Đánh giá quản lý section 2 Người thực hiện đánh giá quản lý đối tượng quản lý đánh giá

NCS. Nguyễn Thị Ngọc Hà
Hà nội, 02 - 2014


MƠ HÌNH ĐÁNH GIÁ QUẢN LÝ
 Tổ chức tài chính (trừ bảo hiểm): CAMELS
 Tổ chức kinh doanh bảo hiểm: CARAMELS
 Tổ chức khác: BSC – Balance score card


CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ, ĐO LƯỜNG QUẢN LÝ


PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ QUẢN
LÝ TRUYỀN THỐNG
 Chỉ quan tâm tới các chỉ số tài chính (ROI, ROA, P/E,

EPS, …)
 Cách đánh giá truyền thống (qua các chỉ số tài chính)
khơng phản ánh hết tình hình quản lý và hoạt động
của doanh nghiệp (trong ngắn hạn và dài hạn)
 Các doanh nghiệp cần một hệ thống đánh giá, đo
lường toàn diện nhằm đưa các mục tiêu chiến lược
của họ thành hành động.


LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
 Yếu điểm từ phương pháp đánh giá quản lý truyền thống

và TQM (chỉ tập trung vào 1 dự án cụ thể mà không tập

trung vào liên kết mục tiêu chiến lược)
 Phd. Robert S. Kaplan và David P. Norton nghiên cứu các
tập đoàn hàng đầu
 Năm 1992, lý thuyết Thẻ điểm cân bằng được giới thiệu
tại tạp chí nghiên cứu kinh tế của Đại học Harvard.
 Ngày nay, BSC được ứng dụng rộng rãi trong các tổ chức
tài chính và phi tài chính


BSC LÀ GÌ?
 Là một hệ thống đo lường hiệu quả cho phép chuyển

tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành mục tiêu cụ
thể
 Là một hệ thống quản lý chiến lược
 Đồng thời là công cụ trao đổi thông tin


BSC LÀ GÌ?


Thẻ điểm cân bằng đo lường tổ chức dưới 04 khía
cạnh:
1.
2.
3.
4.

Khách hàng
Tài chính

Q trình nội bộ
Học hỏi và phát triển


GIẢ THUYẾT NGUYÊN NHÂN - KẾT
QUẢ CỦA BSC
1.Kiến thức và kỹ năng của người lao động là nền
tảng cho mọi đổi mới và phát triển

Học hỏi và Phát
triển

2Người lao động có kỹ năng và tâm huyết sẽ cải
thiện cách thức làm việc của chính họ

Q trình nội bộ

3Q trình nội bộ được cải thiện sẽ làm gia tăng
mức độ hài lòng của khách hàng

Khách hàng

4Mức độ hài lòng của khách hàng gia tăng sẽ giúp
doanh nghiệp cải thiện các chỉ tiêu tài chính

Tài chính


MƠ HÌNH BSC
Tài chính

(Để thành cơng về khía cạnh
tài chính, chúng ta hiện diện
như thế nào trước các đối
tác)
Khách hàng
(Để đạt được chiến lược,
chúng ta hiện diện như thế
nào trước khách hàng và
trước các bên liên quan?)

Định hướng chiến
lược của tổ chức

Học hỏi và phát triển
(Để đạt được chiến lược,
chúng ta duy trì và cải tiến
năng lực hiện có như thế
nào?)

Q trình nội bộ
(Để thoả mãn khách
hàng, chúng ta có quá
trình nào vượt trội?)


KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG
 Sự thoả mãn của khách hàng
 Lòng trung thành của khách hàng
 Thị phần
 Số lượng khách hàng mới

…


KHÍA CẠNH Q TRÌNH NỘI BỘ
 Quy trình phát triển sản phẩm mới
 Quy trình sản xuất
 Quy trình phân phối
 Dịch vụ bán hàng
 Dịch vụ hậu mãi
 ….


KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT
TRIỂN
 Kiến thức của người lao động
 Kỹ năng
 Đào tạo
 Hệ thống thông tin
…


KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH
 Lợi nhuận
 Doanh thu
 ROA
 ROI
 EPS
 ……

ĐO LƯỜNG CÁC YẾU TỐ
Nội dung

Khách hàng
Quá trình nội bộ
Tài chính
Học hỏi và phát triển

Mục
tiêu

Đo
lường

Đích đến
chiến
lược

Biện pháp
thúc đẩy


YÊU CẦU KHI ỨNG DỤNG BSC
 Đánh giá đủ 04 khía cạnh của tổ chức
 Khơng nhấn mạnh hoặc coi nhẹ bất cứ khía cạnh nào
 Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, chỉ tiêu

tài chính và phi tài chính, …
 Mục tiêu chiến lược rõ ràng
 Lựa chọn các chỉ số đo lường

VÍ DỤ VỀ ỨNG DỤNG BSC
Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (balanced
scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh
của một Công ty Kinh doanh Bất động sản


BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
 Xây dựng các tiêu chí cho thẻ điểm cân bằng đánh giá trên

4 khía cạnh (mỗi khía cạnh ít nhất 5 tiêu chí) của Cơng ty
CP Hoá Mỹ phẩm ABC (sản phẩm là dầu gội đầu “Clear for
men”).
 Công ty trực tiếp thực hiện từ khâu mua nguyên vật liệu,
sản xuất, phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng cuối
cùng.
 Chiến lược của Công ty là dẫn đầu về thị phần dầu gội đầu
“for men” tại Việt Nam (30% thị phần) năm 2012. Hiện
Công ty đang đứng ở vị trí thứ 3 tại thị trường Việt Nam.


BSC KHƠNG CHỈ ĐO LƯỜNG MÀ
CỊN LÀ…
 Hệ thống quản lý chiến lược
 Hệ thống trao đổi thông tin


BSC LÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHIẾN
LƯỢC

 Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích

các chiến lược
 Phổ biến và truyền đạt về thẻ điểm để vượt qua rào
cản về con người
 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản
về nguồn lực
 Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý


BSC LÀ HỆ THỐNG TRAO ĐỔI
THÔNG TIN
 Nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin giữa các cấp

quản lý, các phịng ban
 Mọi cấp quản lý và cá nhân có cơ hội hiểu và nắm
được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
 Nâng cao hiệu quả học hỏi và động lực phát triển
trong toàn bộ tổ chức


BSC KHÔNG PHẢI LÀ…
 Một báo cáo quản trị
 Một cơng cụ phân tích
 Thuốc chữa bách bệnh
 Khơng có mơ hình BSC chung cho mọi tổ chức