Một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty xây lắp vật tư vận tải sông đà 12

Lời mở đầu
Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trờng phần lớn các doanh nghiệp phải trực
diện với môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro. Nếu nh
trớc đây (trong thời kỳ bao cấp) chúng ta không chấp nhận các quy luật cung - cầu,
quy luật giá trị, quan hệ hàng hoá tiền tệ, quy luật cạnh tranh,... thì ngày nay, khi
chuyển sang cơ chế thị trờng chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đó nh một sự
tất yếu khách quan. Chính điều này làm cho môi trờng kinh doanh rất sôi động và
phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích đợc đầy đủ về môi trờng
kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển đợc. Một sự nhận biết đầy đủ về đối thủ
cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trờng cũng nh điểm mạnh và
điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt đợc
mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lợc hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng
của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trờng và hoạch định các chiến lợc
liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trờng.
Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt đợc mục tiêu tổng hợp về kinh tế
- chính trị - văn hoá.... thì cần phải có mục tiêu chiến lợc phù hợp mới có thể đạt đợc
mục đích mong muốn, ngợc lại hoạch định một chiến lợc không đúng sẽ đa đất nớc
vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giới
xung quanh.
Xét trên giác độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lợc kinh doanh
thích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ cạnh tranh khác. Có
nh thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện.
Là một sinh viên thực tập ở Công ty Xây lắp - Vật t - Vận tải Sông Đà 12 thuộc
Tổng công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy
rằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đờng đi đúng đắn trong sản xuất
kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc
liệt và sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em
nghiên cứu và mạnh dạn chọn luận văn tốt nghiệp " Một số biện pháp chủ yếu nhằm
1

góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Xây lắp Vật t - Vận tải Sông Đà 12", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng
chiến lợc kinh doanh ở Công ty.
Luận văn có kết cấu gồm ba phần:
Phần I: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng.
Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lợc kinh doanh của
Công ty Xây lắp - Vật t - Vận tải Sông Đà 12.
Phần III: Một số biện pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh của
Công ty Xây lắp - Vật t - Vận tải Sông Đà 12.
Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên
chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy, cô để
luận văn tốt nghiệp đợc hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng, em xin cảm ơn các thầy cô trong khoa, các phòng ban chức năng đã
tạo điều kiện để nghiên cứu trao đổi và đặc biệt là thầy giáo hớng dẫn Nguyễn Thành
Độ đã tận tình hớng dẫn để em hoàn thành chuyên đề thực tập.
Sinh viên thực hiện
Lê Kiên

2


Phần thứ nhất
Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trờng
I. Khái niệm chiến lợc kinh doanh.

1. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh trong nền
kinh tế thị trờng ở nớc ta.
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp ít đợc
sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lợc kinh

doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản
xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa xuống. Chiến lợc kinh doanh trong thời kỳ
này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong
việc hoạch định chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh
vực: xã hội, sản xuất... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của
đất nớc. Do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lợc theo một khuôn mẫu
cứng nhắc:
Đánh giá hiện trạng.
Dự báo nhu cầu.
Ước tính chi phí bình quân.
Tập hợp chi phí đầu t cùng loại của các nớc trong khu vực cũng nh trên thế giới.
Từ đó dẫn đến kết quả là:
Phải thực hiện các khối lợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ
hạ tầng.
Tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển.
Các chiến lợc đa ra thờng không mang tính thực tế bởi vì nó thờng cao hơn thực
tế đạt đợc.
Các chiến lợc đa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.
Các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa
vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nớc xã hội.
Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính u việt của
chiến lợc kinh doanh. Do đó, đã cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây
dựng chiến lợc kinh doanh.

3


Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đờng lối chính trị,
đờng lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển

kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hớng xã hội chủ
nghĩa. Các doanh nghiệp đã giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra
con đờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó,
chiến lợc kinh doanh là không thể thiếu đợc trong giai đoạn hiện nay. Hiện nay, khi
chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối
mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến
động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi tr ờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực
tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ
phú xuất thân từ hai bàn tay trằng nhờ có đợc chiến lợc kinh doanh tối u và ngợc lại
cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đã trao cơ
ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những
Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuốc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng.
Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu
về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến l ợc
kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng với một doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với các doanh
nghiệp đợc thể hiẹen trên một số mặt sau:
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thất rõ mục đích và hớng đi của
mình.
Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những
biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các
chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở
mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra
với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các daonh nghiệp đề ra
các quyết định chủ động.
Xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanh

tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên
kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách
hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nớc
4


cũng nh trên thế giới, có thể coi "Chiến lợc kinh doanh nh là cái bánh lái của con tàu,
đa con tàu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi".
2. Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1. Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc.
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu, trớc đây thuật ngữ này đợc sử dụng
trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực
kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Sự giao thao về ngôn ngữ giữa thuật ngữ chiến lợc
với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những mới trong những
ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó.
Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nới các khái niệm: "Chiến lợc kinh tế xã
hội", "Chiến lợc ngoại giao", "Chiến lợc dân số", "Chiến lợc khoa học công nghệ"
Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng đợc hình
thành từ sự kết hợp trên. ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến lợc phát
triển ngành", "Chiến lợc công nghiệp hoá hớng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mô thuật
ngữ chiến lợc cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp
hình thành các thuật ngữ "chiến lợc marketing", " Chiến lợc kinh doanh".
Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mợn khái niệm
mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp
trong cơ chế thị trờng.
2.2. Một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

a. Quan điểm cổ điển (Classic approach).
Quan điểm này xuất hiện từ trớc năm 1960, theo quan điểm này thì doanh nghiệp
có thể kế hoạch hoá, tối u hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra đợc lợi thế cạnh
tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hoá lợi nhuận. Vì vậy, trong
thời kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối u hoá lợi nhuận.
Thực tế, đến măn 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp đều do kế toán trởng và giám đốc chỉ đạo, không đề cập đến bên ngoài.
Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vự nh Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông
Âu đã chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu vực
đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau.
b. Quan điểm tiến hoá (Evolution approach)
Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của
môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với
môi trờng kinh doanh". Nh vậy, quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp nh là
một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp nh là một hệ thống mở chịu tác động của môi
trờng bên ngoài, "Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tờng mà phải mở
cửu sổ để quan sát bầu trời đầy sao", nhằm tím kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện
nguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp.
5


c. Quan điểm theo quá trình (Processing approach)
Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trờng thì cần phải có
một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mu kế trong kinh doanh.Theo tính
toán của Trờng Đại học Havard Mỹ thì: Từ một đến ba năm mới bớc vào thị trờng, từ
ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trờng và lớn hơn tám năm mới thành công.
d. Quan điểm hệ thống.
Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thống
và chịu tác động của các hệ thống đó. Ví dụ nh hệ thống kinh doanh của Nhật, hệ
thống kinh doanh mạng của ngời Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu

Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lợc dới góc độ
nào, thì chúng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trởng nhanh, bền vững và
tối u hoá lợi nhuận.
3. Các quan điểm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Do đó các cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc mà các quan niệm về chiến lợc đợc đa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn cha có một khái niệm chung, thống nhất về
phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm nh sau:
- M. Porter cho rằng "Chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh".
- Alain Threatart trong cuốn "Chiến lợc của Công ty" cho rằng: "Chiến lợc là
nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".
- K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại những
điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút
lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp".
- "Chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài,
xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính
xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn
sách "Chiến lợc", ngời đã đợc nhân giải thởng của Havard L'exphandsion năm 1983.
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn
"Chiến lợc và sách lợc kinh doanh" cho rằng "Chiến lợc đợc định ra nh là kế hoạch
tổng quát dẫn dắt hoặc hớng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác
nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và phản ánh
các vấn đề sau:
+ Mục tiêu của chiến lợc.
+ Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc.
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
6


+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói

riêng.
Nh vậy, ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp đợc
những gì môi trờng có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp
mong muốn?
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lợc là: "Một nghệ thuật thiết kế,
tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một
môi trờng biến đổi cạnh tranh".
4. Đặc trng của chiến lợc kinh doanh.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng ta cần xem xét những
đặc trng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, pham trù có liên quan.
Chiến lợc kinh doanh có những đặc trng cơ bản sau:
- Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phơng
hớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và đợc quán triệt một cách
đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).
- Chiến lợc kinh doanh đảm bảo huy độn tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác
và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tơng lai, phát huy những lợi
thế và nắm bắt cơ hội để giành u thế trên thơng trờng kinh doanh.
- Chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ
việc xây dựng chiến lợc, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc.
- Chiến lợc kinh doanh phải có t tởng tiến công giành thắng lợi trên thơng trờng
kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi).
- Chiến lợc kinh doanh thờng đợc xây dựng cho một thời kỳ tơng đối dài (3 năm
đến 5 năm), xu hớng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
Từ những đặc trng nêu trên ta dễ dang phân biệt phạm trù chiến lợc với những
khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lợc là "kế hoạch",
trong thực tế nhiều khi ngời ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở phân tích,
chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai
thực hiện chiến lợc.

Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải pháp,
chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hớng
là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống
chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
ở đây cũng cần phân biệt chiến lợc với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm). Theo
các tác giả D.Smith, R.arnild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phơng pháp
7


xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn
lực "có dự đoán tơng lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới
các mục tiêu xác định thoe cách: Doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản xuất sản
phẩm A, vậy hãy lập các kế hoạch để sản xuất và phát triển nó, thì ngợc lại chiến lợc
chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn
lực cần thiết để đạt mục tiêu đó ( nếu mục tiêu mong muốn có thể đạt đợc bằng cách
sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt đợc bằng cách sản
xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đờng khác để đạt mục tiêu đã xác định).
5. Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.
5.1. Các quan niệm về nội dung chiến lợc kinh doanh.
Nh chúng ta đã biết ở dới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc kinh doanh sẽ
có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đó cũng có những quan niệm
khác nhau về nội dung của chiến lợc kinh doanh.
Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho
rằng chiến lợc sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:
- Chiến lợc thơng mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hớng bảo đảm các
yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
- Chiến lợc công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hớng nghiên cứu phát triển
hoặc đầu t hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm.
- Chiến lợc tài chính: Bao gồm định hớng về quy mô, nguồn hình thành vốn đầu
t và sử dụng hiệu quả các chơng trình dự án kinh doanh.

- Chiến lợc con ngời: Bao gồm các phơng thức nhằm phát huy tính năng động
tích cực của con ngời với t cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thống
nhất về ý chí, hành động của tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp.
Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống
quản lý của Công ty lại coi chiến lợc kinh doanh của Công ty bao gồm:
- Chiến lợc phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hớng lớn về chức
năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu
chiến lợc của toàn doanh nghiệp.
- Chiến lợcphát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phơng pháp, thủ đoạn,
mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh
nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trờng sản phẩm đợc giao.
- Các chiến lợc chức năng: Là phơng thức hành động của các bộ phận chức năng
thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lợc của toàn doanh
nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ đợc giao.
5.2. Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.
Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp là chiến lợc tổng quá của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.
8


Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống
còn của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh bao gồm các chiến lợc chung và chiến lợc bộ phân có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh bao
trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Các chiến lợc bộ phận chủ yếu thờng đợc đề cập đến gồm:
+ Chiến lợc thị trờng.
+ Chiến lợc tài chính.
+ Chiến lợc sản phẩm.
+ Chiến lợc công nghệ.
+ Chiến lợc tổ chức sản xuất
Tuy nhiên, việc xác định các chiến lợc bộ phận đối với một doanh nghiệp có tính

bức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. ở một doanh nghiệp vấn đề tài chính,
công nghệ đợc xác định là có tầm quan chiến lợc thì ở một doanh nghiệp khác nó đợc
coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ.
II. Nội dung quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh ở một
doanh nghiệp.

1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh.
1.1. Những yêu cầu.
Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những
yêu cầu sau:
- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành đợc u thế cạnh tranh
trong thơng trờng kinh doanh.
- Phải xác định đợc vùn an toàn kinh doanh và xác định rõ đợc phạm vu kinh
doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.
- Phải xác định đợc rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện
mục tiêu đó.
- Phải có một khối lợng thông tin và tri thức nhất đinhk.
- Phải xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh.
1.2. Những căn cứ.
Nh chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối u hoá lợi
nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có đợc
các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các
yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách khác doanh
nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ
riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những
9


doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàng

nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lợng
hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành đợc thắng lợi trong
cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh gồm:
+ Khách hàng.
+ Đối thủ cạnh tranh.
+ Doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế coi lực lợng này là "bộ ba chiến lợc" mà các doanh nghiệp phải
dựa vào đó để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mình.
a. Khách hàng:
Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trờng, khái niệm khách hàng chứa đựng trong
đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm ngời khác nhau. Từ
đó hình thành nên các khúc thị trờng cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát
toàn bộ. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa
là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình
thành nên một khúc vào thị trờng có lợng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh
nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trờng đó.
Để làm đợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng
nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nh: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi
tác, lối sống Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đ ợc cho mình khúc thị
trờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trờng.
b. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ).
Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh
nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng
có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh
doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định
có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể nh sau:
+ Đầu t vào sản phẩm, dịch vụ nào?
+ Đầu t vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?
+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để
doanh nghiệp hớng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra u thế của
doanh nghiệp trên thị trờng đã chọn.
c. Đối thủ cạnh tranh.
10


Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phơng
sách, những thủ đoạn nh doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp cần hớng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên
những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đợc là những u thế mà doanh nghiệp đã có
hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.
Các giá trị hữu hình gồm:
+ Năng lực sản xuất sản phẩm.
+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.
+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm:
+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
+ Chất lợng, kiểu dáng sản phẩm.
+ Bí quyết công nghệ.
+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.
+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lợc nêu trên thì chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trờng kinh doanh chỉ có những
nhân tố mà từng trờng hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khác

thuộc môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp nh: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa
học công nghệ trong việc xác định và lựa chọn ph ơng án chiến lợc kinh doanh có độ
tin cậy cao hơn.

11


2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau
đây:
+ Xây dựng chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then
chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.
+ Xây dựng chiến lợc kinh doanh dựa vào việc phát huy các u thế và các lợi thế
so sánh.
+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố
mới, những nhân tố sáng tạo.
+ Xây dựng chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố
bao quan nhân tố then chốt.
3. Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp đợc khái quát qua mô hình bốn
bớc sau:

Sơ đồ 1: Mô hình bốn bớc

Bước 1

Xác định hệ thống mục tiêu của
doanh nghiệp

Bước 2

Phân tích môi trường
kinh doanh

Bước 3

Bước 4

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hình thành và lựa chọn chiến lư
ợc

12


3.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
a. Bản chất mục tiêu của chiến lợc.
Xác định mục tiêu chiến lợc là bớc đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lợc
và là bớc rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lợc sẽ là căn cứ,
định hớng chỉ đạo chioi các bớc tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lợc của
doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lợc.
Mục tiêu chiến lợc đợc hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vơn tới, cần đạt đợc trong một khoảng thời gian nhất định (thơng là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa
mục tiêu chiến lợc với dự đoán, dự đoán đợc hiểu nh là một chỉ dẫn cái có thể đạt đợc
trong hoạt động tơng lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự
đoán dựa trên sự tính toán, nhng nhìn chun nó biểu hiện một xu hớng. Trong khi đó
mục tiêu chiến lợc thể hiện ý chí muốn vơn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt đợc.
b. Hệ thống mục tiêu chiến lợc và yêu cầu của mục tiêu chiến lợc.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp.
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Năng suất lao động.
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống ngời lao động.
+ Một số lĩnh vực khác.
Mục tiêu ngắn hạn thờng đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của
doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Căn cứ vào đối tợng hữu quan của doanh nghiệp:
+ Khách hàng.
+ Chủ sở hữu.
+ Giới giám đốc.
+ Ngời lao động.
+ Nhà nớc.
+ Công đồng xã hội
- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở
hữu.
13


- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn đợc những yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục
tiêu riêng.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau hay nói cách khác
khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác.
- Xác định rõ mức độ u tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục
tiêu.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.
- Những ngời tham gia thực hiện phải nắm đợc và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu
chiến lợc.
- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.
+ Tính linh hoạt.
+ Tính định lợng.
+ Tính khả thi.
+ Tính hợp l ý.
Phân tích môi trờng kinh doanh.
Việc xây dựng chiến lợc tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tờng tận các điều kiện môi
trờng kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đơng đầu. Các yếu tố môi trờng có một
ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo quá trình xây
dựng chiến lợc. Chiến lợc cuối cùng phải đợc xây dựng trên cơ sở các điểu kiện dự
kiến.
Môi trờng kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp. môi
trờng ngành kinh doanh và môi trờng nền kinh tế. Ba cấp độ môi trờng đợc khái quát
qua sơ đồ 2 sau:

14


Sơ đồ 2: Môi trờng kinh doanh.
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh .

2. Khách hàng.
3. Người cung ứng.
4. Đối thủ tiềm ẩn.
5. Hàng thay thế.
Hoàn cảnh nội bộ
1. Nhân lực
2. Sản xuất
3. Tài chính
4. Nghiên cứu phát triển

a. Môi trờng vĩ mô.
a1. Các yêu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố
kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát
triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu t.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
a2. Các yếu tố chính trị.
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hởng ngày càng to lớn đối với các doanh
nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
15

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng.
a3. Các yếu tố xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhân
biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
a4. Các yếu tố tự nhiên.
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu
đã đợc thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trờng, thiếu năng lợng, lãng
phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có
hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên
quan.
a5. Các yếu tố công nghệ.
Đây là loại yếu tố ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh của các doanh
nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao
đảo nhiều lĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,
hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện
của điện tử, công nghệ tin học Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm
đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ
mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.
b. Môi trờng ngành.
Môi trờng ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tóo ngoại cảnh

đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M.
Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến hoạt
động của doanh nghiệp".
Mối quan hệ giữa năm yếu tố này đợc thể hiện dới sơ đồ 3 sau:

Sơ đồ 3: Môi trờng ngành kinh doanh
16


Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ
đối thủ

Nhà cung cấp

Khả
năng

có các cạnh
tranh mới

Các đối thủ trong ngành
Sự cạnh tranh đưa giữa các doanh
nghiệp hiện có

ép
giá
Nguy cơ dịch
vụ

Khả
năng

Khách hàng

ép
giá

do sản phẩm thay
thế

Hàng thay thế

b1. Đối thủ cạnh tranh.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất, cờng độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác
nhau:
+ Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Số lợng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết
cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cờng độ cao và ngợc lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì c ờng độ cạnh
tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trớc hết, chúng ta phải nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là
ai? Thông thờng chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trờng. Sau khi
nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh,
mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt đợc của họ là gì? Phân tích

chiến lợc hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.
Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn
hay nhỏ.
17


+ Khả năng thích nghi.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể
nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối
thủ và từ đó có cách c xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử
"Biết ngời biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch nh hiểu mình, thì thắng một
thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm".
b2. Khách hàng.
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm
đó đạt đợc do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất
lợng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những
tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng
mua khối lợng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không đợc phân hoá, trong các hợp
đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông
tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp
không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt
với họ thông qua giá cả, chất lợng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch
vụ. Từ đó, coi khách hàng nh là ngời công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần
thiết cho doanh nghiệp.

b3. Các nhà cung cấp.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp
cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào nh vật t, thiết bị, lao
động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp.
Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho
doanh nghiệp trong những trờng hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật
t cung cấp một số lợng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế
đợc, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều
khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất
b4. Các đối thủ tiềm ẩn.
Chúng ta không thể coi thờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u thế hơn nh họ
có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ
trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần phải có
biện pháp để phản ứng, các biện pháp thờng đợc sử dụng là: mu kế, liên kết với tất cả
các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trờng, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập
b5. Các sản phẩm thay thế.
18


Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tơng tự của khách
hàng nhng nó lại có đặc trng tơng tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế
thị trờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, mà doanh
nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết
vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.
3.3. Hoàn cảnh nội bộ.
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh
nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực.

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:
+ Lực lợng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lợng đội ngũ quản trị viên điều hành.
+ Công nhân.
Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:
+ Bộ máy lãnh đạo.
+ Trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.
+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.
+ Kinh nghiệm.
- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh
nghiệp.
- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đờng, phơng tiện vận chuyển, máy móc thiết bị

19


b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câu hỏi: Phải
chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lợc doanh nghiệp
và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lợc đề ra. Nội dung chính của việc
phân tích này tập trung vào:
- Chiến lợc có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?
- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lợc
hay không?
- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?
- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?
c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì

đợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.
Các nhân tố sau ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.
- Mức sinh lời của vốn đầu t.
- Năng suất lao động
- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.
- Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng.
- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp.
- Chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
3.4. Phân đoạn chiến lợc, hình thành và lựa chọn chiến lợc.
Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trờng để từ đó xác định mục
tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa chọn
chiến lợc.
a. Phân đoạn chiến lợc.
a1. Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lợc.
Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng
nhất. Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trờng với nhiều lĩnh vực hoạt động khác
nhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng
chiến lợc kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động
kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau.
Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng
phân đoạn đợc thể hiện trên thị trờng. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành
công, cũng nh mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh. Đòi hỏi việc
20


phân đoạn chiến lợc trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra
bài toán về đảm bảo các nguồn lực. Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải u tiên trong
đầu t. Việc phân đoạn xác định những u tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật,
nguồn lực cũng nh các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lợc. Từ đó, xác định

đợc phân đoạn nào phải phát triển cũng nh những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy
phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lợc rút lui. Việc phân đoạn là điểm mấu chốt
của bớc chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lợc và đợc coi nh nền tảng của mọi
quyết định. Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải đợc tiến hành
cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn. Doanh nghiệp
phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn. Bởi vì thị trờng với nghĩa cung và
cầu là luôn thay đổi. Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung
và phía cầu.
a2. Những tiêu chuẩn phân đoạn.
Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lợc:
- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản
phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng.
- Những ngời mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách
hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn
- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn.
Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra
một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau. Tơng ứng với mỗi
công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lợng, chi phí.
Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh
tranh cũng nh các nhân tố cốt yếu thành công.
Trong thực hành phân đoạn chiến lợc, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình
theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau:
Sản phẩm (cái gì?)

Công nghệ (như
thế nào?)

Khách hàng
(cho ai)

Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ đợc đối chiếu với các
trục để biết đợc các đoạn trong trục. Sau đó kết hợp ba trục lại để xác định những phân
đoạn chiến lợc cụ thể.
a3. Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS).
21


Mỗi phân đoạn chiến lợc tơng ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạo ra
thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh. Khả năng đáp ứng những yêu cầu của
nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanh
nghiệp khác. Trong một số trờng hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sự
thành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối lợng lớn. Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau:
Ví dụ trên thị trờng đợc đo bằng phần thị trờng tuyệt đối và tơng đối và sự biến
đổi của chúng. Phần thị trờng tuyệt đối là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp
so với toàn bộ sản phẩm cùng loại đợc tiêu thụ trên thị trờng. Còn những phần thị trờng tơng đối đợc xác định trên cơ sở phần thị trờng tuyệt đối của doanh nghiệp so với
phần thị trờng tuyệt đối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạn chiến lợc. Chẳng hạn,
một doanh nghiệp có phần thị trờng tuyệt đối là 40%, đối thủ mạnh nhất của doanh
nghiệp có phần thị trờng mạnh nhất là 20%. Nh vậy, phần thị trờng tơng đối của doanh
nghiệp sẽ là 2. Trong trờng hợp ngợc lại sẽ là 0,5. Việc xác định phần thị trờng tơng
đối là một trong những cơ sở vận dụng phân tích ma trận BCG.
- Vị trí về phơng diện chi phí: Chi phí ở đây đợc hiểu là toàn bộ chi phí có liên
quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thơng mại bán hàng. Doanh
nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lợc không thể có
chi phí cung ứng, sản xuất và thơng mại bán cao hơn mức bình quân của các đối thủ.
- Hình ảnh và sự du nhập thơng mại: Nội dung của nhân tố này đợc biểu hiện cụ
thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính
sách phân phối và chính sách truyền thống. Điều quan trọng hơn là sự kết hợp bốn
chính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix).
- Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụ
sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng nh mức độ về nghiên cứu và phát triển (R và

D).
Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lợng, năng suất, đổi mới.
- Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năng
sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán
Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếu thành
công. Rõ ràng rằng các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hởng nh nhau đối với
thành công của doanh nghiệp. Do vậy, sau khi đã xác định đợc danh mục các nhân tố
thành công, nên thực hiện bớc điều chỉnh. Cách tốt nhất là dùng phơng pháp cho điểm,
bằng cách xác định cho mỗi nhân tố một hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3. Hơn
nữa bản thân các nhân tố thành công cũng luôn thay đổi. Muốn điều chỉnh chúng phải
thờng xuyên kiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng có
còn giữ đợc hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian. Một cách chung nhất các nhân
tố trên thơng trờng thay đổi theo các giai đoạn chub kỳ sống của sản phẩm thuộc lĩnh
vực hoạt động, cụ thể là:
- Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất.
22


- Pha phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thơng mại.
- Pha bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lợng, năng suất.
- Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí.
b. Xây dựng các mô hình chiến lợc.
Theo phân tích ở phần trớc chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu
chiến lợc. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu
tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng trởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc dựa vào mục tiêu tăng trởng.
Căn cứ vào mục tiêu tăng trởng chúng ta có các mô hình chiến lợc sau:
b1 Mô hình chiến lợc tổng quát.
Chiến lợc tăng trởng:
Mục tiêu của chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp.
Chiến lợc này bao gồm:

- Tăng trởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trởng dựa vào mở rộng
quy mô của chính doanh nghiệp. Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh của
mình. Nhợc điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể.
- Tăng trởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau
nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hình thức này có đợc là tăng
chi phí quản lý.
- Tăng trởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trởng bằng cách thôn tính các
doanh nghiệp cùng cạnh tranh. Chiến lợc này cũng có nhợc điểm là tăng chi phí quản
lý.
- Tăng trởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia
lợi nhuận, chia rủi ro dới một doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lợc này là giảm chi
phí quản lý, nhợc điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các
thành viên khác.
Chiến lợc ổn định:
Mục tiểu của chiến lợc này là giữ vững thị trờng hiện có. Chiến lợc này đợc áp
dụng khi:
- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát
triển.
- Chi phí mở rộng thị trờng hoặc thâm nhập thị trờng lớn.
- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị trờng hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hởng đến chất lợng hoặc dịch vụ.
Chiến lợc cắt giảm:
23


Mục tiêu của chiến lợc này là thu hẹp thị phần của mình. Đợc áp dụng khi doanh
nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển. Trong chiến lợc nàyb
doanh nghiệp thờng áp dụng ba hớng giải quyết sau:
- Chuyển hớng sản xuất.
- Thu hẹp quy mô sản xuất.
- Giải thể doanh nghiệp.

Chiến lợc hỗn hợp:
Chiến lợc này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lợc trên.
b2. Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lợc sản phẩm.
Chiến lợc chuyên môn hoá:
Trong lĩnh vực hoạt động đã đợc xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hớng chiến
lợc chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lợc cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh
trên thị trờng. Đó là:
- Chiến lợc chi phối bằng chi phí.
- Chiến lợc khác biệt hoá.
- Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ.
+ Chiến lợc chi phối bằng chi phí (khối lợng):
Chiến lợc này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phí
đơn vị sản phẩm thấp hơn. Đơng nhiên chất lợng sản phẩm phải ngang bằng với mức
trung bình của khu vực. Loại chiến lợc này thờng thích hợp với những doanh nghiệp
có quy mô lớn trong ngành. Nh vậy, đối với loại chiến lợc này, quy mô doanh nghiệp
có một vai trò quan trọng. Để vận dụng mô hình chiến lợc này thành công với những u
thế vốn có của nó, cũng nh tránh đợc những rủi ro có thể xảy ra, cần lu ý các vấn đề:
- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh.
- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đờng cong chi phí thấp hơn
doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu.
Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác
dụng nh:
- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trờng lớn.
- Kiểm tra các chi phí thờng xuyên.
- Ưu tiên cho nguyên vật liệu.
- Mức đầu t lớn cho cơ khí hoá tự động hoá.
+ Chiến lợc khác biệt hoá:
Chiến lợc này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ đợc coi nh
là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một
24

giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực. Tính độc đáo của sản phẩm đợc khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng u thế so với các đối thủ
cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trờng chiếm lĩnh đợc.
Việc thực hiện chiến lợc hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:
- Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán.
- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị
mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó cha diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa
giá trị của những đặc trng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá.
- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lợc bắt chớc. Để thành công trong chiến lợc
khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải
đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không đợc qúa cao. Mặt khác
cũng chỉ nên nhằm một phần thị trờng hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ
nhằm vào một số ngời tiêu dùng chứ không phải tất cả. Chính sách giá phải năng
động. Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra
chất lợng, quảng cáo
+ Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ:
Chiến lợc này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân
đoạn đặc biệt của thị trờng. Những phân đoạn đặc biệt có thể là:
- Nhóm khách hàng.
- Một đoạn trong gam sản phẩm.
- Một vùng địa lý.
- Một kênh phân phối riêng.
Ưu thế của loại chiến lợc này là bao hàm u thế của cả hai loại chiến lợc trên đây.
Tuy nhiên, nó chỉ đợc thực hiện trong những phân đoạn thị trờng riêng biệt chứ không
phải là chung. Khi vận dụng chiến lợc này cũng có thể vấp phải một số bất lợi chủ yếu
nh: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau của toàn bộ thị trờng có thể bị mất đi thị trờng không ổn định. Hơn nữa sự khác biệt về chi phí có thể là
một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc.
Để vận dụng thành công chiến lợc này cần có một số điều kiện sau:
- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trờng (đích) phải là cơ sở tạo ra u thế cạnh

tranh.
- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ.
- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thờng xuyên thị trờng chung.
Chiến lợc bành trớng:
Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng đợc, doanh nghiệp có thể vận
dụng chiến lợc bành trớng.
25