Một số biện pháp nhằm nâng cao lăng lực công tác lập kế hoạch ở Công ty Xây lắp th­ương mại I.DOC

mở đầu
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng và thực hiện nền kinh tế mở, cụ
thể Đại hội Đảng VI là cái mốc đánh dấu sự lột xác của nền kinh tế Việt Nam.
Sự chuyển mình sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc, kinh tế
nớc ta đã đạt đợc những thành tựu đáng khích lệ. Cùng với sự bung ra của mọi
thành phần kinh tế, các doanh nghiệp không còn giữ đợc thế độc quyền nh trớc,
mà để tồn tại cũng nh thể hiện đợc vai trò chủ đạo của mình trong nền kinh tế
quốc dân các doanh nghiệp phải xác định đợc chỗ đứng của mình, nắm bắt đợc
sự tác động của môi trờng kinh doanh và mọi thời cơ để kinh doanh có hiệu
quả.
Có thể nói, kế hoạch hoá là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh
nghiệp xây dựng chiến lợc phát triển của mình. Trong những năm gần đây, công
tác kế hoạch đã có sự đổi mới.
Tuy nhiên, sau một thời gian thực hiện đổi mới công tác kế hoạch, đặc
biệt là kế hoạch hoá doanh nghiệp vẫn còn rất nhiều vấn đề cần bàn bạc và tiếp
tục đợc hoàn thiện trên nhiều phơng diện từ nhận thức của ngời làm kế hoạch
đến phơng pháp nội dung làm kế hoạch.
Trong thời gian thực tập taị Công ty Xây lắp thơng mại I ,tôi đã tìm hiểu
về công tác kế hoạch và thực hiện đề tài tốt nghiệp Một số biện pháp nhằm
nâng cao lăng lực công tác lập kế hoạch ở Công ty Xây lắp thơng mại I .
Trong thời gian thực tập và hoàn thiện đề tài của mình,tôi xin chân thành
cảm ơn Cô giáo hớng dẫn Tiến sỹ Nguyễn Thị Thanh Huyền, ngời đã trực tiếp
hớng dẫn tôi hoàn thành đề tài này và các thầy cô giáo khác trong khoa Khoa
Học Quản Lý và xây dựng cơ bản đã cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu
tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu tốt về đề tài.
Tôi cũng xin cảm ơn tập thể Cán bộ công nhân viên Công ty Xây lắp th-
ơng mại I, đặc biệt là các phòng Tổ chức,phòng Kinh doanh- Kế hoạch, vật t,
phòng tài chính ké toán đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho tôi trong
quá trình thực tập.
Vì thời gian cũng nh nhận thức còn hạn chế nên bài viết của tôi không
thể tránh khỏi những sai sót.Do đó tôi mong đợc sự góp ý của các thầy cô giáo

và của Công ty Xây lắp thơng mại I.
Tôi xin chân thành cảm ơn.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
1
Phần I:
Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch

Cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của nhà nớc mà nớc ta đang hớng
tới xây dựng ,đã và đang đạt ra nhiều vấn đề về lý luận và thực tiễn cần đợc
nghiên cứu giải quyết. Riêng trong lĩnh vực kế hoạch hoá, trong những năm đổi
mới vừa qua đã tồn tại nhiều ý kiến khác nhau, thậm trí trái ngợc nhau về vai
trò và sự tồn tại khách quan của công ty này. Một số ý kiến cho rằng trong cơ
chế quản lý mơí không còn chỗ đứng cho công tác kế hoạch. Giờ đây thị trờng
trực tiếp điều tiết và hớng dẫn doanh nghệp trong các vấn đề kinh tế cơ bản, số
ý kiến khác cho rằng, bất luận trong việc giải quyết vấn đề kinh tế cơ bản, số ý
kiến khác lại cho rằng, bất luận trong điều kiện nào, công tác kế hoạch vẫn tồn
tại nh một khâu, một bộ phận của công tác quản lí và là một yếu tố cấu thành
của cơ chế quản lý. Khi môi trờng hoạt động thay đổi, thì cùng với bộ phận
khác của cơ chế quản lý, công tác kế hoạch hoá cũng phải đợc nghiên cứu và
đổi mới cho phù hợp .
Thực tế quản lý doanh nghiệp trong những năm chuyển đổi cơ chế đã đa
lại những bài học bổ ích coi thờng yêu cầu của công tác kế hoạch hoá theo ph-
ơng thức hoạt động kinh doanh, hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập
chung dân chủ, đã dẫn tới một cách làm tuỳ tiện, thiếu kỉ cơng, trăm hoa đua
nở không sao kiểm soát đợc thực tế đó là dẫn đến một thực trạng thiếu cỏn
định trong quản lý và kế hoạch hoá doanh nghiệp lúc thì bung ra ,tự chủ quá
trớn, khi thì gò bó, cứng nhắc và thiếu linh hoạt.
Vì vậy vấn đề làm rõ kế hoạch hiện nay là một thực tế rất cấp thiết yêu cầu mỗi
nghành, mỗi cấp phải có kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng cho sản xuất và kinh
doanh của mình.

I. Một vài nét về kế hoạch và lập kế hoạch
1. Kế hoạch là gì ?
1-1. Quan điểm
Về kế hoạch đã đợc rất nhiều nhà nghiên cứu xam xét và ứng dụng trong
các lĩnh vực khác nhau, từ đó đã xuất hiện rất nhiều quan điểm về lĩnh vực này,
điều này xuất hiện là do mỗi nhà nghiênn cứu lại nghiên cứu về kế hoạch ở một
góc độ khác nhau và nó đợc ứng dụng cho các ngành khác nhau ba nhà kinh tế
nổi tiếng thế giới Harold koontz, Cyril odonneell, Heinz wethrich đã đa ra định
nghĩa về kế hoạch nh sau kế hoạch là cái cầu bắc qua những khoảng trống để
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
2
cơ thể đi đến đích, kế hoạch làm cho các sự việc có thể sẩy ra, nếu không thì
chung không sẩy ra nh vậy. Điều này nối nên rằng mặc dù có những nhân tố
khác từ xã hội, thiên nhiên và môi trờng tác động làm đổ vỡ kế hoạch đã đợc lập
ra, nhng từ định nghĩa trên các nhà kinh tế học đã noí nên đợc rằng công tác kế
hoạch là vô cùng quan trọngtrong hoạt động sản xuất kinh doanh, mặc dù chúng
ta không thể dự đoán đợc một cách chính xác về các sự việc sẽ xẩy ra trong t-
ơng lai gần cũng nh xa, thế nhng kế hoạch sẽ hớng các sự việc sẽ xẩy ra một
cách có lợi cho mình và không để cho chúng xẩy ra một cách ngẫu nhiên.
Cũng trong lĩnh vực kinh tế này Giáo s - Tiến sỹ phạm hữu huy
trong cuốn giáo trình kinh tế và tổ chức sản xuẩt trong doanh nghiệp đã da ra
khái niệm về kế hoạch kế hoạch là những chỉ tiêu,con số dự kiến và ứoc tính
trớc trong việcthc hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với nhu cầu
của thị trờng,với pháp luật và kkhả năng thực tế của từng cơ sở sản xuất của
doanh nghiệptừ định nnghĩa nàyta thấy đợc rằng kế hoạch kkhi áp dụng vào
một doanh nghiếp sản xuất nó đợc hiểu nh thế nào? đó là các thông số đợc xác
định trong kỳ báo cáo, để lập ra cho kỳ kế hoạch thực hiện, đây chính là hình
thức chi tiết hơn cho định nghĩa kế hoạch của ba nhà kinh tế học với tác phẩm
của họ những vấn đề cốt yếu trong quản lý đó cũng chính là hoạch ra những
công việc trong tơng lai.

Cũng trong lĩnh vực này, khi nghiên cứu về kế hoạch để hoàn thiện
cuốnchiến lợc và kế hoạch phát triển doanh nghiệp Tiến sỹ Nguyễn Thành Độ
đã đa ra định nghĩa của mình về kế hoạch nh sau kế hoạch là một hoạt động
chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con ngời nhằm xác định mục tiêu, phơng
án, bớc đi, trình tự và cách thc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Xét ở phơng diện về chiến lợc phát triển kinh doanh của một doanh
nghiệp thì kế hoạch sẽ đa ra cho doanh nghiệp thấy đợc rằng, để tồn tại đởc
trong điều kiện thị trờng hiện nay thì một doanh nghiệp cần phải thực hiện
những công việc gì? và thực hiện bằng cách nào? về bản chất đó cũng là xác
định những công việc trong tơng lai gần và xa cho một tổ chức, một doanh
nghiệp. Vì vậy xem xét từ các khái niệm trên ta thấy rằng kế hoạch là cái cầu
bắc qua những khoảng trống để có thể đi đến đích, kế hoạch làm cho các sự
việc có thể sẩy ra, nếu không thì chung không sẩy ra nh vậy.
1.2. Lập kế hoạch
Trong việc thiết lập một môi trờng để các cá nhân đang làm việc với nhau
trong một tập thể thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả, nhiệm vụ cốt yếu nhất của
nhà quản lý là,phải biết rõ mọi ngời có hiểu đợc nhiệm vụ và các mục tiêu của
nhóm, các phơng pháp để thực hiện các mục tiêu đó. Để sự cố gắng của nhóm
có hiệu quả các cá nhân phải biết đợc họ đợc yêu cầu hoàn thành cái gì. Đây
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
3
chính là chức năng của việc lập kế hoạch, đó là chức năng quan trọng nhất, căn
bản nhất trong tất cả các chức năng quản lý. Lập kế hoạch là lựa chọn một trong
những phơng án hành động tơng lai cho toàn bộ và cho từng bộ phân trong một
cơ sở. Nó bao gồm sự lựa chọn các mục tiêu cuả cơ sở và của từng bộ phận, xác
định các phơng thức để đạt đợc các mục tiêu. Nh vậy các kế hoạch cho ta một
cách tiếp cận hợp lý tới các mục tiêu chọn trớc.Việc lập kế hoạch cũng đòi hỏi
sự đổi mới quản lý một cách mạnh mẽ. Kết quả của công tác lập kế hoạch
chúng ta sẽ thu đợc một kế hoạch cho tổ chc và doanh nghiệp hoạt động có hiệu
quả trong những năm tiếp theo hay nói một cách chính xác hơn thì đó chính là

một loạt các công việc đợc tiến hành bởi doanh nghiệp, tổ chức, tập thể trong
những năm của kỳ kế hoạch. Lập kế hoạch là quyết định trớc xem phải làm cái
gì, làm nh thế nào,khi nào làmvà ai làm cái đó điều này chính là xác định các
công việc cho một quy trình sản xuất từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc, quyết
định xem phải làm gì nghĩa là xác định đối tợng của công việc trong kỳ kế
hoạch ví dụ ý muốn kinh doanh xuất khẩu của một giám đốc công ty A thực
hiên trong kỳ tới thì công việc đầu tiên ban giám đốc phải chỉ ra đợc là họ sẽ
xuất khẩu cái gì để có lợi cho doanh nghiệp và không vi phạm pháp luật, tiến
hành những bớc gì để có thể xuất khẩu đợc mặt hàng đó. làm nh thế nào điều
này chỉ cho doanh nghiệp biết đợc rằng bằng cách nào để thực hiện các công
việc mà doanh nghiệp phải tiến hành, khi nào làm xác định thời gian thực
hiện công việc cho thích hợp vì cùng một công việc đợc tiến hành nh nhau
(cùng chủ thể) thế nhng thời gian thực hiện khác nhau thì sẽ dẫn tới hai kết quả
khác nhau mà thậm chí trái ngợc nhau, ai làm cái đó xác dịnh chủ thể của
công việc ,khi mới sinh ra mỗi ngời đã đợc trời phú cho những tính cách khác
nhau nghĩa là có khả năng thiên về thực hiện một công việc khác nhau,với một
ngời quản lý giỏi phải phát hiện ra khả năng của những ngời dới quyền mình
với đầy đủ điểm mạnh và điểm yếu của họ từ đó giao cho họ những công việc
thích hợp, thu đợc kết quả cao.
1.3. Bản chất của việc lập kế hoạch
Chúng ta có thể làm rõ cốt lõi của công tác kế hoạch trong các tổ chức
sản xuất - kinh doanh và các tổ chức xã hội bằng cách xem xét bón khía cạnh
chủ yếu cdủa nó. Đó là sự đóng góp của nó đối với mục đích và các mục tiêu,
sự u tiên cho nó trong số các mục tiêu nhiệm vụ quản lý, tính phổ biến của nó,
tính hiệu quả của nó.
1.3.1. Sự đóng góp của việc lập kế hoạch đối với mục đích và các mục
tiêu
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
4
Mục đích của tất cả các kế hoạch và những kế hoạch phụ chợ cho nó là

nhằm hoàn thành nhữngmục đích và mục tiêu của cơ sở. Nguyên lý này xuất
phát từ bản chất của mmột cơ sở có tổ chức, mà nó tồn tại để thực hiện một mục
đích chung thông qua sự hợp tác có cân nhắc kỹ càng, lập kế hoạch nhằm xác
định những công việc cần phải làm,xác định làm nó nh thế nào, khi nào làm,ai
làm cái đó mà mục đích cuối cùng là hoàn thành đợc những mục đích,mục tiêu
của tổ chức.
1.3.2. Sự u tiên cho việc lập kế hoạch
Nh hình trên ta thấy, do những hoạt động quản lý về mặt tổ chức, biên
chế, lãnh đạo và kiểm đợc thiết lập để hỗ trợ cho việc lập kế hoạch hoàn thành
các mục tiêu của cơ sở,cho nên về mặt lôgíc, việc lập kế hoạch sẽ đi trớc việc
thực hiện toàn bộ các chức năng quản lý khác. Mặc dầu trong thực tế mọi chức
năng liên hệ mật thiết với t cách là một hệ thống hành động,nhng việc lập kế
hoạch là công việc duy nhất có liên quan với việc thiết lập các mục tiêu cần
thiết cho sự chọ phấn đấu của tập thể. Ngoài ra một ngời quản lý cần phải lập kế
hoạch để biết loại quan hệ tổ chức nào, và chất lợng nhân viên nào là cần thiết,
các chi nhánh cần phải đợc chỉ đạo theo đờng lối nào. Tất nhiên, tất cả các chức
năng quản lý khác cũng phải đợc lập kế hoạch nếu muốn chúng có hiệu quả.
Lập kế hoạch và kiểm tra là những công việc không thể tách biết-ngời
anh em xinh đôi kiểu XIAM của quản lý. Một việc làm không có kế hoạch thì
không thể kiểm tra đợc, vì kiểm có nghiã là giữ cho các hoạt động theo đúng
tiến độ bằng cách điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch. Mọi ý định kiểm tra
mà không có kế hoạch đều vô nghĩa, bởi vì không có một cách thức nào để ngời
ta có thể nói xem họ có đang đi tới nơi họ muốn hay không (tức là kết quả của
nhiệm vụ kiểm tra) nếu nh trớc hết họ không biết họ muốn đi đâu (một phần
trong nhiệm vụ lập kế hoạch). Nh vậy các kế hoạch cung cấp cho ta các tiêu
chuẩn để kiểm tra.
1.3.3. Tính phổ biến của công tác lập kế hoạch
Lập kế hoạch là một chức năng của tất cả các nhà quản lý, mặc dầu tính
chất và phạm vi của việc lập kế hoach khác nhau đối với từng cấp quản lý và với
loại chính, kế hoạch do các cấp cao hơn qui định. Rõ ràng không thể giới hạn

các công việc của ngời quản lý để cho họ có thể thực hiện không cần suy xét, và
nếu nh họ không có trách nhiệm nào đó về kế hoạch thì thực sự không phải nhà
quản lý nữa.
Nếu ghi nhận tính phổ biến của kế hoạch, chúng ta dễ dàng hiểu tại sao
một ngời dễ phân biệt giữa việc làm chính sách (đa ra các hớng dẫn để ra quyết
định ) với công việc hành chính,hoạc giữa ngời quản lý với nhà kinh doanh
hay nhà quản trị. Do quyền hạn và vị trí của mình trong tổ chức,nhà quả lý
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
5
này có thể cơ bản hơn và dễ áp dụng đối vơí một phần lớn của cơ sở, so với kế
hoạch của nhà quản lý khác. Tuy nhiên, tất cả những ngời quản lý đều phải làm
kế hoạch từ chủ tịch công tytới ngời quản lý cấp thấp nhất.dù là tên tớng cớp đ-
ờng hay nhà tổ chức sản xuất đều phải lập kế hoạch phạm vi giới hạn và tuân
theo những qui tắc và thủ tục chặt chẽ.Thật thú vị là khi tìm hiểu về sự thoả mãn
về công việc,thì một yếu tố cơ bản cắt nghĩa cho sự thành công của những nhà
quản lý thấp nhẩt trong cơ sơ là khả năng của họ để làm kế hoạch.
1.3.4. Tính hiệu quả và mục đích.
Chúng ta đo tính hiệu quả của một kế hoạch bằng sự đóng góp của nó
vào mục đích và các mục tiêu cuả chúng ta, so với các chi phí và các yếu tố
khác cần thiết để lập và thực hiện kế hoạch. Một kế hoạch cơ thể tăng cờng việc
đạt đợc các mục tiêu, nhng với chi phí quá cao không cần thiết. Các kế hoạch là
hiệu quả nếu chúng đạt đợc các chỉ mục tiêu đề ra với chi phí hợp lý, khi mà chi
phí đợc đo không phải chỉ bằng thời gian, tiền của hay sản phẩm mà còn bằng
mức độ thoả mãn của cá nhân hay tập thể.
Nhiều ngời lãnh đạo kinh tế đã tuân theo những kế hoạch mà chi phí lớn
hơn doanh thu có thể thu đợc, ví dụ một hãng hàng không cần một máy bay mà
tiền mua lớn hơn doanh thu. Các công ty đã cố bán ra những sản phẩm không đ-
ợc thị trờng chấp nhận, vì nh hãng sản xuất ô tô cố bán những ô tô mà nó chỉ
chú trọng tới kỹ thuật chứ không tạo ra nhngx u thế cạnh tranh về kiểu dáng.
Thậm trí các kế hoạch không thể nào thực hiện đợc các mục tiêu nếu chúng

làm cho quá nhiều ngời trong tổ chức bất mãn. Chủ tịch của một công ty đang
thua lỗ cố gắng cải tổ về tổ chức và cắt bớt ngay các chi phí bằng cách bán buôn
và thải loaị vô kế hoạch những nhân viên chính. Sự sợ hãi, sự bất mãn, sự mất
tinh thần nẩy sinh ra làm cho năng xuất lao động giảm đáng kể và làm hỏng
mục tiêu của ban quản trị mới nhằm cứu vãn công ty, và một số cố gắng để sắp
đặt, các chơng trình thậm định và phát triển quản lý đã thất bại vì sự bất mãn
của tập thể đối với phơng pháp đã áp dụng, vì thiếu quan tâm đến tính hợp lý
của chơng trình.
2. Vai trò của lập kế hoạch.
Việc lập kế hoạch có bốn mục đích quan trọng bao gồm:ứng phó với những
bất định và thay đổi, tập trung sự thay chú ý vào các mục tiêu, tạo khả năng tác
nghiệp kinh tế, giúp cho các nhà quản lý kiểm tra.
2.1. ứng phó với những sự bất định và sự thay đổi
Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.
Giống nh một nhà hằng hải không chỉ lập hành trình một lần ròi quên nó, một
ngời kinh doanh không thể lạp một kế hoach sản xuất kinh doanh và dừng lại ở
đó. Tơng lai rất ít khichắc chắn, tơng lai càng xa thì các kết quả của quyết định
mà ta cần phải xem xét sẽ càng ké chắc chắn, một uỷ viên quản trị kinh doanh
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
6
có thể cảm thấy hoàn toàn chắc chắn rằng, trong tháng tới các đơn đặt hàng,các
chi phí sản xuất, năng xuất lao động, sản lợng, dự trữ tiền mặt sẵn có, và các
yếu tố khác của môi trờng kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song, một
đám cháy, một cuộc bãi công không biết trớc, hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt
hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế
hoạch cho một thời gian càng dài thì ngời quản lý càng ít nắm chắc về môi tr-
ờng kinh doanh bên trong và bên ngoài và về tính đúng đắn của mại quyết định.
Thâm trí ngay khi tơng lai có độ chắc chắn cao, thì một số kế hoạch cẫn
cần thiết:
Thứ nhất là: các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt đợc mục

tiêu. Với điều kiện chắc chắn, trớc hết đay là vấn đề thuộc toán học tính toán,
dựa trên các sự kiện đă biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốn
với chi phí thấp nhất.
Thứ hai là: sau khi tiến trình đã đợc xác định, cần phải đa ra các kế
hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp nh thế nào
vào công việc phải làm.
Ngay sau khi có thể dễ dàng dự đoán đợc sự thay đổi thì vẫn nẩy sinh
những khó khan khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên
liệu là một ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ
trung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại
ô tô và làm thế nào để trang bị máy moc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu
quả. Tuy nhiên nhà sản xuất có thể lựa chọn các phơng hớng rất khac nhau, khi
đã nắm chắc về sự thay đổi công ty có thể phải cân nhắc kỹ lỡng để bán lỗ phần
kinh doanh xe cơ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiêt kế và sản xuất
loại xe cỡ nhỏ, với hy vọng trở thành cong ty hàng đầu trong ngành sản xuất ô
tô cỡ nhỏ. Thực tế, đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm.
Khi các nhà quản lý khong thể thấy đợc các xu thế một cách dễ dàng thì
viêc có đợc một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khan hơn nữa. Nhiều nhà
quản trị đã đánh giá thấp hoạc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của
giá cả lạm phát, về sự tăng lãi xuất nhanh chóng và khủng hoảng năng lợng của
những năm 70, kết quả là họ đã kế hoạch không đối phó kịp thời với nhứng biến
động về thị trờng và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất. Thậm chí đến cuối
nhng năm 1960 đầu 1970 sự cố ô nhiễm nớc và không khí cũng cha đợc quan
tâm đúng mức.
2.2. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu
Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là phần đạt đợc các mục tiêu của cơ
sở,cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu
này. Nhng kế hoạch đợc xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất đợc những hoạt
động tơng tác giữa các bộ phận. Những ngời quản lý, mà họ thực sự đang gặp
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b

7
phải những vấn đề cấp bách, buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét
tơng lai, thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt đợc các
mục tiêu đã định.
2.3. Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế
Việc lập kế hoạch sẽ cc tiểu hoa chi phí vì nó chú trọng vào cách hoạt
dộng hiệu quả và sự phù hợp.
Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không đợc phối
hợp bằng sự nỗ lực có định hớng chung, thay thế những phán xét vội vàng bằng
những quyết định có cân nhắc kỹ lỡng.
ở phạm vi cơ sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét.
Không một ai, đã từng ngấm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn,
mà lạikhông có ấn tợng về cách thức mà các bộ phận và các dây truyền phụ
ghép nối với nhau.Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe, và các bộ
phận khác nhau đợc hình thành từ các dây truyền khác. Động cơ, bộ truyền lực
và các phụ kiện đợc đặt vào chỗ một cách chính xác dúng vào thời điêm đã
định. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi li mà nếu
thiếu chúng việc sản xuất ô tô sễ rối loạn và tốn kém quá mức.
2.4. Làm dễ dàng cho việc kiểm tra
Ngời quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dới nếu không
có đợc mục tiêu đã định để đo lờng, Nh một ngòi lãnh đạo cấp cao đã từng nói:
sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc năm giờ chiều, tôi không còn quan tâm tới
những viêc đã xẩy ra trong ngày hôm đó, tôi chẳng thể làm gì đợc nữa, tôi sẽ
chỉ xem xét những việc có thể xẩy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặc vào năm
tới, bởi vì tôi còn có thể làm đợc một điều gì đó về những vấn đề này. Có lẽ
đây là một quan niệm cực đoan, nhng nó cũng nhấn mạnh tới một điều quan
trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hớng tới tơng lai.
3. Hệ thống kế hoạch của công ty:
Trong thực tế, hệ thống kế hoach hoá của doanh nghiệp hoạt động trong
nền kinh tế thị tròng rất đa dạng, có thể phân loại theo các tiêu thức khác nhau.

3.1. Nếu căn cứ vào tiêu thức thời gian, hệ thống kế hoạch của doanh
nghiệp bao gồm:
3.1.1. Kế hoạch chiến lợc (thờng gọi là chiến lợc).
Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặc cải
thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại. Xác định các mục tiêu, chính sách và
giải pháp dài hạn (thờng là 4 hoặc 5 năm) về tài chính, đầu t, nghiên cứu phát
triển con ngời,... Thuật ngữ chiến lợc thờng đợc dùng theo ba nghĩa phổ biến,
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
8
nhất là: (1) các chơng trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực
quan trọng để đạt đợc các mục tiêu toàn diện ; (2) Chơng trình các mục tiêu của
một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực đơc sử dụng để đạt đợc
các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố chí các
nguồn lực này. (3) Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp
và lựa chọn các đờng nối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đ-
ợc các mục tiêu này.
Nh vậy một công ty phải quyết định thể loại kinh doanh mà họ sắp
tiến hành. Đó là công ty đờng sắt hay công ty vận tải? Xí nghiệp sản xuất hôpj
giấy hay sản xuất côngtenơ. Mỗi công ty cũng đều phải quyết định về mục tiêu
phát triển và khả năng sinh lãi mong muốn của nó. Một chiến lợc cũng phải
định ra các chính sách chủ yếu ví dụ nh bán sản phẩm trực tiếp ra thị trờng chứ
không qua đại lý, hoặc tập chung vào các sản phẩm u tiên, hay sản xuất toàn bộ
mặt hàng ô tô nh công ty General Motors đã quyết định trông doanh nghiệp ô tô
cuả họ trớc đây.
Nh vậy, mục đích của các chiến lợc là thông qua một hệ thống các mục
tiêu và chính sách chủ yếu xác định và tạo dựng một bức chanh về thể loại cơ sở
kinh doanh nào định có. Chiến lợc không nhằm vạch raq một cách chính sác
làm thế nào có thể đạt đợc mục tiêu. Vì đó là nhiệm vụ của vô số các chơng
trình hỗ trợ chính và phụ. Nhng chúng cho ta một bộ khung để hớng dẫn kế
hoạch và lợi ích của nó trong thực tiễn, khi phân tích ngời ta táchchiến lợc ra

nh một kế hoạch.
Trong thực tế hầu hết các chiến lợc, nhất là trong kinh doanh, phù hợp
với quan niệm truyền thống của các nhà quân sự khi xem xét các vấn đề cạnh
tranh. Chẳng hạn những năm trớc đây một hãng sản xuất ô tô nớc ngoài đã chộn
chiến lợc cung cấp cho thị trờng có sức cạnh tranh cao của Mỹ một loại ô tô
nhỏ, giá hạ, tiết kiệm xăng, dễ lái trong những khu vực trật hẹp, dễ đậu, nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà các hãng ô tô trông nớc không đáp ứng đ-
ợc. Trong chiến lợc này đã có đủ tất cả các yếu tố của khái niệm chiến lợc
truyền thống.
3.1.2. Kế hoạch trung hạn
ở các công ty lớn thời hạn thờng là từ 2 năm đến 3 năm nhằm phác thảo
các chơng trình trung hạn để hiện thực hoá (khả thi hoá) các lĩnh vực, mục tiêu,
chính sách, giải pháp đợc hoạch định trong chiến lợc lựa chọn.
Các chơng trình là những phức hệ của các mục đích, các chính sách,
các thủ tục, các quy tắc, các nhiệm vụ đợc giao, các bớc phải tiến hành, các
nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chơng trình cho
trớc. Thông thờng, chúng đợc hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Các chơng
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
9
trình có thể là những chơng trình lớn nh một chơng trình phát triển chơng trình
vùng dân tộc tại Việt Nam tiêu tốn nhiều triệu đôlar của nhà nớc trong những
năm vừa qua và những năm tới, hay chơng trình 5 năm nâng cao năng lực của
hàng ngàn đốc công của hãng ford ít năm trơchơng trình đây. Chơng trình
cũng có thể là các chơng trình nhỏ nh chơng trình nâng cao tinh thần của công
nhân trong một phân xởng của một công ty máy móc công nghiệp do một quản
đốc tiến hành.
Một chơng trình chính có thể cần đến nhiều chơng trình lớn nhỏ hỗ trợ,
ví dụ để thiết lập lại một dờng bay, một chơng trình đầu t chơng trìnháchơng
trình máy bay phản lực mới đòi hỏi phải có nhiều chơng trình lớn nhỏ để hỗ trợ
cho kế hoạch chính này.

3.1.3. Chơng trình, kế hoạch hàng năm
Tuỳ theo cách thức tiếp cận của kế hoạch chiến lợc và trung hạn, cách
cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất-kinh doanh hàng năm có thể đợc xác định theo
chơng trình hoặc phơng án kế hoạch năm vẫn là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản
xuất - kinh doanh căn cứ vào định hớng mục tiêu chiến lợc,và ké hoạch trung
hạn, vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây kế hoạch phù hợp với
điều kiện doanh nghiệp của năm kế hoạch. Ngày nay, các công ty ở các nớc có
nền kinh tế phát triển thờng xuyên xây dựng chơng trình đồng bộ có các mục
tiêu và hoạch định theo năm tài chính. ở nớc ta, nội dung và phơng pháp xác
định, các chỉ tiêu, biểu mẫu cho kế hoạch hàng năm về cơ bản vẫn thực hiện
theo QĐ.127/HĐBT và các văn bản sửa đổi.
3.1.4. Kế hoạch tác nghiệp và các dự án
Để triển khai các mục tiêu và tực hành kinh doanh các doanh nghiệp cần
hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các dự án. Thông thờng các kế hoạch tác
nghiệp (có thể theo sản phẩm hoặc theo tiến độ thời gian....) gắn liền với việc
triển khai các kế hoạch, còn các dự án (cải tạo, hiện đại hoá dây truyền công
nghệ, nghiên cứu, triển khai, đào tạo) lại gắn với việc thực thi các chơng trình
đồng bộ của mục tiêu.
3.2. Bộ phận kế hoạch mục tiêu
Đây là bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhằm hoạch
định các mục tiêu, chính sách và giải pháp về sản phẩm, thị trờng, quy mô và cơ
cấu các foạt dộng sản xuất - kinh doanh. Nó cũng xác định các chỉ tiêu tài chính
cơ bản nhằm xác định hiệu quả của sản xuất kinh doanh gắn với từng phơng án
đợc hoạch định.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
10
3.2.2. Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ: (về lao động tiền lơng, vật t,
vốn...)
Nhằm xác định các khả năng và nguồn lực thực hiện có hiệu quả các ph-
ơng án kế hoạch mục tiêu. Kế hoạch điều kiện đợc xác định căn cứ vào và gắn

bó với kế hoạch mục tiêu. Việc xác định các kế hoạch này nhằm đảm bảo tính
đồng bộ trong mục tiêu, giải pháp và điều kiện thực hành các hoạt động kế
hoạch hoá và quản lý. Độ dài về thời gian vào yêu cầu của kế hoạch mục tiêu
sẽ quyết định các vấn đề tơng ứng của kế hoạch điều kiện. Sau cùng, việc xây
dựng và thực hiện các kế hoạch điều kiện là nhằm bảo đảm và nâng cao tính
khả thi của các phát triểnơng án và chơng trình kế hoạch của doanh nghiệp.
4. Quá trình lập kế hoạch
Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan
trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một
công việc ở tầm vĩ mô nh xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc
ở tầm vi mô nh việc phát triển một sản phát triển của doanh nghiệp thì đều phải
lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất và thi hành này. Vì các kế hoạch nhỏ
thờng đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhng kế hoạch ông vì thế mà các nhà
quản lý bỏ quên hay kế hoạch ông lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc
nhỏ. Nếu một một nhà quản lý nào không thực thi theo phơng pháp này thì khi
tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xẩy ra sẽ rất khó giải quyết vì
không có (kế hoạch) dự kiến trớc. Điều rõ ràng là một ngời lãnh đạo sáng suốt
sẽ không dùng khoảng thời gian trị giá 100 đôlar chỉ ra một quyết định trị giá
chỉ có 50 xu. Nhng điều này làm ta giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng
giá 50 xu lại đợc dùng để làm ra một quyết định kế hoạch liên quan đến hàng
triệu đôlar.
4.1. Nhận thức đợc cơ hội
Mặc dầu đây là việc phải làm trớc khi lập kế hoạch thực tế và do đó nó
không phải là một bộ phận bắt buộc cuẩ việc lập kế hoạch, Chúng ta nên sơ bộ
tìm hiểu cá cơ hội có thể có trong tơng lai và xem xét chúng một cách toàn diện
và rõ ràng, biết đợc ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của
mình, hiểu rõ tại sao chúng ta phải quyết định những điều không chắc chắn, và
biết chúng ta hy vọng thu đợc nhứng gì.Việc đa ra các mục tiêu thực hiên của
chúng ta phụ thuộc vào sự phân tích và nhận thức này. Việc lập kế hoạch này
đòi hỏi phải có sự dự đoán thực tế về cơ hội.

4.2.Thiết lập các mục tiêu
Bợc này đợc sử dụng để lập kế hoạch một chơng trình chính là lập các
mục tiêu cho toàn cơ sở, tổ chức, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dới. Các
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
11
mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu đợc và chỉ ra các điểm kết thúc trong
các việc cần làm, nơi nào cần phải chú trọng u tiên và cái gì cần hoàn thành
bằng một mạng lới các chiến lợc, các chính sách,các thủ tục,các qui tắc, các
ngân quĩ và các chơnh trình hành động, tù các mục tiêu này mà các nhà quản lý
có một sự căn cứ đẻ đa ra một kế hoạch hoạt động thích hợp và cũng là căn cứ
quản lý việc thực thi kế hoạch có đi đúng hay không.
Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phơng hớng cơ bản của kế hoạch chính, và
các kế hoạch thông qua s thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định mục tiêu
của tất cả các bộ phận chính trong tổ chức. Mục tiêu của các bộ phận chính đến
lợt mình sẽ kiểm soát mục tiêu cảu các bộ phận phụ và cứ thể cho cho đến bộ
phận thấp nhất.tuy nhiên các mục tiêu của các bộ phận nhỏ hơn sẽ đợc hình
thành tốt hơn, nếu các ngời phu trach các cấp này hiểu đợc mục tiêu của đơn vị
cũng nh các mục tiêu phụ khác,và nếu nh họ có cơ hội để đóng góp những ý t-
ởng của họ vào việc thiết lập ra các mục tiêu của họ cũng nh là mục tiêu của
toàn thể cơ sở.
4.3. Phát triển các tiền đề
Bớc logic thứ ba trong việc lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạt
đợc sự nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch, các chính
sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty. Chúng là những
giả thiết về môi trờng mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điều quan trọng
đối với tất cả những ngời quản lý có liên quan với kế hoạch là sự nhất trí về các
tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch là
các cá nhân đợc giao nhiệm vụlập kế hoạch hiểu biết và nhất trí hơn trong việc
sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó kế hoạch của doanh
nghiệp sẽ đợc phối hợp chặt chẽ và hiệu quả.

Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị
trờng, số lợng sản phẩm sẽ bán, giá bán, sản phẩm gì, những triển khai kĩ thuật
nào, chi phí gì,mức lơng ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy
mới nào, chính sách nào ảnh hởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính
mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trờng xã hội và chính trị nh thế nào?
Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn cha đa ra.Ví dụ nếu
một công ty không có kế hoạch hu trí và không có chính sách về vấn đề này,
các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự đoán xem chính sách đó sẽ đợc ban
hành hay không, nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh một
cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác. Ví dụ
nếu nh một công ty có mộtchính sách không quá hai phần trăm lợi nhuận trớc
thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thành một
tiền đề lập kế hoạch. Hoặc nếu nh một công ty đã đầu t lớn vào một nhà máy và
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
12
các máy móc có mục đichs riêng cố định thì điều này cũng trở thành một tiền
đề quan trọng cho việc lập kế hoạch.
Một khó khăn của việc thiết lập các tiền đề đầy đủ và cập nhật, chúng là
mỗi kế hoạch chính và các kế hoạch hỗ trợ của nó lại trở thành các tiền đề cho
tơng lai. Chẳng hạn kế hoạch kế hoach xây dựng một nhà máy tại thành phố Hồ
chí Minh trở thành tiền đề cho các kế hoạch mà trong đó việc xác định vị trí nhà
máy là quan trong. Thật kém ý nghĩa nếu coi tuyến xe buýt của địa phơng
denverlaf tiền đề cho các kế hoạch tơng lai của thị trờng florida. Còn khi một
hãng không trang bị cho các tuyến bay dài của nó một loại máy bay mà nó đòi
hỏi phải tạo ra một hệ thống các phơng tiện bảo dỡng, đại tu, thì đó là những
tiền đề cần thiết cho các chơng trình trang bị khác.
Khi chúng ta xem xét các cấp bậc tổ chức thấp hơn, sự cấu thành các
tiền đề lập kế hoạch có thay đổi đôi chút. Quá trình cơ bản là nh nhau, nhng các
kế hoạch chính cũ và mới sẽ ảnh hởng một cách cụ thể hơn đến tơng lai mà các
nhà quản lý cấp dới dựa vào đó để đặt kế hoạch. Các kế hoạch của một nhà

lãnh đạo cấp cao tác động tác động đến các phạm vi điều hành của ngời quản
lý, cấp dới sẽ trở thành các tiền đề cho việc lập kế hoạch của cấp dới.
Vì trong tơng lai quá phức tạp, cho nên viêc lập các giả thiết về mọi chi
tiết của môi trờng tơng lai của một kế hoạch. Có lẽ là không có lợi hoặc phi
thực tế. Do cũng nh các vấn đề thực hành khác, các tiền đề đợc giới hạn theo
các giả thiết có tính chất chiến lợc hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà
các tiền đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó.
Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đều
nhất trí một cách độc lập về tơng lai của công ty mình thì thạat đáng ngạc
nhiên. Một ngời quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới kéo dài trong 10
năm, môt số ngời khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cúng khoảng thời
gian ấy. Một ngời quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quản lý
khác muốn tới 50 phần trăm, còn có ngời lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các
nhà quản lý sử dụng các tập hợp tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập
khiễng của các kế hoạch sẽ gây phí tổn rất lớn. Do đó, các tiền đề cần phải đợc
nhất trí. Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết cho việc lập kế
hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề, và
các tiền đề có thể sản sinh ra các tập hợp kế hoạch khác nhau. Ví dụ một công
ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn cho cả
điều kiện khi có chiến tranh xẩy ra đặng để cho công ty sẵn sàng đối phó với
mọi điều kiện sẽ xẩy ra. Nhng rõ ràng kế hoạch thực sự đợc dựa vào tác nghiệp
chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu nh ta muốn
phối hợp các phần tử của kế hoạch.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
13
Vì sự nhất chí về tập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế
hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm những ng-
ời dới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ sẽ dùng để xây dựng kế hoạch. Thông
thờng ngời quản trị trởng của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo
cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới tập tiền đề chíng mà

mọi ngời có thể chấp nhận thông qua sự bàn bạc kỹ lỡng trong tập thể. Nhng dù
họ chấp nhận toàn bộ hay không, quản trị trởng một công ty cũng không thể có
đựơc những phần kế hoạch đại diện cho họ về tơng lai của một công ty dựa trên
những tiền đề khác nhau căn bản.
Một chủ tịch công ty cho rằng lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơ sở.
Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêng của
họ và báo cáo lên chủ tịch. Khi nhận đợc báo cáo chủ tịch công ty ngạc nhiên
và sợ hãi khi nhận đợc ra rằng các kế hoạch và các ngân quỹ đó là không phù
hợp, và Ông ta có trong tay một hệ thống các kế hoạch trái ngợc nhau. Bây giờ
Ông ta với nhận thức đợc tầm quan trọng của các tiền đề, và ông sẽ không bao
giờ đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ các đơn vị cấp dới khi cha có trớc
hết những chỉ dẫn do những ngời đứng đầu các bộ phận của mình.
4.4. Xác định các phơng án
- Bớc thứ t trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phơng án
hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phơng án này không thấy đợc ngay. ít
khi một kế hoạch lại không có những phơng án lựa chọn hợp lý, vì rất thờng
xuyên gặp một phơng án mà rõ ràng nó cha phải là phơng án tốt nhất.
- Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phơng án mà là việc
giảm bớt các phơng án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phơng án có
nhiều triển vọng nhất đợc đa ra phân tích. Ngay cả khi sử dụng kỹ thuật toán
học và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá kỹ đợc một số lợng nhất địng các ph-
ơng án, do đó các nhà phân tích lập kế hoạch thờng phải thực hiện bớc khảo sát
sơ bộ để phát hiện ra các phơng án có triển vọng nhất.
4.5. Đánh giá cá phơng án có triển vọng nhất
- Sau khi tìm đợc các phơng án và xem xét những điểm mạnh, yếu của
chúng, bớc tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lợng chúng dới ánh sáng của
các tiền đề và các mục đích. Một phơng án có thể có lợi nhuận cao nhất song
cần vốn đầu t lớn và thời gian thu hồi vốn đầu t chậm; phơng án khác có thể ít
lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn. một phơng án khác nữa có thể thích hợp với
các mục tiêu dài hạn của công ty.

- Trong trờng hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trớc
mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tơng lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền
mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có những số liệu xác định, thì
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
14
việc đánh giá phơng án sẽ tơng đối dễ dàng. Nhng những ngời xây dựng kế
hoạch thờng gặp phải những yếu tố có nhiều bất định, những vấn đề khan hiếm
vốn, và các yếu tố ẩn tàng khác nhau, do đó việc đánh giá các phơng án thờng
gặp nhiều khó khăn, ngay cả với những vấn đề tơng đối đơn giản. Một công ty
muốn đa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới, mà mục đích chủ yếu là vì
uy tín của công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính,
nhng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có đợc bù đắp xứng đáng do
kết quả thu đợc về uy tín hay không.
- Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phơng
án, và có vô số các biến số và ràng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó
khăn. Do những sự phức tạp này, những phơng pháp luận và những ứng dụng
mới hơn của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp và các kỹ thuật toán
học và máy vi tính đã đợc áp dụng vào lĩnh vực quản lý tại bớc năm này trong
qúa trình lập kế hoạch.
4.6. Lựa chọn phơng án.
Lựa chọn phơng án hoạt động là thời điểm kế hoạch đợc chấp nhận thời
điểm thực sự để ra quyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phơng án
cho thấy có hai hoạc nhiều phơng án thích hợp và ngời quản lý có thể quyết
định thcj hiện một số phơng án, chứ không chỉ dùng một phơng án tố nhất.
4.7. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ.
-Tại thời điểm mà quyết định đợc thực hiện, việc lập kế hoạch cha thể kết
thúc, mà phải chuyển sang bớc7. Hầu nh phổ biến, một kế hoạch chính cần các
kế hoạch phụ để bổ trợ. Khi hãng hàng không quyết địng mua một phi đội máy
bay mới, quyết địng này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ,
nh thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữ phụ tùng dự

phòng, triển khai các phát hiện phơng tiện bảo dỡng, thiết kế lập lịch trình,
quảng cáo, cấp phát tài chính và bảo dỡng.
4.8. Lợng hoá các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ
- Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bớc cuối
cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa, nh đã nêu khi thảo luận về các kế hoạch,
đó là lợng hoá chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ
chung của một doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, với lợi
nhuận hoặc số d tổng hợp. Các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính nh là chỉ
tiêu tiền mặt hay chi phí đầu t. mỗi bộ phận hay chơng trình của một doanh
nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thờng là các
ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu t mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ
chung.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
15
II- Năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp và những yếu tố
quyết địng đến năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp.
- Trong bất kể doanh nghiệp nào đang hoạt động trên thị trờng hiên nay
thỉ khả năng nội lực của doanh nghiệp thực hiện đợc nhiều mục tiêu mà doanh
nghiệp đặt ra, đáp ứng nguồn lực để hoàn thành mục tiêu đó nh một doanh
nghiệp đặt ra, đáp ứng nguồn để hoàn thành mục tiêu đó nh một doanh nghiệp
để thực hiện đợc mục tiêu của năm tới là mở rộng thị trơngf tiêu thụ sản phẩm
sang các nớc trong khu vực thì doanh nghiệp phát hiệnải có tiềm lực về mọi mặt
nh vốn của doanh nghiệp có thể huy động phát hiệnải lớn, có đội ngũ nhân sự
thích hợp với yêu cầu mới này nh về trình độ quản lý của cán bộ có đáp ứng đợc
với môi trờng khu vục này hay không, trình độ của các nhân viên kinh doanh
mà doanh nghiệp có thể huy động sang các trung tâm đại diện của công ty tại
các nớc trong khu vực, phơng pháp quản lý của doanh nghiệp có phù hợp hay
không về hình thức cũng nh các công cụ của doanh nghiệp.
II.1- Khái niệm về năng lực lập kế hoạch doanh nghiệp
- Có rất nhiều quan niệm khác nhau về năng lực của doanh nghiệp vì khi

nghiên cứu về doanh nghiệp thì mỗi nhà nghiên cứu tiếp cận với mục đích khác
nhau. Vì vậy mà xuất hiện những định nghĩa, quan niệm khác nhau về lĩnh vực
này, thế nhng kết hợp các khái niệm mà họ đã đa ra chúng ta có thể rút ra một
khái niệm về năng lực nh sau:
Năng lực là khả năng củamột doanh nghiệp hay tổ chức trong mọi mặt hoạt
động của nó nhằm đáp ứng cho quá trình thực hiện các kế hoạch của doanh
nghiệp đã đề ra
- Từ khái niệm về năng lực trên ta có thể thấy đợc năng lực lập kế hoạch
là gì "năng lực lập kế hoạch chính là năng lực của doanh nghiệp đợc ứng dụng
cho việc lập kế hoạch phát triển doanh nghiệp bằng cách đáp ứng các yếu tố tạo
điều kiện cho doanh nghiệp trong quá trình lập kế hoạch "nghĩa là các nhà lập
kế hoạch cần phải dựa vào khả năng, năng lực của công ty, doanh nghiệp cộng
với sự hiểu biết về thị trờng và nhu cầu của khách hàng từ đó lập ra kế hoạch
khác nhau, sau đó chọn một kế hoạch có khả thi nhất ứng dụng vào phát triển
của công ty.
- Để xem xét lập đợc một kế hoạch có tính khả thi cao thì công tác xem
xét năng lực của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng vì nó giúp cho kế hoạch
không vợt quá khả năng của công ty hay khó quá làm công ty không thể thực
hiện đợc hoặc là dễ dàng đó là đối với kế hoạch tác nghiệp còn đối với kế hoạch
chiến lợc và dài hạn thì giúp cho các nhà lập kế hoạch xí nghiệp xác định mục
tiêu đúng mức có thể phát huy hoàn toàn đợc điểm yếu của công ty đồng thời
cũng có thể che chắn đợc điểm yếu của công ty tránh không cho đối thủ cạnh
tranh lợi dụng để gây thiệt hại cho công ty.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
16
II.2- Những yếu tố xác định năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp :
Để xem xét một cách chính xác về khả năng của kế hoạch mà các nhà
lãnh đạo lập ra thì thông thờng các nhà phân tích thờng tách chúng ra để xem
xét về các mặt , các yếu tố mà kế hoạch đặt ra và so sánh vứi các yếu tố mà
năng lực của doanh nghiệp có thể đấp ng s đợc kế hoạch ddó từ đó sẽ có những

nhận xét xác đáng cho kế hoạch đợc lập ra:
II.2.1-Năng lực về nhân lực:
Đây là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên một doanh nghiệp thực
sự, không một tổ chức nào có thể bỏqua yếu tố này. nhân lực mạnh hay yếu sẽ
hoàn toàn quyết địng sự còn của một doanh nghiệp trong hiện tại cũng nh trong
tơng lai, thật đơn giản để lý giải điều này do ai cũng thể nhạn ngay thấy ngay đ-
ợc rằng một ông giám đốc giỏi với khả năng quản lý của mình thì có thể vực
một công ty từ chỗ bên bờ vực thẳm trở thành một công ty làm ăn có lãi và có
thể trở thành một tập đoàn lớn mạnh, cũng nh trên với một công ty đang làm ăn
có lãi thế nhng đợc tiếp nhận một vị giám đốc và nhungx ngời tay chân của ông
ta kém về mọi mặt thì dễ dàng dẫn tới một sự đổ vỡ đã đợc biết thớc vậy năng
lực nhân lực đợc xác định trong các chỉ tiêu sau .
II.2.1.1- Trình độ hoc vấn của cán bộ quản lý và công nhân nhân viên
trong doanh nghiệp (nhân lực)
Đây là chỉ tiêu xác định khả năng hoạt động và điều phối của doanh
nghiệp nó đợc Xác định thông qua các lớp đào tạo mà họ thông qua, mức học
vấn bình quân của cả doanh nghiệp nh là cán bộ quản lý tốt nghiệp đại học hay
là thạc sỹ, tiến sỹ và số lợng cơ cấu nh thế nào, đối với công nhân thì xem xét
trung bình hoặc chi tiết các cấp học mà họ đã qua, lớp đào tạo nào mà họ đã
qua.
- Chỉ tiêu này đợc xác định là do theo thống kê và nghiên cứu của các
nhà khoa học đã chứng mịnh đợc rằng khả năng thu thập thông tin cung nh
hoàn thành khối lợng công việc đợc giao một cách có hiệu quả trong hoạt động
sản xuất kinh doanhcủa doanh nhgiệp tỷ lệ thuận với số thời gian mà họ đợc
đào tạo nghĩa là ngời càng có trình độ cao thì càng có khả năng trong công việc
của mình đợc giao.
II.2.1.2- Kinh nghiệm:
-Kinh nghiệm là số thời gian mà một nhà quản lý, một ngời công nhân đã thực
hiện công việc của mình. Chỉ tiêu này cũng nói nên năng lực lập kế hoạch của
một doanh nghiệp do một công nhân, một nhà quản lý có thâm liên càng lớn thì

khả năng hoàn thành công việc của họ càng cao và tính hiệu quả cũng càng
cao .
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
17
II.2.1.3- Nguồn nhân lực bổ xung :
- Trong thời kỳ kinh tế thị trờng hiện nay, đội ngũ lao động trong thị tr-
ờng lao động thật dồi dào thế nhng các doanh nghiệp vẫn phải cạnh tranh nhau
để giành lấy những ngời lao động có năng lực và thích hợp với công việc, hiện
nay tại thị trờng lao động Việt Nam mọi ngời đang tởng rằng nguồn lao động
của nchúng ta là dồi dào thế nhng khi xem xét kỹ thì thấy chúng ta chỉ toàn lao
động sơ cấp cha đợc đào tạo hoặc không đạt đợc yêu cầu của các doanh nghiệp
đề ra, từ đó mà doanh nghiệp nào có đợc nguồn nhân lực bổ xung lớn và có chất
lợng thì doanh nghiệp đó có khả năng phát triển lớn, đáp ứng đợc với kế hoạch
đề ra.
II.2.2- Năng lực về cơ cấu quản lý trong doanh nghiệp
- Để có thể hoạt động đợc các doanh nghiệp phải xác định cho mình một
mô hình quản lý thích hợp vơí quy mô, nhiệm vụ và khả năng về chuyên môn
kỹ thuật của mình, và xác định cơ cấu tổ chức nghĩa là xác định đợc mjột cách
khá rõ nhiệm vụ của từng thành viên trong ban quản lý, từ đó mà nhân viên và
công nhân biết đợc rằng họ sẽ nhận nhiệm vụ từ đâu, từ ai để hoạt động hay các
nhà quản lý cũng biết rằng họ cần làm những gì thật tốt. Cơ cấu tổ chức là một
trong bốn yếu tố quan trọng nhất tạo nên một tổ chức vững mạnh, một cơ cấu
tốt hay cũng có tác dụng làm cho một tổ chức vững mạnh hay đi vào khó khăn.
- Có rất nhiều cơ cấu quản lý khác nhau đã đợc các nhà quản lý nghiên
cứu và ứng dụng vào kinh doanh tuỳ thuộc vào qui mô của từng doanh nghiệp,
tổ chức sản xuất. Ví dụ:Cơ cấu trức tuyến (là cơ cấu mà ngời quản lý cao nhất
hàon toàn có quyền quyết định về mọi mặt, các thành viên chỉ có tác dụng giúp
đỡ ngời quản lý cao nhất trong việc ra quyết định trong sản xuất kinh doanh
thôi) thứừng đợc áp dụng cho doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lợng sản phẩm
sản xuất ít ..v..v ..Thì mô hình cơ cấu này phát huy hiệu quả rất cao. Thế nhng

khi mà doanh nghiệp phát triển đến mức cao hn có doanh thu và thị phần thị tr-
ờng lớn hơn thì mô hình này không còn thích hợp nữa do vậy à doanh nghiệp
cần tìm kiếm một cơ cấu tổ chức mới đó chính là cơ cấu quản lý theo chức năng
(đây cũng là kiểu cơ cấu mà quyền của giám đốc không còn tâpj trung vào duy
nhất một ngời mà nó đợc phân chia cho các cá nhân theo lĩnh vực một).
- Điều này để giải thích cũng rất đơn giản do khả năng sử lý khối lợng
công việc của 4 một nhà quản lý là có giới hạn, do đó khi mà một dopanh
nghiệp từ nhỏ phát triển dần lên lớn thì có nghĩa là số lợng công việc sẽ lớn hơn
dẫn đến mô hình mà yêu cầu một nhà quản lý phải xử lý quá nhiều công viẹc là
không còn phù hợp nữa ,mô hình quản lý trực tuyến cần phải đực thay thế bằng
một mô hình khác thích hợp hơn, nó khắc phục đợc những nhợc điểm của mô
hình trực tuyến thuần tuý đó chính là mô hình quản lý chức năng. ở mô hình
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
18
này công việc đợc phân chia ra theo từng chức năng cụ thể và mỗi một phó
giám đốc đợc phân chia một công việc cụ thể phù hợp với lính vực mà mình đợc
đào tạo. Mô hình này giúp cho doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất
kinh doanh mà công việc vẫn thông suốt.
- Khi doanh nghiệp đó càng phát triển thì mô hình chức năng lại trở nên
không còn thích hợp nữa vì vậy mà doanh nghiệp lại có thể phải thay đổi lại
một mô hình khác cao hơn để thích hợp với khả năng của công ty.
- Vì vậy ta thấy rằng các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trờng hiện
nay mà xác định đợc vị trí của mình trên thị trờng(xác định đợc xem doanh
nghiệp mình đang ở mức nào nhỏ,vừa, lớn ) từ đó mà chọn cho mình một mô
hình tổ chức kinh doanh cụ thể thích hợp với doanh nghiệp sẽ thúc đẩy và tạo
động lực to lớn cho công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp .
II.2.3- Năng lực về trang thiết bị, vốn (tài sản cố định và tài sản lu
động):
- Bất kể một doanh nghiệp nào khi mà hoạt động cũng cần đến TSCĐ và
TSLĐ. Số lợng, chất lợng và quy mô của nó sẽ quyết định khả năng sản xuất và

thực hiện công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp.
- TSCĐ là tài sản hiện vật mà doanh nghiệp hiện có nó có đặc tính không
tiêu hao hoàn toàn trong lần sản xuất đầu tiên của quá trình sản xuấtcủa doanh
nghiệp mà nó đợc chuyển giao dần vào sản phẩm của doanh nghiệp trong các
lần sản xuất khác nhau của chu trình sản xuất, nó bao gồm máy móc trang thiết
bị của ndoanh nghiệp nh nhà, xởng, văn phòng các loại giấy phép kinh doanh,
giấy phép sử dụng các loại tài sản của doanh nghiệp (nh đất đai) ..v..v..
- TSLĐ là tài sản của các doanh nghiệp đợc dùng trong quá trình sản xuất
kinh doanh, nó có đặc tính là giá trị của tài sản đợc chuyển giao hoàn toàn vào
sản phẩm trong quy trình sản xuất đầu tiên mà nó thâm gia vào. TSLĐ bao gồm
các loại t liệu sản xuất, nguyên nhiên vật liệu...v..v..
Trong tình hình hiện nay cho thấy các doanh nghiệp có thế mạnh về tài
sản cố định và tài sản lu động thì nó sẽ tạo tiền đề quan trọng cho công tác lập
hoạch của doanh nghiệp vì đay chính là yếu tố tạo điều kiện vật chất cho công
tác lập kế hoạch của doanh nghiệp.
II.2.4- Đặc điểm về phơng pháp và công cụ lập kế hoạch:
Phơng pháp và công cụ thực hiện quá trình lập kế hoạch là bộ phận cấu
thành của khoa học quyết định.Việc xây dựng và tổ chức thực thi các kế hoạch
cần phải dựa vào những phơng pháp và kỹ thuật .chủ yếu sau:
- Điều tra nghiên cứu :Điều tra nghiên cứu là đi sâu vào thực tế, thu thập
đầy đủ dữ liệu, dới sự chỉ đạo của lý luận khoa học mà khái quát bản chất của
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
19
các sự vật và hiện tợng từ những dữ liệu mang tính cụ thể, từ đó mà có đợc
những nhận thức đúng đắn mang tính quy luật.
- Dự báo khoa học: Dự báo là một quá trình tính toán và dự đoán sự phát
triển tơng lai của sự vật dựa trên thông tin đã có.Nghiên cứu quá trình dự báo
khoa học cho ta thấy quá trình dự báo khoa học bao gồm các bớc sau:
Bớc một là xác định mục tiêu dự báo.
Bớc hai là thu thập và phân tích dữ liệu.

Bớc ba là xây dựng mô hình dự báo .
Bớc bốn là tiến hành phân tích, đánh giá đối với kết quả dự báo .
Bớc năm là điều chỉnh lại kết quả dự báo, chọn ra thông tin tốt nhất để
làm căn cứ cho quyết định.
- Phơng pháp chuyên gia :Chuyên gia là ngời đa ra kiến nghị hay lời
khuyên cho những ngời khác. Phơng pháp chuyên gia dựa trên hoạt động sáng
tạo của các chuyên gia hay những nhà phân tích. Nó tập hợp các học giả, các
chuyên gia giỏi, các nhà phân tích chuyên nghiệp, sử dụng thành quả khoa học
và kinh nghiệm thực tiễn để ra quyết định cho kế hoạch.
Để thực hiện đợc phơng pháp chuyên gia thì nhà quản lý cần thực hiện
các công việc sau:
+ Thành lập các nhóm chuyên gia .
+ Tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia:
- Phơng pháp phân tích toán học (phơng pháp địng lợng): Sự vật khách quan là
thể thống nhất của chất và lợng. Ngời quản lý đối với đối tợng quyết định không
chỉ tiến hành phân tích định tính mà còn cần năms chắc quan hệ định lợng. nh
vậy mới có thể làm cho quyết định thực sự đợc xây dựng trên cơ sở luận chứng
khoa học chặt chẽ. Phân tích toán học là phơng pháp là phơng pháp khoa học
nghiên cứu và phân tích những vấn đề quyết định có thể lợng hoá để tìm đợc
phơng án kế hoạch tốt nhất. Nội dung chủ yếu của của nó là toán hóc hoá, mô
hình hoá và máy tính hoá vấn đề cũng nh các phơng thức giải quyết vấn đề.
- Nghiên cứu khả thi: Nghiên cứu khả thi là phơng pháp khoa học tìm lời
giải hợp lý cho các phơng án quyết định trong mối quan hệ giã nhu cầu và năng
lực; giữa cơ hội, khả năng thành công và rủi ro, bất lợi, thất bại, cũmg nh đảm
bảo hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội cho các phơng án quyết định.
- Lý luận quyết đoán: Lựa chọn phơng án tối u là tiến hành quyết đoán
với yêu cầu cân nhắc lợi-hại trong các phơng án có thể, sau đó chọn lấy một ph-
ơng án hoặc tổng hợp các giải pháp của nhiều phơng án thành một phơng án để
ra quyết định. Hành động ra quyết định là công việc hết sức phức tạp, đòi hỏi
ngời (hoặc cơ quan) có thẩm quyền quyết định phải vận dụng tốt lý luận quyết

đoán. Lý luận này có 3 nội dung quan trọng:
+ Lý luận quyết đoán đòi hỏi xử lý đúng đắn quan hệ giữa chuyên gia và
ngời ra quyết định.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
20
+ Lý luận quyết đoán đòi hỏi ngời ra quyết định phân tích một cách khoa
học các phơng án và tài liệu do các chuyên gia nêu lên để phán đoán.
+ Lý luận quyết đoán đòi hỏi phải nghiên cứu tâm lý học quyết định.
- Mô phỏng và thử nghiệm: Vấn đề quyết định thờng rất phức tạp nên
khó xây dựng trực tiếp mô hình toán học (nh quyết định kiểu định tính), hoặc
không thể trực tiếp tìm lời giải, vì thế trong thời gian lựa chọn phơng án tốt nhất
hoặc trớc khi thực hiện quyết định trên diện rộng cần thông qua phơng thức thử
nghiệm để xem xét độ tin cậy của phơng án.
Phần II:
Thực trạng về công tác lập kế hoạch tại công
ty xây lắp thơng mại I Hà nội (tên giao dịch
quốc tế Build installing campany (BIC)):
I. Tổng quan về công ty xây lắp thơng mại I Hà nội (tên giao
dịch quốc tế Build installing campany (BIC)):
Công ty xây lắp thông mại I Hà nội (tên giao dịch quốc tế Build
installing campany (BIC)) là môt doanh nghiệp nhà nớc loại một đợc thành lập
theo yêu cầu, nhiệm vụ về xây lắp của ngành nội thơng lúc bấy giờ nói riêng và
quá trình xây dựng của đất nớc nói chung. Ngày 18-04-1969 Bộ nội thơng (nay
là Bộ Thơng Mại) ra quyết định số 217/QĐ-NT thành lập công ty xây lắp nội
thơng khu nam Sông Hồng gọi tắt là công ty nội thơng I, trụ sơ giao dịch đóng
tại Vĩnh tuy -Hai Bà Trng Hà Nội. Mới thành lập nên nhiệm vụ của công ty
lúc đó chủ yếu là phục vụ cho nhu cầu xây lắp các công trình cơ bản của ngành
nội thơng.
Từ khi ra đời đến nay công ty xây lắp nội thơng đã trải qua một quá trình
phát triển và trởng thành đầy khó khăn và thử thách, đi sát với những bớc thăng

trầm của lịch sử đất nớc. Nghiến cứu quá trình hình thành và phát triển của
công ty ta có thể thấy rằng quá trình phát triển này đợc chia thành 6 giai đoạn:
Ra đời trong lúc cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nớc của dân tộc ta bớc
vào giai đoạn cực kỳ ác liệt. Công ty xây lắp nội thơng I đã góp phần của mình
vào công cuộc khánh chiến Anh Hùng của dân tộc. Công ty xây lắp nội thơng I
đã trực tiếp xây dựng các cửa hàng bách hoá, cửa hàng lơng thực, thực phẩm,
các cụm kho chứa hàng tại Đồng Mỏ-Lạng Sơn, trên tuyến đờng 17A Thái
nguyên-Lạng Sơn, kho xăng dầu Tiên lãng-Hải phòng, cải tạo kho Văn Điển,
xây dựng nhà cao tầng đầu tiên tại số 9 Trần Hng Đạo-Hà Nội. Có thể nói các
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
21
hoạt động của công ty xây lắp nội thơng I trong giai đoạn 1969-1972 đã khẳng
định đợc công ty xây lắp nội thơng I là đơn vị xây lắp chủ lực của Bộ Nội Th-
ơng, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cấp trên giao, măc dù chiến tranh phá hoại
của Mỹ diễn ra ác liệt vẫn trụ vững trên địa bàn hoạt động của mình.
Giai đoạn II:1972-1978 (đây là giai đoạn từng bớc phát triển)
Giai đoạn I: 1969-1972 (Đây là giai đoạn hình thành và từng bớc
khẳng định mình của công ty):
Phát huy thành tích đã đạt đợc, công ty xây lắp nội thơng I đã tham gia
xây dựng nhiều công trình, tạo cơ sơ vật chất cho ngành nội thơng nói riêng và
Miền Bắc Xã Hội Chủ Nghĩa nói chung.Đó là các công trình Kho Lạnh Thái
Bình, Đồng văn, Nam Định, Cao Bằng, các cụm kho của nông sản Vĩnh Tuy,
của Thực phẩm công nghệ, của Bông Vải Sợi. Các kiểu mẫu thiết kế của Kho
Đức, Kho Trung Quốc, kho Tiệp đã bắt đầu từ đây và công ty xây lắp nội thơng
I đã trở thành đơn vị thiện nghệ trong việc thi công xây lắp các loại kho. Cũng
trong giai đoạn này, công ty xây lắp nội thơng đã tham gia xây dựng nhà làm
việc, nhà ở cao tầng nhà ở 3 tầng của công ty thực phẩm công nghệ, nhà ở 5
tầng C1, C2 Quỳnh Lôi . Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên rằng công
ty đợc Bộ và nhà nớc tin cậy giao hiệm vụ thực hiện nghĩa vụ quốc tế với nớc
bạn Lào anh em. Các công trình cụm Thơng nghiệp tại Na Kay, Na then-Sầm

Na đã để lại kỷ niệm không thể phai mờ trên nớc bạn Lào. Công ty đã không
phụ lòng tin của bộ và Nhà nớc bạn đã hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, góp phần
xây dựng mối quan hệ hữu nghị đặc biệt giữa hai nớc Việt -Lào anh em.
Giai đoạn III: 1979-1981(thời kỳ chiến tranh biên giới phía Bắc)
Công ty xây lắp nội thơng I đã cử một đội ngũ cán bộ lên tăng cờng cho
các tỉnh biên giới phía Bắc, đã tham gia xây dựng nhiều kho tàng phục vụ cho
ngành tại các tỉnh biên giới phía Bắc nh: các cửa hàng thơng nghiệp, kho muối
và các kho dự trữ tại Nà phặc-cao Bằng. Công ty đã xây dựng nhà máy bánh kẹo
Hữu nghị -Hà Nội; cụm công trình của tham tán kinh tế Liên Xô cũ tại Kim
Liên;kho muối Rộc Nhạn -Hoà Bình ; nhà hàng Gián Khẩu-Ninh Bình . Công
ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thi công khu nhà ăn liên hoàn tải tờng
Nguyễn ái Quốc, sửa chữa và nâng cấp nhsf sàn và nhà lu niệm Bác.
Giai đoạn IV:1982-1987
Trong giai đoạn này công ty đã thi công đợc rất nhiều công trình nh: trụ
sở Tổng Công đoàn lao động Việt Nam tại 65 Quán Sứ-Hà Nội; nhà ở thông tấn
Xã Việt Nam ở 56 Hàng Chuối, công trình 100 Lò Đúc; nhà ở 5 tầng Hoà
Nam ;cụm kho của Tổng công ty Bách Hoá ở Giáp Bát, nhà ở C22 Mai Động,
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
22
nhà ở số 10 Đoàn Trần Nghiếp; nhà ở số 9 Nguyễn Công Trứ; nhà ở số 5 tầng
210Trần Quang Khải , 203 Minh Khai . Đặc biệt năm 1987, mặc dù tình hình
biên giới phía Bắc vẫn còn căng thẳng song cán bộ công nhân của công ty xây
lắp nội thơng I đã nhận nhiệm vụ thi công xây lắp công trình cửa hàng bách
hoá Vị Xuyên. Công trình là quà tặng của Bộ Nội Thơng cho đồng bào các dân
tộc tỉnh Hà Tuyên.
Giai doạn V :1988-1993
Trong giai đoạn này đất nớc ta bớc vào thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế
bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có định hớng xã hội chủ nghĩa. Biết bao
doanh nghiệp vì không thích ứng kịp thời nên đã gặp hết khó khăn này đến khó
khăn khác, thậm chí bị phá sản, giải thể. Sông với công ty xây lắp nội thơng I -

sẵn có truyền thống trong lao động sản xuất, có đội ngũ cán bộ công nhân viên
năng động, sáng tạo đã thích ứng kịp thời để tồn tại và phát triển. Có thể nói
việc áp dụng phơng án khoán trong xây lắp đến đội công trình vào thời kỳ này
là do công ty xây lắp nội thơng I mở đờng tiên phong và đợc nhiều đơn vị xây
lắp công ty đã có các công trình mang đậm dấu ấn của thời gian nh: KHách sạn
Hữu Nghị 9 tầng tại thành phố Vinh; trụ sở Uỷ ban nhân dân tỉnh Lạng sơn; trụ
sở Uỷ ban Nhà nớc về hợp tác và đầu t, viện mắt Trung ơng; nhà ở 6 tầng kiêm
dịch vụ 57 Giảng Võ-Bộ Giáo dục và Đạo tạo; nhà ở của viện nghiên cứu khoa
học thuỷ lợi; Bệnh viện tâm thần Trung ơng- Hà Tây; chợ Hà tĩnh ; cụm nhà ở 5
tầng thông tấn xã Việt Nam; nhà hàng 35Tràng tiền; 20 Ngô Quyền; nhà máy
sản xuất muối Iốt tại Thủ Đức Thành phố hồ chí minh và Qui Nhơn -Bình
Định ; nhà máy dệt 19-5của sở công nghiệp Hà Nội .
Cũng trông thời gian này công ty đợc Bộ giao thêm nhiệm vụ sản xuất xi
măng. Do bám sát đợc thị trờng, áp dụng khoa học công nghệ mới và đợc Bộ
đầu t nên xi măng Nội Thơng đã duy trì đợc chất lợng, đáp ứng đợc yêu cầu của
ngời tiêu dùng, đã dần khẳng định đợc mình trong làng sản xuất xi măng việt
nam bằng sản phẩm xi măng PC30 nhãn hiệu con nai. Ngoài ra công ty còn sản
xuất nhiều từ xi măng nh panen, gạch látcác loại, tấm đan, ống cống; các loại
kế cấu gỗ, kết cấu thép .Tự cung ứng cho nhiệm vụ xây lắp và tham gia vào
thị trờng vật liệu xây dựng. Cũng trong giai doạn này, công ty đã phát triển
nhiệm vụ kinh doanh vật liệu xây dựng và hàng trang trí nội ngoại thất hỗ trợ
kịp thời cho xây lắp thúc đẩy sản xuất và tạo công ăn việc làm. Một số mặt
hàng mới nh các loại cửa nhôm kính, cửa cuốn . công ty cũng là đơn vị lần đầu
tiên khai thác. Có thể nói trong giai đoạn này, công ty đã biết chớp nhoáng thời
cơ để tăng nhanh tấc độ phát triển của mình.
Giai đoạn 1993-cho đến nay
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
23
Nền kinh tế của đất nớc luôn đạt đựơc tốc độ tăng trởng vào loại cao của
khu vực và trên thế giới đã tạo đà cho các doanh nghiệp phát triển. Năm 1993,

công ty mang tên là công ty xây lắp thơng mại I Hà nội (tên giao dịch quốc tế
Build installing campany(BIC) trực thuộc Bộ thơng mại. Sự chuyển đổi này đã
làm cho thế và lực của công ty có tăng lên song cũng không ít thách thức to lớn.
Sự đoàn kết nhất chí trong lãnh đạo công ty, sự toàn tâm toàn ý của tập thể cán
bộ công nhân viên cùng với sự quan tâm của Bộ thơng mại, sự động viên cổ vũ
của các đồng chí lãnh đạo các địa phơng nơi đơn vị đóng quân, sự đồng cảm
của các đơn vị bạn là động lực cho công ty vơn lên tầm cao mới. Trong giai
đoạn này với phơng trâm chiến lợc của chúng ta là xây dựng và củng cố tổ chức
TIN ba ừng công trình có tiến độ nhanh - chất lợng tốt giá thành hợp lí nên công
nghệ xây lắp của công ty đã đợc khẳng định bằng công trình khách sạn Thuỷ
tiên tiêu chuẩn 3 sao ; công trình khách sạn Bảo Sơn tiêu chuẩn 4 sao ; trụ sở
của báo đầu t nớc ngoài ; trụ sở cua công ty GVD-Hồng Công; giai đoạn 2và 3
của khách sạn 35 tràng tiền ; khách sạn 20 Ngô quyền ; trụ sở UBKH tỉnh Lạng
Sơn ; UBKH tỉnh Lạng Sơn; UBTC Lạng Sơn; Ssở thơng mại Lạng Sơn ; Chợ
Đông Kinh Lạng Sơn ; chợ Hà Tĩnh, bệnh viện Hoàn Kiếm ; nhà văn hoá thiếu
nhi nam định ; các trờng phổ thông cơ sở và phổ thông trung học tại Hà Nội và
nhiều địa phơng khác nh trờng Năng khiếu Hng Yên ; trờng bán trú dịch vọng ;
trờng Cổ Nhuế, trờng mẫu giáo mầm non Lạng Sơn; trờng dân tộc nội trú
Udomxay-cộng hoà dân chủ nhân dân Lào. công ty còn đi cả vào thi công thuỷ
lợi , nhà máy nớc sạch , kênh tới nớc tiêu nớc ; kề hồ .công trình thể thao tiêu
chuẩn quốc gia nh bể bơi Athái bình .và biết bao công trình khác trên mọi
miền của đất nớc.
Cũng trong giai đoạn này, Công ty đợc bộ thơng mại quan tâm phê duyệt
dự án đấu thầu khôi phục, cải tạo nâng cấp xi măng nội thơng. Bầng tinh thần
cố gắng, phát huy nội lực, công ty đã đổi mới dây truyền sản xuất công nghệ
đầu tiên đạt tiêu chuân quốc tế song hoàn toàn tự làm trong nớc; đã giải quyết
đợc một phần điều kiện làm việc và môi trờng cho công nhân xi măng. Mắt
khác, ngoài sản phẩm xi măng PC30 nhãn hiệu con nai truyền thống, công ty
có thêm sản phẩm xi măng đặc chủng bền Sunphát. Từ tháng 7\1993, Bộ thơng
mại giao thêm cho công ty nhiệm vụ quẩn lý nhà và các khu tập thể của Bộ.

Mặc dù địa bàn rộng, có nhiều phức tạp do của 3 Bộ nhập lại song công ty đã đa
công tác hợp đồng và thu tiền nhà đi vào nề nếp; Hoạt động đối ngoại của công
ty đã mở ra những hớng đi mới trong liên doanh liên kết, kinh doanh xuất nhập
khẩu đã và đang tạo cho công ty những bớc phát triển nhanh hơn.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
24
II-Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty xây
lắp thông mại I Hà nội có ảnh hởng tới năng lực lập kế
hoạch
II.1-Đặc điểm về cớ cấu tổ chức của công ty xây lắp thông mại I Hà nội:
Cơ cấu tổ chức của công ty xây lắp thơng mại I Hà nội là cơ cấu tổ chức
theo mô hình trực tuyến chức năng, đây là cơ cấu tổ chức giúp cho chủ doanh
nghiệp quản lý một cách sát sao vớ mọi công việc của công ty, nó thích hợp với
một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây lắp nh công ty do lĩnh vực xây lắp có
yêu cầu về chất lợng công trình rất cao.
Biểu đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Xây lắp thơng mại I

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Vũ Mạnh HùngQLKT39b
25
Giám đốc
công ty
Ban dự án
Phòng tổ
chức hành
chính
Phòng kỹ
thuật thi
công
Phòng tài
chính kế

toán
Phòng Kế
hoạch
Kinh
doanh
Đội xe
máy
thi
công
Đội
XD
Hà
Nội
XNQL
Hà Nội
XN xi
măng
Nội Thư
ơng
XNXD
II
Hà Nội
XNXD
I Đức
Giang
Chi
nhánh
V
Nam
Định

Chi
nhánh
TP
HCM
Chi
nhánh
IV Gia
Lâm
Chi
nhánh
III Hà
Nam
Chi
nhánh
II
Lạng
Sơn
Cửa
hàng
VLXD
II Hà
Nội
Chi
nhánh
I Hà
Tĩnh
Trung
tâm
KD
VLXD

và TM
Khối sản xuấtKhối xây lắpKhối đại diệnNhiệm vụ công ty Khối kinh doanh
Xây lắp
Sản xuất
Kinh doang VLXD
Xuất nhập khẩu
Kinh doanh nhà
Quản lý nhà
Chi nhánh I
Chi nhánh II
Chi nhánh III
Chi nhánh IV
Chi nhánh V
Chi nhánh TP HCM
Xí nghiệp Xây dựng I
Xí nghiệp xây dựng II
Đội xây dựng II
Đội xe máy thi công
Xí nghiệp xi măng
Nội Thương
Xí nghiệp quản lý
nhà
Trung tâm kinh
doanh VLXD và
TM
Cửa hàng VLXD
II