Bài giảng quản lý nguồn nhân lực Hoàng Văn Luân

2012
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

BÀI GIẢNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TS. Hoàng Văn Luân
ThS. Nguyễn Thị Kim Chi
ThS. Nguyễn Anh Thư

Hà Nội, 2012


Mục lục
LỜI NÓI ĐẦU
PHẦN I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Chương 1. Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực

Trang

4
5
5

1.1. Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

5

1.2. Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực

12

1.3. Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực

19

1.4. Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực

20

Chương 2. Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực

23

2.1. Chiến lược và Quản lý chiến lược

23

2.2. Tiếp cận chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực

27

PHẦN II. XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC

36

Chương 3. Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc

36

3.1. Phân tích công việc

36

3.2. Thiết kế công việc

58

3.3. Xếp cấp bậc công việc

64

Chương 4. Kế hoạch hoá nhân lực

67

4.1. Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực

67

4.2. Tầm quan trọng của kế hoạch hóa nhân lực

68

4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực

69

4.4. Quá trình kế hoạch hoá nhân lực

70

Chương 5. Tuyển chọn

88

5.1. Khái niệm và vai trò của tuyển chọn nhân lực

88

5.2. Thách thức trong tuyển chọn

97

5.3. Quy trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

97

PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

113

Chương 6. Đánh giá thực hiện công việc

113

6.1. Khái niệm, và mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

113

6.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc

115

2


6.3. Những sai lầm thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc 129
Chương 7. Định hướng, đào tạo và phát triển

133

7.1. Định hướng

133

7.2. Đào tạo và phát triển nhân lực

134

PHẦN IV. CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

159

Chương 8. Tiền lương

159

8.1. Những nguyên tắc và mục tiêu của tiền lương

159

8.2. Một số hình thức trả lương

161

Chương 9. Phúc lợi của người lao động

167

9.1. Các chế độ phúc lợi theo luật

167

9.2. Các loại dịch vụ, phúc lợi được luật pháp khuyến khích

167

PHẦN V. QUAN HỆ LAO ĐỘNG

169

Chương 10. Các văn bản pháp lý trong quan hệ lao động

169

10.1. Thoả ước lao động tập thể

170

10.2. Hợp đồng lao động

174

Chương 11. Bất bình và tranh chấp lao động

178

11.1. Bất bình lao động

178

11.2. Tranh chấp lao động

178

Chương 12. Động viên và kỷ luật lao động

181

12.1. Động viên nhân lực

181

12.2. Kỷ luật lao động

195

Danh mục tài liệu tham khảo

203

3


LỜI NÓI ĐẦU
Thế kỷ XX là thế kỷ của những thành tựu lớn của nhân loại như: Công nghệ gen, vũ trụ, máy
tính và chắc chắn nhiều thành tựu vĩ đại nữa sẽ xuất hiện trong thế kỷ XXI. Nhưng có lẽ thành tựu
nào vĩ đại nhất mà loài người đã đạt được là tổ chức. Những thành tựu mà loài người đã và sẽ đạt
được đều là sản phẩm của những tổ chức khác nhau. Các tổ chức đã cung cấp những tài sản, tiện
nghi, việc làm, sản phẩm, dịch vụ làm giầu cho xã hội và nâng cao mức sống của con người. Hàng
chục ngàn người khác nhau với những kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác nhau đã được tập
hợp trong một tổ chức để cùng theo đuổi mục đích chung. Sự tồn tại và phát triển của một quốc gia
trong nền kinh tế toàn cầu này hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của các tổ chức của nó kể cả tổ
chức công và tổ chức tư.
Hiện nay, nhân loại đang phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn như: Cạnh tranh toàn
cầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cơ cấu lao động; thiếu thốn nhà ở, lương thực, y
tế; sự xuống cấp về đạo đức, lối sống, trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội; biến đổi khí hậu;
v.v... Trong đó, thách thức trung tâm là hoàn thiện và nâng cao sức mạnh của tổ chức. Chúng ta chỉ
có thể đối phó và vượt qua những thách thức thông qua các tổ chức.
Có thể khẳng định rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định nhất trong việc hoàn
thiện, nâng cao sức mạnh và hiệu quả của tổ chức. Bởi nguồn nhân lực trực tiếp tìm ra cách
thức tối ưu nhất để thực hiện thách thức này và khi nâng cao chất lượng sống của con người và
điều kiện lao động, các tổ chức lại nâng cao sức sáng tạo của nguồn nhân lực.
Nâng cao chất lượng sống và điều kiện làm việc cho người lao động là trách nhiệm xã
hội của mọi nhà quản lý. Do đó, quản lý nguồn nhân lực cần phải được đặt vào đúng vị trí của
nó mà lâu nay chúng ta đã không chú ý đúng mức, thậm chí bỏ qua, lãng quên.
Tập bài giảng này là sự cố gắng nỗ lực của nhóm biên soạn nhằm góp phần nhỏ vào
việc truyền bá và phát triển ngành Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam. Mặc dù, đã cố gắng

sưu tầm, tổng hợp tài liệu để tập bài giảng mang tính hệ thống, toàn diện và cập nhật song,
nhóm biên soạn rất mong các bạn đọc với trách nhiệm xã hội của mình về nguồn nhân lực quốc
gia, cố gắng đọc thêm các tài liệu khác và góp ý để nhóm biên soạn hoàn thiện hơn nữa tập bài
giảng này.

4


PHẦN I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Chương 1. Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
Nhắc đến ‘quản lý’ là đề cập đến một dạng hoạt động đặc biệt được tiến hành
trong các tổ chức chứ không phải hoạt động của các cá nhân đơn lẻ vì mục tiêu thuần
túy của cá nhân mình. Phạm trù ‘tự quản’ chỉ có thể hiểu được đầy đủ, sâu sắc nhất sau
khi đã hiểu về thuật ngữ ‘quản lý’. Bởi lẽ, ‘tự quản’ của một cá nhân/nhóm chỉ có thể
xem xét trong tương quan với hoạt động quản lý của một thể chế, một hệ thống hay một
tổ chức mẹ xác định để phân định được phần ‘tự’ và phần ‘bị/được’ quản lý. Với quan
hệ như vậy, để hiểu được khái niệm ‘quản lý’, trước hết chúng ta cần làm sáng tỏ khái
niệm ‘tổ chức’.
Một cách chung nhất, tổ chức được hiểu là một cơ cấu chủ định gồm nhiều
người được tạo lập để thực hiện những mục tiêu chung xác định 1. Nói cách khác, tổ
chức có thể hiểu như một thực thể được thiết kế gồm các bộ phận khác nhau, thành viên
khác nhau mà mỗi bộ phận, mỗi thành viên được phân định những vai trò cụ thể, có
quan hệ tương tác qua lại để cùng thực hiện những mục tiêu chung đã xác định. Như
thế, một tổ chức luôn tồn tại ít nhất 3 thành tố: các thành viên (từ 2 người trở lên); một
cấu trúc chủ định để sắp xếp các thành viên và quan hệ/hoạt động giữa các thành viên;
và những mục tiêu chung.
Khi có từ 2 người trở lên cùng hợp tác với nhau để thực hiện một công việc/mục
tiêu chung (tức là 1 tổ chức được hình thành), việc hợp tác này buộc phải cần đến quản

lý để đảm bảo nó tránh được tình trạng các thành viên thực hiện nhiệm vụ tùy tiện, hỗn
loạn, tự phát và thiếu hiệu quả. Quản lý sẽ phát huy tiềm năng trí tuệ của các cá nhân
cho công việc chung. Bởi vậy, Peter Drucker đã khẳng định: qua mọi thời đại, ‘chắc
chắn là nhiệm vụ cơ bản của quản trị (quản lý) vẫn luôn không đổi: làm cho mọi người
có khả năng cùng hoạt động thông qua những mục đích chung, giá trị chung, cấu trúc
đúng đắn, và những sự đào tạo và phát triển cần thiết cho việc đạt thành tích và thích

1

Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I. & Coulter, M. (2006), Management, 4th edn, NXB
Pearson Prince Hall, Frenchs Forest, New South Wale, Australia., tr.6.

5


ứng được với những thay đổi’2. Như vậy, có thể khẳng định quản lý là dạng hoạt động phổ
biến, xuất hiện từ rất sớm trong lịch sử loài người – khi con người bắt đầu nảy sinh nhu cầu
liên kết lại với nhau để chống lại thiên tai, địch họa và kiến tạo cuộc sống của mình.
Sự phong phú của thực tiễn quản lý đưa tới sự đa dạng của cách hiểu về khái
niệm ‘quản lý’. Tuy nhiên, dù hiểu từ nhiều góc độ khác nhau, các nhà khoa học trên
thế giới đã có quan điểm thống nhất về những thuộc tính chung nhất của quản lý. Từ
đó, quản lý có thể được hiểu là hệ thống hoạt động phối hợp những nỗ lực cá nhân,
nguồn lực riêng lẻ của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức một cách
hiệu quả dưới sự tác động thường xuyên của môi trường.
Một trong những đặc trưng quan trọng nhất của quản lý là: nhà quản lý hoàn
thành công việc/nhiệm vụ, đạt được mục tiêu đặt ra thông qua người khác chứ họ không
trực tiếp thực hiện các công việc cụ thể để đạt được mục tiêu.
Hệ thống hoạt động/công việc/một quy trình quản lý cơ bản đã được nhà khoa
học, nhà quản lý tương đối thống nhất gồm các chức năng/bước sau: Lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo (điều khiển/chỉ huy) và kiểm tra.

Như vậy, nói đến quản lý là nói đến con người và quản lý hoạt động của những
con người cụ thể của tổ chức. Trong khoa học quản lý, yếu tố con người được gọi là
nhân lực hay nguồn nhân lực. Trên thực tế, trong nhiều trường hợp, hai khái niệm ‘nhân
lực’ và ‘nguồn nhân lực’ có thể dùng thay thế cho nhau.
Xem xét khái niệm ‘nhân lực’, đa số các nhà nghiên cứu thường nhấn mạnh yếu
tố ‘lực’ với nghĩa là sức mạnh. Do đó, ‘nhân lực’ được khái quát là sức mạnh về thể lực
(gồm sức khỏe, tuổi tác, thâm niên, giới tính, v.v.) và trí lực (khả năng suy nghĩ, tiếp
thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách, v.v.) của người lao
động trong một tổ chức3.
Tuy nhiên, sức mạnh của con người chỉ được phát huy, khai thông trong những
điều kiện và những tác động cụ thể. Thành công của các nhà quản lý nói chung và quản
lý nguồn nhân lực nói riêng là tìm ra và ứng dụng những điều kiện và tác động đó trong
quản lý để có thể phát huy tối đa sức mạnh của người lao động.

2 Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị của Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, tr.16.
3 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.8.

6


Trên bình diện lý luận, chúng ta thấy có một số cách hiểu phổ biến về ‘nguồn nhân lực’
như sau:
Thứ nhất, nhân lực được xem như là một trong những nguồn đầu vào cơ bản của
tổ chức như vốn, nguyên vật liệu, v.v. để đảm bảo cho tổ chức vận hành hướng về mục
tiêu của nó4. Tương tự với cách quan niệm này, Milkovich và Boudreau cho rằng, ‘nguồn
nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn
sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức’5.
Thứ hai, ‘nguồn nhân lực’ được đề cập đến với tư cách là tiềm năng nhân lực
của một quốc gia; tức là sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào quá trình
lao động sản xuất nhưng sẽ tham gia. Cách hiểu này rất phổ biến trong khoa học giáo

dục, khoa học hành chính công với tư cách là một trọng tâm của các nghiên cứu, tranh
luận về chính sách phát triển và đánh giá nguồn nhân lực/nguồn nhân lực chất lượng
cao của một quốc gia.
Thứ ba, ‘nguồn nhân lực’ còn được hiểu là sức mạnh tiềm tàng của người lao
động hiện đang hoạt động trong các tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác
nhau) có thể được huy động, sử dụng đóng góp cho các hoạt động của tổ chức, quốc
gia, khu vực6.
Một cách hiểu nữa tập trung vào khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực đã được
nêu trong Báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối
với nguồn nhân lực. Cụ thể là, ‘nguồn nhân lực’ là trình độ lành nghề, kiến thức và năng
lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.
Như vậy, cách hiểu này có sự tổng hợp của cả cách hiểu thứ hai và thứ ba đã nêu trên.
Tuy có nhiều cách hiểu như trên, song về cơ bản, những quan niệm trên đều
thống nhất ở đặc điểm về sức mạnh hiện thực và tiềm năng của con người có thể được
đem vào hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, khoa học quản lý nguồn nhân lực nhấn
mạnh vào sức mạnh của đội ngũ người lao động hiện tại đang đóng góp cho tổ chức và
xã hội hơn là nhóm đối tượng tiềm năng chưa tham gia vào thị trường lao động như
khoa học giáo dục hay khoa học chính sách công. Vì thế, có thể khái quát một cách hiểu
cơ bản về ‘nguồn nhân lực’ trong Khoa học Quản lý nguồn nhân lực là tổng thể sức
4 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội., tr.2.
5 Milkovich, G.T và Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, xuất bản lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA, tr.9
6 Henry, N. (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson Longman, UK, tr.256.

7

.


mạnh về thể lực và trí lực (cả ở dạng hiện thực và tiềm năng) của tất cả thành viên
trong tổ chức, tồn tại như một nguồn đầu vào cho các hoạt động của tổ chức để thực

hiện mục tiêu chung.
Cũng như khái niệm ‘quản lý’ và khái niệm ‘nguồn nhân lực’, có nhiều quan
niệm khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực.
Xem xét ở cấp độ chung, khái quát và chưa đề cập đến sự khác biệt trong quản
lý và quản trị, chúng ta thấy có một số quan niểm cơ bản như sau:
- ‘Quản trị nguồn nhân lực là cách thức, biện pháp, phương pháp của một tổ
chức tác động vào các mối quan hệ của người lao động, tập thể người lao động với các
yếu tố vật chất của tự nhiên nhằm tạo nên hoạt động nhịp nhàng của một tổ chức nhất
định để khai thác mọi tiềm năng to lớn của con người trong quá trình tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho con người và cho sự tiến bộ xã hội’7.
- ‘Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong phạm vi quan hệ giữa
người sử dụng lao động và người lao động. Cụ thể là, nó liên quan tới việc sử dụng con
người một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức đồng thời thỏa
mãn nhu cầu cá nhân của người lao động’8.
Từ những góc độ xem xét cụ thể hơn, Quản lý nguồn nhân lực được nhìn nhận
liên quan đến hệ thống các hoạt động chi tiết của nó để trả lời cho câu hỏi “Quản lý
nguồn nhân lực làm gì?”
- Từ góc độ Khoa học quản lý (quy trình quản lý), ‘với tư cách là một chức năng
cơ bản của quản lý tổ chức, Quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế
hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát
triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức’9.
- Từ góc độ các nhiệm vụ cụ thể của Quản lý nguồn nhân lực, ‘Quản lý nguồn
nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung
cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó’10.
Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với
7 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3

.

8 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld. tr.3.
9 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8

.

10 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8.

8


yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, là ‘công tác quản lý
con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao
động’, hay ‘Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ
chức, giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết
các vấn đề phát sinh’11.
Như vậy, dù khác nhau ở cách diễn đạt hay cấp độ xem xét chi tiết về các nhiệm
vụ của Quản lý nguồn nhân lực, các khái niệm trên đề cập đến một số điểm cơ bản sau:
- Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến mối quan hệ giữa tổ chức (người sử
dụng lao động) và người lao động.
- Quản lý nguồn nhân lực thực hiện các giải pháp/hoạt động tác động vào nguồn
nhân lực (Chẳng hạn: Thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển, đánh giá, kiểm soát, động
viên nhân lực, .v.v.) để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của người lao động cho
mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Quản lý nguồn nhân lực đồng thời cũng quan tâm đến các nhu cầu cá nhân của
người lao động bằng cách tìm kiếm sự kết hợp chiến lược giữa lợi ích của tổ chức và
các nhu cầu chính đáng của người lao động.
Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các tác động tới nguồn nhân lực
của tổ chức để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của người lao động cho mục tiêu
chiến lược của tổ chức, đồng thời thỏa mãn được các nhu cầu chính đáng của người
lao động với tư cách là thành viên của tổ chức.

Từ khái niệm trên có thể thấy nguồn nhân lực và các tác động liên quan đến
nguồn nhân lực của tổ chức là đối tượng của khoa học Quản lý nguồn nhân lực.
Trong khoa học quản lý nói chung, mối quan hệ giữa quản lý và Quản lý nguồn
nhân lực cũng cần được lý giải rõ ràng. Quản lý rộng hơn Quản lý nguồn nhân lực vì
quản lý là hệ thống các nỗ lực, tác động tổng thể trên nhiều lĩnh vực của tổ chức như tài
chính, marketing, sản xuất, .v.v còn Quản lý nguồn nhân lực chỉ là những nỗ lực, tác
động vào nguồn nhân lực, vào các quan hệ lao động của tổ chức mà thôi. Vì là những
nỗ lực cụ thể, tác động vào một đối tượng cụ thể nên dù không trực tiếp sản xuất ra sản
phẩm/dịch vụ cuối cùng của tổ chức (đặc trưng cơ bản nhất của quản lý) nhưng các nhà

11 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.9.

9


Quản lý nguồn nhân lực có hệ thống nhiệm vụ/hoạt động/quy trình chuyên môn riêng
trong lĩnh vực của mình mà không chỉ dừng ở mực độ chung của một quy trình quản lý
đã nêu (gồm các chức năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra).
1.1.2. Mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực
Từ khái niệm trên, có thể thấy hệ thống mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực
được chia thành nhiều cấp độ từ cấp độ cá nhân người lao động, cấp độ tổ chức đến cấp
độ toàn xã hội.
- Một cách khái quát, có thể diễn đạt mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực như
sau: Quản lý nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho mục tiêu của
tổ chức trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (thông qua các mục tiêu kế hoạch
định kì); trách nhiệm đạo đức (tạo công ăn việc làm, nâng cao thu nhập, mức sống của
người lao động và gia đình họ); và trách nhiệm xã hội của tổ chức (duy trì, bảo vệ và phát
triển nguồn nhân lực với tính cách là nguồn vốn quan trọng của quốc gia).
- Cụ thể hơn:
+ Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực không có mục đích

tự thân mà chỉ là một phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu chiến lược
của tổ chức một cách có hiệu quả nhất12. Nó giúp tổ chức đảm bảo cả số lượng và chất
lượng nhân lực cho các hoạt động thực hiện mục tiêu chiến lược, nhờ đó ‘tăng năng
suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức’13.
+ Mục tiêu chức năng của tổ chức: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức trong sự cân đối với các mục tiêu chức năng khác của tổ chức thông qua việc đào
tạo và xây dựng các chính sách phát triển toàn diện sức mạnh của nguồn nhân lực tổ
chức. Nếu đầu tư cho Quản lý nguồn nhân lực quá cao hoặc quá thấp so với yêu cầu
chung của tổ chức, so với tình hình tài chính, công việc của tổ chức sẽ làm lãng phí các
nguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, cơ sở vật chất...)
+ Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội. Điều
này thể hiện sự đóng góp của Quản lý nguồn nhân lực đối với cộng đồng xã hội rộng
lớn hơn.

12 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld., tr.3.
13 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3

10

.


+ Mục tiêu cá nhân: ‘Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động; tạo
điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân’14; đảm bảo các chế độ,
quyền lợi cho người lao động đã được pháp luật thừa nhận và khuyến khích, làm cho
người lao động cảm thấy mình được động viên, thúc đẩy, và đóng góp của mình thực sự
có ý nghĩa đối với tổ chức, xã hội.
Đương nhiên, dù khác biệt về cấp độ, nhưng những mục tiêu trên là một hệ
thống chặt chẽ, có liên hệ mật thiết với nhau.
1.1.3. Nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

Về cơ bản, hệ thống nhiệm vụ (hay còn gọi là hoạt động/chức năng) của Quản lý
nguồn nhân lực được các nhà khoa học thống nhất gồm:
- Chức năng xây dựng nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm hình thành đội
ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng cho tổ chức. Nhóm hoạt động này
gồm những công việc cụ thể như: phân tích công việc; hoạch định/kế hoạch hóa nguồn
nhân lực; tuyển mộ và lựa chọn nhân lực.
- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Là những hoạt động đảm bảo sự vận hành
bình thường, hiệu quả, liên tục của các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực trong quá
trình người lao động làm việc cho tổ chức. Chức năng này bao gồm: đánh giá thực hiện
công việc, tạo động lực làm việc (động viên và kỷ luật lao động), đãi ngộ lao động (trả
lương, chế độ và phúc lợi, an toàn và sức khỏe lao động), và quản lý các quan hệ lao
động (hợp đồng lao động, tranh chấp lao động, thôi việc).
- Chức năng phát triển nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm phát triển toàn diện
sức mạnh của nguồn nhân lực như: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Sự phân chia thành các nhóm hoạt động/chức năng trên chỉ mang tính tương đối,
giúp người nghiên cứu có hình dung khoa học, toàn diện về cấu trúc hệ thống nhiệm vụ
của Quản lý nguồn nhân lực. Bởi lẽ, tất cả những nhiệm vụ trên thống nhất với nhau ở
mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực và mục tiêu chiến lược chung của tổ chức. Chẳng
hạn, những hoạt động nhằm duy trì nguồn nhân lực cũng đóng góp hết sức quan trọng
vào việc phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực vừa có tính chất xây dựng,
duy trì nguồn nhân lực để đảm bảo yêu cầu nguồn nhân lực của tổ chức nhưng cũng

14 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3.

11


góp phần vào việc phát triển chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do đó, trong thực
tế, nhiều hoạt động của Quản lý nguồn nhân lực được tiến hành đồng thời hoặc xen kẽ
với nhau chứ không tạo thành một quy trình tuyến tính.

1.2. Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực
Cũng như quản lý, Quản lý nguồn nhân lực cũng vận động, phát triển cùng với
sự vận động và phát triển của xã hội, đặc biệt là quá trình phát triển của lực lượng sản
xuất và phụ thuộc vào tính chất và nhiệm vụ của quản lý trong những giai đoạn lịch sử
nhất định.
Các nhà nghiên cứu về Quản lý nguồn nhân lực đã đưa ra 2 cách phân chia các
giai đoạn phát triển của Quản lý nguồn nhân lực:
* Cách 1:
Sự phát triển của Quản lý nguồn nhân lực được xem xét bắt đầu từ Anh và Bắc
Mỹ với mốc quan trọng là cách mạng công nghiệp thế kỷ XIX. Langbert và Friedman
cho rằng, có 4 giai đoạn chính trong sự phát triển của Quản lý nguồn nhân lực là: tiền
công nghiệp (pre-industrial), mô hình gia trưởng (paternalist), mô hình quan liêu
(bureaucratic), và mô hình tập trung vào hoạt động hiệu quả (high performance)15.
Cho đến những năm đầu tiên của cách mạng công nghiệp ở Anh (thế kỷ XVII –
XVIII đến khoảng 1840 – pre-industrial), những quy định tùy tiện về kỷ luật, sa thải
nhân viên (đặc biệt là những công nhân chưa qua đào tạo) được giới chủ tự ý áp đặt16.
Người lao động trước cách mạng công nghiệp chủ yếu vẫn là nô lệ với khế ước bán
thân. Giai đoạn này được đặc trưng bởi mức độ cao nhất của bất bình đẳng và thiếu linh
hoạt trong Quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, đến cuối giai đoạn này, Quản lý nguồn
nhân lực trải qua sự chuyển mình đôi chút về mức đội bình đẳng trong quan hệ giữa
giới chủ và người lao động. Chẳng hạn, quy định về việc giới chủ phải thông báo cho
công nhân 3 tháng trước khi sa thải họ đã được ban hành17, .v.v.

15 Langbert, M và Friedman, H. (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management
Decision, tập 40, số 8, tr.783.
16 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum
Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 6.
17 Langbert, M và Friedman, H. (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management
Decision, tập 40, số 8, tr.783.

12


Giai đoạn mô hình gia trưởng (paternalist) kéo dài từ cuối thế kỷ XVIII đến đầu
thế kỷ XIX. Trong giai đoạn này, sự mở rộng của thị trường và công nghiệp hóa đã làm
đảo lộn/phá vỡ những quy định pháp luật về quan hệ chủ - thợ18. Áp lực từ các phong
trào chính trị - nhân đạo những năm 1840 kết hợp với sự ý thức được lợi ích của bản
thân các ông chủ lớn đã làm cho họ nhận ra được những cách thức linh hoạt khác nhau
để quản lý công nhân của mình hơn là chỉ có ép buộc, trừng phạt và thưởng tiền. Vào
những năm 1890, ở Anh và Bắc Mỹ đã tăng dần số ông chủ thừa nhận trách nhiệm về
phúc lợi/trợ cấp chung (general welfare) cho công nhân. Ví dụ như, ở Anh, một số chủ
sử dụng lao động nhân đạo bắt đầu phát triển một hình thức chăm sóc và quan tâm đến
công nhân theo kiểu người cha ban ơn (paternalistic care). Từ những năm 1890, giới
chủ Quaker, như Cadbury và Rowndtree, bắt đầu nhấn mạnh vấn đề phúc lợi/trợ cấp
bằng cách bổ nhiệm chức danh ‘nhân viên phúc lợi công nghiệp’ (‘nhân viên quản lý
phúc lợi công nghiệp’ - industrial welfare worker) và xây dựng mô hình các làng nhà
máy (factory villages)19.Tóm lại, sự linh hoạt, tự do lao động và bình đẳng trong quan
hệ chủ - thợ (thủ tiêu chế độ công nhân - nô lệ và các quy định hà khắc khác đối với
công nhân) được hậu thuẫn mạnh bởi sự gia tăng các phong trào chính trị của cách
mạng công nghiệp ở Bắc Mỹ và châu Âu so với giai đoạn trước. Hệ quả là đình công,
bạo lực của công nhân giảm, công nhân được động viên, thúc đẩy cao hơn và chất
lượng hoạt động Quản lý nguồn nhân lực được cải thiện. Tuy nhiên, chất lượng Quản lý
nguồn nhân lực ở giai đoạn này vẫn thấp vì mới chủ yếu tập trung vào sự thi hành một
số hình thức thưởng, phúc lợi thêm cho người lao động nhằm thể hiện sự quan tâm theo
kiểu gia trưởng – người cha ban ơn của giới chủ.
Giai đoạn mô hình quan liêu (bureaucratic) có thể tính bắt đầu cuối thế kỷ XIX
đến hết Thế chiến II với bốn yếu tố tác động đến Quản lý nguồn nhân lực: thay đổi của
thực tiễn quản lý, quan liêu hóa, thay đổi luật pháp và công đoàn hóa.
- Thay đổi của thực tiễn quản lý:
Trong một thị trường lao động bó buộc, và mức độ hợp tác của nhân viên cao

hiếm có từ trước tới thời điểm đó, vai trò chính của nhân viên quản lý phúc lợi công
18 Langbert, M và Friedman, H. (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management
Decision, tập 40, số 8, tr.783.
19 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum
Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 6.

13


nghiệp là ‘chăm sóc’ công nhân. Sự mở rộng hiệu năng sử dụng máy móc thể hiện ở
thời gian lao động dài hơn, công việc tăng cường, trang thiết bị tốt hơn, quản lý tốt hơn
và những tổ chức kiểu phân xưởng tốt hơn. Những thay đổi trong thiết kế phân xưởng
thường liên quan tới việc mở rộng hệ thống thưởng hoa hồng (premium bonus system)
và quản lý mang tính hệ thống được quan tâm, thúc đẩy. Sự phát triển của các hệ thống
chi trả mới ám chỉ rằng, các tổ chức lớn phải tạo ra một bộ phận lương mang tính
chuyên ngiệp hóa, điều này đã đẩy mạnh vai trò của quản lý nhân sự20.
Các trào lưu tư tưởng/lý thuyết/mô hình quản lý phát triển đã tác động to lớn đến
Quản lý nguồn nhân lực là chủ nghĩa duy lý, chủ nghĩa Taylor và trường phái quan hệ
con người. F.W. Taylor đã đề xuất mô hình mục tiêu duy lý tập trung vào việc chuẩn
hóa hệ thống thao tác của từng công đoạn/công việc, kiểm soát chặt chẽ công nhân và
cải tổ các phương pháp lựa chọn, đào tạo và tạo động lực cho nhân viên. Mô hình này
đã phần nào đáp ứng được các yêu cầu của những cuộc đấu tranh của công đoàn (yếu tố
công đoàn hóa) và cho thấy bằng chứng về việc tăng chất lượng quản lý công việc và
công nhân thông qua kiểm soát chặt chẽ nơi làm việc nhưng lại làm giảm mức độ linh
hoạt của cả hệ thống tổ chức trong đó có yếu tố nhân sự.
Trong những năm giữa 2 cuộc chiến tranh, trên cơ sở ứng dụng chủ nghĩa duy lý
ở Anh, quản lý đã xuất hiện sự sáp nhập theo chiều ngang với quy mô lớn của các công
ty, cộng thêm với những ứng dụng của các phương pháp khoa học về quản lý và kiểm
soát. Sự thay đổi hướng tới chủ nghĩa tư bản liên hiệp (corporate capitalism) cũng là
một nguyên nhân của sự phân chia và ra đời bộ phận nhân sự chuyên biệt chịu trách

nhiệm quản lý nhân viên hiệu quả. Them vào đó, trường phái quản lý theo khoa học đã
làm tăng tầm quan trọng của chức năng kiểm soát nhân viên.
Trường phái quan hệ con người với thí nghiệm Hawthorne, mở đầu bởi Elton
Mayo và các nhà nghiên cứu khác của Mỹ cũng có tác động mạnh đến sự phát triển của
quản lý nguồn nhân lực. Nhìn nhận về con người trong tổ chức, những người theo
trường phái này đã cực lực phê phán chủ nghĩa duy lý kinh tế của Taylor và họ khuyên
các nhà quản lý nên hòa hợp nhân viên với tổ chức. Sự phát triển của những trào lưu
này đã giúp giải thích sự tăng lên số thành viên của Viện quản lý phúc lợi (năm 1924

20 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum
Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 7.

14


được đổi tên thành Viện quản lý phúc lợi công nghiệp – Institute of Industrial Welfare
Workers) từ 420 người năm 1927 lên 759 người vào năm 1939.
- Quan liêu hóa:
Ý tưởng về quan liêu hóa và thiết lập các mục tiêu duy lý chính là chủ nghĩa tư
bản phúc lợi được tán đồng bởi các nhà quản trị/điều hành như Gerard Swope (General
Electric) và John D. Rockerfeller cha. Quan liêu hóa (hệ thống quan liêu) bắt nguồn từ
những trào lưu cải cách xã hội (các vấn đề xã hội) với kết quả là: hệ thống phân tích –
đánh giá – phân loại công việc, đào tạo và phát triển nhân viên và các kỹ thuật lựa chọn
nhân viên ra đời để làm giảm thiểu/đối phó lại những hoạt động tùy tiện, chuyên quyền
của đốc công trong các nhà máy21. Đây là một trong những hình thức khoa học
hóa/chuẩn hóa hoạt động Quản lý nguồn nhân lực với mục tiêu tìm kiếm một hệ thống
Quản lý nguồn nhân lực phù hợp với mọi điều kiện, mọi tổ chức (best practice).
- Thay đổi luật pháp/chính sách công về lao động, việc làm:
Từ đầu thế kỷ XX, nhiều bang ở Bắc Mỹ đã thông qua luật về trả lương công
nhân và nhiều quy định bảo vệ công nhân khác như: luật sức khỏe và an toàn lao động,

luật bảo vệ thu nhập cho người nghỉ hưu và luật bảo vệ người khuyết tật22. Những luật
này đều ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động Quản lý nguồn nhân lực của các tổ chức, nhà
máy bằng việc làm tăng vai trò, củng cố vị trí độc lập tất yếu của nhân viên nhân sự,
phòng nhân sự để giải quyết các vấn đề liên quan đến luật lao động – việc làm và quan
hệ với công đoàn, đảm bảo cho tổ chức hoạt động hiệu quả.
- Công đoàn hóa:
Chiến tranh thế giới thứ nhất (1914-1918) làm tăng tình trạng chảy máu chất
xám ở các nước tham chiến. Một giải pháp để giải quyết tình trạng chảy máu chất xám
(haemorrhage of skilled labour) là lần đầu tiên nhiều phụ nữ được lôi kéo tham gia vào
các ngành công nghiệp. Kết quả của thay đổi này là sự quan tâm nhiều hơn đến phúc
lợi công nghiệp23 và công đoàn hóa phát triển mạnh để đảm bảo vấn đề phúc lợi công
nghiệp. Ngoài ra, điều kiện lao động là một trong những vấn đề nổi lên hàng đầu đối
21 Langbert, M và Friedman, H. (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management
Decision, tập 40, số 8, tr.784.
22 Langbert, M và Friedman, H. (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management
Decision, tập 40, số 8, tr.784.
23 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum
Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 7

.

15


với công nhân. Vì thế, họ cần gia nhập công đoàn nhiều hơn để đấu tranh cho quyền lợi
của mình.
Chiến tranh thế giới thứ nhất đồng thời đã làm nổi lên chức năng quan hệ công
nghiệp (industrial relations function) ở Anh gắn liền với hoạt động của công đoàn
(trong việc giải quyết bất bình, tranh chấp lao động, thỏa ước tập thể). Vào năm 1919,
hai tổ chức là Hiệp hội nhân viên phúc lợi và Hiệp hội Công nghiệp khu vực Tây Bắc

(Mỹ) hợp nhất tạo ra một tổ chức mới – Viện nhân viên quản lý phúc lợi (Welfare
Workers Institute) với 700 thành viên24. Công đoàn trở thành lực lượng quan trọng
trong các thỏa ước tập thể giữa người lao động và giới chủ. Một số thành tựu mà công
đoàn thời kỳ này đạt được là: giảm khác biệt trong đối xử với các cấp nhân viên và tăng
bình đẳng trong quan hệ chủ - thợ25.
Cũng giống như chiến tranh thế giới I, Chiến tranh thế giới lần thứ II (19391945) ngay lập tức đẩy nhu cầu về nguyên liệu và lao động tăng lên. Từ 1939-1943,
nước Anh huy động không dưới 8.5 triệu người được bảo hiểm (18% dân số) cho các
lực lượng vũ trang, hỗ trợ chiến tranh và công nghiệp quốc phòng. Cuộc chiến tranh đã
thúc đẩy nhu cầu về chuyên viên nhân sự bởi nhiều tổ chức đang lo lắng về tối đa hóa
năng suất lao động và cổ vũ hòa bình công nghiệp (không có mâu thuẫn công nghiệp).
Vì nhu cầu tăng lên, những nhân viên nhân sự có tầm quan trọng thứ hai ở các nhà máy
công nghiệp quốc phòng để thành lập các bộ phận nhân sự và chuẩn bị cho các tổ chức
nhằm cung cấp các chương trình đào tạo. Vào năm 1943, có gần 5.500 nhân viên nhân
sự làm việc trong các nhà máy có quy mô trên 250 nhân viên, gấp 3 lần so với năm
193926.
Giai đoạn tập trung vào hoạt động hiệu quả (high performance)
Sau Thế chiến tranh II, nghề quản lý nhân sự nổi lên mạnh chưa từng thấy. Năm
1946, Viện quản lý lao động (Institute of Labour Management) đổi tên thành Viện quản

24 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum
Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 7.
25 Langbert, M và Friedman, H. (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management
Decision, tập 40, số 8, tr.784.
26 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum
Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.7 – 8.

16


lý nhân sự (Institute of Personnel Management)27, đánh dấu sự ra đời chính thức của

Quản lý nguồn nhân lực.
Từ cuối những năm 1970, trọng tâm của quản lý là đối phó với sự suy giảm năng
lực cạnh tranh của các tổ chức. Ở cấp vĩ mô, những đổi mới từ hỗ trợ công cộng đối với
tư tưởng thị trường tự do đã được thực hiện; chính sách tiền tệ được bình ổn; niềm tin
về tầm quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đối với nền kinh tế tăng lên28. Sự
gia tăng số lượng lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ kéo theo nhu cầu phải có những kỹ
thuật Quản lý nguồn nhân lực riêng phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp này đồng
thời cũng thúc đẩy sự tăng lên số lượng nhân viên Quản lý nguồn nhân lực và bộ phận
Quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Việc các chính phủ can thiệp sâu hơn vào thị
trường lao động và vấn đề nguồn nhân lực nhằm mục tiêu thúc đẩy hòa bình công
nghiệp. Điều này thúc đẩy sự tăng lên của nhà quản lý nhân sự và chuyên viên quan hệ
công nghiệp29.
Về mặt khoa học, tiếp cận Quản lý nguồn nhân lực của giai đoạn này đã thay đổi
hoàn toàn: Công nhân được xem như tài sản có giá trị, nắm giữ năng lực cạnh tranh bền
vững của tổ chức chứ không còn là lực lượng đối kháng đe dọa lợi ích của giới chủ như
ở các giai đoạn trước. Do đó, hàng loạt các lý thuyết được đưa ra và ứng dụng như:
hành vi tổ chức, ủy quyền cho nhân viên, quan tâm tới khách hàng, động cơ thúc đẩy về
mặt tâm lý, khả năng làm chủ cá nhân, v.v. Hầu hết các nhà quản trị và nhà nghiên cứu
đã tranh luận về cách thức kiến tạo một tổ chức biết học – tổ chức mà ở đó sự hài hòa
các mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân người lao động, cũng như sự năng động, linh
hoạt của cả hệ thống là những thách thức chất lượng chủ yếu. Bởi vậy, nhiều kỹ thuật
Quản lý nguồn nhân lực đã được phát triển để đạt được sự hài hòa và linh hoạt này như:
tiếp cận hệ thống đối với các chiến lược nguồn nhân lực; các hình thức động viên mới
gồm cả động viên cá nhân (individual incentives) và động viên nhóm (team incentives),
tiếp cận chia sẻ quyền lực, các nhóm tự quản30, v.v.. Tất cả đều nhằm đến cái đích là sự
27 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum
Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.8.
28 Langbert, M và Friedman, H. (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management
Decision, tập 40, số 8, tr.784.
29 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum

Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.8.
30 Langbert, M và Friedman, H. (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management
Decision, tập 40, số 8, tr.784.

17


đóng góp năng suất nhất của nhân viên cho tổ chức song hành với sự thỏa mãn những
nhu cầu, mục tiêu chính đáng của nhân viên khi họ gia nhập tổ chức.
Trên thực tế, trong các trường đào tạo sau cấp II, các môn học về quản lý nhân
sự và quan hệ công nghiệp trở thành môn bắt buộc đối với hầu hết sinh viên học kinh
doanh31.
Có thể nói, từ những năm 1980 đến nay, ‘Quản lý nguồn nhân lực đã có những
thay đổi tận gốc rễ từ quan điểm, tên gọi cũng như phương pháp quản lý’32.
* Cách 2:
Thực ra cách phân chia này không khác nhiều về mặt nội dung với cách thứ
nhất. Tuy nhiên, trong khi cách phân kỳ thứ nhất có ưu thế là cung cấp chi tiết của 4
giai đoạn cụ thể thì với 2 giai đoạn phát triển của Quản lý nguồn nhân lực, cách phân
kỳ thứ hai này thể hiện sự khái quát đặc điểm của các giai đoạn hơn cách thứ nhất.
2 giai đoạn trong cách phân kỳ thứ hai như sau:
- Giai đoạn 1: Quản lý nguồn nhân lực còn chịu sự chi phối của những người sử
dụng lao động, nhà nước chưa tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ mô.
Ở giai đoạn này, quản lý nguồn nhân lực nằm trong tay những người sử dụng lao
động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực không thể giải quyết được mâu thuẫn giữa người
lao động và người quản lý - mâu thuẫn tất yếu của quản lý mang tính chủ quan, tuỳ tiện
của người quản lý và do đó họ dùng bạo lực để cưỡng bức người lao động.
- Giai đoạn 2: Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ mô
cùng với quá trình ứng dụng tâm lý học, xã hội học... trong quản lý nguồn nhân lực
nhằm làm dịu xung đột giữa người lao động và người quản lý. Thời kì này bắt đầu từ
những năm 30, 40 của thế kỷ XX.

Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực nhằm:
1. Tạo ra một hệ các công việc xã hội và áp dụng lao động nghĩa vụ đối với công dân;
2. Điều chỉnh hoạt động của các chủ sử dụng lao động bằng các bộ luật, các chính
sách nhằm đảm bảo lợi ích của chủ sử dụng lao động nhưng cũng tính tới áp lực của
người lao động, của các tổ chức công đoàn và các tổ chức chính trị - xã hội khác.
31 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum
Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.8.
32 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.28.

18


3. Bảo vệ nguồn nhân lực như một nguồn lực quan trọng của quốc gia.
Việc ứng dụng các thành tựu của khoa học xã hội và nhân văn vào quản lý
nguồn nhân lực nhằm giảm bớt thái độ thờ ơ với lao động với các công trình nghiên
cứu như: làm phong phú thêm công việc, tổ chức thời gian làm việc hợp lý, hệ thống
khuyến khích vật chất, hệ thống tiền lương dựa vào sản phẩm cuối cùng, sự tham gia
của người lao động vào công việc quản lý, vào lợi nhuận chung, sự thoả thuận, giao kết
thống nhất giữa người lao động, công đoàn và chủ sử dụng lao động đã tạo ra cơ hội
mới trong việc khai tác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cho các mục tiêu kinh tế xã hội.
Như vậy, quản lý nguồn nhân lực đã chuyển trọng tâm từ khai thác sức mạnh thể
lực sang khai thác sức mạnh trí lực, tiềm năng sáng tạo của người lao động.
Trong giai đoạn này, chúng ta cũng thấy một bước chuyển quan trọng từ Quản
trị nhân sự (chủ yếu dùng các quy định hành chính, định mức để người lao động thực
hiện những chỉ tiêu mang tính định lượng, ngắn hạn) sang Quản lý nguồn nhân lực
(quản lý mang tính chiến lược hướng tới việc thu hút nhân lực chất lượng cao và hướng
tới mục tiêu lâu dài).
Với những đặc điểm trên, có thể thấy giai đoạn 1 của cách phân kỳ thứ hai tương
đương với giai đoạn 1 và 2 của cách phân kỳ thứ nhất, còn giai đoạn 2 của cách phân kỳ
thứ hai tương đương với giai đoạn 3 và 4 của cách phân kỳ thứ nhất.

1.3. Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực
* Vị trí:
- Quản lý nguồn nhân lực có vị trí trung tâm trong việc thành lập, vận hành và
phát triển bất cứ một tổ chức nào33.
- Quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ của tất cả các nhà quản lý trong tổ chức,
từ nhà quản lý trực tiếp cho đến nhà quản lý cấp cao nhất.
* Vai trò:
- Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người, quản lý những hoạt
động lao động cụ thể của con người, tác động đến con người nhằm phát huy tối đa khả

33 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.9.

19


năng sáng tạo của họ. Vì vậy, việc lựa chọn, sắp xếp người lao động có năng lực, phẩm
chất phù hợp vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức luôn là nhiệm vụ hàng đầu
của mọi nhà quản lý.
- Quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tìm ra và ứng dụng những hình thức, phương
pháp tốt nhất để đóng góp cho mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng
của con người.
- Quản lý nguồn nhân lực tạo ra những cơ hội để bảo vệ và phát triển nguồn
nhân lực - nguồn vốn quý hiếm của các quốc gia.
Trong thời đại ngày nay, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực ngày càng tăng vì:
- Cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược
tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của các tổ chức hiện đại chứ không phải các nguồn
lực khác. Bởi lẽ, với các nguồn lực khác, đối thủ có thể tiếp cận, sao chép một cách dễ
dàng hơn là với nguồn nhân lực.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những đội ngũ nhân viên trình độ
cao. Chất xám, tri thức của đội ngũ này là yếu tố cốt lõi cho năng lực cạnh tranh của tổ

chức nhưng cũng đặt ra thách thức đòi hỏi tổ chức phải đủ khả năng để quản lý, phát
huy nguồn lực đó mà không bị mai một, rò rỉ hoặc mất đi.
1.4. Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực
Stone đã tổng hợp những vai trò cơ bản của nhà Quản lý nguồn nhân lực từ
nghiên cứu của các tác giả trong lịch sử gồm34:
- Thành viên chiến lược của tổ chức (Strategic Partner): nhà Quản lý nguồn nhân
lực trở thành 1 phần không thể thiếu của nhóm QL cốt lõi ở cấp chiến lược của tổ chức
và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức bằng cách hiện thực
hóa các chiến lược đó. Ví dụ: giám đốc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức tham gia
cùng ban quản lý cấp cao việc hoạch định chiến lược hoạt động chung của tổ chức.
- Chuyên gia hành chính nhân sự (Administrative Expert): thực hiện hiệu quả
các hoạt động chuyên môn Quản lý nguồn nhân lực như phân tích công việc, kế hoạch
hóa nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý lương, phúc lợi, quan hệ lao động, v.v..
Trong quá khứ, vai trò này đã từng được tuyệt đối hóa. Bởi thế, một nghiên cứu của
34 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.9 – 11

.

20


Urich đã tổng kết rằng, các nhà Quản lý nguồn nhân lực dành từ 60-80% thời gian làm
việc của họ cho các công việc hành chính hơn là các vai trò khác. Ngày nay, vai trò này
được xem như một thang đo tối thiểu trình độ chuyên môn của một chuyên viên Quản
lý nguồn nhân lực nhưng không phải là tiêu chuẩn cao nhất và duy nhất.
- Đại diện cho nhân viên (Employee Champion): hiểu được và đại diện cho tiếng
nói của nhân viên trong các quyết định quản lý. Cụ thể là, nhà Quản lý nguồn nhân lực
cần hiểu và cùng tổ chức đáp ứng được những nhu cầu chính đáng của nhân viên, đưa
ra thảo luận trong Ban quản lý của tổ chức những nhu cầu đó và thể hiện chúng như
một trong những mục tiêu chiến lược của tổ chức. Vai trò này, trong nhiều trường hợp

có thể không phải là vector cùng hướng với vai trò thành viên chiến lược của tổ chức.
Bởi lẽ, để đảm nhiệm tốt vai trò là thành viên chiến lược, nhà Quản lý nguồn nhân lực
phải xuất phát từ lợi ích chung của tổ chức, hiểu tình trạng của tổ chức để cùng Ban
lãnh đạo thiết kế chiến lược hoạt động tổng thể. Tuy nhiên, không phải lúc nào lợi ích
của tổ chức cũng trùng khớp với lợi ích của người lao động. Ví dụ, để giảm chi phí sản
xuất, một trong những giải pháp thường được nhiều tổ chức lựa chọn là cắt giảm lao động
mà giải pháp này lại đưa đến tình trạng thất nghiệp và cuộc sống khó khăn cho người lao
động và nhiều hậu quả khác. Do đó, thực hiện đồng thời hai vai trò này là rất khó, đòi hỏi
nhà quản lý phải nắm vững các nguyên lý khoa học của Quản lý nguồn nhân lực nhưng
cũng vận dụng chúng một cách nghệ thuật, linh hoạt.
- Tác nhân cho sự thay đổi/đổi mới (Change Agent): luôn đi đầu trong việc thúc
đẩy đổi mới. Điều đó cho thấy, nhà Quản lý nguồn nhân lực cần có khả năng quản lý
biến đổi. Vai trò này vô cùng quan trọng trong thời đại tốc độ thay đổi, phát triển của
tất cả các yếu tố môi trường có khả năng ảnh hưởng đến tổ chức. Bởi vậy, nếu nhà
Quản lý nguồn nhân lực không thường trực ý thức, năng lực đánh giá thay đổi, vận
hành và quản lý thay đổi kịp thời thì hiệu quả trong việc thực hiện chiến lược của tổ
chức sẽ bị giảm sút.
1.5. Những thách thức đối với Quản lý nguồn nhân lực hiện nay
Với vai trò là thành viên chiến lược của ban lãnh đạo của tổ chức, nhà Quản lý
nguồn nhân lực phải có được những đóng góp cụ thể, có thể đo lường được cho các
chiến lược của tổ chức. Không thể chỉ nói mơ hồ, hoa mĩ về đóng góp chiến lược của
mình, các nhà Quản lý nguồn nhân lực phải thể hiện được những đóng góp đó thông

21


qua việc cải thiện được năng suất lao động của nhân viên bằng cách tăng sự cam kết,
lòng tin, nhận thức và kiến thức, kỹ năng mà tổ chức cần ở nhân viên để họ có thể hoàn
thành nhiệm vụ. Điều này đồng nghĩa với việc nhà Quản lý nguồn nhân lực phải thực
hiện tốt cả 3 vai trò còn lại của Quản lý nguồn nhân lực. Davidson khẳng định rằng:

‘Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược yêu cầu các chuyên gia nguồn nhân lực
vừa phải có năng lực quản lý tổng thể và chấp nhận chịu trách nhiệm một số hoạt động
của tổ chức nhưng ngoài phạm vi của Quản lý nguồn nhân lực, vừa phải có kỹ năng tốt
ở cấp độ thực thi các nhiệm vụ chuyên môn sâu của Quản lý nguồn nhân lực trong tổ
chức …’35.

35 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.37.

22


Chương 2. Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực
2.1. Chiến lược và Quản lý chiến lược
2.1.1. Chiến lược
Chiến lược là một khái niệm có phạm vi bao quát rộng trong tất cả các lĩnh vực
chuyên sâu của quản lý. Vì thế, rất nhiều tác giả đã đưa ra những khái niệm khác nhau
về nó. Tuy nhiên, với mục tiêu xác định rõ tầm quan trọng và nội dung của quản lý
nguồn nhân lực chiến lược hay tiếp cận chiến lược đối với quản lý nguồn nhân lực,
chúng tôi lựa chọn khái niệm ‘chiến lược’ mang tính khái quát sau:
Chiến lược là định hướng mà tổ chức muốn đi và là khung hành động mà tổ
chức dự định để đạt thành công theo định hướng đó36.
Định nghĩa trên khẳng định rằng định hướng chung của tổ chức đương nhiên cũng
là định hướng đối với hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Nói cách khác, mọi nỗ lực của
các nhà quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đều nhằm góp phần đưa tổ chức đi theo định
hướng chiến lược và triển khai thành công khung hành động chung mà tổ chức đã xác lập.
Một đặc trưng quan trọng cần lưu ý là: Mục đích của chiến lược là duy trì lợi thế
của tổ chức bằng việc tối đa hóa điểm mạnh và tối thiểu hóa điểm yếu của tổ chức đó
trong điều kiện môi trường xác định của nó37. Đối với Quản lý nguồn nhân lực, nhà
Quản lý nguồn nhân lực cần nỗ lực phát triển và khai thác điểm mạnh, giảm thiểu điểm
yếu về nguồn nhân lực của tổ chức nhằm đảm bảo rằng chất lượng, số lượng nguồn

nhân lực mà tổ chức đang có đưa tổ chức đi đúng định hướng và khung hành động
chiến lược của nó.
Những phân tích trên cho thấy, không thể phủ nhận tầm quan trọng của chiến
lược đối với mọi hoạt động của tổ chức trong đó có Quản lý nguồn nhân lực. Đây cũng
chính là lý do vì sao các nhà nghiên cứu, những nhà Quản lý nguồn nhân lực thực tế
ngày càng đề cao việc cần phải tiếp cận chiến lược đối với Quản lý nguồn nhân lực để
đảm bảo sự đóng góp hiện thực và bền vững của Quản lý nguồn nhân lực cho thành
công cuối cùng của tổ chức.
Những thành tố cơ bản của chiến lược:
- Tầm nhìn (vision): Một chiến lược cần thể hiện được tầm nhìn của Ban lãnh đạo
cấp cao của tổ chức. Đó là các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức
36 Shermerhorn 1984, trích theo Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.13.
37 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.13.

23


muốn đạt được; thể hiện đích đến trong tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đạt
đích đến đó (bức tranh của đích đến và những lý do, cách thức để đi đến đó). Tầm nhìn bao
gồm hai bộ phận nhỏ là hình dung về tương lai và giá trị cốt lõi của tổ chức38.
- Sứ mệnh (hay nhiệm vụ) (mission): là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích,
giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Sứ mạng trả lời cho câu hỏi: ‘Công việc chính
của tổ chức là gì?’, ‘Cần làm gì, làm như thế nào để đạt được tuyên bố tầm nhìn?’39.
- Mục tiêu (objective): Thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi
theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình. Mục tiêu có vai trò chỉ ra phương hướng
phát triển và làm cơ sở cho việc đánh giá kết quả hoạt động của các bộ phận và toàn tổ
chức, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hiệu quả.
Có thể thấy, tổng hợp tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu làm thành định hướng
chiến lược của tổ chức.
- Phương án hành động cơ bản (strategy): là hệ thống nội dung và phương

pháp/cách thức hoạt động chính mà tổ chức cần thực hiện để triển khai các nhiệm vụ
khái quát trong sứ mệnh và mục tiêu dài hạn. Phương án hành động cơ bản quyết định
khung hành động chủ yếu của tổ chức, tạo ra khuôn khổ cho việc thiết kế bộ máy, các
chính sách, kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực cụ thể. Do đó, phương án
hành động cơ bản chi tiết hơn sứ mệnh và mục tiêu nhưng lại khái quát hơn các kế
hoạch cụ thể (trung/ngắn hạn). Phương án hành động cơ bản là phần nội dung chi tiết
nhất của chiến lược, là tinh hoa được đúc kết từ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cơ bản
dài hạn. Bởi vậy, trong nhiều trường hợp nó được dùng đồng nhất với thuật ngữ chiến
lược (strategy).
Như vậy, có thể thấy, trong các thành tố trên, mục tiêu và phương án hành động
cơ bản sẽ là yếu tố chiến lược chi phối lớn nhất đối với các lĩnh vực hoạt động của tổ
chức trong đó có Quản lý nguồn nhân lực. Cụ thể là, những mục tiêu của Quản lý
nguồn nhân lực và các phương án hành động để đạt được các mục tiêu Quản lý nguồn
nhân lực cần thiết kế dựa trên mục tiêu và phương án hành động chiến lược chung của
tổ chức. Bởi lẽ, chỉ có sự khớp nối hài hòa giữa chiến lược chung và chiến lược nguồn
nhân lực của tổ chức mới đảm bảo cho tổ chức đó đi đến thành công như nó mong muốn.
2.1.2. Quản lý chiến lược
38 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS. Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.20.
39 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS. Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.27.

24


Quản lý chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá việc
thực hiện các chiến lược’40 Xuất phát từ mục đích của chiến lược, quản lý chiến lược
giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh – điểm mạnh/lợi thế đặc biệt giúp tổ chức quản
lý những tác động của môi trường tốt hơn đối thủ cạnh tranh của nó – để đảm bảo thành
công lâu dài cho tổ chức. Quản lý chiến lược làm được điều này bằng việc cung cấp các
hướng dẫn nội dung hành động cho nhà quản lý các cấp/các lĩnh vực trong tổ chức.
Nội dung cơ bản của Quản lý chiến lược:

Từ khái niệm quản trị chiến lược trên, có thể thấy những nội dung cơ bản của
quản trị chiến lược gồm: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện/thực thi chiến lược
và đánh giá (kiểm soát) chiến lược. Những nội dung này được xem như 3 giai đoạn
chính của một quá trình quản trị chiến lược tổng thể. Quá trình này có thể mô hình hóa
một cách tương đối với những bước thực hiện cụ thể.

Phân tích môi trường bên
ngoài
Hoạch
định
chiến
lược

Xác định Tầm
nhìn, sứ mệnh

Xác định mục tiêu
chiến lược

Phân tích môi
trường

Xây dựng & Lựa chọn
phương án hành động tổng
thể = khung hoạt động

phản hồi

Phân tích môi trường bên
trong

Phân bổ nguồn lực

Thực
thi
chiến
lược

Thiết kế/điều chỉnh cơ cấu tổ
chức theo hướng chiến lược

Thông qua các mục tiêu/kế
hoạch trung hạn

Lãnh đạo chiến lược trong quá trình
xây dựng và triển khai các chính
sách bộ phận, kế hoạch trung/ngắn
hạn

phản hồi

Xây dựng chính sách vĩ mô

Đánh
giá
chiến
lược

Xác định nội
dung đánh giá

Đo lường, kết
quả thực hiện

Thiết lập tiêu
chuẩn đánh giá

So sánh, kết
quả với tiêu
chuẩn

Tìm nguyên
nhân sai lệch,
điều chỉnh

GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS. Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà
Nội, tr.47.
40

25