ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ MARKETING

NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ MARKETING
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MKT
1. Quản trị marketing là gì?
Trên thực tế có nhiều khái niệm QTMKT khác nhau và khái niệm mkt cũng
có sự thay đổi theo thời gian.
- Marketing là một dạng hoat động của con người nhằm thõa mãn những nhu
cầu, ước muốn của họ thông qua trao đổi.
- Bản chất của mkt là sự liên kết chặt chẽ hệ thống có tính chiến lược giữa
mục tiêu+ dự đoán + điều khiển hoạt động kinh doanh.
- Quản trị marketing là quá trình kế hoạch hóa , tổ chức, thực hiện, kiểm tra,
đánh giá và điều khiển các hoạt động trên thị trường của doanh nghiệp
( theo hiệp hội mkt của mỹ).
Cũng theo khái niệm này , quản trị mkt là quá trình xác định mục tiêu
mkt cho một dn, lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động trên thị trường của
dn.Quản trị mkt có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của
nhu cầu có khả năng thanh toán theo một cách nào đó đê giúp cho tổ chức
đạt dc những mục tiêu đề ra. Quản trị mkt về thực chất là quản trị nhu cầu có
khả năng thanh toán. Trên thực tế,nhu cầu có khả năng thanh toán có thể
thấp hơn, bằng or cao hơn mức độ mong muốn của nó. Nghĩa là có thể ko có
khả năng có nhu cầu thanh toán tương xứng or nhu cầu có khả năng thanh
toán cao hơn nhu cầu thực tế. quản tri mkt phải nắm bắt dc những tình trạng
khác nhau của nhu cầu. để đảm đương nhiệm vụ đó, các nhà quản trị mkt
cần tiến hanh nghiên cứu mkt, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra. Trong phần
kế hoạch kiểm tra, ng làm mkt phải thông qua quyết định về thị trường mục
tiêu, xác định vị trí trên thị trường, phát triển sp, định giá, kênh phân phối,
thông tin liên lạc và khuyến mãi.
2. Những khái niệm cơ bản của mkt gồm: nhu cầu, mong muốn và yêu cầu,
sản phẩm, giá trị chi phí và sự hài lòng, trao đổi giao dịch và các mối quan
hệ, thị trường, mkt, những ng làm mkt.

+ Nhu cầu mong muốn, yêu cầu: Nhu cầu là hình thức sâu xa nhất hình
thành nên ý tưởng mkt, nếu con người không có nhu cầu or ko có hình thái
biểu hiện cụ thể của nhu cầu là mong muốn thì những người làm mkt sẽ
không thể đạt dc mục tiêu của dn.
+ Sản phẩm: Lý do khiến khách hàng ưa chuộng sản phẩm thuộc về yếu tố
sản phẩm, một phương thức giúp họ thõa mãn nhu cầu mong muốn. Sản
phẩm là để ám chỉ sp vật chất, dvu, và những phương tiện khác có khả năng
1

1


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
thõa mãn một mong muốn or một nhu cầu. công việc của người làm mkt là
bán những lợi ích hay dịch vụ chứa đựng trong những sp vật chấ, chứ ko
phải là mô tả những tính chất vật lý của chúng.
+ Giá trị , chi phí và sự thõa mãn
Đây là phương thức đánh giá khả năng thỏa mãn nhu cầu và lựa chọn sản
phẩm của khách hàng. Họ so sánh giá trị và chi phí để chọn ra sản phẩm nào
tạo ra giá trị lớn nhất trên một đồng chi phí.
+ Trao đổi giao dịch và các mối quan hệ.
Hoạt động kết nối k.hàng và nhà sx là trao đổi. trao đổi là cơ sở hay tiền
đề của hdong mkt. mkt chỉ xuất hiện thông qua hdong trao đổi, ko có trao
đổi thì ko có mkt.
+ Thị trường
Là số lượng khách hàng, thị trường vừa là điểm xuất phát vừa là điểm
cuối cùng.
3. Lịch sử phát triển cua QTMKT
• Quan điểm định hướng sản xuất
- Khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sp dc bán rộng rãi và giá

hạ. những người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sx phải tập trung vào
viêc nâng cao hiệu quả sx và mở rộng phạm vi phân phối.
 Quan điểm này thích hợp với các nước đang phát triển.
• Quan điểm định hướng sản phẩm
- Khẳng định người tiêu dùng sẽ ưa thích những sp có chất lượng cao nhất,
công dụng nhiều hay có những tính năng mới.
• Quan điểm định hướng bán hàng
- Khi hàng hóa luôn sẵn có, quyền tự do mua sắm dc thừa nhận cho phép khách
hàng luôn luôn có cơ hội tiếp cận với nhiều sp để thõa mãn 1 nhu cầu or ước
muốn, làm cho họ ko thích mua sắm với khối lượng lớn. khi mua sắm họ rất
do dự. để phá vỡ hành vi này của khách hàng , dn phải đẩy mạnh hđộng
khuyến mãi, nỗ lực tiêu thụ.
• Quan điểm định hướng mkt
- Khẳng định rằng, chìa khóa để đạt dc những mục tiêu của tổ chức là xác định
dc những nhu cầu cùng mong muốn của những thị trường mục tiêu và đảm
bảo mức độ thỏa mãn mong muốn bằng những phương thức hữu hiệu hiệu
quả so với đối thủ cạnh tranh.
• Quan điểm mkt đạo đức- xã hội
- Cùng với việc chú ý đến những mục tiêu thõa mãn nhu cầu của khách hàng
và lợi nhuận, các dn bắt đầu nhận thức dc trách nhiệm xh của mình.
4. Tiến trình qt mkt
2

2


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
Kế hoạch hóa mkt: xây dựng chiến lược, kế hoạch mkt và các qđịnh mkt cụ
thể : phân tích các cơ hội mkt, phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường
mtieu, xác lập chiến lược mkt, xác lập mkt- mix và chương trình hành động.

- Tổ chức và thực hiện: những công việc trong giai đoạn này là xây dựng bộ
máy quản trị mkt, thực hiện hoạt động mkt theo kế hoạch.
- Điều khiển : xây dựng hệ thống chỉ tiêu, phương pháp, quy trình kiểm tra,
đánh giá và từ đó điều chỉnh các hđộng mkt.
5. Những định hướng mới trong quản trị mkt
Cách mạng khoa học, kt đang phát triển để lại nhiều thành tựu trong nền
kinh tế. thêm vào đó xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế cũng mang lại nhiều
cơ hội kinh doanh mới, mô hình kinh doanh mới, điều này dẫn đến sự ra đời
của các xu hướng mkt.
- MKT trực tuyến: là nỗ lực tiếp cận thị trường, giới thiệu sản phẩm thông qua
mạng interet dưới hình thức website mkt, quảng cáo, khuyến mãi trực
tuyến…MKT dc ứng dụng trong lĩnh vực : mkt từ dn đến người tiêu dùng, từ
dn đến dn,từ người tiêu dùng đến dn, ng tiêu dùng đến ng tiêu dùng.
- MKT quan hệ hay CMR: là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm
lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài
giữa dn với khách hàng và các đối tác trên cơ sơ làm thích ứng quá trình tạo
ra lợi ích cho các bên.
- MKT phục vụ từng khách hàng:phục vụ cá nhân từng khách hàng, kết hợp
giữa định hướng hoạt động đáp ứng khách hàng theo số đông với mkt từng
khách hàng theo cách phân quyền cho khách hàng theo thiết kế sản phẩm,
dịch vụ mà ho lựa chọn.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ HỘI MKT
1.
Những thông tin chính khi phân tích môi trường kinh doanh: Phân tích môi
trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố , các lực lượng nằm bên ngoài dn, mang
tính chất xã hội rộng lớn có tác động ảnh hưởng tới toàn bộ môi trường vi
mô, tạo ra cơ hội và rủi ro chủ yếu đối với ngành và tới các quyết định mkt
của dn.
• Các mức độ của xu hướng trong môi trường vĩ mô
Một xu hướng là một chiều hướng or kết quả của những sự kiện xảy ra tức

thời hay lâu dài.
- Mức độ nhất thời: chiều hướng , kết quả mà người ta không thể đoán trước
dc. Những ảnh hưởng này có mức độ nhất thời ảnh hưởng ko lớn đến dc
kinh tế, chính trị xã hôi.
-

3

3


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
-

•

Xu hướng: đó là những chiều hướng or kết quả có thể dự đoán dc. Xu hướng
có tính lâu dài và ẩn chứa hình bóng của tương lai. Theo philip kotler,có 10
xu hướng chính:
+ Nghỉ ngơi: quyết định đột ngột thay đổi cs sang một nhịp độ chậm
hơn,nhưng dễ chịu hơn. Nó thể hiện ở nhũng người theo đuổi danh vọng đột
ngột vứt bỏ công việc bận rộn để chuyển đến những nơi trong lành.
+Nhui vào vỏ ốc: xu hướng muốn ở trong nhà khi bên ngoài trở nên lộn xộn
và nguy hiểm.
+ Giữ chậm quá trình già đi: là xu hướng hoạt động và tạo cảm giác trẻ hơn
tuổi của mình.
+ Lập dị: 1 số người muốn phát triển cá tính để tỏ ra và dc đối xử khác với
những ng khác.
+ Phiêu lưu giả tưởng:đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của những ng
muốn tìm lối thoát về cảm xúc khỏi những chuyện tầm thường hàng ngày.

+ Trút gánh nặng của cs: đây là tâm trạng tuyệt vọng của những ng gánh vác
quá nhiều vai trò, trách nhiệm.
+ SOS: phong trào ngày càng thu hút nhiều ng tham gia để làm cho xh có
trách nhiệm đạo đức xh hơn đối với những vấn đê quan trọng.
+ Thõa mãn những ham muốn nhỏ: mô tả nhu cầu nhỏ của 1 người tiêu dùng
bị căng thẳng và thỉnh thoảng muốn giải tỏa cảm xúc.
+ Muốn sống lâu: là mong muốn kéo dài tuổi thọ và có cs tốt đẹp hơn. Mọi
ng sẵn sàng chịu trách nhiệm về skhoe của mình.
+ Người tiêu dùng thận trọng: những ng muốn chấm dứt việc chấp nhận
những sp kém chất lượng và dịch vụ kém chất lượng.
Xu hướng lớn: xh, chính trị, công nghệ.
Xác định phạm vi ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô tới hoạt động kinh doanh:
các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động của mkt trong
việc lựa chọn chiến lược lâu dài, từ lựa chọn thị trường mục tiêu tới xác lập
định vị, chiến lược cạnh tranh và từng công cụ trong mkt hỗn hợp.
2. Các xu hướng chính trong môi trường vĩ mô
a) Môi trường nhân khẩu học:
- Quy mô dân số và tỉ lệ tăng dân số: Quy mô dân số quyết định cầu hiện tại
và cầu tương lai. Tỉ lệ tăng dân số sẽ tạo ra lượng cầu lớn,đây là cơ hội cho
giới kinh doanh trong điều kiện tốc độ tăng dân số chậm hơn tốc độ tăng
trưởng kinh tế. toàn cầu đang phải đối mặt với bùng nổ dân số, đòi hỏi người
làm mkt tìm ra giải pháp mới để đối phó như tìm kiếm thị trường mới, thay
đổi phương thức trao đổi hàng hóa, áp dụng phương thức bán nhiều- lời ít,
giảm giá ở thị trường có sức mua thấp.
4

4


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ

-

-

Cơ cấu độ tuổi trong dân cư: Người làm mkt coi cơ cấu độ tuổi là dấu hiệu để
dự đoán cơ cấu khách hàng tiềm năng và nhu cầu, ước muốn của họ về hàng
hóa, dịch vụ.
Dân tộc : cơ cấu dân tộc và chủng tộc của một quốc gia cho biết tính thuần
chủng hay đa dạng sắc thái biểu hiện nhu cầu của thị trường.
Trình độ học vấn: trình độ học vấn của khách hàng có xu hướng tăng lên
nhanh chóng,dẫn đến trình độ tiêu dùng thay đổi nhanh chóng.
Sự phát triển các kiểu hộ gia đình: ảnh hưởng đến cơ cấu mua sắm, số lần
mua sắm, số lượng hàng hóa mỗi lần mua sắm.
Sự di chuyển cơ học của dân cư: dẫn đến sự tăng, giảm quy mô cầu ở những
khu vực khác nhau.
b) Môi trường kinh tế
- Môi trường kinh tế quyết định sức mua của thị trường, quyết định sức mua
cầu thị trường. sức mua hiện có trong nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập
hiện có, phân phối thu nhập, lạm phát, thất nghiệp, hoạt động tín dụng, lãi
suất…
c) Môi trường tự nhiên
- Sự hủy hoại của môi trường tự nhiên đang là vấn đề thu hút sự chú ý của
cộng đồng quốc tế. hệ quả của chúng là sự tăng giá của các yếu tố đầu vào
sản xuất đang thực sự tác động đến hoạt động kinh doanh của dn.
d) Môi trường chính trị, luật pháp
- Những người làm mkt chịu tác động mạnh mẽ của những diễn biến trong
môi trường chính trị.
f) Môi trường văn hóa
- Môi trường văn hóa bao gồm những yếu tố định hình niềm tin cơ bản, hệ
thống giá trị chuẩn mực hành vi của con người. các giá trị văn hóa thường

gắn liền với môi trường sống của con người như đặc điểm về địa lý, lịch
sử.trong quá trình thích nghi đó con người hấp thụ văn hóa một cách gần
như vô thức. do đó, văn hóa chi phối đến hành vi của con người, trong đó
hành vi tiêu dùng.
- Một số đặc điểm và xu hướng văn hóa chủ yếu mà người làm mkt cần quan
tâm:
+ Những giá trị văn hóa cốt lõi rất bền vững. giá trị cốt lõi có khuynh hướng
tồn tại lâu bền, hình thành nên phong tục tập quán, truyền thống. những giá
trị văn hóa cốt lõi tạo ra đặc trưng về mong muốn và hành vi của khách
hàng.
+ Mỗi nền văn hóa đều bao gồm những nhánh văn hóa gắn liền với những
văn hóa khác nhau.bên cạnh những giá trị văn hoa chung, mỗi nhánh văn
5

5


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ

-

hóa đều có giá trị văn hóa riêng. Vì vậy người làm mkt có thể lựa chọn
những nhánh văn hóa để làm thị trường mục tiêu của mình.
+ Những giá trị văn hóa thứ yếu thay đổi theo thời gian, những người làm
mkt hết sức quan tâm đến sự biến đổi về văn hóa có thể báo trước những cơ
hội mkt và mối đe dọa mới.
3.Phân tích đối thủ cạnh tranh:
Gía trị cạnh tranh là giá trị dc khách hàng thừa nhận.
Khả năng cạnh tranh: là khả năng cung ứng dc những giá trị cạnh tranh.
Theo quan điểm sp có 4 mức độ cạnh tranh :

+ Cạnh tranh chung: dn coi tất cả những DN đang kiếm tiền của cùng 1
người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh công dụng: dn xem tất cả những dn sản xuất ra những sp
thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh ngành: dn xem những dn sx ra cùng 1 loại hay 1 lớp sp đều
là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh nhãn hiệu: dn xem những dn khác có bán sp, dvu, tương tự
cho cùng một khách hàng với giá tương tự là đối thủ ct của mình.
4.Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: 1 số đối thủ không có phản ứng
nhanh chóng or mạnh mẽ đối với biện pháp của 1 số đối thủ khác.
+Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: đối thủ chỉ có thể phản ứng với 1 vài
kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công
khác.
+ Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ: dn phản ứng nhanh chóng
và mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tấn công nào trên thị phần của họ.
+Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ không để lộ ra 1
cách phản ứng nào để có thể đoán trước dc.
5.Phân tích SWOT
+ SO: có thể tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội.
+ WO: khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.
+ST: tận dụng điểm mạnh để chống đỡ rủi ro.
+WT: giảm thiểu điểm yếu để chống đỡ rủi ro.
6 tình trạng của nhu cầu có khả năng thanh toán và nhiệm vụ của Marketing
+ Nhu cầu có khả năng thanh toán âm : thị trường phần lớn không thích nó
và thậm chí chi tiền để thoát khỏi nó.
Marketing phải phân tích được tại sao thị trường không ưa sản phẩm đó và
có thể thay đổi thái độ thị trường bằng một chương trình Marketing với nội
6

6


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ

•

dung thiết kế lại sản phẩm, định giá thấp hơn, khuyến mãi tích cực hơn
không.
+ Nhu cầu có khả năng thanh toán bằng không : người tiêu dùng không
quan tâm hay bàng quan về sản phẩm đó.
Tìm cách gắn những lợi ích của sản phẩm với những nhu cầu và sự thích thú
tự nhiên của con người
+ Nhu cầu có khả năng thanh toán tiềm ẩn: Nhiều người tiêu dùng có cùng
nhu cầu bức bách mà mọi sản phẩm hiện nay không thỏa mãn được
Lượng định quy mô của thị trường tiềm ẩn đó và phát triển những loại hàng
hóa thỏa mãn được nhu cầu này.
+ Nhu cầu có khả năng thanh toán giảm sút : sản phẩm giảm sút mức tiêu
thụ
Phân tích những nguyên nhân giảm sút của thị trường.
+ Nhu cầu có khả năng thanh toán thất thường : nhu cầu thay đổi theo mùa,
ngày, giờ khiến năng lực sản xuất dư thừa hay quá tải
Thay đổi dạng phân bố nhu cầu có khả năng thanh toán quan việc định giá
linh hoạt, khuyến mãi.
+ Nhu cầu có khả năng thanh toán vừa đủ : Các tổ chức hài lòng với khối
lượng kinh doanhcủa mình
Duy trì hay nâng cao chất lượng sản phẩm của mình và thường xuyên đánh
giá sự thỏa mãn của người tiêu dùng để tin chắc rằng mình đang đi đúng
hướng.
+ Nhu cầu có khả năng thanh toán quá mức : nhu cầu có khả năng thanh

toán cao hơn mức họ có thể đáp ứng
Giảm tạm thời hay vĩnh viễn phần dư thừa nhu cầu có khả năng thanh toán
đó.
+ Nhu cầu có khả năng thanh toán có hại : những sản phẩm có hại đòi hỏi
phải có nỗ lực kiềm chế mức độ tiêu dùng chúng
Vận động người nghiện từ bỏ nó, bằng cách răn đe, nâng giá hay hạn chế
cung ứng.
Marketing – mix( mkt hỗn hợp): hệ thống các công cụ có thể kiểm soát mà
các doanh nghiệp sdung để tác động khách hàng và chinh phục họ.

7

7


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
*khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
Chiến lược là gì?
Cl là tập hợp nhg mtieu và chíh sach cung như các kế hoạch chủ yếu để đạt
được các mt đó, nó cho thấy rõ dn đang và sẽ thuocj lĩnh vực kinh doanh
nào.
Cl kd of 1 dn là 1 ctrinh hành động tổng quát hướng đến thực hiện mt of dn.
Cl không nhằm vạch ra 1 cách chính xác làm thế nào để đạt được mt vì nó là
nhiệm vụ of vô số các ctr hỗ trợ , các chiến lược chức năng khác. Cl chỉ tạo
ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động. Nội dung of cl:1)các ctr
hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được
mt toàn diện, 2)ctrinh các mt of 1 tổ chức và những thay đổi of nó, các
nguồn lực và bố trí các nguồn lực để đạt đơcj các mt,3)xác định các mt dài
hạn cơ bản ò 1 dn ,lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn
lực cần thiết.

7. Hoạch định chiến lược
Là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm
trong tương lai. Hoạch định chiến lược là trình bày những mt mà dn mong
muốn đạt đượ, những cách thức và nguồn lực cần phải có để đạt được mt,
nhân sự thực hiện và tg cần thiết để tiến hành. Nghĩa là khi hoạch định chiến
lược cần trả lời các câu hỏi:dn muốn cái gì? Cần cái gi? Làm thế nào? Ai
làm và làm khi nào?
Hđcl là nền tảng of mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư duy 1 cách có
hệ thống các qniem về ptrien dn hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả
năng nhận thức các cơ hội, chủ đọng đối phó với những thay đổi pff môi trg,
trên cơ sở đó thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quarvaf hiệu quả thực
hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức
năng
Mđich of hđcl là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các
sản phẩm để chúng đem lạ lợi nhuận cao nhất có thể.hđcl dựa trên 3 ý tưởng
sau:1)quản trị các đvi kd chiến lược,2)tiên lượng tiềm năng sinh lời trong
tương lai,3)dn cần xd chiến lược kd dài hạn nhằm đạt được những mt lâu
dài.
Quản trị chiến lược có 3 nvu qtrong có quan hệ qua lại với nhau:xây dựng
chiến lược, thực hiện chiền lược và kiểm tra chiến lược.
Xd chiến lược:tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố: các cơ hội of mtrg,
điểm mạnh điểm yếu, các giá trị cá nhân các nhà quản trị. Có 4 ách tiếp cận
theo tình huống chiến lược:1)cl tập trung vào những nhân tố then chốt,2)cl
8

8


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
dựa trên ưu thế tương đối,3)chiến lược sáng tạo tiến công,4)chiến lược khai

thác cacs mức đọ tự do
Bản chất of chiến lược mar
-Cl mar là sự lựa chọn phương hướng hành động từ những phương án khác
nhaulieen quan tới 1 thị trường cụ thể, về 1 hàng hóa cụ thể.
Mar là hoạt động of con người dra trong sự tương quan với các thị trường,
nghĩa là làm việc với các thị trường để biến các trao đổi tiềm tàng thành có
thể hực hiện được, nhằm thỏa mãn những nhu cầu , mong muốn of con
người. Người bán phải tìm ra người mua, định rõ nhu cầu of họ, phác họa
sản phẩm thích hợp, quảng cáo, bảo quản vf vận chuyển, thương lượng…
những hđông như phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường, quảng cáo,
phân phối, lập giá và sự phục vụ tạo thành các hđong mar cốt yếu
-hoạch định chiến lược mar là qtrinh quản trị nhằm phát triển và duy trì sự
ăn khớp có theerthuwcj hiện được giữa mtieu kỹ năng cùng tài nguyên và
hững cơ hội trên thị trường đầy biến động.
Do chịu nhiều yếu tố, nên khi xd chiến lược mar phải xuất phát từ nhiều căn
cứ khác nhau. Tam giác chiến lược:
+căn cứ vào khách hàng:trong nền kte thị trường. Đặc biệt là trong điều kiện
xã hội ngày càng át triển thì nhu cầu tiên dùng hàng hóa dich vụ giữa các
nhóm dân cư càng ngày càng bị phân hóa,dn cần phải chiếm được các pân
đoạn khác nhau của thị trường. Không chiếm được khách hàng thì đồng
nghĩa với việc dn không thể tồn tại và phtrien được.
+căn cứ vào khả năng of dn:khả năng và thế mạnh of dn là 1 thực tế, vì bất
cứ dn nào nếu so sánh với ác dn khác đều có những điểm mạnh hơn và yếu
hơn. Do đó cần xđ được thế mạnh cũng hư thế yếu để từ đó hoạch định chiến
lược cho chính xác hơn
+căn cứ và đối thủ canh tranh:so sánh các khả năng of dn và of đối thủ cạh
tranh để nhận ra ưu thế cũng hư hạn chế of dn so vs đối thủ cạnh tranh.
Vai trò of chiến lược mar
Chiến lược mar vạch ra những nét to lớn trong hoạt động mar os 1 dn, từ
việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến vc xd các

ctrinh hành động cụ thể thích hợp, nhừ đó 1 đvi kinh doanh hy vọng đạt
được những mt mar of mình.

9

9


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
Chiến lược mar là 1 chiến lược chúc năng. Nó được xem là 1 nền tảng có
tính định hướng cho vc xd các chiến lược cnawng khác như cl sản xuất, cl tài
chính, cl nhân sự….
*tiến trình hoạch định chiến lược of mar
=xác định nhiệm vụ of dn
Đây là bước công vc đầu tiên và quan trọng mà bất kì dn nào kể từ khi thành
lập đều phải xác định 1 cách cụ thể mà rõ ràng vì nó định hướng cho hđông
kd nói chung và hđ mar nói riêng of dn. Theo peter ducker, để xđ 1 cách
đúng đắn nhiệm vụ of dn cần phải trả lời được các câu hỏi:dn of mình là gì?
Ai là khách hàng? Cái gì là giá trị dành cho kh? Dn of sẽ ntn? Dn cần phải
làm ntn?
Để trả lời các câu hỏi trên người ta dựa vào 5 yếu tố cơ bản ssau:
-quá trình hình thàh và phts triển dn
-những mong muốn hiện tại of chủ sở hữu và ban lãnh dạo dn
-những đòi hỏi khách quan of thị trường
-các nguồn lực of dn
-khả năng đặc biệt of dn
Nhiệm vụ of dn là phải trình bày 1 cách ngắn gọn, rõ ràng và phải được sự
chấp nhận of tất cả các thành viên trong dn để họ cùng nỗ lực. Bên cạnh đó
cần phỉ quan tâm đến những phạm vi cạnh tranh và lụa chọn hđông kd cho
thích hợp.

=xác định mtieu of dn
Để thực hiện được nvu đề ra thì dn cần phải cụ thể hóa cho cá nỗ lực of từng
cấp quản trị trong dn
Nvu dn=>mtieu dn=>mtieu mar=>chiến lược mar
=xác định chiến lược mar chủ yếu
Chiến lược dựa trên cân đối bên trong và bên ngoài
Hầu hết các dn kd đều có vài ngành kd, dn cần xđ rõ ngành kd of mình để
quản lí theo chiến lược. Vì vậy, các ngành hay các sp chủ yếu đang tạo nên
sự thàh công được gọi là đvi kd cluoc SBU. Tiếp theo dn cần xđ đc tính hấp
dẫn of các sbu khác nhau. Trên cơ sở đó qđ sẽ đầu tư cho sbu bnhieu là thích
đáng. Kết quả cuối cùng of phân tích kd phải chỉ ra cho dn khả năng sd tốt
nhất smanh of mình, để khi thác tốt nhất cơ hội thị trường.
1 sbu lí tưởng bao gồm các đặc tính sau:
+là một đvi kinh doanh đơn nhất
+có 1 cnawng phân biệt
10

10


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
+có những đối thủ cạnh tranh riêng
+nó có một nhà quản trị có trách nhiệm
+nó kiểm soát đc những nguồn lực chắc chắn
+sbu đc hưởng lợi từ vc hoạch định chiến lược
+nó có thể được hoạch định 1 cách độc lập so vs các sbu khác
*pp ma trận tăng trưởng- thị phần of dn tư vấn boston
Thị phần tương đối=thị phần dn/thị phần of đtct max
Đây là công cụ đo lường smanh of dn trên thị trường
Dấu hỏi: dấu hỏi gồm các sbu có tỉ trọng thi trường thấp trong những thị

trường có tốc độ tăng trưởng cao
Ngôi sao:nếu sbu thành đạt, nó sẽ trở thành ngôi sao, là người dẫn đầu thị trg
tăng trưởng mạnh. Tuy nhiên, dn phải bỏ a 1 số vốn đáng kể để theo kịp mức
tưng trưởng cao và chống đỡ các đòn of đối thủ. Đến lượt mình các sbu này
biến thành bò sữa tương lai, thành các túi tiền tài trợ cho các sbu khác.
Bò sữa:khi tốc độ phát triển bình quân năm giảm xuống bò sữa là các sbu có
tốc độ tăng trưởng chậm so vs tỉ trọng tăng trưởng cao, là nơi tạo ra thu nhập
chính để chi trả chi phí dn và trợ giúp các sbu khác đang cần đầu tư them.
Chú chó:là những sbu có tỉ trọng thị trường nhỏ bestrong những thị phần có
tốc độ phát triển thấp. Chung có thể tạo ra thu nhập để duy trì hoạt động
nhưng không phải là nơi dn cần đầu tư trừ khi có những thay đổi lớn về thị
trường tạo nên các cơ hội.
Sau khi xđ vị trí of các đvi kd cl trên ma trận tăng trưởng thị phần thì dn cần
tiến hành xđ danh mục kinh doanh trên cơ sở phân tich vị thế hiện tại và
khae năng ptr of các sbu. Mỗi dn đều mong muốn 1 danh mục kd gồm nhiều
sbu ngôi sao và bò sữa hơn là các sbu dấu hỏi và chú chó. Tiếp theo dn cần
xđ mtieu, cl và ngân sách cho từng sbu.
+xdung:mt đặt ra là tăng thị phần of sbu, mt này phù hợp vs các sbu dấu hỏi
cần tăng them thị phần để trở thành ngôi sao
+duy trì:mt là giữ vững thị phần of sbu, thích hợp sbu bò sữa khỏe mạnh nếu
nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.
+thu hoạch:mt là tăng thu nhập trước mắt of sbu mà không tính đến hậu quả
lâu dài of nó, áp dụng cho sbu bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội ptr hơn đc
nữa sbu dấu hỏi và chú chó.
+loại bỏ:bán đi hay giải thể các sbu vì nó hđộng kém hiệu quả, phù hợp vs
sbu chú chó và dấu hỏi
*pp mạng hoạch định kd chiến lược GE
11

11

NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
Pp này cho rằng nếu chỉ căn cứ vào vtri of các sbu trên ma trận tăng trưởng
thị phần thì khó có thể xđ mtieu phù hợp. Vì vậy ma trận này xđ danh mục
đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào ma trận tăng trg thị phần các yếu tố
bổ sung
Lựa chọn chiến lược tăng trưởng
*chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu
Đó là chiến lược tăng trưởng nhờ nâng cao hiệu quả of dn nhờ năng lực và
sp hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào khác
-thâm nhập thị trường:dn tìm cách gia tăng doanh số, thị phần bằng sp hiện
có trong thi trường hiện tại thong qua nỗ lực mar năng động. Ba giải pháp
chiến lược:1)kích cầu ở kh hiện có(kh đã mua nhg không thg xuyên), 2) lôi
kéo kh of đói thủ cạnh tranh, 3) khai thác thị trường tiềm ẩn, là những người
ưa chuộng sp nhưng chưa mua sp
-phát triển thị trường:dn tìm ách gia tăng doanh số qua vc đưa sp hiện có vào
thị trường mới. Giải pháp:khai thác thị trg tiềm ẩn ngay trên địa bàn hiện tại,
tìm cách kích thích ng chưa mua sp tìm đến sp.tìm kiếm thêm kênh phân
phối để tiêu thụ sp hiện có. Tìm kiếm thị trường hoàn toàn mới.
-phát triển sp:dn tạo ra sp mới cho tt hiện có. Giải pháp:bổ sung tính chất
mới cho sp, mrong phẩm cấp of sp, tìm kiếm sp hoàn tòn mới
Lợi thế of cl này là dn có thể dồn mọi nguồn luwcjvaof hđộng sở trường,
khai thác điểm mạnh để phát triển. Tuy nhiên cl này sẽ khiến dn bỏ lỡ cơ hội
ptr sang nganh nghề khác, vì vậy phù hợp vs dn có quy mô nhỏ, tt hẹp.
*chiến lược tăng trưởng hợp nhất
Tăng doanh số và lợi nhuận nhờ năng lực từ bên ngoài. Tăng trưởng = cách
hợp nhất có ý nghĩa nếu công việc kd of dn đang mạnh or dn có thể vươn tới
kiểm soát các dn phía sau, đằng trc hay hàng ngang trong ngành. Vì vậy, cl
tăng trưởng hợp nhất đc áp dụng có quy mô khá, nguồn lực tăng, tt rộng

+hợp nhất thuân:dn tìm cách sở hữu or gia tawg sự kiểm soát lên những
hthoong phân phối of mình
+hợp nhất ngược:dn tìm cách sở hữu or gia tăng sự kiểm soát các hệ thống
cung cấp of mình
=>lợi thế:save cphi, giảm thiểu cphi thị trường, kiểm soát or qtri chất lượng
tốt hơn, bve qyền sở hữu công nghiệp hiệu quả hơn
Bất lợi:cp tiềm tàng cao, ql phức tạp, gặp khó khăn khi mtrg công nghệ và
nhu cầu of kh thay đổi
12

12


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
+hợp nhất ngang:…..lên một số đồi thủ cạch tranh of mình.ưu điểm:giảm cp
mar .nhược điểm:tăng cp qli và công tác điều hành phức tạp hơn
*chiến lược phát triển đa dạng hóa
+đa dạn hóa đồng tâm:dn có thể sd công nghệ hiện có để làm ra sp mới, thu
hút nhũng lớp kh mới
+đa dạng hóa hàng ngang:dn có thể sd dây chuyền htoan khác để đưa ra sp
mới hấp dẫn vs chủng loại hiện có
+đa dạng kết khối:dn có thể tìm kiếm nganh nghề hoàn toàn mới, chẳng lien
quan đến kỹ thuật, sp, thị trg hiện tại of mình, sẽ thu hút các kh mới, đc dùng
vs dn qmo lớn, nguồn lực lớn tt rộng
Lựa chọn chiến lược vị thế cạnh tranh:
*cl of ng dẫn đầu tt:dn có thị phần lớn trong tt sp tương ứng, thg dẫn đầu về
giá cả, gt sp mới,khối lượng phân phối và cường độ cổ động.3 hướng cl
+mrong toàn bộ tt:dn tìm cách tăng tổng cầu tt bắng cách tìm kiếm ng sd
mới, tạo ra nhiếu công dụng mới, tăng khối lượng sd
+bảo vệ thị phần hiện có:be thị phần hiện có of mih thoog qua các bp phòng

vệ và tấn công. Phòng vệ vị thế:tập trug mọi nỗ lực of dn vào vc be vtri of
mih. Phòng vệ bên sườn:tập trug be những lvuc chủ yếu. Phòng vệ chặn
trc:chủ động tấn công đối thủ trc khi họ cò thể tấn công lại dn. Phòng vệ
phản công:khi các dn dẫn đầu đã phòng vệ mà vẵn bị tấn công thì buộc họ
phải tấn công lại. Phòng vệ cơ động:dn tìm cách mrong tt lân cận có thể sd
như là cơ sở tương laic ho sự phòng vệ cũng như tấn công of mình. Phòng vệ
co cụm:dn từ bỏ phân đoạn tt yếu kém tập trung nguồn lực sang phn doạn tt
mạnh hơn
+mrong thị phần:dn muốn ptr hơn nữa bằng cách mrong thị phần thong
qua:tạo đc sp mới, nâng cao chất lượng sp, tăng cp mar một cách hợp lí
*cl of ng thách thức thị trg:dn chiếm hàng thứ 2,3 or thấp hơn trong một
ngành có thể ad 1 trong 2 cl cạnh tranh. Họ có thể tấn công dn dẫn đầu và
các đối thủ cạnh tranh khác để tăng thêm thị phần or có thể hợp tác và không
dụng chạm tới ai. 5 chiến lược tấn công:
+tấn công trực diện:tập trg điểm mạnh of mình vào điểm mạnh of đối thủ
+tấn công bên sườ:dn tấn công vào điểm mạnh of đối thủ để phân tán bớt
nguồn lực ooff họ, sau đó tấn công vào điểm yếu of họ
+tấn công bao vây:dn đưa ra một cuộc tấn công trên tất cả các mặt, đòi hỏi
dn kia phải bve đằng trc, đằng sau và cả bên cạnh
+tấn công đường vòng:ng thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào
nhg thị trg dễ hơn để mrong cơ sở nguồn lực ò mình. Cl này có thể triển khai
13

13


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
theo 3 hướng:đa dạng hóa sang nhg tt mới, nhảy vào nhg lvuc công nghệ
mới và loại bỏ nhg sp hiện có
+tấn công du kích:thực hiện tấn công định kì để quấy rối làm suy yếu lực

lượng và tinh thần đối thủ
*cl ng đi theo tt:phải biết cách giữ kh hiện có và đạt được thêm một số kh
mới, biết cách giữ cho cp sx of mình là thấp, chất lượng cao và dvu tốt, dn
cũng phải nhảy vào tt mới, khi nhg tt này mrong. Đi theo tt không phải là thụ
động giống theo, cũng không phải là bản sao of ng dẫn đầu tt
+sao chép:làm giống ng dẫn đầu cả về sp, cách phân phối, qcao…mà không
có sự stao hay khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám
+nhái kiểu:cố gắng duy trì một số đặc điểm khác biệt về bao gói, qcao…nhg
vẫn đi theo ng dẫn đầu trong phạm vi đổi mới về tt vf sp, mức giá cơ bản và
phân phối
+cải tiến:theo sát ng dẫn đầu một vài điểm và đoi khi có sd cách thức riêng
of mình, họ cải tiến sp theo cách hoàn toàn mới nhưng tránh cạnh tranh trực
tiếp ở tt khác. Họ trở thành ng thách thức trong tg lai
*cl nép góc tt:hầu hue trong mọi ngành đều có những dn nhỏ chuyên môn
hóa vào nhg phần tt mà ở đó họ tránh đc sự đụng chạm vs dn lớn. Ng lấp chỗ
trống tt thg đạt lợi nhuận cao trong khi ng bán đại trà lại đạt đc khối lượng
lớn
7. Chiến lược mar hỗn hợp
**chiến lược sp:
-mrong danh muc sp:
Danh mục hh là tập hợp all các nhóm chủng loại hh và các đv hh do 1 ng
bán cụ thể đem chào bán chon g mua.
Danh mục hh of dn có thể mô tả theo quan điểm bề rộng, mức độ phong phú,
bề sâu và mức độ hài hòa of nó.
Bề rộng of danh mục hh là tổng số các nhóm chủng loại hh mà dn sx.
Mức độ phong phú of danh mục hh là tổng số mặt hàng thành phần of nó
Bề sâu of danh mục hh là các p.an chào bán từng mặt hàng riêng trong
khuôn khổ nhóm chủng loại
Mức độ hài hòa of danh mục hh có nghĩa là mức độ gần gũi of hh thuộc các
nhóm chủng loại khác nhau xét theo mức độ góc độ mđ cuối cùng of chúng,

nhg yêu cầu về tổ chức sx, các kênh phân phối
=>4 thông số đặc trưng cho dmuc hh jup dn xđ chính sách hh of mình, có thể
mrong hđ of mình bằng 4 phg thức
-cl theo chu kì sống of sp:chu kì sống of sp là thuật ngữ mô tả sự biến đổi of
doanh số tiêu thụ từ khi hh đc tung rat t cho đến khi nó fai rút lui khỏi tt.
14

14


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
Chu kì sống of sp có thể đc xem xét cho từng mặt hàng cụ thể, tuwgf nhóm
chủng loại, thậm chí từng nhãn hiệu sp
Gđ ra đời: đây là gđ mở đầu of vc đưa sp ra bán chính thức trên tt, bỏi vậy
nó đòi hỏi phải có tgian và sự cbi kỹ lưỡng về mọi mặt. Dn thg chịu lỗ or lãi
rất ít, mặc dù giá bán thg đc quy định cao
-chiến lược hớt váng chớp nhoáng:tung sp rat t vs giá cao và mức kmaix cao,
bán vs giá cao để đảm bảo lãi gộp trên đơn vị sp ở mức cao nhất, dn chi khá
nhiều cho vc kmai nhằm thuyết phục kh. Cl thích hợp vs các trg hợp:tt tiềm
ẩn chưa biết đến sp, nhg ng biết đến sp đánh giá cao và sẵn sàng chi trả giá
cao, dn đứng trc sự cạnh tranh tiềm ẩn.
-cl hớt váng từ từ:tung sp rat t vs giá cao và múc km thấp, jup giữ cho cp
mar thấp. Cách kết hợp này hy vọng sẽ thu đc nhiều lợi nhuận hơn, thich
hợp vs tt có qmo hữu hạn, hầu hết tt đã biết đến sp, ng mua sẵn sàng trả giá
cao, sự cạch tranh tiềm ẩn có dầu hiệu sắp xra.
-cl xâm nhập chớp nhoáng:tung sp rat t vs giá thấp và cp nhiều cho km, cl
này hứa hẹn đem lại nhịp độ xâm nhập tt nhanh nhất và thị phần nhanh nhất.
Phù hợp vs tt lớn, kh chưa biết đến sp, hầu hết ng mua đều nhạy cảm về giá,
có tiềm ẩn khả năng cạnh tranhquyeets liệt, cp sx giảm dần và qmo sx tăng.
-cl xâm nhập từ từ:tung sp ra tt vs giá thấp, km thấp=>kích thích mua hàng,

bên cạnh đó giảm cp km. thích hợp vs tt lớn, tt đã biết rõ sp, tt nhạy cảm về
giá và có cạnh tranh tiềm ẩn.
Gđ ptr:mức tiêu thụ bắt đầu tăng mạnh, trên tt xh nhiều đối thủ canh tanh
mới, lợi nhuận bắt đầu tăng. Để khai thác và kéo dài tối đa cơ hội, dn cần:
+giữ nguyên mức giá or giảm chút ít để thu hút kh
+nâng cao cl]ơng hh tạo cho nó tính chất mới, sx mẫu mã mới
+xâm nhập vào tt mới
+sd kênh pp mới
+thay đổi chút về thong ddiiepj qcao để kích thich kh
Gđ bão hòa:đến thời điểm nào đó, nhịp độ tăng mức tiêu thụ bđâu chững lại,
vc tiêu thụ sp bc vào gđ bão hòa. Về tg, gđ này thg dài hơn các gđ trc và đặt
ra nhg nvu phức tạp trong lvuc qtri mar. để cạnh tranh, các đối thủ dùng
nhiều thủ thuật khác nhau:hạ giá, bán thấp hơn giá niêm yết, tăng qcao, kích
thích các trung gian thg mại, tưng cường cp đầu tư cho vc nghiên cứu, thiết
kế ..nhằm tạo ra mẫu mã mới. Bên cạnh đó có thể cải biến tt:dn có thê cố
15

15


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
gắng mrong tt cho nhg nhãn hiệu bão hòa of mình bằng cách sd 2 yếu tố kế
hợp thành kl tiêu thụ
Kl=ng sd nhãn hiệu * mức sd trên một ng
Dn có thể tăng dso ng sd nhãn hiệu theo 3 cách:thay đổi thái độ ng không sd,
xâm nhập khúc tt mới, giành kh of đối thủ. Tăng mức sd trên ng bằng cách
sd thg xuyên, tăng mức độ sd mỗi lần sd, công dụng mới và phong phú hơn.
Cải biến sp
Cải biến mar- mix:giá cả, phân phối, qcao, kích thích tiêu thụ, bán hàng trực
tiếp, dvu

Gđ suy thoái:xh khi mức tiêu thụ các loại sp giảm sút. Vc này có thể xra
nhanh chóng, chậm chạp, thậm chí đến số 0.dn cần phải luôn theo dõi để
phát hiện ran hg sp bc vào gđ suy thoái, cần phải nhanh chóng xđ xem có
nên tiếp tục hay xa thải mặt hàng nào ra khỏi danh mục sp of dn.
*cl ptr sp mới:
1-kiếm ở ngoài, mua toàn bộ dn nào đó, mua bằng sáng chế or giấy fep sx hh
of ng khác
2-bằng sức lực of mình
+hình thành ý tưởng:phải tiến hành một cách có hệ thống. Ban lđao phải xđ
họ đang quan tâm vào nhg sp nào và tt nào.sd nhiều nguồn ý tưởng:ng tiêu
dùng, các nhà khoa học, hh of đối thủ cạnh tranh, ý kiến of ng bán hàng, các
nhà sáng tạo, phòng nghiên cứu
+lựa chọn ý tưởng
+soạn thảo và thẩm định dự án sp mới
+soạn thảo cl mar cho sp mới
+phân tích khả năng sx và tiêu thụ
+thiết kế sp hh mới
+thử nghiệm điều kiện tt
+triển khai sx hàng loạt và qđinh bán hàn
**chiến lược giá cả
-chiến lược giá chẵn giá lẻ:399000đ vs 400000đ
_cl định giá cho sp mới: đây là cl giá trong gđ đầu of chu ki sống sp
+cl giá hớt phần ngon:dn đạt mức giá cao nhất có thể hươgs tới nhg kh thich
cái mới vá chấp nhận nó, sau một tg sẽ giảm giá xuống
+cl giá bám chắc thị trg:đôi lập vs cl giá trên, mđich theo đuổi thị trg theo
ngtac lợi ít lượng nhiều
-định giá cho danh mục hh:xd bộ giá bán đảm bảo đc lợi nhuận tối đa trên
toàn bộ danh mục sp
+định giá chủng loại hh
16

16


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
+xđ giá cho hh phụ thêm không có tính bắt buộc
+xđ giá cho sp kèm theo bắt buộc
+định giá cho sp phụ
-cl điều chỉnh giá cơ bản
+định giá 2 phần
+định giá trọn gói
+định giá theo ngtac địa lí
+chiết giá và bớt giá
+định giá kmaij
+định giá phân biệt
-cl thay đổi giá:
+chuur động cắt giảm giá trong tr hợp:dư thừa năng lực sx, thị phần giảm
sút, khống chế tt thong qua giá thành thấp hơn. Tuy nhiên hướng cl này dễ
găp rủi ro:bẫy cl]ơng thấp, bẫy thị phần mong manh, bẫy cháy túi.
+chủ động tăng giá:vc tăng giá thành công có thể làm tăng đáng kể lợi
nhuận. Dn cần tăng giá trong hoàn cảnh:nạn lạm phát cp, nhu cầu quá mức.
Cách điều chỉnh:chấp nhận định giá theo dự toán sau, sd điều khoản điều
chỉnh, phá gói hh và dvu, giảm bớt các khoản chiết khấu. Ngoài ra có thể sd
bps au:giảm số lượng sp thay vì tăng giá, thay thế bằng nvl or công thức rẻ
tiền hơn, giảm bớt hay loại bỏ một số tính năng of sp, hủy bỏ or giảm bớt
dvu kèm theo, sd bao bì rẻ tiền hơn, tạo ra nhãn hiệu tiết kiệm mới
**chiến lược phân phối
Sau khi sp đã đc chế tạo xong, gđ tiếp theo of qtr mar là khâu phân phối tiêu
thụ sp. Lúc này, cl phân phối góp phần khong nhỏ trong qtr cung cấp cho kh
đúng sp đúng thời hạn, đúng vị trí trên cơ sở

Đúng kênh hay luồng hàng.
Cl pp tập trung vào các ngtac or phương hướng để đạt mtieu pp tieu thụ sp
of cl chung mar
+cl kênh pp:lựa chọn kênh pp(kênh trao đổi đơn, kênh thong thường, kênh
lien kết dọc), qđ cường độ pp và định dạng kênh
+cl số lượng kênh:
Cl đơn kênh:đc sd để chỉ những tình huống trong đó dn sd một loại kênh để
pvu cho đối tượng kh mtieu of họ
Cl đa kênh:dn sd 2 or nhiều kênh pp để vươn tới một hay nhiều nhóm kh
Các kênh bỗ trợ lẫn nhau:các kênh bổ trợ tồn tại khi mỗi kênh pp kiểm soát
một sp riêng, hướng đến 1 tt riêng mà không cạnh trah lẫn nhau

17

17


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
Các kênh cạnh tranh nhau::các kênh này bán cùng 1 loại sp nên chúng cùng
tồn tại và cạnh tranh vs nhau để thỏa mãn một nhóm kh có cùng nhu cầu và
ước muốn
-cl kiểm soát kênh:
Tầm qtrong of vc ksoat kênh:là một yếu tố cần thiết trong việc vận hành
thành công một thành công 1 hệ thống, nó tác đọng tích cực vào lợi ích of
các bên, điều này là bằng chứng cho vc chủ động và tạo ran hg chuỗi mắt
xích sẵn sàng hợp tác. Nhờ đó mà kiểm soát kênh cũng giúp đạt được hiệu
quả of đươgf cong kinh nghiệm trong pp
Nội dung of chiến lược ksoat kênh: trọng tâm là vc xđ ai là ng ksoat kênh.nó
có thể là bất cứ thành viên nào of hệ thống kênh: hà sx, ng bán buôn, ng bán
lẻ

-cl quản lí xung đột trong kênh:phải trả lời một số câu hỏi:nhg kiểu mâu
thuẫn nào đã phát sinh giữa các kênh?, nhg nguyên nhân chủ yếu nào gây
nên mâu thuẫn giữa các kênh?, cần phải làm gì để khắc phục tình trạng mâu
thuẫn?
Các kiểu mâu thuẫn và canh tranh:dọc, ngang, đa kênh
Mt ngag: tồn tại khi có mt giữa các thành viên trong cùng một cấp of kênh
Mt dọc:---------------------------------cấp khác nhau trong cùng một kênh
Mt đa kênh:----------nhà sx đã thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh vs nhau
trong vc bns hàng trên cùng một tt
Những ng.nhan gây ra mt of kênh
+nguyên nhân chủ yếu là xung khắc về mđich
+do thiếu thong tin, vai trò và quyền hạn không rõ ràng. Ranh giới địa bàn,
đk bán chịu ..là nhg cơ sở gây nên mâu thuẫn
+khác biệt về nhận thức, ng sx có thể lạc quan về triển vọng kte sắp tới và
muốn các đại lí dtru nhiều hàng hơn, nhưng các đại lí lị bi quan về nó
+những ng trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sx
Xử lí mt of kênh:mt nhất định of kênh có thể dẫn đến một sự thích ứng năng
động hơn of các thành viên vs mtrg thay đổi. Tuy nhiên , cũng có rất nhiều
mâu thuẫn gây lộn xộn. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà là quản lí
tốt hơn mt đó. Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mđich of đối
tượng
**chiến lược xúc tiến bán hàng
-chiến lược đẩy và kéo: các cl này là 2 khả năng lựa chọn sẵn có để các dn
có thể đưa r sp of họ đến tận tay khách hàng
Cl đẩy:bao gồm all các hoạt động vs mđich đưa sp vào chu trình tiêu thụ of
giới thương nhân và làm tăng nhanh vc bán hàng bằng cách đưa ra lí do
18

18

NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
khiến cho các thg nhân, ng bán le và nhân viên bàn hàng nôc lực hoạt động.
Các bp chủ yếu bao gồm tiền trợ cấp gthieu sp, tiền trợ cấp phân phối, tiền
trợ cấp qcao
Cl kéo: là cl mà nhà sx chủ yếu dựa vào qcao sp or xúc tiến bán chon ng tiêu
dùng, các hđ này vs mđich thúc đâỷ ng tiêu dùng kéo sp thong qua kênh
phân phối
-các công cụ xúc tiến bán hàng
+qcao: do có nhiều hình thức và cách sd qcao nên khó có thể khái quát hóa
đầy đủ nhg đặc điểm đặc thù of nó vs tính cách là mooth phần tử cấu thành
of hệ thống truyền thong:tính đại chúng, tính sâu rộng, tính biểu cảm, tính
chung…
+khuyến mãi:kích thích tiêu thụ, cho dù sd công cụ km nào thì cũng phaair
có 3 đặc điểm chính:tính truyền thong, khuyến khích, mời chào..
+mar trực tiếp:gửi thư trực tiếp, mar qua điện thoại, mar điện tử,,,, nó vẫn có
một số điểm khác biệt.
Không công khai:thong điệp thường đc chuyển đến một ng cụ thể, không
đến vs nhg ng khác
Theo ý kh:thong điệp cs thể đc soạn theo ý kh để hấp dẫn cá nhân ng đc
nhận
Cập nhật:có thể soạn thảo thong điiệp rất nhanh rồi gửi đi cho một ng nào đó
+quan hệ công chúng và tuyên truyền:sức hấp dẫn of quan hệ công chúng
bắt nguồn từ 3 phẩm chất khác biệt sau
Tín nhiệm cao: nd và tính chất of thong tin có vẻ xác thực và đáng tin cậy
hơn đối vs g đọc hơn so vs qcao
Không cần cảnh giác:quan hệ quần chúng có thể tiếp cận đông đảo kh triển
vong mà họ thg né tránh tiếp xúc vs nvien bán hàng và qcao
Giới thiệu cụ thể: giống như quảng cáo, quan hệ công chúng có thể dn hay
sp

Bán hàng trực tiếp: là một công cụ có hiệu quả nhất về chi phí trong nhg gđ
cuối of qtr mua sắm, đặc biệt là trong vc tạo dựng sự ưa thích of ng mua,
niềm tin và dẫn đến hành đọng mua hàng. Nguyên do là so vs qcao thì bán
hàng trực tiếp có 3 phẩm chất khác biệt sau:
Trực diện:đòi hỏi mqh sinh động, trực tiếp và qua lại giữa 2 hay nhiều
người. Mỗi bên tham dự có thể ghiên cứu trực tiếp nhg nhu cầu và đặc điểm
of nhau và có nhg ddiieuf chỉnh tức thời.
19

19


NGÂN SƠN – CỔNG PHỤ
Vun đắp quan hệ:bán hàng trực tiếp cho phép thiết lập đủ loại quan hệ, từ
qhe mua bán đơn thuần đến qhe bbe than thiết. Nhg ng đại diện bán hàng
giỏi thường phải thực lòng quan tâm đến kh, nếu họ muốn qhe lâu dài.
Phản ứng đáp lại:bán hàng trực tiếp làm chon g mua thấy có bổn phận lắng
nghe lời chào hàng. Người mua cần chú ý nghe và đáp lại, cho dù chỉ là một
lời cảm ơn lịch sự
Nhg phẩm chất đặc biệt này có cái giá of nó. Lực lượng bán hàng đòi hỏi
một khoản chi phí lâu dài hơn so vs qcao. Qcao có thể bắt đầu và kết thúc,
nhưng qmo of lực lượng bán hàng thì khó thay đổi

20

20