội
nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những ñòi hỏi ngày
càng tăng từ phía khách hàng cũng ñang ñặt ra những thách thức không nhỏ cho các
doanh nghiệp logistics.
Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng (Tân Cảng
Logistics) là một doanh nghiệp khá trẻ trong ngành dịch vụ logistics (ñược thành lập
ngày 11/5/2006), có lợi thế về cơ sở hạ tầng, kho bãi nên phát triển mạnh về mảng xếp
dỡ, vận tải và ñang tham gia từng phần vào chuỗi cung ứng dịch vụ logistics. Tân
Cảng Logistics có nhiều lợi thế hơn các ñối thủ cạnh tranh vì là công ty con của Tân
Cảng Sài Gòn – doanh nghiệp khai thác cảng Cát Lái chiếm trên 80% thị phần
container xuất nhập khẩu tại khu vực phía Nam. Việc xếp dỡ container cảng Cát Lái
chủ yếu do hai ñơn vị ñảm nhận là Xí nghiệp cơ giới xếp dỡ Tân Cảng và Tân Cảng
Logistics với thị phần tương ñương nhau. Do vậy ước lượng thị phần hiện nay của Tân
cảng Logistics trong hoạt ñộng xếp dỡ tại cảng khu vực phía Nam là 40%. Tuy nhiên,
cũng như các doanh nghiệp logistics trong nước, Tân Cảng Logistics sẽ phải rất lo lắng
2

về chất lượng dịch vụ, loại hình dịch vụ giá cả và các chiến lược marketing … khi ñối
mặt với các công ty ña quốc gia ñầy kinh nghiệm hoạt ñộng trong lĩnh vực logistics
tham gia vào thị trường Việt Nam theo lộ trình cam kết của WTO. Sự cạnh tranh với
các ñối thủ trong nước (Germadept, Safi…) cũng như các ñối thủ nước ngoài
(Schenker, Lotte Sea…) ngày càng gay gắt; giá cổ phiếu, hiệu quả kinh doanh ñặt kế
hoạch ngày càng cao, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng logistics là cần
thiết hơn bao giờ hết.
Trong bối cảnh có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics, các doanh
nghiệp xuất nhập khẩu có nhiều cơ hội lựa chọn ñơn vị cung cấp dịch vụ logistics với
chất lượng tốt nhất nhằm giảm chi phí trong lưu thông và phân phối hàng hóa. Tân
Cảng Logistics cam kết luôn mang ñến giá trị vượt trội cho khách hàng, ñể trở thành
người ñồng hành tin cậy. Cùng với công tác quản lý chất lượng, hoạt ñộng marketing
ñược Công ty hết sức quan tâm chú trọng. Công việc xác ñịnh khách hàng, gặp gỡ
khách hàng ñể xác ñịnh những yêu cầu về dịch vụ là công việc thường xuyên của bộ
phận marketing song chưa có nghiên cứu ñánh giá khoa học về giá trị vượt trội mà
Công ty mang lại cho khách hàng ñể làm cơ sở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty. Vì vậy, tác giả mạnh dạn chọn ñề tài “Các yếu tố ảnh hưởng ñến năng lực
cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng ñến năm
2020 nhìn từ phía khách hàng” ñể Công ty có nguồn thông tin hữu ích về sự phân tích,
ñánh giá khoa học năng lực cạnh tranh của Công ty phục vụ cho việc hoạch ñịnh chiến
lược cạnh tranh, xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu ñược thực hiện nhằm phân tích ñánh giá năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng ñể từ ñó ñưa ra các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty ñến năm 2020. Để ñạt ñược mục tiêu tổng
quát trên, ñề tài sẽ hướng vào những mục tiêu cụ thể sau:
- Đo lường các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội của khách hàng của công ty Đại
lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng;
- Đánh giá nguồn lực của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng

trong việc tạo ra giá trị khách hàng;
3

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đại lý Giao
nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của ñề tài là: Các yếu tố ảnh hưởng ñến năng lực trạnh tranh
của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt ñộng kinh doanh của công ty Đại lý Giao nhận vận tải
Xếp dỡ Tân Cảng và một số ñối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics khu vực phía
Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài ñược thực hiện dựa trên sự kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu: ñịnh
tính và ñịnh lượng.
Nghiên cứu ñịnh tính dùng trong việc: khám phá các yếu tố tạo nên giá trị vượt trội
cho khách hàng ngành dịch vụ logistics cảng biển; khám phá các yếu tố nguồn lực tạo
nên lợi thế cạnh tranh của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Nghiên cứu ñịnh lượng ñược dùng ñể kiểm ñịnh các giả thuyết và thang ño các yếu
tố tạo nên giá trị khách hàng tại thị trường khu vực phía Nam của công ty Đại lý Giao
nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
5. Khung nghiên cứu








4

Mục tiêu nghiên cứu
Nguồn lực: Năng lực lõi tạo
ra giá trị cảm nhận vượt trội
Xây dựng và kiểm ñịnh
thang ño các yếu tố tạo ra

giá trị cảm nhận của khách
hàng
Cơ sở lý thuyết
Năng lực cạnh tranh của DN ngh

Thực hiện nghiên cứu
Định vị nguồn lực lõi của
Công ty tạo ra giá trị cảm
nhận vư
ợt trội cho khách
hàng
Lợi thế cạnh tranh:giá trị
cảm nhận của khách hàng
Kết quả nghiên cứu
Đề xuất giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của
Công ty
5

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng tiếp cận từ
phía khách hàng ñể nhận ra các yếu tố tạo giá trị vượt trội cho khách hàng, từ ñó phân
tích và khai thác nguồn lực của doanh nghiệp ñể tạo ra giá trị vượt trội là một sự kế
thừa và tiếp nối, bổ sung vào lĩnh vực nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Đề tài nghiên cứu cung cấp cho công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
cũng như các doanh nghiệp trong ngành có ñược những thông tin về các yếu tố và
thang ño các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng ñối với dịch vụ Logistics cảng biển;
phương pháp xác ñịnh và ñánh giá nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ñể có những
kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh.

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các bảng
biểu, luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam và giới thiệu công ty cổ phần Đại
lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 3: Xây dựng và kiểm ñịnh mô hình nghiên cứu các yếu tố quyết ñịnh lợi thế
cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 4: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao
nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 5: Kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Đại lý Giao nhận
Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng ñến năm 2020




6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Mục ñích của chương là trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh của doanh
nghiệp; các nghiên cứu về các yếu tố quyết ñịnh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
và xác lập quy trình hoạch ñịnh chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.1 Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế.
Thuật ngữ “cạnh tranh” ñược sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực của ñời
sống, kinh tế, chính trị, xã hội.
Với tư cách là một hiện tượng xã hội riêng có trong nền kinh tế thị trường, cạnh
tranh xuất hiện trong mọi lĩnh vực, trong mọi công ñoạn của quá trình kinh doanh và

gắn liền với bất cứ chủ thể nào ñang hoạt ñộng trên thị trường. Do ñó, cạnh tranh ñược
nhìn nhận ở nhiều góc ñộ khác nhau tùy thuộc vào ý ñịnh và hướng tiếp cận của các
nhà nghiên cứu.
Từ ñiển kinh doanh Anh –Việt ghi nhận: “Cạnh tranh là sự ñối ñịch giữa các
hãng kinh doanh trên cùng một thị trường ñể giành ñược nhiều khách hàng, do ñó thu
ñược nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất
hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất” (Nguyễn Đức Dy, 2002, trang 115).
Từ ñiển Bách khoa Việt Nam ghi nhận: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
ñộng ganh ñua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bị chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành
các ñiều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất” (Vũ Tùng Lâm, 2006, trang
13).
Trong ñiều kiện mới của môi trường cạnh tranh, cạnh tranh trên thương trường
không phải là diệt từ ñối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn ñể khách hàng lựa chọn mình chứ
không phải ñối thủ (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003).
7

Theo lý thuyết Đại Dương Xanh, trong ñó các Đại Dương Xanh là những thị
trường còn bỏ ngỏ với những cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Bản chất của
“Chiến lược Đại Dương Xanh” là nâng cao về giá trị ñi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp
và chi phí giảm mạnh. Cạnh tranh trong Đại Dương Xanh là tạo thêm khoảng thị
trường mới, nhu cầu mới và trên cơ sở ñó mở rộng thêm thị trường (W.Chan Kim và
Renée Mauborgne, 2007).
Như vậy, theo thời ñại và trình ñộ phát triển kinh tế, lý luận cạnh tranh ñã
không ngừng ñược bổ sung và phát triển. Theo quan niệm truyền thống thì cạnh tranh
phản ánh mối quan hệ ñối kháng của các chủ thể kinh tế mang ñậm nét ñối ñầu và hủy
diệt, “thương trường là chiến trường”; cạnh tranh diễn ra trên thị trường và thị trường
ngành là môi trường cạnh tranh gay gắt nhất; phương thức cạnh tranh là giá cả thấp
hoặc hàng hóa có chất lượng tốt nhất; mục ñích của cạnh tranh là giành cho mình lợi

ích nhiều hơn so với ñối thủ. Theo quan niệm hiện ñại, khi mà môi trường cạnh tranh ở
trong ñiều kiện mới, thì cạnh tranh chuyển từ ñối ñầu sang liên kết, hợp tác theo
nguyên tắc win-win (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003); cạnh tranh không còn là cuộc
chiến của chỉ các ñối thủ hiện tại trong ngành mà là cạnh tranh giành những cơ hội
xuất hiện trong tương lai (Gary Hamel, 1995), và cạnh tranh trong Đại Dương Xanh là
tìm ñến những khoảng trống thị trường – thị trường mới, nhu cầu mới (W. Chan Kim
và Renée Mauborgne, 2007); giá cả không còn là tiêu chuẩn cạnh tranh cao nhất; và
mục ñích là có ñược giá trị gia tăng cao hơn, sự phát triển bền vững.
Đặc trưng của cạnh tranh:
- Cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh;
- Cạnh tranh (với hình thức ñối ñầu hay liên kết hợp tác) suy cho cùng là
phương thức giải quyết mâu thuẫn giữa lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với
vai trò quyết ñịnh của người tiêu dùng;
- Mục ñích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là giành thị trường mua
hoặc bán sản phẩm.
Ý nghĩa của cạnh tranh:
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng;
8

- Cạnh tranh có vai trò ñiều phối các hoạt ñộng kinh doanh trên thị trường;
- Cạnh tranh ñảm bảo cho việc sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách hiệu quả
nhất;
- Cạnh tranh có tác dụng thúc ñẩy ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật trong
kinh doanh;
- Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự ñổi mới liên tục trong
ñời sống kinh tế xã hội.
Vậy, cạnh tranh chính là ñộng lực phát triển. Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh
tạo ra một sức ép buộc các doanh nghiệp phải cải tiến quản lý sản xuất kinh doanh,
phát triển kỹ thuật công nghệ, ñể không ngừng tăng năng suất, thúc ñẩy hình thành lợi
thế kinh tế quy mô.

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là một phạm trù thuộc về khoa học quản lý. Lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp biểu thị chênh lệch tuyệt ñối về năng suất với các doanh
nghiệp khác trong cùng ngành (M.Porter, 1985).
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm dùng ñể chỉ vị trí cạnh tranh thuận lợi của
doanh nghiệp so với ñối thủ cạnh tranh. Đó là vị trí tương ñối trên thị trường, mà ở ñó
cho phép doanh nghiệp có thể mang ñến cho khách hàng một giá trị vượt trội so với
các ñối thủ. Vì thế, khách hàng sẽ chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và nhờ ñó
doanh nghiệp sẽ thu ñược lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành (Bùi Thị
Thanh và Nguyễn Xuân Hiệp, 2012).
Lợi thế cạnh tranh phát sinh chủ yếu từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo
ra cho khách hàng. Theo M.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà doanh
nghiệp có thể sở hữu là lợi thế chi phí thấp hoặc lợi thế khác biệt hóa.
+ Lợi thế chi phí thấp, xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp cho người mua các
giá trị tương ñương như các ñối thủ cạnh tranh, nhưng chi phí tích lũy từ việc thực
hiện hiện các hoạt ñộng giá trị thấp hơn. Vì thế, doanh nghiệp có thể chào bán với mức
giá thấp hơn hoặc ngang bằng với mức giá bình thường ñể thu ñược lợi nhuận cao hơn
mức trung bình ngành.
9

+ Lợi thế khác biệt hóa, xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp các giá trị ñộc ñáo
so với các ñối thủ cạnh tranh, nên người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình
thường và vượt trội so với phần chi phí tăng thêm ñể tạo ra giá trị ñộc ñáo ñó. Vì thế,
cũng giống như lợi thế chi phí thấp là doanh nghiệp sẽ thu ñược lợi nhuận cao hơn
mức trung bình của ngành.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là sự liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị
ñặc biệt mà không có ñối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp ñược. Đó là những lợi
thế: Đủ lớn ñể tạo sự khác biệt; Đủ lâu dài trước những biến ñổi của môi trường kinh
doanh và phản ứng của ñối thủ; Trội hơn ñối thủ trong những thuộc tính kinh doanh
hữu hình có ảnh hưởng ñến khách hàng.

1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp
Nguồn lực của doanh nghiệp gồm các tài sản hữu hình và vô hình mà doanh
nghiệp sở hữu. Có thể chia nguồn lực doanh nghiệp thành năm loại chính:
+ Các nguồn lực vật chất: Cơ sở vật chất, trang thiết bị, nguồn tài chính…
+ Nguồn lực phi vật chất nội bộ: Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như cấu
trúc tổ chức, hệ thống quản lý thông tin, qui trình sản xuất…
+ Nguồn lực phi vật chất bên ngoài: Sự công nhận và hình ảnh của công ty ñối
với khách hàng, nhà cung cấp, công chúng.
+ Nguồn nhân lực thuộc cá nhân: Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân
viên.
+ Nguồn nhân lực thuộc tập thể: Các ñặc trưng văn hóa của công ty, khả năng
ñổi mới, khả năng hợp tác…
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp ñược xem là một hướng tiếp cận mới
trong nghiên cứu cạnh tranh của doanh nghiệp. Dựa vào tiền ñề là các doanh nghiệp
trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau, không
thể có cùng một chiến lược cho hai doanh nghiệp vì chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp ñược xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp ñó.
10

Nguồn lực của doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình (ví dụ như công nghệ về
sản xuất và sản phẩm), hoặc vô hình (ví dụ như tri thức, nghệ thuật lãnh ñạo, vv).
Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và ñánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững.
Doanh nghiệp sở hữu nguồn lực và các khả năng khai thác, sử dụng nguồn lực
ñó cho việc phát triển các năng lực ñộc ñáo hay còn gọi là năng lực cốt lõi (tạo ra sự
khác biệt và tạo ra giá trị gia tăng) ñể gia tăng lợi nhuận. Như vậy nguồn lực ñược xem
là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp liên tục ñược phát triển, ñặc biệt nó ñược
mở rộng trong thị trường ñộng và hình thành nên lý thuyết năng lực ñộng. Nguồn lực
có thể trở thành nguồn năng lực ñộng là những nguồn lực thỏa mãn bốn ñặc ñiểm: có

giá trị, hiếm, khó thay thế, và khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable,
Rare, Inimitable, Nonsubstituable). Nguồn năng lực ñộng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh
và ñem lại hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị
Mai Trang, 2008).
1.1.4 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp có thể hiện thực hóa các
nguồn lực, tiềm lực thành các lợi thế cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với ñối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất những ñòi hỏi của khách
hàng ñể thu lợi ngày càng cao hơn (Huỳnh Thế Phong, 2011).
Các nghiên cứu và ño lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ñã ñược hệ
thống hóa và phân loại thành ba loại:
+ Nghiên cứu năng lực cạnh tranh hoạt ñộng là xu hướng nghiên cứu chú trọng
vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt ñộng kinh doanh trên thực tế như: thị phần,
năng suất lao ñộng, giá cả, chi phí… Theo những chỉ tiêu này, doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp có các chỉ tiêu hoạt ñộng kinh doanh hiệu
quả, chẳng hạn như năng suất lao ñộng cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp…
11

+ Năng lực cạnh tranh dựa trên khai thác, sử dụng tài sản là xu hướng nghiên
cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như sử
dụng hiệu quả các nguồn lực hay lợi thế trong việc tiếp cận các nguồn lực.
+ Năng lực cạnh tranh theo quá trình là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh
tranh ñược ñược khai thác như các quá trình duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh,
các quá trình bao gồm: quản lý chiến lược, sử dụng nguồn lực, các quá trình tác nghiệp
(sản xuất, chất lượng…).
Năng lực ñộng doanh nghiệp là là một hướng nghiên cứu mới trên thế giới về
năng lực cạnh tranh. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang với ñề tài nghiên
cứu “Năng lực cạnh tranh ñộng của doanh nghiệp trên ñịa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh” – công trình nghiên cứu tiên phong về năng lực ñộng doanh nghiệp tại thị

trường Việt Nam. Kết quả nghiên cứu này cho thấy, ñể gia tăng năng lực cạnh tranh,
doanh nghiệp cần phải: tập trung nuôi dưỡng và phát triển năng lực marketing thông
qua việc ñầu tư vào kiến thức và kỹ năng marketing cũng như phát triển năng lực sáng
tạo của doanh nghiệp; và chú ý ñến vai trò của ñịnh hướng kinh doanh ñối với doanh
nghiệp vì nó làm tăng các yếu tố năng lực ñộng khác như marketing, năng lực sáng tạo
và ñịnh hướng học hỏi.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp trong việc sử dụng
hiệu quả nguồn lực, ứng phó với thách thức ñể tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền
vững, ñây cũng chính là quá trình quản lý chiến lược cạnh tranh của công ty. Như vậy
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, nguồn lực và chiến lược cạnh tranh có mối
quan hệ tương giao với nhau. Nguồn lực, tiềm lực là ñiều kiện cần, năng lực cạnh
tranh là ñiều kiện ñủ ñể doanh nghiệp có ñược lợi thế cạnh tranh; trong khi ñó, chiến
lược như là phương thức, công cụ chuyển hóa nguồn lực, tiềm lực thành lợi thế cạnh
tranh (Hình 1.1).




12







Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh, nguồn lực, lợi thế cạnh tranh
và chiến lược cạnh tranh.
Nguồn: Dựa theo Bùi Thị Thanh và Nguyễn Xuân Hiệp, 2012
1.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với hai khái niệm
nguồn lực và lợi thế cạnh tranh. Như vậy, khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh
phải tính ñến cả hai khía cạnh nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ñó.
Các nghiên cứu ñiển hình (ví dụ Parasuraman, Berry, và Zeithaml, 1985;
Sharma và Lambert, 1994) khẳng ñịnh có sự khác nhau về những cái các nhà quản lý
nghĩ có giá trị ñối với khách hàng và những cái khách hàng nói có giá trị với họ và ñây
chính là khoảng trống tạo ra những tiềm tàng cho những sai lầm trong các nỗ lực của
doanh nghiệp nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng ñể ñạt ñược lợi thế cạnh tranh.
Vậy ñể ñánh giá, ño lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta cần xem
xét ở cả hai góc nhìn của doanh nghiệp và khách hàng.
1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp
Theo M. Porter, mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt ñộng chuyển hóa các
yếu tố ñầu vào thành ñầu ra và tạo ra giá trị của doanh nghiệp cung cấp cho khách
hàng. Những hoạt ñộng ñó ñược gọi là những hoạt ñộng giá trị và tập hợp các hoạt
ñộng của doanh nghiệp hình thành nên một chuỗi giá trị. Có hai cách ñể doanh nghiệp
thu ñược lợi nhuận trên mức trung bình ngành, tức có ñược lợi thế cạnh tranh: Doanh

Năng lực cạnh tranh
Nguồn lực
Lợi thế
cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh
13

nghiệp hạ thấp chi phí và doanh nghiệp tạo ra những tiện ích ñộc ñáo bằng sự khác
biệt hóa của sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị.
Theo cách giải thích này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng
ñem lại chi phí thấp hoặc khác biệt hóa của doanh nghiệp so với ñối thủ.
+ Đối với các yếu tố quyết ñịnh chi phí, Porter cho rằng vị thế chi phí của một
doanh nghiệp là kết quả từ hành vi chi phí của các hoạt ñộng giá trị. Hành vi chi phí

phụ thuộc vào các yếu tố quyết ñịnh ñến chi phí. Những yếu tố này bao gồm: tăng lợi
ích theo qui mô; sự học hỏi; cơ cấu mức sử dụng năng lực sản xuất, các liên kết bên
trong chuỗi giá trị hoặc liên kết dọc với chuỗi giá trị của các nhà cung cấp và kênh
phân phối; sự tương quan qua lại giữa các ñơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp; sự
tích hợp trong mỗi hoạt ñộng giá trị; lựa chọn thời ñiểm trong việc thực hiện các hoạt
ñộng giá trị; các chính sách ñược doanh nghiệp lựa chọn; vị trí ñịa lý diễn ra các hoạt
ñộng giá trị; các yếu tố mang tính thể chế như quy ñịnh của chính quyền; chính sách
miễn giảm thuế và các khuyến khích tài chính; việc thành lập và hoạt ñộng của các
ñoàn thể, vv. Mức ñộ tác ñộng của các yếu tố này có thể tăng, giảm dưới sự ñiều khiển
của doanh nghiệp và thường tương tác với nhau. Sự tương tác giữa các yếu tố này
thường khá tinh tế, không dễ nhận ra nên khả năng chuyển tải những hiểu biết sâu sắc
về sự tương tác những yếu tố quyết ñịnh chi phí vào lựa chọn chiến lược có thể là một
nguồn lực bền vững ñể ñạt ñược lợi thế chi phí.
+ Sự khác biệt hóa trong một hoạt ñộng giá trị ñược xác ñịnh bởi nhiều yếu tố
cơ bản: lựa chọn chính sách ñể thực hiện những hoạt ñộng nào và bằng phương pháp
nào ñể tạo ra sự ñộc nhất; các liên kết bên trong chuỗi giá trị hoặc liên kết dọc với
chuỗi giá trị của các nhà cung cấp hoặc kênh phân phối; lựa chọn thời ñiểm bắt ñầu
thực hiện các hoạt ñộng giá trị; vị trí ñịa lý thuận tiện…Sự tác ñộng của các yếu tố
quyết ñịnh lợi thế khác biệt hóa thường thay ñổi theo các hoạt ñộng giá trị khác nhau
tùy theo ngành nghề và hầu hết chịu ảnh hưởng của các yếu tố quyết ñịnh chi phí.
Một doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với ñối thủ cạnh tranh khi họ
cung cấp ñiều gì ñó là duy nhất và có giá trị cho khách hàng; Sự ñộc nhất sẽ không
ñưa ñến khác biệt hóa nếu như sự ñộc nhất này không mang lại giá trị ñối với người
mua. Một doanh nghiệp thành công với khác biệt hóa phải tìm ra những phương pháp
14

ñể sáng tạo giá trị cho người mua, từ ñó ñem lại giá bán vượt trội những chi phí tăng
thêm ñể sáng tạo ra giá trị ñộc nhất (M.Porter, 1985).
Như vậy, việc ño lường và ñánh giá vai trò của các yếu tố quyết ñịnh lợi thế chi
phí và lợi thế ñộc ñáo nói trên là rất phức tạp.

Theo quan ñiểm của những người theo lý thuyết nguồn lực, năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp xuất phát ở việc sở hữu nguồn lực và khả năng phát triển chúng
thành các năng lực ñộc ñáo hay nguồn năng lực ñộng- nguồn lực thỏa mãn tiêu chí
VRIN. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng nhận dạng, nuôi dưỡng và
phát triển các nguồn lực tạo nên năng lực ñộng ñể ñem lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
Tuy nhiên, hiện tại các nghiên cứu về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực
ñộng của doanh nghiệp còn chủ yếu tập trung vào một số yếu tố riêng lẻ và có thể còn
nhiều yếu tố khác nữa nên chưa hình thành một bức tranh tổng quát về các yếu tố có
thể tạo nên nguồn năng lực ñộng cho doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị
Mai Trang, 2008). Chính vì vậy, việc xác ñịnh các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh
tranh tổng hợp của doanh nghiệp là vấn ñề không ñơn giản.
1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng
Tiếp cận từ phía khách hàng thực chất là ñi từ kết quả của các hoạt ñộng giá trị
ñể truy ngược lại ñiều gì ñã tạo ra cho khách hàng một giá trị vượt trội so với ñối thủ,
ñiều ñó thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận này, M.Porter cho rằng một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho
người mua và ñiều này giải thích mức giá vượt trội so với chi phí tăng thêm bằng cơ
chế thứ hai: nâng cao hoạt ñộng của người mua, thể hiện ở sự gia tăng mức ñộ hài
lòng hoặc ñáp ứng tốt hơn nhu cầu của người mua. Những giá trị và các dấu hiệu của
giá trị phù hợp với tiêu chuẩn mua (gọi là tiêu chuẩn mua) ñược người mua ñón nhận
và trở thành giá trị của người mua. Porter chia tiêu chuẩn mua làm hai loại là tiêu
chuẩn sử dụng (chất lượng, ñặc tính của sản phẩm, logistics ñầu ra và các dịch vụ khác
dành cho người mua) và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết (dấu hiệu giá trị có tác ñộng
ñến nhận thức về năng lực của doanh nghiệp ñể ñáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng từ
phía người mua). Mức ñộ phù hợp với tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận
biết ñánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xác ñịnh các