Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.21 MB, 130 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
MAI PHƢƠNG NAM
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY BIÊN HOA SCM ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đồng Nai, Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
MAI PHƢƠNG NAM
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY BIÊN HOA SCM ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGÔ QUANG HUÂN
Đồng Nai, Năm 2015
i
LỜI CẢM ƠN
Trong khoảng thời gian nghiên cứu và học tập cũng nhƣ để hoàn thành bài luận
văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng
cho phép tôi đƣợc gửi lời trân trọng cảm ơn đến:
TS. Ngô Quang Huân đã tận tình hƣớng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong quá
trình thực hiện và hoàn thành tốt luận văn này.
Ban giám hiệu, quý Thầy, Cô và khoa Sau đại học. Tập thể anh, chị trong lớp cao
học khoá 5 chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trƣờng Đại học Lạc Hồng đã có những
hƣớng dẫn và giúp đỡ quý báu trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Cảm ơn Bố, Mẹ, Vợ và các Con, Anh, Chị, em trong gia đình đã tạo mọi điều
kiện tốt nhất để cho tôi hoàn thành chƣơng trình học này.
Ban giám đốc, đặc biệt Phòng hành chính nhân sự Công ty Biên Hoa SCM đã tạo
điều kiện cho tôi khảo sát trong thời gian làm luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!
Đồng Nai, ngày 01 tháng 7 năm 2015
Tác giả
Mai Phƣơng Nam
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung trong luận văn cao học này là công trình
nghiên cứu tìm hiểu của tôi dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Ngô Quang Huân.
Hệ thống thông tin, số liệu, dữ liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và nội dung của luận văn chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên
cứu nào khác.
Đồng Nai, ngày 01 tháng 7 năm 2015
Tác giả
Mai Phƣơng Nam
iii
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nguồn nhân lực đƣợc coi là nguồn lực “nội sinh” chi phối quá trình phát triển
kinh tế - xã hội nói chung và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nói riêng. Tác động của
mở cửa hội nhập của Việt Nam với thế giới đã thổi một luồng gió mới vào tƣ duy của
doanh nghiệp, giúp các chủ doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ đƣợc tầm quan trọng
của nguồn nhân lực cũng nhƣ làm sao tạo đƣợc môi trƣờng làm việc, cơ hội thăng tiến
và đƣa ra các chế độ lƣơng thƣởng để giữ chân ngƣời tài.
Điều này cũng đã đƣợc chứng minh tại Công ty Biên Hoa SCM thời gian qua,
công ty đã chú trọng nhiều hoạt động nhằm tạo điều kiện môi trƣờng làm việc lẫn chế
độ lƣơng thƣởng nhằm nâng cao sự hài lòng của ngƣời lao động đối với công ty. Công
ty luôn quan tâm tới chính sách đào tạo nghiệp vụ cho lao động mới và nâng cao bồi
dƣỡng nghiệp vụ cho lao động cũ. Tổ chức nhiều lớp đào tạo nội bộ để nâng cao trình
độ chuyên môn, các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng; mở
các lớp đào tạo kỹ năng quản lý, quản trị cho đội ngũ lãnh đạo phòng ban; tổ chức đào
tạo tập trung cho tất cả nhân viên về văn hóa doanh nghiệp và an toàn lao động.
Trong luận văn này tác giả trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, vài
nét khái quát về Công ty Biên Hoa SCM qua đó tác giả phân tích đánh giá thực trạng
quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số KPI của công ty từ năm 2012 đến năm
2014 thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập đƣợc từ khảo sát ý kiến
đánh giá của ngƣời lao động tại công ty, luận văn đã cho thấy bên cạnh những thành
tựu đã đạt đƣợc thì công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Biên Hoa SCM còn
những mặt hạn chế cần hoàn thiện.
Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá
kết quả thực hiện công việc và các chính sách trả công lao động. Trên cơ sở phân tích
hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020, đó là: Giải pháp nâng cao hiệu quả công
tác thu hút nguồn nhân lực; hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; hoàn
thiện công tác duy trì nguồn nhân lực dựa trên nền tảng xây dựng văn hoá doanh
nghiệp.
iv
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................................... ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN.......................................................................................................... iii
MỤC LỤC................................................................................................................................. iv
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................... ix
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................................x
DANH MỤC HÌNH ẢNH....................................................................................................... xi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ........................................................................................... xi
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................................1
1. Lý do thực hiện đề tài ..........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ...........................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .....................................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................................2
5. Kết cấu của luận văn ...........................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.....................4
1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ...............................4
1.1.1 Khái niệm nhân lực ....................................................................................................4
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................................4
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ..........................................................................4
1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực ................................................................................4
1.1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ......................................................................5
1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ........................................................................5
1.2 Các giai đoạn phát triển quản trị nguồn nhân lực ..............................................................5
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. ..........................................................6
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................................................6
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................6
1.3.1.2 Phân tích công việc ..........................................................................................7
1.3.1.3 Công tác tuyển dụng ........................................................................................8
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .........................................9
1.3.2.1 Đào tạo và phát triển ........................................................................................9
1.3.2.2 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp ........................................................ 11
v
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................................. 11
1.3.3.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc....................................................... 12
1.3.3.2 Tiền lƣơng và các chế độ phúc lợi ............................................................... 13
1.3.3.3 Mối quan hệ trong lao động ......................................................................... 16
1.4 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực .............................................................................. 16
1.4.1 Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna............................................................ 16
1.4.2 Mô hình Warwick ................................................................................................... 16
1.4.3. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam................................. 17
1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực. ..................................................... 17
1.5.1 Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài............................................................... 17
1.5.1.1 Môi trƣờng vĩ mô.......................................................................................... 17
1.5.1.2 Môi trƣờng vi mô.......................................................................................... 18
1.5.2 Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong ............................................................... 18
1.6 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp ...................... 19
1.6.1 Đánh giá thông qua các chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc (Key
Performance Indicators- KPI).......................................................................................... 19
1.6.2 Lợi ích, nhƣợc điểm khi sử dụng KPI ................................................................... 19
1.6.3 Chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc ........................................ 20
1.7 Chuyển hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ........................................................... 20
1.8 Đặc điểm cơ bản của ngành sản xuất gia công điện tử ................................................... 20
Tóm tắt chƣơng 1................................................................................................................... 21
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
BIÊN HOA SCM ................................................................................................................... 22
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Biên Hoa SCM .................................................................. 22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................. 22
2.1.2 Cơ cấu, chức năng bộ máy tổ chức của Công ty Biên Hoa SCM........................ 23
2.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu của Công ty Biên Hoa SCM ............................................. 23
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ....................................... 24
2.1.4.1 Tình hình sản xuất và kinh doanh ............................................................... 24
2.1.4.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Biên Hoa SCM ...... 25
2.2 Phân tích thực trạng nguồn lao động tại Công ty Biên Hoa SCM ................................. 26
2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính .............................................................................. 27
vi
2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghề nghiệp .................................... 27
2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................................. 28
2.2.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác............................................................. 28
2.2.5 Cơ cấu lao động theo xuất xứ của công nhân viên .............................................. 29
2.2.6 Cơ cấu lao động theo tình trạng hôn nhân ............................................................ 29
2.2.7 Cơ cấu lao động theo loại hợp đồng lao động ...................................................... 30
2.2.8 Tình hình biến động nhân sự từ năm 2012 đến năm 2014 .................................. 30
2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM ................... 31
2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực .......................................... 31
2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................................................... 31
2.3.1.2 Công tác phân tích công việc ....................................................................... 32
2.3.1.3 Quá trình tuyển dụng công nhân viên ......................................................... 32
2.3.1.4 Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực.................................................. 33
2.3.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................... 37
2.3.2.1 Công tác phát triển nghề nghiệp cho công nhân viên................................. 37
2.3.2.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................... 37
2.3.2.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................... 39
2.3.3 Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực........................................... 43
2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện của công nhân viên ......................................... 43
2.3.3.2 Chính sách lƣơng, thƣởng và phúc lợi ngƣời lao động .............................. 44
2.3.3.3 Quan hệ lao động, môi trƣờng và điều kiện làm việc ................................ 47
2.3.3.4 Đánh giá công tác duy trì nguồn nhân lực .................................................. 48
2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM ........... 51
2.4.1 Đối với công tác thu hút nguồn nhân lực............................................................... 51
2.4.2 Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................ 52
2.4.3 Đối với công tác duy trì nguồn nhân lực ............................................................... 53
2.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM ....... 53
2.5.1 Ảnh hƣởng các yếu tố bên ngoài............................................................................ 53
2.5.1.1 Ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô ............................................................... 53
2.5.1.2 Ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô ............................................................... 55
2.5.2 Ảnh hƣởng các yếu tố bên trong ............................................................................ 55
vii
2.5.3 Đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Biên Hoa SCM ................................................................................................................. 57
2.5.3.1 Đánh giá các cơ hội ...................................................................................... 57
2.5.3.2 Đánh giá các thách thức ............................................................................... 57
Tóm tắt chƣơng 2................................................................................................................... 58
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY BIÊN HOA SCM ĐẾN NĂM 2020. .............................................................. 59
3.1 Định hƣớng phát triển Công ty Biên Hoa SCM .............................................................. 59
3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM đến năm 2020 .......... 59
3.2.1 Dự báo nguồn nhân lực trong giai đoạn 2015-2020 ............................................. 59
3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Công ty Biên Hoa SCM đến năm 2020 ..... 59
3.2.2.1 Mục tiêu chung ............................................................................................. 59
3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể.............................................................................................. 60
3.3 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM . ................ 60
3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực .......................... 60
3.3.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ....................... 61
3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc .................................... 62
3.3.1.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động ................................. 64
3.3.1.4 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng theo chỉ số thiên chốt KPI ......................... 65
3.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .... 66
3.3.2.1 Giải pháp định hƣớng và phát triển nghề nghiệp nhân viên ...................... 66
3.3.2.2 Giải pháp hoàn thiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực............................. 66
3.3.2.3 Tổ chức đánh giá sau khi đào tạo ............................................................... 68
3.3.2.4 Áp dụng đánh giá kết quả đào tạo và phát triển theo các chỉ số KPI ........ 68
3.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................... 69
3.3.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc...................... 69
3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ về lƣơng và phúc lợi ..................................... 70
3.3.3.3 Hoàn thiện mối quan hệ lao động và tranh chấp lao động ......................... 73
3.3.3.4 Áp dụng đánh giá kết quả duy trì nguồn nhân lực theo các chỉ số KPI .... 75
3.4 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ................................................. 75
3.4.1 Gải pháp chuyển hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................................. 75
viii
3.4.2 Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp....................................................... 76
3.4.3 Giải pháp tăng cƣờng ứng dụng công nghệ thông tin .......................................... 78
3.5 Kiến nghị ............................................................................................................................ 78
3.5.1 Đối với Ban lãnh đạo Công ty Biên Hoa SCM..................................................... 78
3.5.2 Đối với Nhà nƣớc và chính quyền địa phƣơng .................................................... 79
Tóm tắt chƣơng 3................................................................................................................... 79
KẾT LUẬN............................................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Quy trình tuyển dụng nhân sự
Phụ lục 2: Chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc KPI
Phụ lục 3: Sơ đồ tổ chức Công ty
Phụ lục 4: Bảng câu hỏi khảo sát công nhân viên Công ty Biên Hoa SCM
Phụ lục 5: Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia Công ty Biên Hoa SCM
Phụ lục 6: Danh sách chuyên gia tham gia khảo sát
Phụ lục 7: Quá trình tuyển dụng công nhân viên tại Công ty Biên Hoa SCM năm 2014
Phục lục 8: Phiếu đề nghị cung cấp thông tin bổ sung (Tác giả đề xuất phối hợp HCNS)
Phục lục 9: Quy trình đào tạo tại công ty
Phục lục 10: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực (Tác giả đề xuất)
Phục lục 11: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự trong năm (Tác giả đề xuất)
Phục lục 12: Dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự theo giai đoạn (Tác giả đề xuất)
Phục lục 13: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn của vị trí việc làm (Tác giả đề xuất)
Phụ lục 14: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng công nhân viên tại Công ty Biên Hoa SCM
Phục lục 15: Phiếu đánh giá kết thúc quá trình thử việc (Tác giả đề xuất)
Phục lục 16: Kế hoạch đào tạo nhân sự trong năm (Tác giả đề xuất)
Phục lục 17: Kế hoạch đào tạo nhân sự giai đoạn 2016 -2020 (Tác giả đề xuất)
Phục lục 18: Hoàn thành quy trình đào tạo tại Công ty Biên Hoa SCM (Tác giả đề xuất)
Phục lục 19: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc (Tác giả đề xuất)
Phụ lục 20: Bảng đánh giá năng lực nhân viên (Tác giả đề xuất)
Phụ lục 21: Bảng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của công nhân viên Công ty Biên
Hoa SCM
ix
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết đầy đủ
Ký hiệu, từ viết tắt
ANTT
An ninh trật tự
ATLĐ
An toàn lao động
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CĐ
Cao đẳng
CNV
Công nhân viên
ĐH
Đại học
DN
Doanh nghiệp
ĐT&PT
Đào tạo và phát triển
HCNS
Hành chính nhân sự
KPI
Chỉ số đo lƣờng hiệu xuất -Key Performance Indicators
NL
Nhân lực
NLĐ
Ngƣời lao động
NNL
Nguồn nhân lực
NV
Nhân viên
NXB
Nhà xuất bản
PCCC
Phòng cháy chữa cháy
PP
Phƣơng pháp
QT
Quản trị
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
SX
Sản xuất
TC
Trung cấp
TPP
Trƣởng phó phòng
TT
Tổ trƣởng
UBND
Uỷ ban nhân dân
VHDN
Văn hóa doanh nghiệp
VTVL
Vị trí việc làm
MBP
Quản lý theo quy trình
x
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 10
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2012 – 2014).................................... 25
Bảng 2.2 Bảng cơ cấu nguồn lao động theo vị trí việc làm.............................................. 26
Bảng 2.3 Bảng cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................. 27
Bảng 2.4 Ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực ....................................... 33
Bảng 2.5 Kết quả phân tích đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực ..................... 34
Bảng 2.6 Kết quả phân tích ý kiến chuyên gia về công tác thu hút nguồn nhân lực ...... 34
Bảng 2.7 Đánh giá công tác tuyển dụng theo chỉ số KPI trong năm 2014 ..................... 35
Bảng 2.8 Bảng tổng hợp kết quả hình thức đào tạo giai đoạn 2012-2014 ...................... 38
Bảng 2.9 Bảng tổng hợp quy mô đào tạo giai đoạn 2012- 2014 ..................................... 38
Bảng 2.10 Ý kiến đánh giá về công tác công tác đào tạo và phát triển NNL ................. 39
Bảng 2.11 Kết quả phân tích đánh giá về công tác ĐT&PT NNL .................................. 40
Bảng 2.12 Kết quả phân tích ý kiến chuyên gia về công tác ĐT&PT ............................ 40
Bảng 2.13 Đánh giá công tác đào tạo theo chỉ số KPI trong năm 2014.......................... 41
Bảng 2.14 Ý kiến đánh giá về đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................. 43
Bảng 2.15 Kết quả phân tích đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................ 43
Bảng 2.16 Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên .................................................... 45
Bảng 2.17 Thu nhập bình quân của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ............................... 46
Bảng 2.18 Tổng hợp ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ............................................ 46
Bảng 2.19 Kết quả phân tích đánh giá về chính sách đãi ngộ.......................................... 47
Bảng 2.20 Tổng hợp ý kiến đánh giá về quan hệ lao động .............................................. 48
Bảng 2.21 Kết quả phân tích đánh giá về quan hệ lao động ............................................ 49
Bảng 2.22 Tổng hợp ý kiến đánh giá về quan hệ lao động .............................................. 49
Bảng 2.23 Tổng hợp ý kiến chuyên gia về công tác duy trì nguồn nhân lực.................. 50
Bảng 2.24 Đánh giá công tác quản trị NNL tại Công ty Biên Hoa SCM ....................... 51
Bảng 2.25 Chỉ tiêu đánh giá các yếu tố kinh tế ................................................................. 53
Bảng 3.1 Bảng Mức lƣơng theo vị trí công việc ............................................................... 70
Bảng 3.2 Bảng xác định mức lƣơng theo vị trí việc làm .................................................. 70
Bảng 3.3: Bảng đánh giá năng lực cho vị trí Trƣởng phòng HCNS ............................... 71
Bảng 3.4: Bảng lƣơng theo năng lực ................................................................................. 72
Bảng 3.5: Bảng lƣơng thƣởng theo kết quả công việc ..................................................... 72
Bảng 3.6: Bảng 3.6: Bảng so sánh lƣơng hiện tại và lƣơng theo 3P ............................... 72
xi
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Trang
Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................7
Hình 1.2. Lợi ích của phân tích công việc ............................................................................8
Hình 1.3 Tiến trình đào tạo và phát triển ........................................................................... 10
Hình 1.4 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá
thực hiện công việc ............................................................................................................. 12
Hình 1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng ................................................................ 14
Hình 2.1 Hình ảnh sản phẩm của Công ty ........................................................................ 22
Hình 3.1: Mô hình văn hoá doanh nghiệp ......................................................................... 76
______________________________________
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực...................................................................... 17
Biểu đồ 2.1 Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................... 25
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ........................................................... 27
Biểu đồ 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi ............................................................ 28
Biểu đồ 2.4 Biểu đồ cấu lao động theo thâm niêm công tác ............................................ 28
Biểu đồ 2.5 Biểu đồ cơ cấu lao động theo xuất xứ ........................................................... 29
Biểu đồ 2.6 Biểu đồ cơ cấu lao động theo tình trạng hôn nhân ....................................... 29
Biểu đồ 2.7 Biểu đồ cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động ........................................ 30
Biểu đồ 2.8 Biểu đồ biến động nhân sự từ năm 2012 đến năm 2014.............................. 30
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong thời buổi kinh tế hiện nay với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành
kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh thị phần trong thị trường đang dần thu hẹp
dù là rất cần thiết nhưng vẫn chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao, các công ty
cần phải tiến xa hơn chứ không chỉ là cạnh tranh với các đối thủ, trong tình thế này
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững đạt doanh thu cao trong nền kinh tế
thị trường thì cần thiết phải có một bộ máy quản trị có hiệu quả, vì vậy vai trò của con
người luôn được đặt ở vị trí hàng đầu, nguồn nhân lực đã trở thành tài sản quý giá
nhất, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển
của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là làm như thế nào để phát huy tích cực
vai trò của yếu tố con người cho mục tiêu phát triển bền vững của tổ chức đây là vấn
đề mà các doanh nghiệp hiện nay quan tâm.
Là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm chịu lực như:
sản xuất dây angten xe Ôtô, linh kiện điện tử, đúc các chi tiết nhựa trong ngành ô tô,
điện tử, gia công, sữa chữa, bảo trì khuôn ép, Công ty Biên Hoa SCM có đặc điểm là
sản xuất các mặt hàng theo thời vụ, mẫu mã thay đổi liên tục, chu kỳ sản xuất ngắn.
Trải qua 10 năm hình thành và phát triển đến nay Công ty Biên Hoa SCM đã dần
khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong và ngoài nước, có được kết quả
này chính là do công ty đã chú trọng quản trị nguồn nhân lực tuy nhiên với yêu cầu đòi
hỏi ngày càng cao của khách hàng cũng như sự phát triển mạnh mẽ của nền khoa học
công nghệ thì quản trị nguồn nhân lực vẫn đang và sẽ tồn tại những bất cập cần giải
quyết. Vậy thì câu hỏi đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao thu hút nguồn nhân lực.
Làm như thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và làm
sao để duy trì nguồn nhân lực. Đây là trăn trở của Ban Lãnh đạo công ty trong giai
đoạn hiện nay để phát triển công ty một cách bền vững nhất. Nhận thức được tầm quan
trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển bền vững của tổ chức nên tác giả chọn đề
tài.
Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM
đến năm 2020 để làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh tại
Trường Đại học Lạc Hồng.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trong đề tài này tác giả tập trung các mục tiêu cơ bản sau:
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực và tìm
hiểu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Biên Hoa SCM
- Phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên
Hoa SCM trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014;
- Trên cơ sở phân tích đánh giá nhận xét tác giả đề xuất các giải pháp, kiến nghị
tổ chức triển khai hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM đến
năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tác giả tập trung vào nghiên cứu các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM.
- Đối tượng điều tra khảo sát: Là cán bộ công nhân viên tại Công ty Biên Hoa
SCM bao gồm: lãnh đạo công ty , lãnh đạo các phòng nghiệp vụ, công nhân lao động
trực tiếp, công nhân lao động gián tiếp.
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Biên Hoa SCM.
- Về thời gian: Tác giả tập trung phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM giai đoạn 2012 – 2014, trên cơ sở thực tiễn
tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty đến năm
2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong luận văn tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu phù hợp dựa trên
nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp do chính tác giả thực hiện khảo sát, thu thập cụ
thể là:
Nghiên cứu định tính
- Dữ liệu thứ cấp
- Phương pháp phân tích tài liệu, dữ liệu có sẵn: Tác giả sử dụng phương pháp
đọc và ghi chép thông tin, sao chép tài liệu, dữ liệu báo cáo, tra cứu các thông tin,
nhằm mục đích hệ thống cơ sở lý luận một cách khái quát cụ thể nhất về nguồn nhân
lực, từ đó xác định làm tiền đề cho cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài.
3
- Phương pháp quan sát thực tiễn: Được tác giả vận dụng xuyên suốt trong quá
trình nghiên cứu thực hiện đề tài các số liệu thu thập thực tế từ kết quả hoạt động kinh
doanh sản xuất, tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa
SCM trong 3 năm từ năm 2012 đến năm 2014.
- Dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả lựa chọn phỏng vấn các chuyên
gia bao gồm: lãnh đạo cấp cao công ty Giám đốc, những cán bộ quản lý sản xuất, quản
lý chất lượng, quản lý kỹ thuật có trình độ chuyên sâu về lĩnh vực quản lý kinh tế. Mục
tiêu thiết lập bảng câu hỏi mang tính khái quát phù hợp với mục tiêu để xác định các
yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách quản trị
nguồn nhân lực của công ty. Phương pháp thực hiện: Dự thảo bảng câu hỏi cho phiếu
khảo sát, lấy ý kiến các chuyên gia để hoàn thiện bảng câu hỏi, chỉnh sửa bảng câu hỏi
cho phù hợp với ý kiến chuyên gia, thảo luận phương pháp khảo sát để tránh ảnh
hưởng đến công việc của công nhân viên công ty.
- Phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi: Sau khi có ý kiến của các chuyên
gia tác giả sử dụng bảng câu hỏi đã được thiết kế phù hợp cho nội dung nghiên cứu số
lượng phiếu điều tra khảo sát phát ra phù hợp và được điều tra tại các bộ phận lao
động trực tiếp và gián tiếp. Nhóm lao động gián tiếp như (bộ phận kinh doanh, nghiên
cứu thị trường, thiết kế mẫu, kỹ thuật, quản lý chất lượng, tạp vụ, bảo vệ). Nhóm lao
động trực tiếp như (bộ phận sản xuất) ngoài ra tác giả đi sâu vào một số bộ phận làm
trong điều kiện môi trường nguy hiểm, độc hại, nặng nhọc như bộ phân gia công
khuôn, kho vật tư nguyên liệu, phụ kiện, hoá chất, lao động vận hành máy, xe nâng đòi
hỏi nghiêm ngặt về an toàn vệ sinh lao động.
Nghiên cứu định lƣợng
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu: Việc xử lý và phân tích, so
sánh số liệu được thực hiện bởi sự trợ giúp của máy tính, bằng phần mềm Excel.
- Phương pháp sử dụng các chỉ số then chốt (KPI): Để đo lường kết quả thực
hiện công việc của các nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển,
duy trì nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục số liệu,
luận văn gồm có ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa SCM
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Biên Hoa
SCM đến năm 2020
4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người
hoạt động mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,
chế độ y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính.
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng con người. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao
giờ thiếu hoặc lãng quên. (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2011), Quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 8).
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. (Trần
Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 1).
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung (2013), Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 3).
Vì vậy quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm: “Quản trị NNL đóng vai trò
trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển
trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị NNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan
trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và
quyết định sự thành bại của tổ chức”. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò
trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh.
5
1.1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:
Một là mục tiêu xã hội, doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã
hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.
Hai là mục tiêu thuộc về tổ chức, quản trị nguồn nhân lực là tìm cách thích hợp để
các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả
giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
Ba là mục tiêu chức năng và nhiệm vụ, mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng
nhiệm vụ, quyền hạn riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Bốn là mục tiêu cá nhân, nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt được các
mục tiêu cá nhân, tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được
kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp.
1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL tạo ra sự điều chỉnh và hòa hợp con người trong tập thể, từ đó hình
thành nên bộ mặt văn hóa của tổ chức góp phần trong việc quyết định sự thành đạt của
tổ chức.
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân
lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các
hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.
1.2 Các giai đoạn phát triển quản trị nguồn nhân lực
Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4
giai đoạn đó là: (Hệ thống hội nghề thủ công; Quản trị trên cơ sở phương pháp khoa
học; Quản trị trên cơ sở các mối quan hệ con người; Khoa học tổ chức).
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915) đã khởi xướng cách
tiếp cận mới cho quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt
đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “Thuyết động viên”
như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi
điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức năng
nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như:
giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo.
Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm
để tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lương …Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào
6
thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản
lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh đồng thời phải đáp ứng những
nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Đến lúc này quản trị nhân sự đã được
nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi quản trị nguồn nhân lực.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Trong nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng đến vấn đề đảm bảo
doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp
cho yêu cầu công việc để có thể tuyển đúng người, đúng việc và phù hợp với tình hình
hoạt động của doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm những hoạt động sau:
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
- Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm
bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng, phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng hiệu quả cao (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 43).
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của DN. quá
trình hoạch định NNL được thực hiện theo 7 bước:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh
doanh. Nội dung thực hiện: phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ để xác định
mục tiêu, chiến lược cho quá trình hoạch định NNL.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL: nội dung thực hiện: đề ra chiến lược
NNL phù hợp với chiến lược kinh doanh.
Bước 3: Dự báo, xác định khối lượng công việc: nội dung thực hiện: dự báo khối
lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối
lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn).
Bước 4: Dự báo, xác định nhu cầu NNL: Nội dung thực hiện: dự báo nhu cầu
NNL (đối với mục tiêu dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với mục
tiêu ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL: Nội dung thực hiện: khả năng điều
chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Bước 6: Tiến hành thực hiện: Nội dung thực hiện: Thực hiện các chính sách, kế
hoạch, chương trình quản trị NNL của DN trong bước 5.
7
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Nội dung thực hiện: khi lập kế
hoạch NNL cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực như: chi phí tổ chức hoạt
động, văn phòng, quỹ lương.
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Phân tích hiện trạng quản trị NNL
Dự báo/phân tích công việc
Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh
Dự báo/xác định nhu cầu NNL
Chính sách
Kế hoạch, chương trình
Thực hiện: Thu hút - Đào tạo và phát triển - Trả công và kích thích
Quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 44)
Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ nó mà người quản lý xác định
được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được nhiệm vụ,
nghĩa vụ và trách nhiệm của mình, là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản
trị NNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra
được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao.
- Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn
nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 48).
- Mục đích của phân tích công việc.
Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Điều kiện để tiến hành công việc.
Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc.
8
- Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc.
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc như
phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm
việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- Quá trình phân tích công việc được mô tả như sau.
Phân tích công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng,
tuyển chọn
Đào tạo
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Bảng mô tả công việc
Xác định giá
trị công việc
Trả công
khen thưởng
(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 72)
Hình 1.2. Lợi ích của phân tích công việc
1.3.1.3 Công tác tuyển dụng
- Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút các cá nhân trong và ngoài
doanh nghiệp, những người có đủ tiêu chuẩn đăng ký tham gia dự tuyển và từ đó rút ra
những cá nhân có đủ năng lực, phẩm chất tham gia dự tuyển vào doanh nghiệp. Tuyển
dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn.
- Mục tiêu tuyển dụng: Là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc.
Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê
trong bảng tiêu chuẩn công việc.
- Nguồn tuyển dụng bao gồm: Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp:
là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí khác, công việc khác, được
thực hiện công khai tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng cho tất cả ứng viên từ bên trong nội
bộ doanh nghiệp.
- Ưu điểm của phương pháp này là: Nhân viên đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm cao, ít bỏ việc. Dễ dàng,
thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc với cương vị mới. Tạo ra sự thi đua rộng rãi
giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo.
9
- Hạn chế của phương pháp này là: Có thể gây nên hiện tượng chai lỳ, ỷ lại do đã
quen cách làm việc cũ, thiếu sáng tạo, không tạo ra được bầu không khí thi đua trong
doanh nghiệp. Dễ hình thành các nhóm “Ứng viên không thành công” từ những người
không được tuyển chọn, từ đó xảy ra tâm lý không phục lãnh đạo mới, chia bè phái, mất
đoàn kết.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Là nguồn lao động ở thị trường
bên ngoài.
- Phương pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một
số các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua các phương pháp như quảng
cáo, sàn giao dịch việc làm, internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học,
cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các hình thức giới thiệu (Trần Kim Dung (2013),
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 107).
- Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng: Quá trình tuyển chọn là một quy
trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những
ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá
trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc
hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển.
Nội dung và trình tự tuyển dụng được thực hiện theo 11 bước (Phụ lục số 1 quy
trình tuyển dụng).
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.2.1 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL, là
điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh
tranh.
Như vậy phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động sau:
- Giáo dục: Bao gồm các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mời, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp NLĐ có thể thực hiện có hiệu quả
hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi, công việc trước mắt
của NLĐ, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng
tương lai của tổ chức.
- Mục tiêu của đào tạo: Là nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Đào tạo liên quan đến
việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn
phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện
10
các công việc tốt hơn. Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng
lên các công việc tương lai trong tổ chức.
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo
Nội dung
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tương lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Bổ sung kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2011), Quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 154).
- Tiến trình đào tạo và phát triển trong tổ chức.
Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Các yếu tố
bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo. Qua hình 1.3 chúng ta
thấy môi trường bên ngoài và môi trường bên trong thay đổi đã thúc đẩy tổ chức phải
xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Thấy được nhu cầu cần thay đổi
Lựa chọn phương pháp đào tạo, phát
triển phù hợp
Giảm bớt sự đối kháng với thay đổi
Thực hiện sự thay đổi
Triển khai chức vụ mới
Đánh giá hiệu quả đào tạo, phát triển
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, trang 286)
Hình 1.3. Tiến trình đào tạo và phát triển
- Các phương pháp đào tạo.
- Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết trong công việc thông
qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
+ Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp gồm tổ chức các lớp
11
cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại trường chính quy, hội nghị, hội thảo…
+ Đánh giá hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn sau.
- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo.
- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào.
- Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo. Bao gồm đánh giá những thay
đổi của học viên về: Phản ứng, học thuật, hành vi thay đổi, mục tiêu đào tạo: đánh giá
định lượng hiệu quả đào tạo: là phân tích, so sánh, tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích
mang lại.
1.3.2.2 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu và định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra
các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế
hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Đối với các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể.
Lựa chọn nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các
doanh nghiệp cần tuyển người chưa qua đào tạo. Khuyến khích nhân viên trung thành,
tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Khai thác và giúp nhân viên
phát triển các tiềm năng thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ
hội nghề nghiệp.
Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát
triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu
nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh
doanh; cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc
và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội
cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với
nhân viên trong công việc; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng
phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc
khác nhau. (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 174, 189).
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chức năng duy trì nguồn nhân lực nhằm kích thích, động viên nhân viên duy trì
và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát triển tốt các mối
quan hệ lao động.
12
1.3.3.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc
Là việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực
hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2011),
Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang, 134).
Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết phải lập một hệ thống đánh giá với ba
yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đo lường sự thực hiện công việc theo các
tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý
NNL.
- Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để đo lường thực hiện công
việc.
Kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động, được cung cấp tới bộ phận
quản lý, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở ra quyết định nhân sự nhằm hoàn
thiện sự thực hiện công việc của NLĐ.
Thực tế thực hiện
công việc
Đánh giá thực hiện công việc
Thông tin phản
hồi
Đo lường thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Quyết định nhân sự
Hồ sơ nhân viên
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2011), Quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang, 136).
Hình 1.4. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu
của đánh giá thực hiện công việc
- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Bao gồm các phương pháp sau:
phương pháp thang đo đánh giá đồ họa; phương pháp danh mục kiểm tra; phương pháp
ghi chép các sự kiện quan trọng; phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi;
phương pháp so sánh; phương pháp bản tường thuật; phương pháp “quản lý bằng mục
tiêu”.
