Giáo trình môn quản trị ngành công tác xã hội phần 2

Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH
Chương 6

LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI
1. Lãnh đạo và vai trò của hoạt động lãnh đạo
1.1. Khái niệm lãnh đạo
Trong khuôn khổ chuyên đề này chúng tôi cho rằng lãnh đạo còn gọi là
điều khiển, chỉ huy, là tác động lên người khác để họ làm tốt hơn những công
việc, hoàn thành mục tiêu đã định của tổ chức. Lãnh đạo là người chỉ dẫn, điều
khiển, ra lệnh, đi trước dẫn dắt các thành viên trong tổ chức. Qua định nghĩa trên
chúng ta thấy rằng lãnh đạo là một dạng hoạt động/hành động của con người
nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người khác hoặc tổ chức. Trên thực tế,
chủ thể lãnh đạo có thể tác động gây ảnh hưởng trong các trường hợp sau: (1),
cần sự giúp đỡ của người khác; (2), giao việc cho người khác; (3), đòi hỏi người
khác phải đạt điều gì hoặc hoàn thành nhiệm vụ nào đó; (4), cần khởi xướng
hoặc muốn tạo ra những thay đổi nhất định trong tổ chức. Sau khi tác động, đối
tượng của lãnh đạo thường có những thay đổi nhất định về nhận thức, thái độ
hoặc hành vi. Lãnh đạo thường xuất hiện trong các trường hợp, điều kiện sau:
(1), khi có đối tượng bị lãnh đạo (Đối tượng ở đây có thể là một tổ chức, một cá
nhân hoặc một nhóm người nhất định); (2), lãnh đạo được tiến hành nhằm thực
hiện những mục tiêu đã xác định cụ thể; (3), hoạt động lãnh đạo luôn gắn liền
với những điều kiện cụ thể nhất định.
Theo tác giả Trịnh Thị Trinh: Lãnh đạo được giải thích trên hai khía cạnh:
Địa vị và năng lực. Về địa vị, nhà lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức, một
cơ sở hay một phạm vi hoạt động cụ thể nào đó. Về năng lực, là nói tới khả năng
hay kỹ năng gây ảnh hưởng tới những người khác để họ đi theo và thực hiện chủ
trương, đường lối, chính sách, kế hoạch do nhà lãnh đạo vạch ra. Trong tất cả các
ngành, các lĩnh vực của đời sống xã hội, con người đều cần thiết phải hoạt động
thông qua sự hợp tác nhóm để hoàn thành những mục tiêu của cá nhân và của tổ

chức. Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, ngành công tác xã hội đang rất cần
những nhà lãnh đạo sáng tạo, năng động, tiên phong để giúp cho các nhà lãnh
đạo về chính trị, kinh tế, giáo dục, tôn giáo, cộng đồng, luật pháp…hiểu nhiều
hơn về các nhu cầu, vấn đề của đối tượng ngành công tác xã hội, từ đó tác động
vào tư tưởng, tình cảm của họ và lôi kéo ủng hộ, đi theo đường lối của mình.
Mục đích của hành động này của nhà lãnh đạo công tác xã hội là tạo ra được sự
đồng thuận cao giữa các nhà lãnh đạo khác nhau trong xã hội để họ hướng vào
mục tiêu chung là thúc đẩy an sinh xã hội cho con người và cộng đồng (Trịnh
Thị Trinh, 2010).
Tại sao phần lớn trong số chúng ta lại muốn trở thành nhà lãnh đạo? Tại
sao phải là nhà lãnh đạo công tác xã hội? Đã có nhiều quan điểm cố gắng để tìm
91


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

hiểu tại sao nhiều nhân viên công tác xã hội lại hướng về những chức vụ quản trị
trong các cơ sở dịch vụ xã hội. Theo tác giả Lê Chí An thì người ta thường mong
đạt được ở vị trị lãnh đạo là những yếu tố sau đây:
Uy tín và địa vị: Mọi người đều khao khát được công nhận và có được thế
lực. Làm một nhà quản trị trong một cơ sở xã hội hay một trường công tác xã hội
là có được đáp ứng trên.
Lương cao: Mặc dù có các ngoại lệ nhưng những nhà quản trị thường
được trả lương cao hơn các nhân viên xã hội và những người khác. Trong thời
buổi lạm phát, yếu tố này đặc biệt quan trọng với nhiều người
Mong đợi thành đạt: Khát vọng cơ bản của con người là muốn hành động,
muốn hoàn thành một cái gì đó. Các vai trò lãnh đạo tạo ra cái gì đó. Các vai trò
lãnh đạo tạo ra nhiều cơ họi cho hành động.

Vươn tới quyền lực: nhiều nhân viên xã hội muốn dựa vào những kế hoạch
và quyết định ảnh hưởng đến cung ứng dịch vụ xã hội. Quyền lực được dùng
một cách tích cực cũng như tiêu cực và nhiều nhân viên xã hội muốn là một bộ
phận của tiến trình tích cực, đặc biệt trong cung ứng dịch vụ và cải tiến xã hội.
Bệ phóng: một số nhân viên xã hội nhắc tới những chức vụ quản lý điều
hành với mục đích leo cao hơn lên nấc thang danh vọng ở trong cộng đồng. Một
số lại muốn chuyển sang ngành giáo dục công tác xã hội hoặc nghiên cứu, và
kinh nghiệm lãnh đạo dẫn đến việc đi theo những hướng ấy.
Cơ hội cho sự sáng tạo: công việc lãnh đạo trong ngành công tác xã hội
cho những cơ hội để sáng tạo ra những phương pháp và thể thức giúp đỡ người
có vấn đề riêng tư và tạo ra những thay đổi có giá trị ở trong cộng đồng.
Những nhu cầu do rối loạn thần kinh chức năng: Nhiều cuộc nghiên cứu
cho thấy rằng một số nhà lãnh đạo đảm nhận chức vụ của họ để thực hiện mong
muốn áp bức, ngay cả mong muốn tàn ác hoặc đôi khi có tính thông dâm.
Phục vụ cống hiến: Hầu hết những nhà quản trị dày dạn trong ngành công
tác xã hội thực lòng muốn cống hiến, sử dụng năng lực của họ để giúp đỡ người
khác (Lê Chí An, 1998, tr 194, 195).
Bảng 1: So sánh người lãnh đạo với người làm công tác khoa học.
Nhà lãnh đạo

Nhà khoa học

1. Ra quyết định thuộc yếu tố khách
quan.

1. Công bố kết qủa nghiên cứu thuộc yếu
tố chủ quan.

- Thời điểm ra quyết đinh do yêu cầu
thực tế.

- Thời gian công bố chủ yếu do nhà
nghiên cứu quyết định.

- Ra quyết định trong điều kiện thiếu

- Thường các kết quả công bố sau khi
92


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

thông tin.

có đủ thông tin và được kiểm tra kỹ.

2. Quá trình nghiên cứu tạo ra một
quyết định thường ở trạng thái phân
tán, không tập trung.
- Năng suất thường thấp vì lao động
gián đoạn và đánh giá kết quả khó
khăn.

2. Tập trung cao độ cho một vấn đề.
- Vì vậy thường gây ra hiện tượng “Đảng
trí bác học”.

3. Đòi hỏi trách nhiệm cao về các

quyết định của mình.

3. Có thể đại diện cá nhân để phát triển
quan điểm của mình.

4. Làm việc quá tải và luôn cảm giác
thiếu thời gian.

4. Không bị tác động về yếu tố thời gian.

1.2. Hoạt động lãnh đạo
Hoạt động lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng cho bản thân và cho
người khác trong bối cảnh khu vực công để giải quyết các vấn đề nan giải một
cách hiệu quả và có đạo đức, đồng thời bồi đắp thêm năng lực thích ứng. Hoạt
động lãnh đạo có thể được thực hiện bởi bất kỳ ai, vào bất kỳ lúc nào, miễn là
khi đó phải có sự thay đổi có chủ đích (Lãnh đạo học, 2011). Vai trò của họat
động lãnh đạo theo cách hiểu khái quát, là những người không chỉ phải chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động của bản thân mà còn phải chịu trách nhiệm về
kết quả hoạt động của những người khác hoặc của tổ chức.
Bảng 2: Các tiêu chí và thành phần để xác định lãnh đạo
Các tiêu chí

Lãnh đạo

Định nghĩa công cụ

Hoạt động lãnh đạo là một quá trình khích lệ và
chia sẽ nhằm phát huy năng lực và hiện thực hóa
tiềm năng hướng đến sự phát triển có chủ đích các
điều kiện sinh thái và nhân văn, tức là hướng đến lợi

ích chung.

Loại quyết định

Dạng quyết định vượt quá các giới hạn (mang tính
thiết lập cấu trúc và chuyển biến).

Thời gian

Trung đến dài hạn, gắn kết với một tầm nhìn mang
tính đạo đức có chủ đích và một chiến lược dựa trên
các giá trị

Phong cách cá nhân

Định hướng tầm nhìn, dựa trên các giá trị, khích
lệ, chú trọng việc ghi nhận, ảnh hưởng và thuyết
phục
93


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

Hành vi chủ đạo

Khám phá, sơ đồ hóa, gắn kết tầm nhìn và giá trị,
phát huy năng lực, định hướng đổi mới, bảo đảm sự
suy đoán đúng.

Khía cạnh quan tâm

Tích hợp có điều chỉnh các hệ thống lãnh đạo đa
dạng.

Hướng dẫn

“Làm việc đúng...”

(Lãnh đạo học, 2011)
Các hoạt động/hành động của lãnh đạo: Những hoạt động/hành động của
nhà lãnh đạo có thể mô tả dưới ba đề mục lớn là hoạch định, điều hành và
kiểm tra. Những hoạt động chính này cho chúng ta một số ý niệm về trọng tâm
hoạt động lãnh đạo. Ở dưới mỗi hoạt động được liệt kê là những hành động mà
người lãnh đạo có thể thực hiện. Để hướng dẫn một cách tổng quát, chúng ta chia
nhỏ các hành động này thành ba loại: (1), Các hoạt động thiên về công tác; (2),
Các hành động phục vụ nhóm; (3), Các hành động thiên về cá nhân.
Thực tế trong quá trình lãnh đạo, nhiều hoạt động không đơn thuần thuộc về
một trong những định hướng (công tác, nhóm hoặc cá nhân) hoặc một lĩnh vực
hoạt động của nhóm (hoạch định, điều hành kiểm tra). Hơn nữa, không phải tất
cả các hành động đều liên quan đến tất cả tình huống. Nhiệm vụ của người lãnh
đạo đã hòa quyện trong ba lĩnh vực có tương quan này: (1), Phải phác thảo ra và
hoàn thành công tác; (2), Phải xây dựng và điều phối một nhóm người; (3), Phải
thỏa mãn và phát triển các cá nhân. Mô hình này đòi hỏi phải nhận thức được tất
cả ba khía cạnh để đạt được sự thành công lâu dài.
Bảng 3: Kế hoạch hoạt động của lãnh đạo
TRƯỚC KHI THỰC
HIỆN

TRONG KHI THỰC
HIỆN

SAU KHI THỰC HIỆN

- Giải thích công việc
- Yêu cầu đóng góp ý
tưởng
- Đánh giá các kỹ năng
- Phân công công việc và
trách nhiệm
- Thiết lập các mục tiêu

- Giám sát
- Theo dõi
- Phối hợp công việc
- Trợ giúp

- Suy ngẫm

- Kiểm tra

- Đánh giá kết quả thực
hiện
- Xem xét lại kế hoạch
(có cần thay đổi nó hay
không ?)

- Điều hành
HOẠCH ĐỊNH CÔNG

TÁC

HOẠCH ĐỊNH HOẠT
ĐỘNG NHÓM
94

HOẠCH ĐỊNH HOẠT
ĐỘNG CÁ NHÂN


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

- Giải thích công tác cho
đồng nghiệp
- Xác định thời gian sẵn
có
- Tháo gỡ các khó khăn
- Liệt kê những hạn chế,
ràng buộc
- Yêu cầu các thông tin
hỗ trợ liên quan
- Lĩnh hội lời khuyên của
các chuyên gia
- Kiểm tra các nguồn lực
có sẵn
- Thiết lập thứ tự ưu tiên
- Nghiên cứu hậu quả của
các hành động

- Xác định tiêu chuẩn
hoàn thành công tác
- Trình bày những việc
khả dĩ có thể xảy ra.

- Giải thích lý do làm nền
tảng công tác
- Yêu cầu đề xuất các ý
tưởng
- Xây dựng các đề nghị
- Đưa ra các phương án
- Xây dựng giải pháp cho
nhóm
- Phân công trách nhiệm
- Phân công các công tác
đặc biệt
- Đưa ra các nguồn lực
- Tóm tắt các lời bình
phẩm cho nhóm

Kiểm tra những kỹ năng
- Yêu cầu cá nhân đóng
góp ý tưởng
- Yêu cầu các kinh
nghiệm có liên quan
- Lắng nghe tất cả những
đóng góp
- Tối ưu hóa các kỹ năng
cá nhân
- Xác định vai trò và tiêu

chuẩn

ĐIỀU HÀNH CÔNG
TÁC

ĐIỀU HÀNH HOẠT
ĐỘNG NHÓM

ĐIỀU HÀNH HOẠT
ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN

Tiếp tục thảo luận trên
công việc
- Thúc giục các thành
viên đi đến quyết định
- Quan sát sự tiến triển
của công tác
- Kiểm tra xem các hoạt
động có liên quan đến
mục tiêu
- Kiểm tra các tiêu chuẩn
hoàn thành công tác
- Tác động đến không khí
làm việc

- Hãy nhận biết những sự
khác biệt về ý kiến
- Can thiệp hoặc hỗ trợ
- Hòa giải các xung đột
- Duy trì không khí làm

việc tập thể

Cung cấp các đề nghị xây
dựng cho các cá nhân
- Hỗ trợ cho cá nhân
- Hướng dẫn và huấn
luyện
- Trấn an.

KIỂM ĐIỂM HOẠT
ĐỘNG NHÓM

KIỂM ĐIỂM HOẠT
ĐỘNG CÁ NHÂN

- Xác nhận và bình phẩm

- Đánh giá đóng góp cá
95


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

các thành công
- Giúp nhóm học tập từ
các thất bại
- Thuyết phục nhóm tự
đánh giá

nhân
- Đánh giá hiệu quả công
tác cá nhân
- Cung cấp ý kiến phản
hồi cho cá nhân.

1.3.Vai trò của hoạt động lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội
Theo tác giả Lê Chí An thì hoạt động lãnh đạo trong quản trị công tác xã
hội là hết sức phong phú. Những nhà quản trị công tác xã hội thường cùng lúc
đảm đương nhiều vai trò lãnh đạo khác nhau và tham gia vào nhiều loại hoạt
động (xem bảng 4).
Bảng 4. Giờ trung bình của các hoạt động khác nhau trong lãnh đạo quản
trị công tác xã hội
Hoạt động

Giờ trung bình

1. Hoạch đinh

3,9

2. Xử lý thông tin

6,2

3. Kiểm tra

5,4

4. Phối hợp

3,8

5. Lượng giá

1,5

6. Đàm phán

0,8

7. Đại biểu

1,8

8. Nhân sự

0,9

9. Kiểm đốc

6,7

10. Cung ứng

0,3

11. Chương trình ngoại khóa

1,9

12. Thực hành lãnh đạo

4,1

13. Lập ngân sách

1,0

(Lê Chí An, 1998, tr 196).
Vai trò của nhà quản trị công tác xã hội liên quan đến việc thực hiện các
công việc, các hoạt động công tác xã hội ở các cơ sở, tổ chức xã hội hay cộng
đồng. Hầu hết những nỗ lực của họ bao gồm việc quản lý cơ sở, tổ chức và
tương tác với nhân viên công tác xã hội, với đối tác khách hàng. Có thể liệt kê
các công việc mà nhà lãnh đạo thường phải làm như: đánh giá nhu cầu của đối
96


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

tượng quản lý, hoạch định; xử lý thông tin và ra các quyết định; sắp xếp tổ chức
và nhân sự; điều hành, phối hợp các hoạt động; theo dõi, kiểm tra, đôn đốc;
lượng giá và tham gia các chương trình ngoại khóa, các cuộc họp, hội
nghị…Như vậy, nhà lãnh đạo thường đảm đương nhiều vai trò khác nhau và
tham gia vào nhiều hoạt động cả tầm vĩ mô và vi mô.
Vai trò của lãnh đạo trong hoạt động công tác xã hội được thể hiện trên khía
cạnh:

Tin cậy-Không tin cậy. Theo tác giả Lê Chí An thì, tin cậy đem lại sự tin
cậy; không tin cậy đem lại sự không tin cậy. Hầu hết nhân viên công tác xã hội
đặt sự tin cậy gần đầu bảng đối với các nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo. Khi
sự không tin cậy tràn ngập một cơ sở thì tinh thần làm việc không còn. Những
nhà lãnh đạo tài năng, hoặc ở lĩnh vực giáo dục công tác xã hội hoặc ở lĩnh vực
công tác xã hội thực hành, là những người thực lòng chấp nhận và tin cậy những
ai họ cùng làm việc; lại còn quan trọng hơn nhiều, họ sống và hành động cho
phù hợp. Những nhà lãnh đạo kiên trì để cho nhân viên biết rằng họ chấp nhận
nhân viên và tin tưởng năng lực của nhân viên là đầy đủ để hoàn thành nhiệm vụ.
Khi họ giao việc cho nhân viên, họ tin tưởng công việc sẽ được hoàn tất (Lê Chí
An, 1998, 2010). Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, hầu hết nhân viên công tác
xã hội đặt tin cậy hàng đầu vào nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo. Khi có sự tin
cậy thì tinh thần làm việc của hai phía thường mạnh mẽ, hiệu quả, và ngược lại
sẽ làm mất niềm tin, làm suy yếu tập thể (Trịnh Thị Trinh, 2010).
Xây dựng-Phá hoại: Tác giả Lê Chí An cho rằng, các nhà lãnh đạo quản
trị hoặc giúp xây dựng tinh thần nhân viên hoặc phá hủy nó. Nhà quản trị khen
ngợi nhân viên đạt được và cho họ biết là họ quan trọng nhường nào. Mọi người
đều khao khát được công nhận, chấp thuận và đánh giá cao. Trái lại có những
nhà quản trị bất đồng và đôi khi áp bức nhân viên về mặt tâm lý. Một số nhà
quản trị nói một đằng làm một nẻo (Lê Chí An, 1998, 2010). Tác giả Trịnh Thị
Trinh khẳng định, bằng ý thức, thái độ, hành động nhà lãnh đạo có gây ảnh
hưởng tích cực hay tiêu cực đến mối quan hệ với nhân viên hoặc tổ chức (Trịnh
Thị Trinh, 2010).
Ủng hộ-Từ bỏ: Tác giả Lê Chí An cho biết, những nhà lãnh đạo tài năng
giang rộng đôi tay với nhân viên mình, bảo với họ rằng họ không cùng một
nhóm. Việc này không có nghĩa họ đồng ý với bất cứ việc gì nhân viên nói và
làm; nhưng khi nhân viên được yêu cầu làm công việc gì đó và làm hết mình, thì
nhà quản trị ủng hộ họ. Những nhà lãnh đạo tài năng không bỏ rơi nhân viên của
mình trong mọi trường hợp (Lê Chí An, 1998, tr 210). Tác giả Trịnh Thị Trinh
cho rằng, nhà lãnh đạo tài năng luôn giang rộng vòng tay đón nhận những nhân

viên của mình, bảo vệ và nâng đỗ, giúp họ tự tin và tự chủ hơn vào chính họ.
Những sai trái của nhân viên, người lãnh đạo sẵn sàng chỉ ra và giúp đõ họ vượt
97


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

qua. Những nguyện vọng, đề xuất của nhân viên không phù hợp với mục tiêu của
tổ chức cũng nên lắng nghe và tạo điều kiện cho nhân viên giải quyết các nhu
cầu đó ngoài giờ quy định ủng hộ họ hoàn thành nhiệm vụ. Không nên hờ hững
với những mối quan tâm của nhân viên (Trịnh Thị Trinh, 2010).
Tính kiên định-không kiên định: Những nhà lãnh đạo giỏi thường có tính
kiên định; nghĩa là khi họ nói điều gì thì họ có việc làm phù hợp theo sau. Họ
không đưa ra thông báo ngược nhau ở những thời điểmkhác nhau. Khi họ giao
việc cho nhân viên, họ ủng hộ một cách nhiệt thành. Trong khi đó, một biểu hiện
yếu kém của lãnh đạo chính là sự không kiên định, buổi sáng nói thế này buổi
chiều nói thế khác (Lê Chí An, 1998, 2010). Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, điều
này rất quan trọng đối với người đứng đầu một tổ chức chính là lãnh đạo không
nên đưa ra ý kiến trái ngược nhau, cần giải thích rõ ràng trước công chúng, khi
giao việc cho nhân viên cần có thái độ chân thành. Quyết định cần rõ ràng, rứt
khoát, không lập lờ, không hứa suông với nhân viên (Trịnh Thị Trinh, 2010).
Chăm sóc-Hờ hững: Tác giả Lê Chí An cho rằng, nhà lãnh đạo hành động
với cách thức quan tâm chăm sóc, làm những việc gì với nhân viên, tạo những sự
thuận lợi với những gì họ muốn làm hay cần làm. Nếu như nhà lãnh đạo xa rời,
lạnh lùng với nhân viên sẽ tạo ra những rào cản và làm tổn hại đến công việc
chung (Lê Chí An, 1998, tr 210-211). Sự quan tâm không chỉ trong công việc mà
cả riêng tư cá nhân, cả những lo lắng, khó khăn hàng ngày của nhân viên.
Hành động: Theo tác giả Trịnh Thị Trinh cho biết, nhà lãnh đạo luôn có

hành động lời nói đi đôi với làm, hướng dẫn nhân viên ân cần, mở rộng sự giao
tiếp ra bên ngoài thông qua các hoạt động ngoại giao, hợp tác, tăng thu nhập cho
nhân viên…(Trịnh Thị Trinh, 2010).
2. Các kiểu lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội
Người lãnh đạo đứng đầu một tổ chức, một bộ phân trong tổ chức, vì thế tác
động ảnh hưởng của người lãnh đạo sẽ đưa đến một sự thay đổi hành động của
nhân viên và của tổ chức. Và sự thay đổi này phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo
trong hoạt động quản trị công tác xã hội được sử dụng phù hợp ở mức độ nào.
Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu phong cách lãnh đạo của nhà quản trị công tác
xã hội là sự biểu hiện hành vi chuyên nghiệp của họ. Nhà quản trị công tác xã
hội thực hiện chức năng là một nhà lãnh đạo, làm thế nào để họ phát huy vai trò
và gây ảnh hưởng đến việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của người khác.
Nghĩa là, xem xét đến cách thức họ làm chứ không phải là làm cái gì. Thông
thường người ta chia phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu: chỉ huy, dân chủ và tự
do. Lý thuyết về lãnh đạo có thể tập hợp thành 3 nhóm chính: lý thuyết về cá
tính; lý thuyết hành vi và lý thuyết tình huống (Trịnh Thị Trinh, 2010). Dù trong
mỗi bối cảnh lãnh đạo có những biểu hiện khác nhau, tuy nhiên các nhà khoa học
về về lãnh đạo đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo như sau:
98


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

(1), Thời gian là bao nhiêu?; (2), Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và
tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?; (3), Ai là người nắm giữ thông tinbạn, các nhân viên, hay cả hai?; (4), Các nhân viên được huấn luyện ra sao và
bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?; (5), Các mâu thuẫn nội bộ; (6), Mức độ
sức ép; (7), Kiểu nhiệm vụ, đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn
giản?; (8), Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập; (9), Thành tích (từ

những thử thách); (10), Biểu dương/Khen thưởng; (11), Hỗ trợ/Cải thiện môi
trường làm việc; (12), Tiền thù lao.
2.1.Kiểu lãnh đạo độc đoán trong hoạt động quản trị công tác xã hội
Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, phong cách lãnh đạo độc tài, người lãnh đạo
có quyền điều hành cụ thể, tự họ đưa ra các mục tiêu, chính sách và đề xướng ra
các hoạt động cho thành viên của nhóm và lập kế hoạch. Họ cũng là người đưa
ra các tình huông khen thưởng, phạt và chỉ duy nhất họ được biết tiến trình các
bước hoạt động của nhóm trong tương lai. Người lãnh đạo sử dụng quyền lực cá
nhân tác động ảnh hưởng đến việc thực hiện vai trò chức năng của nhân viên
cấp dưới thông qua quyền uy của họ. Kiểu phong cách này thể hiện hành vi lãnh
đạo đặt trọng tâm vào người lãnh đạo, thể hiện quyền lực tập trung vào các nhà
lãnh đạo, nhân viên có bổn phận phục tùng và thực hiện các mệnh lệnh quản lý
của người lãnh đạo (Trịnh Thị Trinh, 2010). Còn tác giả Nguyễn Thị Thái Lan
cho rằng, phong cách lãnh đạo này trái ngược với phong cách dân chủ. Lãnh đạo
độc tài thông thường hiệu quả trong tình huống cấp bách và có tính độc đoán.
Phong cách này được thể hiện nổi bật qua việc đưa ra quyết định cộng đồng một
cách nhanh chóng, không tốn thời gian, giải thích dài dòng…Tuy nhiên, phong
cách này có điểm yếu là giảm sút tinh thần trách nhiệm, sự sáng tạo của các
thành viên, dẫn tới sự ỷ lại, trông chờ các thành viên và đặc biệt về lâu dài sẽ cản
trở trong việc chia sẻ, sự đoàn kết trong nhóm và giảm hiệu quả hoạt động
(Nguyễn Thị Thái Lan, 2008, tr 65).
Có thể nói, kiểu lãnh đạo mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập
trung mọi quyền lực vào tay một mình người lãnh đạo. Mọi quyết định lãnh đạo
luôn được thực hiện bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi
thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo
nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra
sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả. Kiểu phong
cách lãnh đạo này mang tính độc đoán, chuyên quyền, liên quan tới lý thuyết về
cá tính.
Đặc điểm chủ yếu của phong cách lãnh đạo độc đoán: (1), Nhân viên ít

thích lãnh đạo; (2), Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không
có mặt lãnh đạo; (3), Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định
hướng cá nhân. Kiểu lãnh đạo này có thể được áp dụng trong môi trường tổ
99


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

chức mà ở đó nhân viên chủ yếu các có đặc điểm: (1), Những người ưa chống
đối; (2), Không có tính tự chủ; (3), Thiếu nghị lực; (4), Kém tính sáng tạo; (5),
Có nhiều nhân viên là người ít tuổi so với lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên
mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà lãnh đạo là
người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách
lãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh
nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Thực tế cho
thấy những nhà lãnh đạo theo phong cách độc đoán thường đưa ra các bước đi và
hành động kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng
hoàn thành nhiệm vụ.
Lãnh đạo trong lĩnh vực công tác xã hội nên có phong cách này không? Khi
nào thì sử dụng phong cách lãnh đạo này? Sử dụng phong cách lãnh đạo độc
đoán đối với các nhân viên công tác xã hội mới, những người còn đang trong
giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo quản trị công tác xã hội sẽ là một huấn luyện
viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để
học hỏi những kỹ năng mới. Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự mâu
thuẫn, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị công tác xã hội cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo
độc đoán, nhằm mục tiêu sử dụng tối đa quyền lực của mình. Với một số tình
huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả

hoạn. Khi đó, mọi nỗ lực của người lãnh đạo phải phải dốc hết vào xử lý tình
huống. Thực tế cho thấy, các cơ sở bảo trợ xã hội luôn cần một sự lãnh đạo cứng
rắn và uy quyền. Đặc biệt, là trong giai đoạn bắt đầu hình thành của tổ chức với
đặc điểm chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao
theo nhiệm vụ. Chính vì vậy, nhà lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội nên sử
dụng phong cách độc đoán.
2.2.Kiểu lãnh đạo dân chủ trong hoạt động quản trị công tác xã hội
Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu lãnh đạo dân chủ là hành vi của người
lãnh đạo đặt trọng tâm vào cả hai phía người lãnh đạo và nhân viên. Mọi thành
viên trong tổ chức đều được tham gia dân chủ vào quá trình quản trị. Kiểu
phong cách lãnh đạo này quan tâm đến các mối quan hệ trong tổ chức và đến đối
tượng được giúp đõ dựa vào mục đích chung để giải quyết vấn đề (Trịnh Thị
Trinh, 2010). Kiểu lãnh đạo dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết
phân chia quyền lực lãnh đạo của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham
gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều
kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia
vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm
lý tích cực trong quá trình lãnh đạo. Theo tác giả Nguyễn Thị Thái Lan thì,
phong cách lãnh đạo dân chủ, việc đưa ra quyết định thường mất nhiều thời gian
100


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

và đôi lúc không rõ ràng, nhưng thường lại thành công hơn bởi luôn có sự hợp
tác cao trong nhóm khi đưa ra quyết định. Các thành viên trong nhóm có cơ hội
đưa ra quyết định. Các thành viên trong nhóm có cơ hội chia sẻ, trình bày ý kiến
của mình. Phong cách này giúp giải quyết mâu thuẫn công khai và dân chủ, từ đó

thúc đây sự cam kết của từng thành viên trong thực hiện công tác xã hội. Tuy
nhiên, phong cách này cũng có vấn đề vì nó đặt hoạt động công tác xã hội trong
một số tình huống mạo hiểm gay ra những hậu quả đáng tiếc. Ví dụ chậm chạp
ra quyết định sẽ có thể đánh mất cơ hội, hoặc khó khăn trong việc giữ bí mật của
quyết định lãnh đạo, đặc biệt nguy hại khi năng lực của các thành viên còn hạn
chế (Nguyễn Thị Thái Lan, 2008, tr 66). Nó liên quan đến lý thuyết hệ thống và
lý thuyết tình huống. Trong hoạt động công tác xã hội, nguyên tắc về sự chấp
nhận lẫn nhau, sự tham gia dân chủ, tương tác, truyền thông cởi mở là các
nguyên tắc hành động với nhà quản trị được coi trọng (Trịnh Thị Trinh, 2010).
Đặc điểm của phong cách lãnh đạo nào thường được áp dụng trong trường
hợp tổ chức mà trong đó: (1), Đa số nhân viên thích lãnh đạo; (2), Không khí
thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ; (3), Năng suất cao, kể cả
không có mặt của lãnh đạo; (4), Những người có tính thần hợp tác; (4), Có lối
sống tập thể; (5), Giai đoạn tập thể phát triển cao; (6), Tập thể có bầu không khí
tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao.
Trong hoạt động quản trị công tác xã hội, nếu áp dụng kiểu lãnh đạo dân
chủ sẽ có nhiều cơ hội và điều kiện hơn để thu hút sự tham gia của các nhân viên
cũng như thân chủ vào tiến trình quản trị có liên quan đến giải quyết các vấn đề
của cá nhân, nhóm hay cộng đồng. Phong cách lãnh đạo dân chủ đặc biệt thích
hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề của tổ chức như: “Mục tiêu của tổ chức là
gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng của tổ chức là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc
của tổ chức nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên thực hiện công việc này?”;
“Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết của tổ chức?”. Phong
cách lãnh đạo dân chủ thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính
kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà lãnh đạo trong hoạt động
quản trị công tác xã hội sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để
tăng cường sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
2.3.Kiểu lãnh đạo tự do trong hoạt động quản trị công tác xã hội
Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu lãnh đạo tự do là hành vi của người
lãnh đạo đặt trọng tâm vào nhân viên. Với kiểu lãnh đạo này, trong nhiều lĩnh

vực quyền hành và trách nhiệm không được chỉ định rõ ràng; có sự nhập nhằng
về vai trò và phân tán vai trò; thường xuyên xảy ra tình trạng lỏng lẻo trong
quản lý của người lãnh đạo và sự vượt quá tầm hạn về vai trò của nhân viên
trong truyền thông lẫn trong điều hành. Kiểu lãnh đạo này thường thể hiện ra khi
quan sát làm mạnh ai, nấy làm. Phong cách này cho phép các thành viên tự do
101


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

quyết định và thực hiện quyết định. Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo
sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn
chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo tự
do được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định
những gì cần làm và làm như thế nào.
Phong cách lãnh đạo tự do có đặc điểm: (1), Phần lớn nhân viên không
thích lãnh đạo; (2), Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định
hướng vui chơi; (3), Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên; (4),
Có nhiều nhân viên có độ tuổi lớn hơn so với người lãnh đạo; (5), Những người
không thích giao thiệp; (7), Nhân viên có xu hướng cá nhân chủ nghĩa.
Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có
kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh
nghiệm sẽ không cần một nhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do
lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho
các nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội có nhiều thời gian để
dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác, như xây: dựng các tiêu chuẩn, suy
nghĩ chiến lược và lên kế hoạch...Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với
các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Đồng thời,

nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội không thể ôm đồm tất cả
mọi thứ. Các nhân viên công tác xã hội cần làm chủ công việc của họ. Cũng như
vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có nhiều điều kiện để làm những công
việc khác cần thiết hơn.
Để mô tả các đặc điểm của các phong cách lãnh đạo như vừa trình bày ở
trên, chúng ta nghiên cứu mẫu đánh giá dưới đây.
Bảng 5: Những điều kiện có liên quan đến các kiểu phong cách lãnh đạo
khác nhau
Điều kiện

Kiểu độc đoán

Kiểu dân chủ

Tập trung

Đặt trọng tâm vào Đặt trọng tâm vào Đặt trọng tâm vào
nhà lãnh đạo
nhóm
cá nhâ

Ra quyết định

Nhà lãnh đạo ra Nhân viên được Nhân viên ra quyết
hầu hết các quyết tham gia vào ra định
định
quyết định

Độc lập

It được tự do với Nuôi dưỡng được Hầu như nhân viên
hành động cho tính độc lập
độc lập
phép

Truyền thông

Từ trên xuống

Hai chiều
102

Kiểu tự do

Tự do


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái
Quyền lực

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

Dùng quyền lực Thuyết phục, không Tin cậy vào tự kiểm
cá nhân và kỷ luật cưỡng bức
tra của cấp dưới

Y kiến của nhân It được quan tâm Y kiến của nhân Ys kiến của nhân
viên cấp dưới
đến ý kiến cấp viên được xem xét viên có ảnh hưởng
dưới

mạnh
Định hướng

Đặt trọng tâm vào Đặt trọng tâm vào Thành quả của cá
công việc
con người, nhóm
nhân

Vai trò lãnh đạo

Chỉ huy, ra lệnh

Kết quả tâm lý

Sự tuân phục lệ Hợp tác và tham gia Độc lập và thành
thuộc
tích cá nhân

Sự tham gia của Hỗ trợ tài nguyên
nhóm
của cá nhân

(Nguồn: Lê Chí An, 1998, tr 2
3. Một số kỹ năng lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội
3.1. Kỹ năng lắng nghe trong hoạt động quản trị công tác xã hội
“Nói là bạc, im lặng là vàng, lắng nghe là kim cương". Vậy thế nào là
lắng nghe? Để hiểu rõ khái niệm, bạn hãy làm bài tập sau đây: Nhắm mắt lại 1
phút. Bạn nghe được gì? Những gì bạn nghe được là đó gọi là nghe thấy. Nghe
thấy là quá trình sóng âm đập vào màng nhĩ và chuyển lên não. Nghe thấy là quá
trình hoàn toàn tự nhiên từ khi bạn sinh ra đã như vậy rồi. Lúc bạn ngủ thì quá

trình đó vẫn xảy ra. Bây giờ bạn hãy làm bài tập thứ hai: Nhắm mắt lại và cố
nghe xem người ở phòng bên cạnh đang nói gì? Đây chính là quá trình lắng
nghe. Quá trình này nối tiếp ngay sau quá trình nghe thấy. Nó biến đổi sóng âm
thanh thành ngữ nghĩa. Quá trình này cần sự tập trung và chú ý rất cao. Như vậy,
lắng nghe là quá trình tập trung chú ý để giải mã sóng âm thanh thành ngữ nghĩa.
Chúng ta thường nói "Ba tuổi đủ để học nói nhưng cả cuộc đời không đủ
để biết lắng nghe". Có miệng không có nghĩa là biết nói. Có mắt không có nghĩa
là biết đọc. Có tay không có nghĩa là biết viết. Vậy có tai đâu có nghĩa là biết
lắng nghe?. Chúng ta được học nói, học đọc, học viết rất nhiều. Vậy chúng ta
học lắng nghe ở đâu và ai dạy ta? Một kỹ năng mà chiếm đến 53% thời gian giao
tiếp lại không được dạy. Từ bé ta được dạy nói, dạy đọc, dạy viết rất nhiều.
Nhưng lắng nghe ta chỉ được dạy vẻn vẹn có vài câu: "Con phải biết nghe lời bố
mẹ!", "Có nghe không thì bảo?!" Nhưng làm thế nào để nghe hiệu quả thì không
bao giờ được dạy. Thiên nhiên cho chúng ta 2 tai chỉ để dùng mỗi một việc là
lắng nghe. Khi chúng ta có kỹ năng lắng nghe tốt thì công việc sẽ thuận lợi hơn,
cuộc sống gia đình vui vẻ hơn, giải quyết xung đột dễ dàng hơn. "Nói là gieo,
nghe là gặt". Nhưng một thực tế đáng buồn là chúng ta dùng hơn một nửa thời
103


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

gian giao tiếp cho lắng nghe mà hiệu quả chỉ đạt 25- 30%. Nếu bạn là nhà đầu tư
khôn ngoan thì tôi tin chắc bạn sẽ đầu tư vào mảnh đất tiềm năng 75% này.
Vậy điều gì làm ta nghe không hiệu quả? Thái độ lắng nghe chưa tốt:
Điếc hơn người điếc là người không muốn nghe. Ta thường hay ngộ nhận là ta
biết rồi nên không muốn nghe hoặc chỉ nghe một phần, nhưng đến khi cần nhắc
lại thì ta lại không nhớ. Tệ hại hơn nữa là ta chỉ nghe xem đối tác có gì sai, xấu

để phản ứng lại. Không chuẩn bị: Để nói một điều gì ta chuẩn bị rất kỹ tất cả
các phương án. vậy mà trong giao tiếp ta chưa bao giờ chuẩn bị lắng nghe cả.
Không chuẩn bị là chuẩn bị cho thất bại. Đó chính là nguyên nhân làm ta nghe
kém hiệu quả.
Lắng nghe như thế nào?"Cuộc hành trình ngàn dặm bắt đầu từ một bước
nhỏ". Để nghe hiệu quả bước đầu chúng ta cần thay đổi một số thói quen nhỏ:
Thay đổi thái độ: Muốn lắng nghe hiệu quả thì đầu tiên phải Muốn. Nếu không
muốn lắng nghe thì mọi kỹ năng đều vô ích. Thay đổi cử chỉ: Thay vì nhìn lơ
đãng thì hãy chú ý vào người nói thể hiện sự mong muốn lắng nghe. Gật đầu hòa
nhịp cùng người nói. Vẻ mặt thể hiện sự hào hứng lắng nghe. Đơn giản ta có thể
tổng kết bằng một câu: "Mắt chớp chớp, mồm đớp đớp, mặt hóng hớt, đầu gật
như lạy phật". Thay đổi lời nói: Thay vì ngồi im thì hãy thể hiện cho người nói
biết mình đang lắng nghe họ bằng những tiếng đế: "Tuyệt! Hay quá! Ối giời
ơi!..."; tiếng đệm: "Dạ! Vâng!..."; hoặc câu hỏi: "Vậy à? Thế á? Cái gì cơ? Thật
không? Gì nữa?...". Đơn giản hóa ta có thể tổng kết bằng một câu: "Thế á! Thật
không? Ối giời ơi!".
Kỹ năng lắng nghe là một trong những kỹ năng quan trọng trong việc
phát triển mối quan hệ thông qua giao tiếp. Làm thế nào để lắng nghe tốt là một
việc không thể thiếu trong việc nâng cao hiệu quả công việc và chất lượng trong
những mối quan hệ với người khác. Mục đích của lắng nghe để có được thông
tin; lắng nghe để hiểu; lắng nghe để cảm nhận; lắng nghe để tìm hiểu sâu sắc
hơn.
Để nâng cao kỹ năng lắng nghe của bạn, bạn cần phải để cho người khác
biết rằng bạn đang lắng nghe những gì người đó nói. Để hiểu được tầm quan
trọng của điều này, hãy tự hỏi bản thân sẽ cảm giác thích thú ra sao khi người
khác chăm chú lắng nghe những gì bạn đang nói.
Bắt đầu trở thành một người lắng nghe tích cực: Có năm yếu tố
quan trọng của lắng nghe tích cực. Tất cả đều giúp bạn đảm bảo rằng bạn nghe
người khác, và rằng người khác biết bạn đang nghe những gì họ nói.
Hãy chú ý: (1) Hãy để cho người nói cảm thấy được chú ý và đón nhận

thông điệp một cách trọn vẹn; (2), Nhận ra rằng giao tiếp không lời cũng “quan
104


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

trọng không kém” đấy; (3), Nhìn thẳng vào người nói, (4), Tránh bị phân tâm bởi
các yếu tố môi trường; (4), “Lắng nghe” ngôn ngữ cơ thể của người nói.
Cho thấy rằng bạn đang lắng nghe: (1), Sử dụng ngôn ngữ cơ thể và cử
chỉ của bạn để chuyển tải sự chú ý của bạn; (2), Hãy mỉm cười và sử dụng các
sắc thái khác trên khuôn mặt; (3), Lưu ý tư thế của bạn và chắc chắn rằng nó thể
hiện sự cởi mở và khuyến khích người khác nói; (4), Khuyến khích người nói
tiếp tục với ý kiến, lời nói như “à”, “thế à”, “thật vậy ư!”
Cung cấp thông tin phản hồi: Bộ lọc cá nhân, những giả định, đánh giá và
niềm tin của chúng ta có thể bóp méo những gì chúng ta nghe. Là một người
nghe, vai trò của bạn là để hiểu những gì đang được nói. Điều này có thể yêu cầu
bạn phản ánh những gì đang được nói và đặt câu hỏi. Phản ánh những gì đã
được nói bằng cách diễn giải. “Những gì tôi đang nghe là …” và “Có phải bạn
đang nói …” là cách tuyệt vời để phản ánh lại. Đặt câu hỏi để làm rõ một số
điểm nhất định. “Bạn nói như vậy nghĩa là gì” “Có phải ý bạn nói là …?”
Tóm tắt các ý kiến của người nói thường xuyên: Hãy đặt những câu hỏi
thêm thông tin như: “Có thể tôi không hiểu ý bạn một cách chính xác, và từ
những gì bạn nói, tôi hiểu là…, Điều đó có đúng ý bạn không?”
Trì hoãn đánh giá: (1), cắt ngang là một sự lãng phí thời gian trong lắng
nghe; (2), nó gây thất vọng cho người nói và giới hạn sự hiểu biết đầy đủ của
thông điệp; (3), để người nói nói xong câu chuyện của họ; (4), không ngắt lời và
đưa ra ý kiến tranh luận.
Phản ứng một cách thích hợp: (1), Lắng nghe tích cực là một mô hình vì

sự tôn trọng và thông hiểu. Bạn đang thu thập thông tin và quan điểm; (2), Bạn
đừng nên phản ứng bằng cách tấn công của người nói hay làm họ xuống tinh
thần; (3), Hãy thẳng thắn, cởi mở và trung thực trong phản ứng của bạn; (4),
Khẳng định ý kiến của bạn thể hiện sự tôn trọng; (5), Hãy đối xử với người khác
như cách họ muốn.
Kỹ năng nghe trong công tác xã hội: lắng nghe trong giao tiếp hàng
ngày là quá trình im lặng, tập trung để thu nhận được âm thanh mang thông tin
đó. Nhưng lắng nghe trong công tác xã hội không chỉ đơn thuần là sử dụng giác
quan, mà nhân viên xã hội phải lắng nghe thân chủ bằng cả tâm hồn. Nhân viên
xã hội chỉ có thể hiểu được thân chủ bằng cả tâm hồn. Nhân viên xã hội chỉ có
thể hiểu được thân chủ khi họ biết lắng nghe một cách tích cực. Đây là kỹ năng
không thể thiếu và cần được rèn luyện đối với nhân viên công tác xã hội. Kỹ
năng lắng nghe là kỹ thuật được sử dụng xuyên suốt trong quá trình can thiệp và
trong tất cả các phương pháp Công tác xã hội.
Ivery và đồng sự cho rằng lắng nghe tích cực bao gồm 4 yếu tố:
105


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

(1), tiếp xúc ánh mắt thể hiện sự tập trung chú ý của người nghe vào câu
chuyện mà thân chủ đang muốn nói.
(2), giọng nói nên vừa phải và phù hợp với lời nói, những biểu hiện có thể
được thể hiện. Yếu tố giọng nói cũng được đề cập đến khía cạnh nhận viên xã
hội nên lắng nghe âm lượng và trọng âm khách hàng sử dụng khi mô tả tình
huống để hiểu biết thấu đáo hơn vấn đề ẩn giấu bên trong sự việc.
(3), Lời nói: thân chủ có thể bày tỏ rất nhiều, nhưng không nêu vấn đề nào
là quan trọng, nhu cầu nào là cần thiết đối với họ hiện tại. Khi đó nhân viên công

tác xã hội cần lắng nghe và phải biết chú ý đến những gì thân chủ truyền tải để
có thể tóm lược và diễn giải thông tin cơ bản. Nhân viên công tác xã hội cần
tránh kiểu nghe không chú ý, giả vờ nghe hoặc không nghe đầy đủ.
(4), Ngôn ngữ cử chỉ mang nhiều thông tin ẩn chứa trong đó. Lắng nghe
không có nghĩa là chỉ nghe âm thanh, mà nhân viên công tác xã hội cần biết nghe
cả những biểu hiện không lời của thân chủ. Yếu tố này còn có một phần liên
quan đến văn hóa vì thế nhân viên công tác xã hội cần hiểu biết nền văn hóa của
thân chủ để giao tiếp cho phù hợp.(48)
3.2. Kỹ năng thỏa thuận trong hoạt động quản trị cộng tác xã hội
Những nhà lãnh đạo có tài nhận ra rằng họ không có tất cả các câu trả lời.
Ngay cả khi họ tin chắc về một vấn đề nào đó, họ cũng tỏ ra cởi mở và sẵn lòng
lắng nghe người khác. Những nhà lãnh đạo hiệu quả sẵn lòng nhượng bộ khi họ
nhận ra họ sai lầm hoặc có những thông tin không đầy đủ. Nếu họ bất đồng với
nhân viên, họ sẵn sàng thỏa hiệp, biết gắn với lợi ích của mỗi người. Họ thừa
nhận rằng, điều họ nghĩ là đúng thì không nhất thiết là tốt cho cơ sở, và sự quan
tâm của họ là suy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên và mở rộng mục tiêu của
cơ sở. Những nhà lãnh đạo có tài, thường nhận ra rằng họ không có tất cả các
câu trả lời. Ngay cả khi họ tin chắc về một vấn đề nào đó, họ cũng luôn tỏ ra cởi
mở và sẵn sàng lắng nghe người khác. Những nhà lãnh đạo hiệu quả, thường sẵn
sàng nhượng bộ khi họ nhận ra sai lầm hoặc có những thông tin không đầy đủ.
Khi có những bất đồng hoặc mâu thuẫn với nhân viên, họ sẵn sàng thỏa thuận vì
lợi ích của mỗi người và lợi ích của tổ chức; bởi họ hiểu rừng duy trì mối quan
hệ tốt đẹp trong tổ chức là sự quan tâm hàng đầu.
Những nguyên tắc quan trọng sau đây để xây dựng sự thông đạt có tính
thuyết phục: (1), Nhấn mạnh những thuận lợi, toàn diện, sự thích hợp của các giá
trị; (2), Trích dẫn những kết quả đã được kiểm chứng; (3), Cho phép thử nghiệm;
(4), Tránh những chiến thuật gây sức ép cao; (6), Giảm thiểu những đe dọa về an
toàn, địa vị hay sự tôn trọng. www.kynang.edu.vn.
48

Trích theo sổ tay hướng dẫn thực hành công tác xã hội (2012), NXB Đại học quốc gia Hà Nội

106


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

3.3.Kỹ năng khuyến khích trong hoạt động quản trị công tác xã hội
Trong cuộc sống chúng ta rất nhiều lúc cần đến sự góp ý cũng như tranh
luận từ người khác. Điều này sẽ giúp chúng ta co được cái nhìn toàn diện nhất về
những vấn đề mình gặp phải và tìm cách giải quyết nó chính xác, nhanh gọn.
Nhưng góp ý và phản hồi như thế nào để không làm người khác mếch lòng và
chạm vào tự ái cá nhân! Rất nhiều người thích chê hơn là khen người khác dẫn
đến những lời góp ý trở nên vô hiệu và làm cho chúng ta ngày càng xa cách
nhau. Thực tế cho thấy, không ai muốn bị chê hay phê phán cả, tuy nhiên không
phải lúc nào chúng ta cũng làm thật tốt mọi việc để nhận được những lời khen và
động viên từ bàn bè, người thân và lãnh đạo. Chấp nhận những lời chê trách và
phê bình để nhìn nhận lại bản thân mình đó là cách để chúng ta trưởng thành và
chín chắn hơn. Bạn đừng nghĩ rằng những lời chê chỉ có tác dụng ngược chứ
không đem lại cho bạn nguồn động lực để phấn đấu. Nếu bạn không biết tiếp
nhận những lời chê đúng, phản hồi mang tính góp ý và xây dựng thì bạn chẳng
thể nào làm tốt mọi việc được.
Con người không ai toàn diện và hoàn hảo, chúng ta phải cố gắng từng
ngày để hoàn thiện mình. Không ai có thể làm tốt mọi việc đến nỗi không tìm
thấy một thiếu sót nào cả. Thế nên đừng đề cao cái tôi cá nhân của mình quá mà
phải biết nhìn nhận mọi khía cạnh của vấn đề, để bạn phát hiện ra những thiếu
sót của bản thân. Cách tốt nhất để chúng ta nhìn nhận lại những thiếu sót của
mình là từ những góp ý của người khác và người khác cũng vậy. Đứng trước

những phản hồi mang tính tích cực chúng ta sẽ không ngần ngại thay đổi và sữa
chữa những thiếu sót cũng như sai lầm của bản thân. Bạn hi vọng nhận được
những phản hồi tích cực từ người khác thì người khác cũng như vậy. Nếu họ cần
bạn góp ý một vấn đề nào đó. Điều đầu tiên bạn nên làm không phải là chê bai
công việc của họ hay kết quả mà họ đạt được mà bạn nên chân thành chia sẻ
những ghi nhận của bạn với điều mà họ đang làm. Việc này sẻ khiến cho người
nhận sự góp ý cảm thấy mình được trân trọng và đánh giá đúng mức. Bạn hãy
nhận xét một cách khách quan và trung thực về những vấn đề bạn đánh giá.
Đừng để sự ganh ghét hay tị nạnh xâm lẫn vào trong đánh giá của bạn. Như thế
góp ý của bạn sẽ mất điểm với người nhận sự góp ý. Người khác sẽ chỉ đánh giá
cao những phản hồi tích cực có lợi cho họ trong việc khắc phục những sai lầm
thiếu sót chứ ít khi chú ý đến những lời lăng mạ và xúc phạm, thậm chí dù đó chỉ
là sự đố kỵ thì góp ý đó cũng không có ý nghĩa. Phản hồi mag tính tích cực sẽ
được đánh giá cao vì thế bạn hãy biết mình nên nói gì và không nên nói gì khi
góp ý phản hồi với người khác.
Với vai trò là người lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội hi
vọng bạn sẽ biết cách “thu phục nhân tâm” qua những lời góp ý chân thành và
sâu sắc. Đừng để những mối quan hệ tốt đẹp bị thay thế bằng những mối quan hệ
khách sáo và hình thức vì những góp ý của bạn. Muốn vậy, cần ghi nhớ:
107


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

Tìm điểm tương đồng: Điều này giúp tạo cảm giác bạn đang trên cùng
chiến tuyến với người khác. Hãy thể hiện cho người nghe thấy ý tưởng của bạn
rất "ăn khớp" với họ hoặc chí ít thì cũng "dính dáng" nhiều đến công việc của họ.
Tốt nhất bạn nên đặt mình vào hoàn cảnh của họ, thấu hiểu những lo lắng của họ

và biết cách chia sẻ. Lời nói của đồng minh bao giờ cũng có giá tị thuyết phục
rất cao.
Tạo sự nhất trí (bắt đầu với “yes”): Hầu hết mọi người đều tán thành
theo số đông. Do đó bạn cần cho người khác biết ý tuởng của mình đã thành
công ở những đâu và được nhiều người ủng hộ như thế nào. Một tip cho bạn là
hãy làm cho câu trả lời đầu tiên là “yes”.
Chọn đúng thời điểm: “Thiên thời địa lợi nhân hoà” phải không các
bạn. Chính vì vậy, chọn đúng thời điểm để trình bày cũng quan trọng không
kém.
Điều quan trọng bạn cần nhớ là công thức đặt câu hỏi 5W + 1 H khi
chuẩn bị khuyến khích:
1.Who? Bạn cần biết đối tượng để bạn khuyến khích là ai? Bạn hiểu họ đến đâu?
Họ biết gì về bạn?
2.What? Bạn sẽ phải khuyến khích họ về vấn đề gì? Tầm quan trọng của việc
khuyến khích?
3.Why? Tại sao lại là họ? Tại sao lại quan trọng?
4.Where? Bạn sẽ chọn nơi nào để tiến hành sự khuyến khích ấy?
5.When? Thời điểm phù hợp nhất?
6.How? Phương pháp nào, qui tắc nào bạn sẽ áp dụng?
3.4. Kỹ năng sáng tạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội
Kỹ năng sáng tạo đòi hỏi suy nghĩ và hành động với phong cách độc đáo.
Sự sáng tạo không phải là tài sản độc quyền của số ít nhà thiên tài mà phải là một
thuộc tính của các nhà lãnh đạo cơ sở công tác xã hội. Các nhà lãnh đạo phải
dùng thời gian-từng định kỳ, hàng ngày hay hàng tuần-dự tính và vạch ra những
phương pháp mới có hiệu quả để cải tiến dịch vụ cơ sở. Những nhà lãnh đạo
cũng cung cấp thời gian và cơ hội, động viên toàn thể nhân viên làm như thé
riêng lẻ và trong nhóm. Sự thiếu hoạt động và sự tắc nghẽn là không được phép.
Các cá nhân và các nhóm đang ở đâu và làm như thế nào để họ đến đó. Sự xem
xét thường xuyên về những thành tựu hiện nay và những mục tiêu tương lai của
cơ sở là những điều cần thiết cho tiến trình lãnh đạo (Lê Chí An, 1998, tr 213217).

108


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

Lãnh đạo sáng tạo là khả năng đưa ra những ý kiến đúng đắn và các quyết
định hợp lý. Lãnh đạo sáng tạo có đặc điểm: (1), Được định hướng bởi tầm nhìn:
dựa vào hệ giá trị và tầm nhìn chung của hệ thống lãnh đạo cụ thể; (2), Nhạy
cảm về giá trị: quan tâm đến sự tồn tại của các giá trị chung và sự xuất hiện của
các mối quan tâm cũng như các giá trị mới trong hệ thống lãnh đạo với bối cảnh
của nó; (3), Hiểu biết sâu sắc: dựa vào sự hiểu biết tổng hợp về tất cả các thành
tố của hệ thống lãnh đạo, bao gồm cả lý trí, tình cảm và bối cảnh; (4), Nhận thức
về thời gian: bao gồm lịch sử đã trải qua, hiểu biết về bối cảnh hiện tại, các tình
huống giả định tronh tương lai; (5), Trách nhiệm thế hệ: cân bằng các nhu cầu về
kinh tế, xã hội và sinh thái giữa thế hệ hiện tại với thế hệ tương lai.
Kỹ năng lãnh đạo sáng tạo sẽ dẫn đến: (1), Đưa ra các quyết định mang
tính đạo đức trong tình huông được đặc trưng bởi sự mơ hồ về đạo đức, sự phức
tạp và sự chia rẽ về chính trị; (2), sự thương lượng hiệu quả và đạo đức đối với
những vấn đề chưa biết và sự phức tạp chưa từng có tiền lệ (3); các quyết định và
hành động mang tính đạo đức và hiệu quả; (4), Kết quả đạt được nhất quán với
tầm nhìn và giá trị; (5), Kết quả đạt được phản ánh các giá trị được ưu tiên cao
nhất trong bối cảnh các vấn đề nan giải đó; (6), Gia tăng tính chính đáng và sự
tin tưởng trong hệ thống chính trị.
Những hạn chế/thách thức trong thực hiện kỹ năng sáng tạo: (1), Tầm nhìn
của người lãnh đạo; (2), Đạo đức và tri thức của người lãnh đạo; (3), Cơ chế tổ
chức; (4), Thiếu thông tin và sự minh bạch; (5), Sự khép kín của lĩnh vực hạn
chế sự hiểu biết về con người, sự vật, địa điểm và các tình huống bên ngoài hệ
thống đó (Lãnh đạo vì sự phát triển bền vững ở Việt Nam, 2011).

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp
sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến: Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới
và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một
vấn đề nào mới nảy sinh. Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù
những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất
cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế. Khuyến
khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình
luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.
Chấp nhận rủi ro: Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng
ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác. Một số nhà quản trị hiện nay
còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị
của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến. Đừng để một việc
chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải
chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh
109


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

nghiệm.Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết
quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
Kêu gọi người khác tham gia: Người khác có thể đýa ra một các nhìn
nhận sự việc rất khác với bạn.Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc
với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo
nhóm.
Chấp nhận phê bình:Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề

mà giải pháp là hiển nhiên. Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án
càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.Nếu bạn đánh
giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp
nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp
rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc
này đáng để bạn bận tâm. Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các
phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi
cùng bàn bạc. Hiện nay chúng ta cần tới loại hình lãnh đạo nào trong hoạt động
quản trị công tác xã hội?. Cho tới lúc này, điểm chung lớn nhất trong các câu trả
lời chính là: sự thích ứng nhanh, linh hoạt, và không ngừng sáng tạo, đổi mới.
3.5. Kỹ năng ứng biến trong hoạt động quản trị công tác xã hội
Sự ứng biến đòi hỏi người lãnh đạo cần có những suy nghĩ và hành động
với một phong cách độc đáo. Các nhà lãnh đạo phải dùng thời gian (hàng ngày,
hàng tuần, định kỳ) đề dự tính và vạch ra những phương án mới có hiệu quả
nhàm cải tiến việc cung cấp các dịch vụ của cơ sở. Việc xem xét thường xuyên
về những thành tựu hiện tại và những mục tiêu trong tương lai của cơ sở là cần
thiết cho tiến trình lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo cần cung cấp thời gian, cơ hội
và động viên toàn thể nhân viên tham gia vào các hoạt động riêng lẻ và hoạt
động theo nhóm một cách liên tục. Người lãnh đạo luôn theo dõi các nhân viên
và nhóm xem họ bây giờ đang ở đâu, họ muốn đo đến đâu bà làm thế nào để đến
được đó nhằm tạo cơ hội tốt nhất cho họ đáp ứng nhu cầu cá nhân và công việc.
Hoạt động lãnh đạo có tính tổng hợp, phức tạp và luôn thay đổi, điều này
đòi hỏi người lãnh đạo không ngừng phát triển và có khả năng ứng biến thích
hợp. Thời đại thông tin hiện nay đòi hỏi khả năng người lãnh đạo phải luôn tìm
tòi cái mới và ứng biến kịp thời với những thách thức của nghiệp vụ chuyên môn
cũng như các mối quan hệ xã hội. Người lãnh đạo giỏi trong hoạt đông quản trị
công tác xã hội không bảo thủ, cứng nhắc, cần bình tĩnh, phát hiện kịp thời tình

110


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

hình mới để tìm ra con đường đi riêng và đúc kết thêm kinh nghiệm thực tiễn.
Người lãnh đạo cần lắng nghe, phân tích cẩn thận các điều kiện một cách thấu
đáo và dám đưa ra những phương pháp hay ý tưởng mới, không hài lòng với
những thành tích đã đạt được. Kỹ năng thu hút thành viên thể hiện ở khả năng
người lãnh đạo lôi cuốn được các thành viên tham gia và tham gia tích cực:
thuyết trình, thuyết phục, lựa chọn lồng ghép các nội dung hoạt động giảm tối đa
sự nhàm chán.
www.kynang.edu.vn

CÂU HỎI ÔN TẬP
Bài tập tình huống:
Hoàng làm việc ở phòng y tế thuộc một trung tâm bảo trợ xã hội ở tỉnh X
đã được 7 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên làm trưởng phòng
y tế. Trong cương vị mới anh cảm thấy mình nhiều quyền lực, anh quát nạt, anh
ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến
của họ, anh muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu.
Hùng là tổ trưởng bảo vệ của một trung tâm bảo trợ xã hội thuộc tỉnh Y,
với anh được mọi người trong trung tâm yêu mến. Anh không bao giờ tỏ ra mình
là sếp, anh luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó
khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia quyết định. Khi cấp dưới hỏi ý kiến
anh thường trả lời “Cứ theo cách của cậu mà làm”.
Câu hỏi:
1. Bạn cho biết hai phong cách lãnh đạo trên là gì?

2. Về lâu dài hai phong cách lãnh đạo trên sẽ gây hậu quả gì?
3. Là một nhà quản trị công tác xã hội bạn hãy đem ra lựa chọn phong
cách lãnh đạo có hiệu quả?
Kỹ năng lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội của bạn sẽ tốt ra
sao?
Hướng dẫn: Với mỗi tình huống, hãy tích vào mỗi ô trống theo cột dọc
(lựa chọn đáp án tốt nhất). Hãy trả lời những câu hỏi với giả định tình huống
bạn đang là người lãnh đạo quản trị công tác xã hội, đừng lo lắng nếu một vài
111


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

câu hỏi dường như “lạc đề”. Khi bạn hoàn thành bài trắc nghiệm, hãy tích vào ô
“Kiểm tra toàn bài” ở phía cuối.
Tình huống

Rất
Chưa Hiếm Thỉnh Thường
thường
từng khi
thoảng xuyên
xuyên

1

Khi gặp vấn đề, tôi cố gắng tự
mình giải quyết trước khi hỏi

ý kiến cấp trên trực tiếp của
mình.

1

2

3

4

5

2

Khi giao việc, tôi chọn người
có nhiều thời gian làm việc
nhất.

5

4

3

2

1

3

Tôi theo dõi các thành viên
của nhóm khi tôi thấy hành vi
của họ gây phản cảm cho
khách hàng.

1

2

3

4

5

4

Tôi đưa ra quyết định dựa trên
những phân tích kỹ lưỡng,
hơn là dựa vào bản năng.

1

2

3

4

5

5

Tôi để các thành viên dưới
quyền mình tự đánh giá lẫn
nhau về hiệu quả công việc.

5

4

3

2

1

6

Tôi sẽ chờ, trước khi kỷ luật
thành viên nào đó dưới quyền
của mình để mọi người có cơ
hội tự sửa chữa hành vi của
mình.

5

4

3

2

1

7

Những kỹ năng chuyên môn
là những kỹ năng quan trọng
cần thiết cho việc trở thành
một nhà lãnh đạo giỏi.

5

4

3

2

1

8

Tôi dành thời gian nói chuyện
với cấp dưới của mình về hiệu
quả công việc sắp tới và
những việc cần làm để phát
huy hiệu quả đó.

1

2

3

4

5

112


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái
9

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

Trong cuộc họp, tôi giữ vai
trò là người điều hành/cố vấn
khi cần thiết, tôi giúp các
nhân viên hiểu nhau và đồng
thuận ý kiến.

1

2

3

4

5

10 Tôi hoàn toàn hiểu cách thức
hoạt động của phòng ban
mình, và tôi làm việc để loại
trừ những bế tắc trong công
việc.

1

2

3

4

5

11 Khi giao việc cho nhân viên,
tôi cân nhắc những kỹ năng
cần thiết, và sau đó tìm kiếm
nhân viên phù hợp nhất với
tiêu chuẩn của tôi.

1

2

3

4

5

12 Tôi làm tất cả những gì có thể
để tránh bất đồng, tranh cãi
trong nhóm nhóm nhân viên.

5

4

3

2

1

13 Tôi cố gắng thúc đẩy mọi
người dưới quyền của mình
bằng việc khiến đường lối
phát triển của mình phù hợp
với nhu cầu của mỗi cá nhân.

1

2

3

4

5

14 Khi nhóm tôi mắc phải sai
lầm nghiêm trọng, tôi thông
báo với sếp của mình về tình
hình xảy ra, và coi đó như bài
học quan trọng với mình.

1

2

3

4

5

15 Khi xảy ra tranh cãi trong
nhóm mới, tôi chấp nhận nó
như một giai đoạn tất yếu
trong quá trình phát triển
nhóm.

1

2

3

4

5

16 Tôi nói với những nhân viên
của mình về thành tích cá
nhân của từng người, và liên
kết với thành tích tập thể.

1

2

3

4

5

113


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

17 Nếu phải sắp xếp nhóm, tôi sẽ
chọn người có cùng tính cách,
độ tuổi, thời gian làm việc ở
cơ sở bảo trợ và những đặc
trưng khác.

5

4

3

2

1

18 Tôi nghĩ quan điểm “Nếu bạn
muốn hoàn thành tốt công
việc, hãy tự mình làm việc
đó” là đúng.

5

4

3

2

1

19 Tôi nói chuyện với các nhân
viên trong dưới quyền với tư
cách cá nhân để chắc chắn họ
cảm thấy vui vẻ và làm viêc
hữu ích.

1

2

3

4

5

20 Tôi thông tin cho các nhân
viên biết chuyện gì đang xảy
ra xung quanh họ trong tổ
chức của mình.

1

2

3

4

5

Thống kê

Tổng
cộng:

Giải thích kết quả
Điểm số

Nhận định

20-46

Bạn cần phát huy kỹ năng lãnh đạo của mình một cách nghiêm túc.
Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, hãy học cách tổ chức
và điều hành công việc của nhóm. Bây giờ là lúc bắt đầu phát triển
những kỹ năng để tăng thêm thành công cho nhóm.

47-73

Bạn đang trên đường trở thành một nhà lãnh đạo lý giỏi. Bạn đang
làm việc rất tốt, và công việc đó dường như rất phù hợp với bạn. Giờ
là lúc bạn áp dụng những kỹ năng vào công việc của mình. Chú trọng
tới những lĩnh vực bạn còn yếu, và tính toán việc cần làm để đạt
được sự tiến bộ cần thiết.

74-100

Bạn đang lãnh đạo nhóm của mình rất tốt. Bây giờ bạn hãy tập trung
vào cải thiện những kỹ năng của mình. Những khía cạnh nào khiến
bạn đạt điểm số thấp? Đó là những khía cạnh bạn có thể phát triển
thành tích của mình. Cũng hãy nghĩ về cách thức để tận dụng lợi thế
từ những kỹ năng đó để đạt được thành quả lao động.
114


Trường Cao đẳng nghề Yên Bái

Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH

www.kynang.edu.vn
Trường hợp thực tế: Vận dụng trong lãnh đạo quản trị công tác xã hội ở
cộng đồng
Ví dụ 1: Những nguyên tắc thích hợp và những hành động sáng tạo của các
nhà lãnh đạo công tác xã hội.
Trong một cơ sở dịch vụ xã hội phi chính phủ, họ cam kết với chính phủ
nội tại và nhà tài trợ quốc tế làm một dự án lo về chỗ ở và dịch vụ xã hội toàn
diện cho những người dân nhập cu tự do từ nông thôn ra thành phố kiếm sống.
Trong tổ chức của họ có sự thay đổi về lãnh đạo sau một năm hoạt động rất nỗ
lực và căng thẳng, giám đốc điều hành dự án, người đã khai trương ở thành phố
Hồ Chí Minh một cơ sở xã hội có thể chứa được 400-500 người dân, ông đã từ
chức để nhận một nhiệm vụ khác. Ông đã hỗ trợ rất hiệu quả cho tổ chức, biện
hộ bênh vực cho những người vô gia cư, triển khai các dịch vụ cần thiết gồm có
nhà xã hội, dịch vụ đào tạo nghề, hỗ trợ vay vốn ưu đãi... Vận dụng những tài
nguyên của dự án và cộng đồng, ông đã hỗ trợ cho sự mở rộng nhanh chóng của
cơ sở, và thường xuyên lãnh đạo có hiệu quả. Trong thời gian này, cơ sở gặp
khủng hoảng về tài chính do nhận được các nguồn tài trợ rất hạn hẹp, cuối cùng
phải kêu gọi cộng đồng tài trợ khẩn cấp. Giám đốc điều hành mới được ban giám

đốc bổ nhiệm và giao trách nhiệm không được mở rộng các chương trình, bắt
đầu tước bỏ những căn nhà xã hội mà cơ sở sở hữu hoặc cho người dân thuê, và
tiếp tục hệ thống cung ứng dịch vụ toàn diện. Sau một cuộc tự đánh gia của
người dân, rõ ràng là cư dân không được kết nối với nhân viên công tác xã hội cá
nhân và một kế hoạch tự túc bằng những cách thức kịp thời. Một sự thiếu hụt
khác về ngân sách hoạt động đã lộ ra, đòi hỏi nhà lãnh đạo cần phải hành động
mạnh mẽ. Giám đốc điều hành bổ nhiệm một ban nhân sự để xem xét phản hồi
từ các cuộc phỏng vấn được tiến hành như một phần của cuộc tự đánh giá, các
dữ kiện thu thập được về người dân đang hưởng thụ và xem xét hệ thống cung
ứng dịch vụ cũng như việc đưa ra quyết định những phương tiện cung cấp dịch
vụ hiệu quả nhất cho người dân. Cùng lúc, 7 trong số 15 vị trí nhân viên làm việc
thường xuyên bị cho nghỉ thôi việc. Tiền tăng thêm ngoài lương của nhân viên
được nâng cao như đã từng làm trong quá khứ để trang trải phần thiếu hụt chưa
được giải quyết. Do có sự thay đổi trên nên đã có sự phối hợp hoạt động của ban
nhân sự với giám đốc điều hành và ban giám đốc, một cơ cấu tổ chức mới được
sắp xếp lại và tiến trình cung ứng dịch vụ đã được triển khai phù hợp hơn. Hoạt
động hàng ngày của những mái ấm đặt dưới sự chỉ đạo của một người quản lý.
Tương tự, các dịch vụ quản lý trường hợp được đặt dưới sự chỉ đạo và lãnh đạo
của một người lãnh đạo mới. Một bộ phận khác được thành lập để phối hợp các
nguồn tài nguyên cần thiết cho người nhập cư tự lập. Một sự phát triển nhân sự
và huấn luyện nhân viên được hình thành để thực hiện chương trình đào tạo toàn
diện.
115