Bài giảng chương 4 xây dựng chọn lựa chiến lược

CHƯƠNG 4
XÂY DỰNG & CHỌN
LỰA CHIẾN LƯC

NỘI DUNG
I. Chiến lược công ty
II. Quy trình hoạch đònh chiến lược

1.
2.

3.

Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Phân
tích môi
trường
bên
ngoài
Xác đònh
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến lược

Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn

Đánh giá

và lựa
chọn các
chiến lược

Thực
hiện
các
chiến
lược

Thực hiện
các chiến
lược chức
năng

Đo lường
đánh giá
việc thực
hiện chiến
lược

Phân
tích môi
trường
bên
trong

Giai đoạn thu thập, phân tích dữ liệu
Giai đoạn kết hợp
Một số phương pháp và công cụ phục

vụ cho hoạch đònh chiến lược công ty
Giai đoạn quyết đònh

I. CHIẾN LƯC CÔNG TY
1. Khái niệm
2. Chiến lược phát triển tập trung
3. Chiến lược phát triển hội nhập
4. Chiến lược đa dạng hóa
5. Chiến lược suy giảm
6. Năm chiến lược thông dụng của Michael
Porter.

Chiến lược kinh doanh toàn cầu

Hoạch đònh chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá
chiến lược

KHÁI NIỆM
Chiến lược cấp công ty (còn gọi là chiến lược
tổng thể, chiến lược chung) có phạm vi trên
toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề
lớn:
Chọn lựa ngành hàng và lónh vực kinh doanh
Chọn lựa sản phẩm và thò trường chủ yếu
Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên
Tái cấu trúc doanh nghiệp

KHÁI NIỆM
Sự khác biệt giữa chiến lược công ty và chiến
lược SBU
Chiến lược công ty làm cơ sở để xây dựng và
triển khai chiến lược SBU và chức năng
Chiến lươc SBU giải quyết vấn đề cạnh
tranh và phương thức cạnh tranh trong một
thò trường hay ngành hàng ra sao để tạo ra
lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh
trước đối thủ trong ngành


KHÁI NIỆM

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG

Xu hướng ứng dụng chiến lược
Qui mô nhỏ
Nguồn lực kém
Thò trưòng hẹp

Qui mô khá lớn
Nguồn lực tăng
Thò trưòng rộng

Qui mô lớn
Nguồn lực mạnh
Thò trường rộng

Chiến lược phát
Triển tập trung

Chiến lược phát
triển hội nhập

Chiến lược
đa dạng hoá

Khái niệm
Công ty tập trung vào một lãnh vực, một
ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất đònh
nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho
doanh nghiệp.

Chiến lược suy thoái

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG
Có 3 mức chiến lược :
Tập trung xâm nhập thò trường
Tập trung phát triển thò trường
Tập trung phát triển sản phẩm

Xâm nhập thò trường bao gồm việc
- Tăng cường số lượng nhân viên bán hàng
- Tăng chi phí quảng cáo
- Đưa ra các vật dụng khuyến mãi

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG
Chiến lược phát triển tập trung theo hướng

xâm nhập thò trường
Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách mở
rộng qui mô, thò phần ở những thò trường hiện
tại với những sản phẩm hiện tại
Doanh nghiệp không cần đầu tư mới
Tận dụng những ưu thế thò trường
Sử dụng tối đa công cụ marketing

Ví dụ: Neiman Marcus (NM) đưa ra sản
phẩm NM Daily để thu hút khách hàng có
thu nhập khiêm tốn và thuê một giám đốc
điều hành truyền thông xã hội để đăng tải
các thông tin qua Twitter và bài viết qua
mạng xã hội


CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG
Chiến lược phát triển tập trung theo hướng
phát triển thò trường
Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát
triển những thò trường mới trên cơ sở những
sản phẩm hiện tại của mình.
Về mặt tương đối sản phẩm hiện tại ở thò
trường mới được xem là sản phẩm mới
Doanh nghiệp tăng qui mô thò trường và
phải gia tăng khả năng quản lý

Ví dụ: Hawaiian Airline bắt đầu đưa ra
các chuyến bay từ Hawaii tới Seoul và
Tokyo, thay vì chỉ bay khứ hồi tới thò

trường nội đòa Mỹ

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG
Chiến lược phát triển tập trung theo hướng
phát triển sản phẩm
Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách
cải tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho
những thò trường hiện tại của mình
Đòi hỏi chi phí đầu tư cao
Khả năng nghiên cứu và thương mại hoá
sản phẩm phải được củng cố và nâng cao

CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG
Ưu điểm
Tập trung nguồn lực
Quản lý không quá phức tạp
Tận dụng lợi thế về kinh nghiệm
Khuyết điểm
Phụ thuộc thò trường
Khó khai thác cơ hội mới
Khó tối đa hoá lợi nhuận

Ví dụ: Apple giới thiệu iphone 7 mới

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP
Khái niệm
Là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách
đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản
xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm
soát đối thủ, nhà phân phối, nhà cung ứng

Chiến lược này tạo ra mức độ phát triển ổn
đònh cho doanh nghiệp
Duy trì khả năng cạnh tranh


CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP
Có các loại chiến lược phát triển hội nhập sau
Hội nhập về phía trước
Hội nhập về phía sau
Hội nhập ngang
Các loại hội nhập trên có tính đến mức độ hội
nhập toàn phần hay hội nhập từng phần

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP
Chiến lược hội nhập về phiá trước
Là chiến lươc mà doanh nghiệp tìm cách
đầu tư và kiểm soát các hoạt động phía đầu
ra của mình, nhằm bảo đảm ổn đònh đầu ra.
Chiến lược hội nhập về phiá trước có thể
gặp khó khăn nếu doanh nghiệp không có
tính chuyên nghiệp cao.

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP
Chiến lược hội nhập về phiá trước
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang tăng
cường theo đuổi chiến lược này bằng cách tự
thiết lập website để bán trực tiếp cho NTD.
Công cụ hiệu quả cho chiến lược này là
nhượng quyền thương mại .

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Ví dụ: Starbucks ký một thỏa thuận với
Green Mountain Coffe Roasters để công
ty này bán các gói cafe và trà Starbucks
Tazo tại các cửa hàng đồ uống của họ

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP

Chiến lược hội nhập về phiá sau

Chiến lược hội nhập về phiá sau

Là chiến lược mà công ty tìm cách đầu tư và
kiểm soát những hoạt động đầu vào của mình
(như kiểm soát cung ứng nguyên vật liệu...)
Loại chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư
cao và dễ gặp nguy hiểm khi công nghệ hay
thò trường thay đổi nhanh

Chiến lược này phù hợp khi nhà cung ứng
của công ty không đáng tin cậy, đưa ra mức
chi phí cao, không đáp ứng nhu cầu của công
ty


CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP
Ví dụ: Dell Inc. mua lại công ty an ninh
mạng (phòng chống virus tin học) Secure
Works Inc.

Chiến lược hội nhập ngang
Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách
đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hay
sát nhập, liên kết để khống chế thò trường.
Hội nhập ngang có thể hội nhập theo thò
trường hay hội nhập theo công nghệ

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP
Chiến lược hội nhập ngang
Sáp nhập, mua lại, chiếm hữu giữa các đối
thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về
quy mô và tăng cường việc chuyển giao
nguồn lực và năng lực.

CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP
Ưu điểm
Chủ động trong sản xuất kinh doanh
Thu lại được một phần lợi nhuận
Qui mô tăng dần một cách ổn đònh
Khuyết điểm
Tính chuyên nghiệp hoá bò ảnh hưởng
Đầu tư ban đầu lớn
Dễ bò lệ thuộc công nghệ

Công ty dược phẩm Sanofi Aventis của
Pháp mua lại công ty dược phẩm từ công
nghệ sinh học Genzyme của Mỹ

CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ

Khái niệm
Là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư
mở rộng sản phẩm/thò trường hay đầu tư phát
triển những ngành hàng mới
Có 3 loại đa dạng hoá
Đa dạng hoá đồng tâm
Đa dạng hoá hàng ngang
Đa dạng hoá kết khối (hỗn hợp)


CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ
Đa dạng hoá đồng tâm
Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát
triển những sản phẩm hay dãy sản phẩm có
liên quan chặt chẽ về công nghệ hay thò
trường.

Amazon.com bắt đầu cho phép khách
hàng trả 79USD/năm cho dòch vụ Amazon
Prime, dòch vụ này cho khách hàng xem
trực tuyến 5.000 bộ phim và chương trình
truyền hình mỗi năm

CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ
Đa dạng hoá hàng ngang
DN đầu tư vào các lãnh vực mới, thậm chí xa
lạ với ngành hàng truyền thống của mình.

CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ
Đa dạng hoá hỗn hợp

Kết hợp giữa đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng
hoá hàng ngang.

Nhiều ngân hàng hiện sở hữu nhiều tài
sản, thông qua các khoản nợ dẫn tới tình
trạng các ngân hàng này miễn cưỡng phải
kinh doanh bất động sản hoặc đầu tư vào
ngành quản lý tài sản.

CHIẾN LƯC ĐA DẠNG HOÁ
Ưu điểm
Khai thác hiệu quả nguồn lực
Tăng qui mô
Tăng tính an toàn trong kinh doanh
Khuyết
Đòi hỏi trình độ quản lý cao
Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh
đánh mất tính ưu việt đặc thù


CHIẾN LƯC SUY GIẢM
Chiến lược thu hẹp qui mô: nhóm các hoạt
động lại để cắt giảm chi phí và tài sản,
nhằm đảo ngược tình thế doanh thu và lợi
nhuận sụt giảm
Chiến lược loại bỏ: bán đi một đơn vò kinh
doanh hay một phần của doanh nghiệp
Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản của
công ty theo từng phần, để thu hồi lại
phần giá trò vật chất.

CHIẾN LƯC SUY GIẢM

CHIẾN
LƯC
THU HẸP

1. Khi doanh nghiệp phát triển
quá nhanh, quá rộng cần tổ
chức lại
2. Khi doanh nghiệp tái cấu trúc
lại hoạt động do áp lực cạnh
tranh
3. Khi doanh nghiệp hoạt động
không hiệu quả trên thò
trường
4. Khi doanh nghiệp cải tổ hệ
thống quản lý nhân sự

CHIẾN LƯC SUY GIẢM
Borders đóng cửa 200 trong 488 siêu thò
của họ, sa thải 6.000 trong số 19.500 nhân
viên
CHIẾN
LƯC
LOẠI BỎ

1. Khi doanh nghiệp cần tập trung
nguồn lực cho những lãnh vực
hay thò trường chính

2. Khi doanh nghiệp không thành
công ở một thò trường hay
ngành hàng của mình
3. Khi một SBU của doanh nghiệp
tỏ ra quá khác biệt so với các
SBU còn lại của doanh nghiệp
4. Khi doanh nghiệp bò ảnh hưởng
bởi chính sách chống độc quyền
của chính phủ

CHIẾN LƯC SUY GIẢM
Mariott bán đi mảng kinh doanh tài sản
cho thuê dạng chia sẻ theo thời gian, tạo
ra một doanh nghiệp độc lập lớn nhất thế
giới về lónh vực này, với 71 bất động sản
với 33.000 phòng

CHIẾN
LƯC
THANH LÝ

KHI DOANH NGHIỆP
KHÔNG CÒN CON
ĐƯỜNG NÀO KHÁC,
CẦN TỐI THIỂU HOÁ
THIỆT HẠI


Blockbuster Inc. thoát khỏi bò thanh lý vào
tháng 3 năm 2011.

Stt

Chiến lược

Đònh nghóa

1

Kết hợp về phía
trước

2

Kết hợp về phía sau

3

Kết hợp theo chiều
ngang

4

Thâm nhập thò trường Tìm kiếm thò phần tăng lên cho các
SP hiện tại và các DV trong các thò
trường hiện có qua những nỗ lực tiếp
thò nhiều hơn
Phát triển thò trường Đưa các SP & DV hiện thời vào thò
trường mới

5

Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các nhà phân phối và
bán lẻ
Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát các nhà cung cấp
Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh

Ví dụ

Theo Fred R. David, chiến lược cấp công
ty có thể phân thành 14 loại cơ bản

8

Đa dạng hóa hoạt
động kết khối

Thêm vào những SP/DV mới không có
sự liên thông

9

Đa dạng hoạt động
theo chiều ngang

Thêm vào những SP/DV liên hệ theo
khách hàng hiện có

10

Liên doanh

Hai hay nhiều bơn các công ty đỡ đầu
hình thành một công ty độc lập vì
những mục đích hợp tác

11

Thu hẹp hoạt động

Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí
và tài sản hiện có để cứu vãn doanh
thu và lợi nhuận đang bò sụt giảm

12

Cắt bỏ bớt hoạt
động

Bán đi một chi nhánh hay một phần
công ty

6

Phát triển SP

Tăng doanh số bằng việc cải tiến

hoặc sửa đổi các SP/DV hiện có

13

Thanh lý

7

Đa dạng hoạt động
đồng tâm

Thêm vào các SP/DV mới nhưng có
liên hệ với nhau

Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trò
hữu hình

14

Tổng hợp

Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược
cùng lúc

BÀI TẬP
ĐÂY LÀ CHIẾN LƯC GÌ?

APPLE bắt đầu bán sản phẩm ipad và
iphone thông qua 2.000 cửa hàng của
mạng không dây verizon và 2.200 cửa

hàng của mạng AT&T
Có trụ sở tại Đức, Adidas lên kế hoạch
tăng thêm 2.500 cửa hàng tại Trung quốc
khi công ty mở rộng hệ thống phân phối
của họ tại 500 thành phố hiện tại lên
1.400 thành phố.


Walmart tuyên bố trong vòng 5 năm, công
ty sẽ tăng lượng thực phẩm mua từ các
nông trại đòa phương trong nước Mỹ lên
gấp đôi
Nesetle đang đào tạo hàng ngàn nông dân
trong vòng 10 năm tới và cung cấp cho họ
các cây con mới.

Southwest Airline vừa trả 1,4 tỷ đô để
mua lại AirTran.
Unilever mua lại Alberto Culver, một
công ty chyên về sản phẩm chăm sóc tóc
của Mỹ, và trở thành đối thủ trực tiếp với
P&G

UPS thay đổi câu khẩu hiệu dễ nhớ của
họ “What can Brown do for you?” bằng
khẩu hiệu “We heart Logistics, các quảng
cáo truyền bá khẩu hiệu này được cho
chạy khắp nơi trên thế giới.
Bia Guinness đẩy mạnh chiến dòch quảng
cáo lấy chủ đề thể thao, mời cựu tuyển

thủ Jerome Bettis hiện diện.

Ford đang giới thiệu 8 phương tiện mới
vào thò trường n độ, Ford cũng bắt đầu
xuất khẩu xe hơi nhỏ Figo từ n độ tới 50
thò trường mới.
Trụ sở tại Thụy điển, Volvo đang xây
dựng 3 nhà máy lắp ráp tại Trung quốc và
tăng số lượng phương tiên của họ tại đây
từ 24.000 lên 30.000 xe trong vòng 3 năm
tới.

Để cạnh tranh với ipad và apple và máy
tính bảng, Acer đã tung ra thò trường máy
tính bảng chạy phần mềm Microsoft
Window với màn hình 10,1 inch, điện
thoại thông minh màn hình 4,8 inch, chạy
hệ điều hành Android.
Holiday Inn, đóng cửa 700 khách sạn cũ,
lỗi thời, tiêu tốn 1 tỷ đô nâng cấp 3.400
khách sạn. Đưa thêm vào hệ thống 1.100
khách sạn mới,

Caterpillar đã vươn ra ngoài hoạt động cốt
lõi của mình, vốn là thiết bò máy móc
dùng cho xây dựng và hầm mỏ, bằng cách
mua lại một công ty sản xuất động cơ đầu
máy xe lửa và một công ty sản xuất thiết
bò máy phát điện
Intel Corp chuyên về cung cấp vi xử lý

cho máy tính cá nhân, mua lại công ty
chuyên về phần mềm an ninh nổi tiếng,
và một công ty về bán vi xử lý cho các
modem dùng dây cáp


1. General Electric bán mảng kinh doanh

Tyson Foods mở một nhà máy sản xuất
dầu diesel và xăng máy bay từ mỡ gà, bò
và các phế phẩm từ mỡ được thải ra từ
nhà máy chế biến thòt của họ
Deustche Bank mở một casino trò giá 4 tỷ
đô với 3.000 phòng

NBC Universal cho Comcast với giá 6,5
tỷ đô
2. Vision Airline thêm hơn 40 thành phố
mới vào danh mục điểm đến của họ
3. JC Penny đóng cửa rất nhiều cửa hàng,
điểm tiêu thụ, trung tâm chăm sóc khách
hàng và danh mục kinh doanh của mình
4. Citigroup bán công ty âm nhạc EMI
Group của họ.

5. Nestle S.A mua lại CM&D Pharma Ltd,
động thái đầu tiên của Nestle để bán thực
phẩm hướng đến đối tượng là bệnh nhân
6. Caterpillar gần đây mua lại Bucyrus
International, một nhà sản xuất thiết bò

khai thác mỏ khác
7. Limited Brands đã mở chi nhánh
Victoria’s Secret đầu tiên của họ tại
Canada

8. Walmart mở 40 siêu thò mới tại Canada
9. Bốn nhà quảng cáo lớn (theo thứ tự) trong
suốt thời gian diễn ra sự kiện Super Bowl
XLV là Anhueser-Busch, Pepsico,
General Motor và Paramount Pictures,
mỗi công ty có ít nhất 5 quảng cáo, mỗi
quảng cáo kéo dài 30s

10. Chuỗi cửa hàng thực phẩm Super Value
Inc. đang đóng cửa các cửa hàng hoạt
động không hiệu quả và sa thải nhân viên
11. General Motor gia nhập ngành kinh
doanh giải trí bằng việc sản xuất dòng sản
phẩm tivi Inside the Vault
12. Caesars Entertainment mở khách sạn
không có Casino đầu tiên của họ tại Châu
á.

13. AOL sa thải 20% nhân viên của họ vào
giữa năm 2011
14. Walmart mở 40 cửa hàng Express mới
với chi phí 1,2 triệu đô, mỗi cửa hàng đều
có hiệu thuốc, khu vực bán thực phẩm, 75
chỗ đậu xe, và 3 đến 4 quầy tính tiền.

NĂM CHIẾN LƯC THÔNG DỤNG CỦA
MICHAEL PORTER
15. Dell Inc., chi 1 tỷ đô để chuyển sự tập
trung của mình vào mảng máy tính qua
việc cung cấp các dòch vụ điện toán đám
mây
16. Siemen bán đơn vò kinh doanh đèn
Osram, thu về 6.6 tỷ đô trong năm 2010.

CÁC CHIẾN LƯC THÔNG DỤNG
Dẫn đầu chi phí

QUY lớn
MÔ
THỊ
TRƯỜNG Nhỏ

Khác biệt hóa

Tập trung

Loại hình 1
Loại hình 3
Loại hình 2
Loại hình 3

Loại hình 4
Loại hình 5

Loại hình 3: Khác biệt hóa nhắm tới việc
sản xuất sản phẩm dòch vụ mang tính độc
đáo nhất trong ngành, khách hàng tương
đối không nhạy cảm với giá.

Loại hình 1: Dẫn đầu chi phí – chi phí
thấp
Loại hình 2: Dẫn đầu chi phí – giá trò phù
hợp nhất
Loại hình 3: Khác biệt hóa
Loại hình 4: Tập trung – Chi phí thấp
Loại hình 5: Tập trung – Giá trò tốt nhất
nhất

Dẫn đầu về chi phí: sản phẩm chuẩn hóa với
mức chi phí thấp trên mỗi đơn vò sản phẩm
Loại hình 1: Chiến lược chi phí thấp nhằm
đưa sản phẩm dòch vụ tới số đông người tiêu
dùng với mức giá thấp nhất trên thò trường
Loại hình 1: Chiến lược giá trò phù hợp nhất
nhằm đưa sản phẩm dòch vụ có giá trò tốt
nhất với mức giá mà số đông NTD chấp
nhận

Loại hình 4: Chiến lược tập trung chi phí
thấp, cung cấp sản phẩm dòch vụ cho một
số ít đối tượng khách hàng với mức giá
thấp nhất trên thò trường
Loại hình 5: Chiến lược tập trung giá trò
tốt nhất, đưa sản phẩm dòch vụ có giá trò

tốt nhất so với mức giá mà số ít đối tượng
khách hàng chấp nhận


II. XÂY DỰNG CHIẾN LƯC

Quy trình xây dựng chiến lược

1. Quy trình xây dựng chiến lược
2. Các công cụ xây dựng chiến lược: SWOT,
SPACE, BCG, IE, Ma trận chiến lược
chính.
3. Công cụ lựa chọn chiến lược: QSPM

Quy trình xây dự ng chiến lược gồm 3 giai
đoạn:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết đònh

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh Ma trận đánh
cạnh tranh
các yếu tố bên
giá các yếu tố
ngoài (EFE)
bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HP
Ma trận
Ma trận vò thế Ma trận bên Ma trận

chiến lược và
nguy cơ, cơ
trong – bên chiến lược
ngoài (IE)
chính
hội, điểm
đánh giá hành
động (SPACE)
yếu, điểm
mạnh
(TOWS)
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM)

THU THẬP & XỬ LÝ THÔNG TIN
TẦM NHÌN
& SỨ MẠNG
Mong muốn
và tham vọng
của lãnh đạo
-Trong hiện
tại ?
-Trong tương
lai?

Chúng ta là
ai hôm
nay?

Chúng ta

muốn gì?

Chúng ta là
ai trong
tương lai?

XÁC ĐỊNH & GIỚI
HẠN PHẠM VI
THÔNG TIN CẦN
THU THẬP VỀ:
- Môi trường bên
trong.
- Môi trường bên
ngoài.

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Thu thập và xử lý thông tin
Phân tích môi trường bên ngoài, xác đònh
các cơ hội và nguy cơ, xây dựng ma trận
EFE.
Phân tích môi trường bên trong, xác đònh
các điểm mạnh và điểm yếu, xây dựng ma
trận IFE.
Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
(CFE).

TỔ CHỨC KÊNH THU THẬP VÀ XỬ LÝ
Kênh nội bộ:
Các phòng/ban, các chuyên gia.
Các báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh.

Kênh bên ngoài:
Chính phủ, bộ, các ban ngành, tham tán thương
mại, lãnh sự quán,…
Sách, báo, internet,
Các báo cáo của dối thủ cạnh tranh.
Các công ty cung cấp thông tin.


Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch
đònh chiến lược được thực hiện trên cơ sở
áp dụng một số trong năm công cụ sau:
Ma trận TOWS (ma trận SWOT)
Ma trận SPACE
Ma trận BCG
Ma trận IE
Ma trận chiến lược chính

MA TRẬN SWOT
Để chiến lược công ty đạt kết quả tốt:
Phù hợp với thế mạnh và điểm yếu nguồn
lực công ty
Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương
trường tốt nhất và dựng lên hàng rào
phòng thủ chống lại các nguy cơ bên
ngoài xâm hại tới lợi ích công ty.

Các bước để xây dựng ma trận SWOT
Kết hợp điểm mạnh với các cơ hội hình
thành các chiến lược (SO)

Kết hợp điểm yếu với các cơ hội hình
thành các chiến lược (WO)
Kết hợp điểm mạnh với các đe dọa hình
thành các chiến lược (ST)
Kết hợp điểm yếu với các đe dọa hình
thành các chiến lược (WT)

MA TRẬN SWOT
S : STRENGTHS (ĐIỂM MẠNH)
W : WEAKNESSES (ĐIỂM YẾU)
O : OPPORTUNITIES (CƠ HỘI)
T : THREATS (ĐE DỌA)
Phân tích SWOT là phương pháp phân tích
kòch bản trên cơ sở phân tích các yếu tố
chiến lược liên quan nhằm xây dựng các
kòch bản chiến lược có thể có.

Các bước để xây dựng ma trận SWOT
Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường
bên ngoài (O1, O−2, O3,….)
Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ môi trường
bên ngoài (T1, T2, T3,…)
Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của
công ty (S1, S2, S3,….)
Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của công
ty (W1, W2, W3,…)

Ví dụ: vận dụng ma trận SWOT để hình
thành các chiến lược có thể lựa chọn

Yếu tố quan
trọng bên
trong
Vốn
luân
chuyển
thừa
(Điểm
mạnh
bên trong)
Công
suất
không
đủ
(Điểm yếu bên
trong)

Yếu tố quan
trọng bên ngoài

Chiến lược tổng
hợp

Mức tăng trưởng Mua một công ty
cao của ngành (Cơ trong ngành
hội bên ngoài)
Sự rút ra ngoài của
một số đối thủ
cạnh tranh lớn của
nước ngoài (Cơ hội

bên ngoài)

Thực hiện kết hợp
theo chiều ngang
bằng cách mua các
phương tiện hoạt
động (máy móc thiết
bò) của đối thủ.


Mạnh mẽ về hoạt Số người tiêu
động R&D (Điểm dùng trong độ tuổi
mạnh bên trong) thanh thiếu niên
suy giảm (Mối đe
dọa bên ngoài)

MA TRẬN SWOT

Phát triển những
sản phẩm mới
phục
vụ
cho
những người tiêu
dùng thành đạt/đã
trưởng thành
S

O

T

1
2
3
…….

1
2
3
….

S/O

S/T

W/O

W/T

1
2
….

W
1
2
…

MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY RINNAI

Các cơ hội (O)
1.Tiểm năng thò trường trong nước
2.Các biện pháp kích cầu của CP
làm tăng tiêu dùng dân cư
3.Chủ trương đô thò hóa, hiện đại
hoá nông thôn
4.Ngành khai thác chế biến dầu
khí VN đang phát triển
5.Thò trường Lào,CPC còn tiềm
năng

Các mối đe dọa (T)
1.Cạnh tranh trong ngành ngày càng
gay gắt
2.Thu nhập của người tiêu dùng còn
thấp

Các điểm mạnh (S)
1.Thương hiệu Rinnai nổi tiếng từ nhiều
năm
2.Công nghệ hiện đại
3.Hoạt động Marketing tốt
4.Tài chính công ty lành mạnh
5.Thò phần lớn nhất tại Việt Nam

SO
Chiến lược thâm nhập thi trường
(ở phân khúc thấp)

ST

Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Chiến lược kết hợp về phía trước (hỗ
trợ các nhà phân phối lẻ)

Các điểm yếu (W)
1.Tỷ lệ nội đòa hoá NVL của Rinai tại
Việt Nam còn thấp
2.Mức độ khai thác công suất thiết bò
còn thấp
3. Giá sản phẩm khá cao
3.Chiến lược KD bò lệ thuộc vào tập
đoàn R

WO

WT

Chiến lược phát triển thò trường
(mở rộng thò trường về nông thôn,
vùng sâu, vùng xa)

Chiến lược kết hợp về phía sau (Kết
hợp với nhà cung ứng, gia tăng tỷ lệ
nội đòa của sản phẩm)

Đánh giá phương pháp phân tích SWOT
Khởi nguồn từ Philip Selznick Jr, giáo sư tại
University of California, trong tác phẩm
“Foundations of the Theory of Organizations”
(1948), đã đề xuất ý tưởng kết hợp giữa các yếu tố

bên trong doanh nghiệp và các yếu tố môi trường
bên ngoài trong phân tích quản trò. Ý tưởng đó sau
này được Learned và Andrews tại Harvard
Business School phát triển thành phương pháp
phân tích SWOT. Phương pháp phân tích này lần
đầu tiên được công ty tư vấn McKinsey &
Company phổ biến, và dần được áp dụng rộng rãi
trên toàn cầu.

Mục đích của ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các
yếu tố (S, W, O, T) để đề ra các chiến
lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không
phải là công cụ để chọn lựa hay quyết
đònh chiến lược nào là tốt nhất => Không
phải tất cả các chiến lược được tìm ra nhờ
ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực
hiện.

Đánh giá phương pháp phân tích SWOT
Cho đến tận bây giờ phân tích SWOT vẫn
được coi là một phương pháp chuẩn mực,
là cơ sở để xây dựng chiến lược và đề
xuất các giải pháp cải tiến hoạt động cho
các tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh
những ưu điểm, phương pháp phân tích
SWOT cũng có những hạn chế nhất đònh.


Đánh giá phương pháp phân tích SWOT

Phân tích SWOT mới chỉ là công cụ chủ
yếu để thực hiện giai đoạn 2 của quá trình
hoạch đònh chiến lược. SWOT mới chỉ
giúp đưa ra những phác họa có tính gợi ý
về các chiến lược của doanh nghiệp – các
phương án chiến lược khả thi có thể lựa
chọn, chứ chưa đưa ra được chiến lược
cuối cùng cho doanh nghiệp.

Đánh giá phương pháp phân tích SWOT
Trong một số trường hợp để hoạch đònh
chiến lược mà chỉ sử dụng đơn nhất ma
trận SWOT thì chưa đủ, mà cần sử dụng
thêm một số công cụ khác, như: ma trận
SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận
chiến lược chính,…

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mục tiêu của Oral B là tăng thò phần từ 35% đến 50% vào
năm 2015. Dựa trên sự phân tích môi trường bên ngoài và môi
trường nội bộ của công ty dưới đây. Giả sử bạn là nhà quản trò
của công ty. Hãy đề xuất một số phương án chiến lược cho
công ty

Nhãn hiệu có uy tín trên thế giới
Năng lực của nhân viên còn hạn chế
Có sự phát triển mạnh của nhà phân phối Coop tại VN
Thò phần của công ty thấp
Tăng trưởng kinh tế VN cao, người dân chi tiêu cho tiêu dùng
ngoài thực phẩm tăng
ĐTCT nhiều và có nhiều lợi thế hơn
Khách hàng trên thế giới tin tưởng đối với nhãn hiệu OralB

Đánh giá phương pháp phân tích SWOT
Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp
các yếu tố bên trong với yếu tố bên ngoài
để hình thành chiến lược, vừa là khoa học
vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trò
chiến lược phải có trình độ chuyên môn,
kinh nghiệm và k hả năng phán đoán tốt
thì mới có thể đưa ra những kết hợp đúng
đắn, khoa học.

Bài tập

Hãy xác đònh S,W,O,T và kết hợp các yếu tố này lại và đề
xuất chiến lược:
1. Tài chính mạnh
2. Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh mới
3. Sự rút khỏi ngành của ĐTCT
4. Công suất không đủ
5. Kênh phân phối chưa rộng khắp
6. Sự phát triển mạnh của hệ thống siêu thò VN
7. Hoạt động NC và PT mạnh

8. Cơ cấu dân số ngày càng già, độ trẻ tuổi ít
9. Thò phần thấp
10. Nguy cơ xuất hiện ĐTCT mới gia nhập

8. Dân số VN đông, cơ cấu trẻ
9. Nguồn vốn lớn
10. Ưu điểm của bàn chải tạo được lòng tin của NTD trên thế
giới
11. Hệ thống PLVN được hoàn thiện dần theo hướng kích thích
đầu tư và tiêu dùng
12. Thò trường VN và khu vực chưa bảo hòa với các sản phẩm
chăm sóc răng miệng
13. Sự ra đời của công ty liên doanh Unilever và công ty PS
14. Mạng lưới phân phối của công ty chưa rộng khắp
15. Hệ thống Marketing của công ty rất mạnh
16. Sản phẩm cạnh tranh rất nhiều và có nhiều ưu điểm
17. Chủ trương và các biện pháp kích cầu của CPVN


DN chuyên sản xuất bút bi hình thành được các PACL
trong ma trận SWOT như sau:
SWOT
S

O
SO
PA1: Tung ra thò trường
mới là vở học sinh

T

ST
PA2: Đầu tư sản xuất
NVL thay thế nhập khẩu

W

WO
PA3: Thiết lập các kênh
bán sản phẩm mới thông
qua các siêu thò

WT
PA4: Đẩy mạnh hoạt động
tiếp thò để tăng thò phần
bút bi và vò thế cạnh tranh

1. Hãy cho biết tên chiến lược của từng PA trên
2. Với mỗi PACL trên, hãy cho biết cần S, O, W, T nào?

Hãy cho biết:
PA1 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến
lược này doanh nghiệp cần có những điểm mạnh nào và
những cơ hội nào từ môi trường bên ngoài?
PA2 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến
lược này doanh nghiệp cần khắc phục những điểm yếu nào
và cần có những cơ hội nào từ môi trường bên ngoài?
PA3 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến
lược này doanh nghiệp cần có những điểm mạnh nào và
cần vượt qua những nguy cơ nào từ môi trường bên ngoài?
PA4 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến

lược này doanh nghiệp cần khắc phục những điểm yếu nào
và cần vượt qua những thách thức nào từ môi trường bên
ngoài?

Trong thời kỳ khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu,
để chuẩn bò cho giai đoạn hậu khủng hoảng, một doanh nghiệp
chuyên gia công xuất khẩu hàng may mặc đã đề ra các phương án
chiến lược trong ma trận SWOT như sau:
SO:
- PA1: Tung ra thò trường nội đòa sản phẩm mới – may đo các bộ đồ
vest nam nữ, chất lượng cao.
ST:
- PA2: đầu tư sản xuất nguyên phụ liệu để thay thế hàng nhập khẩu.
WO:
- PA3: Đẩy mạnh hoạt động marketing để tăng thò phần và vò thế cạnh
tranh.
WT:
- PA4: Tuyển chọn, đào tạo thêm thợ giỏi để có đủ khả năng cạnh
tranh và chiến thắng những nhà đầu tư nước ngoài sẽ đổ bộ vào
Việt Nam thời kỳ “hậu khủng hoảng”.

MA TRẬN BCG
Do công ty tư vấn Boston Consulting Group
xây dựng và phát triển.
Dựa trên yếu tố : Phần phân chia thò trường
của DN và Suất tăng trưởng thò trường
Ý nghóa
-Phân tích danh mục vốn đầu tư
-p dụng phương án chiến lược nào cho từng
SBU

Bảng 1
Phần phân chia thò trường (RMS):
- Nếu doanh nghiệp là người dẫn đầu thò
trường: So với đối thủ đứng thứ 2
- Nếu doanh nghiệp không là người dẫn đầu
thò trường: So với người đứng đầu thò
trường.

SBU
A
B
C
D
E

DS bán
(USD)
0.5
1.9
1.8
3.2
0.5

Số ĐTCT DS bán top
3 (USD)
8
0.7; 0.6; 0.5
22
1.9; 1.4; 1.0

14
1.8; 1.2; 1.0
5
3.2; 1.8; 0.7
10
2.5; 1.8; 1.7

TTTT
(MGR)
15%
8%
17%
4%
4%


Bảng 2
Suất tăng trưởng thò trường
- Suất tăng trưởng trung bình là 10%
∑ DS bán (t) – ∑ DS bán (t-1)
MGR(%) =
x100%
∑ DS bán (t-1)

MA TRẬN BCG
cao
20%

4

2 1.5 1

Thấp

0.5 0.4 0.3 0.2 0.1

Suất tăng trưởng của thị trường

cao

Thấp

1

4
3

14%
12%

2

5

DS bán toàn
ngành
2008 2009
4000 4500
3000 4500
5000 6875

2000 2200

MA TRẬN BCG

Phần phân chia thị trường
10

SBU Tình hình hđ DS bán của các DN
dẫn đầu
DS
LN
1
2
3
A
600
12
600
500
400
B
200
4
300
200
250
C
700
24
400

300
450
D
150
9
300
350
400

10%
8%
6%

Question mark: Các đơn vò kinh doanh
chiến lược (SBU) nằm trong ô này thường
mới được thành lập trong ngành có mức
tăng trưởng (MGR) cao, nhưng có thò phần
(RMS) và doanh số nhỏ. Tổ chức phải cân
nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU
này để tăng RMS.

4%
2%

6

7
8

0%

MA TRẬN BCG
Stars: Các SBU nằm ở ô này dẫn đầu thò
trường về RMS ở ngành có MGR cao,
nhưng thường có sự cạnh tranh gay gắt =>
tổ chức vẫn phải đầu tư vốn cao. Theo
thời gian nếu các SBU này giữ được RMS,
ngành dần đi vào ổn đònh => ô Cash
Cows.

MA TRẬN BCG
Cash cows: Các SBU nằm trong ô này là
nguồn cung cấp tài chính cho tổ chức nên
được gọi là Cash cows, nếu các SBU này
không giữ được vò trí dẫn đầu về RMS thì
sẽ chuyển sang ô Dogs.


MA TRẬN BCG
Dogs: Các SBU nằm trong ô này có rất ít
khả năng sinh lời và gây ra nhiều khó
khăn cho tổ chức. Nếu sản phẩm của các
SBU này có sự cải tiến về chất lượng, các
SBU này có thể chuyển sang ô Question
marks hay ô Cash cows nhưng đòi hỏi phải
đầu tư vốn lớn => Phải cân nhắc kỹ.

Question Mark, Star: Chiến lược phát triển
tập trung, chiến lược phát triển hội nhập
Cash cow: Chiến lược đa dạng hóa

Dog: Chiến lược suy giảm

Một DN có các SBU được cho trong bảng
số liệu dưới đây. Trong năm 2009, tốc độ
tăng trưởng bình quân của các ngành là
15%, ngành tăng trưởng thấp nhất là 6%,
cao nhất là 65%. Hãy lập ma trận BCG,
trên cơ sở đó đề xuất các chiến lược đầu
tư trong tương lại cho các SBU trên
(xem bảng 2)

Một DN có 4 SBU. Tình hình sản xuất
kinh doanh của các đơn vò được phản ánh
trong bảng số liệu sau. Dùng ma trận BCG
để phân tích danh mục vốn đầu tư cho DN
này và đưa ra những đònh hướng chiến
lược phát triển và ưu tiên phân bổ nguồn
lực cho từng SBU của DN

Ma trận vò trí chiến lược và đánh
giá hành động (Ma trận Space)
SBU

Slg SX
(cái)

A5
B
C
D

3500
4000
2800
6000

Slg
tiêu
thò
(cái)
3200
3000
2250
5600

Giá
Giá
bán
thành
(USD/ (USD/
sp)
sp)
150
119
210
172
409
335
140
121

RMS

MGR
(%)

1.6
0.2
0.9
1.7

8
11
18
16

Ma trận SPACE (Strategic Position Action
Evaluation Matrix – Ma trận vò trí chiến
lược và đánh giá hoạt động) cho thấy một
công ty nên lựa chọn chiến lược:
Tấn công
Thận trọng
Phòng thủ
Cạnh tranh


Ma trận Space

Ma trận Space
Các trục của ma trận Space có ý nghóa như sau:

FS (Financial Strengths): Sức mạnh tài chính
của công ty.
CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh
tranh của công ty.
ES (Enviroment Stability): Sự ổn đònh của môi
trường.
IS (Internal Strengths): Sức mạnh của ngành

Các bước xây dựng ma trận SPACE
Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện
sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh
(CA), sự ổn đònh của môi trường (ES) và sức
mạnh của ngành (IS).
Bước 2: n đònh các giá trò từ +1 (xấu nhất)
tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và
IS. n đònh các giá trò từ -1 (tốt nhất) đến -6
(xấu nhất) cho mỗi yếu tố ES và CA.

Các bước xây dựng ma trận SPACE
Bước 5: Cộng 2 điểm số trên trục X và đánh
dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 điểm
số trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên
trục Y. Xác đònh giao điểm của 2 điểm mới
trên trục XY.
Bước 6: Vẽ vector có hướng từ điểm gốc của
ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vector
này đưa ra loại chiến lược cho tổ chức: Tấn
công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.

FS

+6
+5
+4
+3
+2
+1

Thận trọng

CA -6

-5

-4

Phòng thủ

-3

-2

-1

-1
-2
-3
-4
-5
-6
ES

Tấn công

+1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

Cạnh tranh

Các bước xây dựng ma trận SPACE
Bước 3: Tính điểm số trung bình cho FS bằng
cách cộng các giá trò đã ấn đònh cho các yếu
tố rồi chia cho số yếu tố được lựa chọn để
thể hiện FS. Tương tự, áp dụng để tính điểm
trung bình cho các yếu tố IS, ES, CA.
Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của
FS, IS, ES, CA trên các trục thích hợp của
ma trận SPACE.

Chiến lược tấn công.
Khi vector có hướng nằm ở góc tư tấn công
thì tổ chức đang ở vò trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong của nó, nhằm:
- Tận dụng các cơ hội; - Khắc phục những
điểm yếu; - Tránh được những mối đe dọa
=> Các chiến lược có tính khả thi:
Chiến lược phát triển tập trung
Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược đa dạng hóa


Chiến lược phòng thủ

Chiến lược thận trọng
Khi vector có hướng nằm ở góc tư Thận
trọng cho thấy tổ chức nên hoạt động với
những khả năng cơ bản của mình và không
nên quá liều lónh.
Các chiến lược có tính khả thi:
Thâm nhập thò trường
Phát triển thò trường
Phát triển sản phẩm
Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược cạnh tranh

Khi vector có hướng nằm ở góc tư phòng
thủ thì tổ chức nên tập trung khắc phục
những điểm yếu bên trong và tránh khỏi
những mối đe dọa từ bên ngoài.
Các chiến lược phòng thủ.
Hạn chế chi tiêu, cắt giảm hoạt động.
Loại bỏ bớt
Thanh lý

Ma trận SPACE cho một ngân hàng

Khi vector có hướng nằm ở góc tư cạnh
tranh => tổ chức nên áp dụng các chiến
lược cạnh tranh:
Chiến lược phát triển tập trung
Chiến lược phát triển hội nhập

Sức mạnh tài chính (FS)
Tỷ lệ vốn ban đầu
Lợi nhuận trên tài sản
Lợi nhuận ròng của ngân hàng
Doanh thu của ngân hàng
Tổng
Sức mạnh ngành (IS)
Bãi bỏ quy đònh về cung cấp khu vực đòa lý
và sản phẩm tự do
Bãi bỏ qui đònh làm tăng cạnh tranh
Luật cho phép thâu tóm ngân hàng
Tổng

ĐIỂM
1
1
3
5
9
4
2
4
10

Ma trận SPACE cho một ngân hàng

Sự ổn đònh của môi trường (ES)
Các nước kém phát triển đang trải qua lạm
phát cao và bát ổn chính trò

Các ngân hàng có dấu hiệu phụ thuộc 1 số
ngành có dấu hiệu trì trệ
Bãi bỏ quy đònh ngân hàng
Tổng cộng
Lợi thế cạnh tranh (CA)
Ngân hàng cung cấp dòch vụ mạnh
Các ngân hàng ngày càng mạnh
Ngân hàng có khách hàng lớn

ĐIỂM
-4

-

-5

-

-4
-13

-

-2
-5
-2
-9

-

Kết luận:
FS trung bình 9:4 = 2,25
IS trung bình 10:3 = 3,33
CA trung bình - 9:3 = -3
ES trung bình -13:3 = - 3,33
Tọa độ vector đònh hướng trục x: IS + CA =
3,33 + (-3) = + 0,33
Trục y: FS + ES + 2,25 +(-3,33) = - 2,08
NGÂN HÀNG THEO ĐUỔI CL CẠNH TRANH


MA TRẬN YẾU TỐ BÊN
TRONG – BÊN NGOÀI (IE)
Được phát triển từ ma trận (GE) do công ty tư
vấn Mc. Kinsey xây dựng, ứng dụng thành
công ở công ty General Electric.
Dựa trên 2 yếu tố : Tổng điểm có trọng số
IFE và Tổng điểm có trọng số EFE

4

1
Tổng
Điểm Cao
3
có
3
trọng
số
TB

EFE
2
6

Mạnh

Tổng điểm có trọng số IFE
3 trung bình
2 kém

2

1

4

Tấn công

Thấp

5

8

7

Rút lui

9

1

MA TRẬN CHIẾN LƯC CHÍNH (GS)
NHÓM CHIẾN LƯC TẤN CÔNG
1. Chiến lược phát triển tập trung
2. Chiến lược phát triển hội nhập
NHÓM CHIẾN LƯC PHÒNG THỦ
1. Thâm nhập thò trường và phát triển sản phẩm
NHÓM CHIẾN LƯC RÚT LUI
1. Cắt giảm
2. Loại bỏ

TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH
GÓC II
1. CL Tập trung
2. Hội nhập nganh
VỊ THẾ 3. Loại bỏ, thanh lý
CẠNH
TRANH
THẤP GÓC III
1. CL đa dạng hóa
2. CL suy giảm

GÓC I
1. CL Tập trung
2. CL hội nhập
3. Đa dạng hóa ngang
GOC IV
1. CL đa dạng hóa

VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
CAO

TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG CHẬM

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix)

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix)

6 Bước lập ma trận QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội (O) và đe dọa
(T) chủ yếu từ bên ngoài, các điểm mạnh
(S) và điểm yếu (W) cơ bản bên trong.
Các yếu tố này được lập từ ma trận EFE,
IFE.

Bước 2:Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ
yếu bên trong và bên ngoài
Bước 3: Ghi lại các phương án chiến lược
(được hoạch đònh từ giai đoạn 2) vào hàng
trên cùng của ma trận


Ma trận QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix)

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix)

Bước 4: Xác đònh số điểm hấp dẫn (AS –
Attrativeness Score) : tương quan hấp dẫn của
chiến lược đó với các chiến lược còn lại.
- 0 – không ảnh hưởng.
- 1 - không hấp dẫn
- 2 - ít hấp dẫn
- 3 – hấp dẫn
- 4 – rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng
cách nhân trọng số với điểm hấp dẫn tương
ứng cho từng yếu tố bên trong và bên ngoài.
Tổng số điểm hấp dẫn biểu thò tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược có thể thay
thế => Tổng số điểm càng cao thì chiến
lược càng hấp dẫn.

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix)

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix)

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng
chiến lược trong ma trận QSPM bằng cách
cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các
yếu tố. Chiến lược nào có tổng điểm hấp

dẫn cao hơn thì sẽ hấp dẫn hơn.

Ưu điểm:
Có thể nghiên cứu đồng thời tất cả các cấp
chiến lược và không hạn chế số lượng chiến
lược cần đánh giá. Nghiên cứu đầy đủ các
yếu tố bên ngoài và bên trong, có thể ứng
dụng cho mọi tổ chức với quy mô khác nhau.
Nhược điểm:
Đòi hỏi phải có sự phán đoán trực giác dựa
trên kinh nghiệm.

Câu hỏi ôn tập
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Trình bày hiểu biết của anh/chò về chiến lược công ty.
Các giai đoạn hoạch đònh chiến lược? Trình bày vắn tắt
nội dung của các giai đoạn ấy.
Giai đoạn nhập vào? Nội dung và các công cụ, phương
pháp được sử dụng trong giai đoạn này.
Giai đoạn kết hợp? Nội dung và các công cụ, phương pháp
được sử dụng trong giai đoạn này.
Giai đoạn quyết đònh? Nội dung và các công cụ, phương
pháp được sử dụng trong giai đoạn này.
Ma trận SWOT? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm của

ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận SWOT? Cho
ví dụ và phân tích?

7.

8.

9.

Ma trận QSPM? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm
của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận
QSPM? Cho ví dụ và phân tích?
Ma trận SPACE? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm
của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận
SPACE? Cho ví dụ và phân tích?
Ma trận BCG? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm
của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận
BCG? Cho ví dụ và phân tích?