Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH nhúng nóng biên hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***

NGUYỄN ĐÌNH PHÚC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY TNHH NHÚNG NÓNG BIÊN HÒA
ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai - năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***

NGUYỄN ĐÌNH PHÚC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY TNHH NHÚNG NÓNG BIÊN HÒA
ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUANG HUÂN

Đồng Nai - năm 2015


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài, bản thân tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp
đỡ to lớn và hữu ích. Tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn trân trọng đến:
- TS. Ngô Quang Huân - Giảng viên giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh
doanh của Trƣờng Đại học Lạc Hồng đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý
báu, hƣớng dẫn tôi rất tận tình để hoàn thành luận văn này.
- Hội đồng thành viên, các cán bộ công nhân viên Công ty TNHH nhúng
nóng Biên Hòa, các cán bộ chủ chốt của một số công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện
để tôi tiếp cận và thu thập các số liệu phục vụ cho đề tài. Từ đó xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn
đến năm 2025.
- Các bạn đồng nghiệp, các bạn học viên đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian
học và trong quá trình hoàn thành luận văn.
TÁC GIẢ

Nguyễn Đình Phúc


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả lao động của chính bản thân. Các
số liệu, kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực và nội dung trong đề tài chƣa
từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Đồng Nai, ngày 29 tháng 6 năm 2015
HỌC VIÊN THỰC HIỆN

Nguyễn Đình Phúc


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh doanh
nghiệp, luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Nhúng nóng
Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025” đã xây dựng các chiến lƣợc
cho công ty thông qua phân tích ma trận SWOT và lựa chọn các chiến lƣợc bằng
công cụ ma trận QSPM. Từ đó, luận văn đƣa ra các giải pháp nhằm thực hiện các
chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn.
Thông qua luận văn, tác giả cũng đƣa ra các kiến nghị với Nhà nƣớc, tỉnh
Đồng Nai và công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa nhằm tạo điều kiện thuận lợi
nhất cho sự phát triển kinh doanh bền vững và lâu dài của công ty.


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ – SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH ẢNH
MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài................................................................................................... 1
2. Mục tiêu đề tài .............................................................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................................. 3
5. Kết cấu đề tài ................................................................................................................ 3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DOANH NGHIỆP
1.1

Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ......................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................................ 4
1.1.2 Quản trị chiến lƣợc ......................................................................................... 5
1.1.3 Phân loại chiến lƣợc ....................................................................................... 5

1.2

Quy trình quản trị chiến lƣợc toàn diện(Fred R David) ......................................... 7
1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc ....................................................................... 7
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc ...................................................................... 8

1.3

Các công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ................................. 12
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE) 12
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation – IFE) ... 13
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix – CIM) ................ 14
1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats – SWOT) .... 15


1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) – Công
cụ lựa chọn chiến lƣợc ................................................................................... 16
Tóm tắt chƣơng 1 ............................................................................................................... 17
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH NHÚNG NÓNG BIÊN HÒA

2.1

Giới thiệu về Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa ............................................ 18
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty ....................................................... 18
2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh ................................................................... 20
2.1.3 Quy mô ........................................................................................................... 20
2.1.4 Kết quả kinh doanh thời gian qua .................................................................. 21

2.2

Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa ...... 22
2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty........................................................................................... 22
2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty........................................................................................... 35

Tóm tắt chƣơng 2 ............................................................................................................... 44
CHƢƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY TNHH NHÖNG NÓNG BIÊN HÕA ĐẾN NĂM 2020
VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025
3.1

Sứ mệnh, mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa năm
2020 và tầm nhìn đến năm 2025 ........................................................................... 45
3.1.1 Sứ mệnh, nhiệm vụ ........................................................................................ 45
3.1.2 Mục tiêu của công ty ...................................................................................... 45

3.2

Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu kinh doanh công ty
TNHH nhúng nóng Biên Hòa năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 .................... 48
3.2.1 Xây dựng chiến lƣợc qua phân tích ma trận SWOT ...................................... 48
3.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc (sử dụng ma trận QSPM) ............................................. 50

3.3

Giải pháp để thực hiện các chiến lƣợc đã lựa chọn ................................................ 57
3.3.1 Tài chính......................................................................................................... 57
3.3.2 Khách hàng..................................................................................................... 58


3.3.3 Hoạt động nội bộ ............................................................................................ 58
3.3.4 Hoạt động nghiên cứu phát triển .................................................................... 59
3.4

Kiến nghị ................................................................................................................ 62
3.4.1 Đối với Nhà nƣớc ........................................................................................... 62
3.4.2 Đối với tỉnh Đồng Nai .................................................................................... 62
3.4.3 Đối với công ty ............................................................................................... 62

Tóm tắt chƣơng 3 ............................................................................................................... 63
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 64
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC VIẾT TẮT

AS

: Attractiveness Score (Điểm hấp dẫn)

BSC

: Balance Scoredcard (Hệ thống điểm cân bằng)

CIM

: Competitive Image Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)

CNG

: Compressed natural gas (Khí đốt sạch)

DNTN

: Doanh nghiệp tƣ nhân

DT

: Doanh thu

DTT

: Doanh thu thuần

EFE

: External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

IFE

: Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)

KPI

: Key Performance Indicator (Chỉ số đo lƣờng cốt lõi)

KH

: Khách hàng

LĐ

: Lao động

MTV

: Một thành viên

QSPM

: Quantitative Strategic Planning Matrix (Công cụ lựa chọn chiến lƣợc)

SWOT

: Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Ma trận SWOT)

TAS

: Total Attractiveness Score (Tổng điểm hấp dẫn)

TCVN

: Tiêu chuẩn Việt Nam

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

UBND

: Ủy Ban Nhân Dân

VLĐ

: Vốn lƣu động

WTO

: World Trade Organization (Tổ Chức Thƣơng Mại Thế Giới)


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1

: Kết quả kinh doanh tại công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa ................... 21

Bảng 2.2

: Số lao động theo phòng ban qua các năm .................................................... 23

Bảng 2.3

: Số lao động theo trình độ qua các năm ........................................................ 23

Bảng 2.4

: Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo qua các năm .................................................. 24

Bảng 2.5

: Thu nhập bình quân của ngƣời lao động qua các năm................................. 25

Bảng 2.6

: Các tỷ số sinh lời .......................................................................................... 26

Bảng 2.7

: Các hệ số phản ánh cơ cấu tài sản và nguồn vốn ......................................... 27

Bảng 2.8

: Các chỉ số khả năng thanh toán .................................................................... 28

Bảng 2.9

: Các chỉ số về hoạt động ............................................................................... 29

Bảng 2.10 : Ma trận IFE của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa .............................. 34
Bảng 2.11 : Ma trận CIM của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ............................. 37
Bảng 2.12 : Ma trận EFE của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ............................. 42
Bảng 3.1

: Mục tiêu của công ty đến năm 2020 ............................................................ 47

Bảng 3.2

: Tầm nhìn của công ty đến năm 2025 ........................................................... 47

Bảng 3.3

: Ma trận SWOT của công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ......................... 48

Bảng 3.4

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S-O ...................................................... 50

Bảng 3.5

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S-T ...................................................... 52

Bảng 3.6

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W-O .................................................... 53

Bảng 3.7

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W-T ..................................................... 54


DANH MỤC BIỂU ĐỒ - SƠ ĐỒ
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 : Kết quả kinh doanh tại công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa .................... 21
Biểu đồ 2.2 : Số lao động theo trình độ năm 2014 ............................................................ 24
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1

: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fredr. David ............................. 7

Sơ đồ 1.2

: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ............................... 11

Sơ đồ 2.1

: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ... 22

Sơ đồ 2.2

: Quy trình công nghệ mạ kẽm ....................................................................... 29


DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1

: Hình ảnh công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa.......................................... 18

Hình 2.2

: Hình ảnh sản phẩm công ty TNHH nhúng nóng Biên Hòa ......................... 20


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Đồng Nai là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có nhiều thuận
lợi để phát triển công nghiệp, trong đó khu công nghiệp là mô hình phát triển trọng
điểm kinh tế của địa phƣơng. Hiện nay, tại Đồng Nai có 31 khu công nghiệp với tổng
diện tích 9.559 ha trong đó diện tích đất công nghiệp cho thuê là 6.345ha; các khu công
nghiệp này đã đi vào hoạt động với diện tích lấp đầy bình quân từ 70% - 95% và trên 60
các cụm công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp nằm rải rác tại các huyện, thị xã và thành
phố Biên Hòa. Vì vậy tình trạng cạnh tranh giữa các công ty trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai
ngày càng gắt gao. Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình
đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định đƣợc thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì
để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu. Và muốn
đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng
nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thƣờng xuyên phân tích biến động của môi
trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong
kinh doanh của mình.
Xây dựng chiến lƣợc cho phép xác lập định hƣớng dài hạn cho doanh nghiệp, tập
trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt đƣợc mục

tiêu mong muốn, xác định phƣơng thức tổ chức và hành động định hƣớng các mục tiêu
đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức.
Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa là một công ty đƣợc thành lập năm 2007
chuyên về xây dựng và lắp đặt các hệ thống điện, nƣớc cho các công trình dân dụng và
nhà xƣởng trong khu công nghiệp.
Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế ngày nay; Việc sử dụng
một sản phẩm kim loại hay cấu kiện kim loại để phục vụ công tác xây dựng hạ tầng của
nền kinh tế nhƣ dàn khoan dầu khí, dầm cầu, kết cấu cột thép cao, hệ thống cửa đập
thủy điện, nhà xƣởng kết cấu thép, trụ đèn đƣờng giao thông, lan can cầu, hộ lan đƣờng,
ống kim loại, các loại sắt U,V,I… ngày càng yêu cầu về độ bền chịu đƣợc những thời
tiết khắc nhiệt nhƣ nắng, mƣa, địa hình gần biển cũng nhƣ vùng miền núi xa xôi hẻo
lánh, đáp ứng đƣợc nhu cầu thẩm mỹ của sản phẩm. Nhận thức đƣợc điều đó nên từ
tháng 5/2013 Ban lãnh đạo Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đã quyết định chuyển


2

đổi ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực thƣơng mại dịch vụ đầy mới mẻ và nhiều tiềm
năng này đó là: Công nghệ mạ kẽm nhúng nóng cho các sản phẩm kim loại.
Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đã chính thức đi vào hoạt động ngành nghề
kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng từ tháng 5/2014 cho tới nay nên chƣa có chiến lƣợc
kinh doanh cụ thể rõ ràng. Chính vì vậy để công ty ngày càng hoạt động có hiệu quả và
phát triển bền vững, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lƣợc, tìm hiểu,
phân tích môi trƣờng kinh doanh và tìm hiểu họat động sản xuất kinh doanh, tình hình
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa, tác giả
nhận thấy cần phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty một cách có hệ thống
nhằm giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
Xuất phát những lý do đó, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh
Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025”
làm đề tài cho luận văn.

2. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu chung:
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đến
năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025. Từ đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa trong thời gian tới.
Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống hóa lý luận về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Công
ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn
đến năm 2025.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
- Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công Ty TNHH Nhúng Nóng
Biên Hòa
- Tình hình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.


3

Phạm vi nghiên cứu
Thực hiện tại Công Ty TNHH Nhúng Nóng Biên Hòa, Tổ 1 – Khu phố 7Phƣờng Long Bình -Tp. Biên Hòa - Tỉnh Đồng Nai.
Số liệu đƣợc sử dụng từ năm 2012 đến 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: phƣơng pháp nghiên cứu lý thuyết, các
phƣơng pháp phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh.
- Phƣơng pháp xử lý số liệu: sử dụng phần mềm Microsoft Excel.
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu (thứ cấp và sơ cấp) qua các nguồn:

+ Báo cáo tài chính các năm 2012, 2013, 2014 của Công ty TNHH nhúng nóng
Biên Hòa.
+ Các Báo cáo, Thông tƣ, Nghị định, Quyết định của Chính phủ, Bộ, Ngành có
liên quan.
+ Các tài liệu, sách báo và giáo trình khoa học liên quan.
+ Các công trình nghiên cứu trƣớc đây liên quan.
+ Khảo sát ý kiến chuyên gia.
- Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia: Thiết kế bảng câu hỏi, tiến hành lấy ý
kiến (Hội đồng thành viên Công ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa, các cấp Trƣởng, Phó
các phòng ban, tổ trƣởng, những ngƣời có kinh nghiệm và đang trực tiếp làm việc trong
lĩnh vực cần khảo sát, các khách hàng, nhà cung cấp, đối tác…) thông qua việc phỏng
vấn trực tiếp và phỏng vấn qua điện thoại về các vấn đề liên quan đến đề tài. Sau đó tác
giả sẽ tổng hợp ý kiến của các chuyên gia và trình bày cụ thể kết quả khảo sát ở phần
phụ lục để có đƣợc kết quả của các ma trận.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm
03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng kinh doanh của Công Ty TNHH Nhúng nóng Biên Hòa.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công Ty TNHH Nhúng nóng Biên
Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó đƣợc

ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc, sau
đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lƣợc:
- Theo cách tiếp cận của Giáo sƣ Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến lược
là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo quan điểm của phƣơng pháp C3:“Chiến lược thực chất là một giải pháp
mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường”.
- Theo Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn
Boston: “Chiến lược l sự tìm iếm th n trọng một ế hoạch h nh động để phát triển v
ết hợp lợi thế cạnh tr nh củ tổ ch c”.
- Theo Fredr. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:
“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lƣợc, nhƣng nhìn chung bản chất của chiến
lƣợc kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản
xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình nhƣ sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài (5 năm,10
năm...) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có tính định
hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến
lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và chiến thuật, tức là giữa ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục kịp
thời các sai lệch do chiến lƣợc gây ra (nếu có).
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập trung vào ngƣời lãnh đạo


5

cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định
dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh
của doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh
nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm
mạnh, điểm yếu và thƣờng xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các yếu tố nội
tại khi thực thi chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các ngành nghề
kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh
nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi
chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh trên những thƣơng trƣờng đã có chuẩn bị và
có thế mạnh.
1.1.2 Quản trị chiến lƣợc
Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp, thƣờng đề cập đến những vấn đề
quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
Trên cơ sở chiến lƣợc chung của doanh nghiệp các chiến lƣợc bộ phận phải căn cứ vào
chiến lƣợc của doanh nghiệp để xây dựng, điều chỉnh chiến lƣợc sao cho đáp ứng đƣợc
yêu cầu chung của doanh nghiệp, chiến lƣợc chung của doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh
nghiệp có một số vai trò chính sau:
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý
trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đƣờng lối hoạt động, kinh
doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ƣu tiên, phân
bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất,
kinh doanh, có khả năng tự vận hành hƣớng tới các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra.

1.1.3 Phân loại chiến lƣợc
1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lƣợc
Chiến lƣợc cấp công ty: là chiến lƣợc tổng thể của công ty đề ra nhằm xác định


6

các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các
hoạt động kinh doanh đó để đạt đƣợc mục tiêu của công ty.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lƣợc
đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trƣờng cho hoạt động
kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lƣợc này xác định cách thức mỗi đơn vị
kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục
tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá
thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng ở
cấp độ đơn vị chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
Chiến lƣợc cấp chức năng: là chiến lƣợc liên quan đến các quy trình tác nghiệp
của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức
năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát
triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lƣợc cấp kinh doanh
đƣợc thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lƣợc cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc vào
chiến lƣợc ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các
bộ phận chức năng sẽ triển khai đƣờng lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và
thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lƣợc cấp công ty (Nguyễn Thị Liên Diệp,
2013).
1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lƣợc
Chiến lƣợc phân theo phạm vi gồm hai loại chiến lƣợc cơ bản đó là chiến lƣợc
chung và chiến cấp bộ phận (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
Chiến lƣợc chung (hay còn đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát): là chiến lƣợc đề

cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định
sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc bộ phận: là chiến lƣợc cấp hai nhƣ chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc
tài chính, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc chiêu thị,...
Nhƣ vậy, chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty.
1.1.3.3 Phân loại theo hƣớng tiếp cận chiến lƣợc
Chiến lƣợc tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết
định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực.


7

Chiến lƣợc dựa trên những ƣu thế tƣơng đối: tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là
dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh
tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh.
Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để
giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh.
Chiến lƣợc tự do: là chiến lƣợc không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai
thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TOÀN DIỆN( Fred R David)
1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc
Theo Fredr. David (2012) thì “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra”.
“Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).

Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một
mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một quá trình nào đó.

(Nguồn: Theo Fredr. David, 2012)
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fredr. David.
Trong đề tài này, tác giả chỉ giải quyết đến bƣớc lựa chọn chiến lƣợc để theo đuổi.


8

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lƣợc hiện tại của tổ chức là điểm
khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lƣợc vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty
có thể loại trừ một số chiến lƣợc và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mọi tổ
chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lƣợc ngay cả những yếu tố này không
đƣợc thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức.
1.2.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp đều phải hƣớng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lƣợc kinh
doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến
lƣợc kinh doanh và mục đích của chiến lƣợc cũng là hoàn thành nhiệm vụ của doanh
nghiệp.
1.2.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp
sẽ hƣớng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lƣợc sản
xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là
cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp.
Mục tiêu đƣợc xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, các
yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện

cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải đƣợc cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa
trên các yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ
Các doanh nghiệp đều có các điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh của mình. Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp là việc xem
xét đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ của các bộ phận chức năng:
quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất – tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, hệ
thống thông tin…
 Quản trị
Quản trị là các hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.
Quản trị là một phƣơng thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao
cùng với và thông qua những ngƣời khác. Phƣơng thức này bao gồm các chức năng hay


9

các hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và
kiểm tra (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010).
 Marketing
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trƣờng để
nhận diện các cơ hội thị trƣờng, phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và
định vị thị trƣờng (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013). Đồng thời, đây là yếu tố chính tạo
điều kiện cho cung và cầu trên thị trƣờng gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong công
tác đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Tài chính – kế toán
Đây là các công tác liên quan đến việc huy động và sử dụng nguồn lực vật chất
trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ cụ thể. Việc phân tích, đánh giá hoạt động tài chính –
kế toán giúp doanh nghiệp kiểm soát đƣợc hoạt động tài chính của mình, đƣa ra các
quyết định sản xuất kinh doanh kịp thời, hiệu quả. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ
đƣợc các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp,

2013).
 Sản xuất – tác nghiệp
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào
thành các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công
đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với công việc
của ngƣời thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực
tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên
môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách
hàng, chi phí hoạt động… là những yếu tố đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất/ tác
nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
 Nghiên cứu phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ: phát
triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quy
trình sản xuất để giảm bớt chi phí (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ
sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Thông tin


10

biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm mạnh và điểm
yếu về hệ thống thông tin bên trong của công ty là thông tin quan trọng của việc thực
hiện kiểm soát nội bộ. Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh
nghiệp có đầy đủ hay không, thông tin thu thập có chính xác và kịp thời giữa các bộ
phận hay không… điều này giúp cho doanh nghiệp có đƣợc những thông tin với độ
chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lƣợc.
1.2.2.4 Xem xét các tác động của môi trƣờng đến hoạt động của doanh nghiệp

 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm
kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố
và lực lƣợng có ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp, bao
gồm 5 yếu tố cơ bản sau:
Yếu tố kinh tế
Thể hiện tốc độ tăng/ giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách
chi tiêu của ngƣời tiêu dùng. Nó có ảnh hƣởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp nhƣ lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính, tiền
tệ…
Yếu tố xã hội
Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp,
phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh, phụ
nữ trong lực lƣợng lao động, lứa tuổi, giới tính…
Yếu tố tự nhiên
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi
trƣờng nƣớc, không khí Tất cả các vấn đề này làm ảnh hƣởng đến quyết định và các
biện pháp thực hiện chiến lƣợc của các nhà quản trị.
Yếu tố khoa học công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến môi trƣờng
kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với tất cả các
ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh
nghiệp sản xuất theo phƣơng pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy trình
sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng.


11

Yếu tố chính trị, pháp luật

Là yếu tố có tầm ảnh hƣởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh
nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mƣớn, thực hiện các chế độ tiền lƣơng, an
toàn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trƣờng… của nƣớc sở tại nơi
đặt doanh nghiệp.
 Phân tích môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả, đó là mô
hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
Đối thủ tiềm năng
gia nhập thị trƣờng
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới

Nhà cung
cấp

Sức mạnh
mặc cả

Các đối thủ trong
ngành
Nguy cơ
có đối thủ gia nhập mới

Sức mạnh
mặc cả
Khách
hàng

Sự đe dọa của hàng hóa
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm dịch vụ
thay thế

(Nguồn: Theo Mich el E. Porter, 2012)
Sơ đồ 1.2: Mô hình n m áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter.
Việc xây dựng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter đƣợc mô tả:
Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt trong ngành nhƣng có thể
ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới
ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ sức hấp dẫn của ngành, những rào
cản gia nhập vào ngành.


12

Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép
cạnh tranh lên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trƣởng, số lƣợng đối thủ cạnh tranh...
- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán. Ngành phân tán là
ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhƣng không có doanh nghiệp nào
có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ có một
hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có thể coi là
độc quyền).
- Các rào cản rút lui: Giống nhƣ các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.

Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối
Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho
mình cả về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh
nghiệp để sao cho nhận đƣợc sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó,
doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của khách hàng.
Áp lực từ nhà cung cấp
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần
đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn phải
chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có đƣợc đầu vào tốt nhất, cạnh tranh nhất.
Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trƣờng, ảnh hƣởng
đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.3 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ PHÂN TÍCH, XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN
LƢỢC:
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation-EFE)

Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản
ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định


13

về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó khăn. Để xây
dựng đƣợc ma trận này cần thực hiện 5 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hƣởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến 1
(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình đang sản
xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Qua đó, doanh nghiệp xác
định đƣợc mức độ ảnh hƣởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo mức
phân loại dƣới đây:
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội
và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation-IFE)
Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) đƣợc xem là yếu tố rất quan trọng đối
với mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem
xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này
nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị
nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phƣơng thức cải tiến, khắc phục