Hoàn thiện kênh phân phối cửa nhựa của công ty cổ phần cửa sổ nhựa eurowindow

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỬA NHỰA
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU
EUROWINDOW

SINH VIÊN THỰC HIỆN
MÃ SINH VIÊN
CHUYÊN NGÀNH

HÀ NỘI – 2015

: ĐỖ THỊ MỸ HẠNH
: A19034
: QUẢN TRỊ MARKETING


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỬA NHỰA
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU

EUROWINDOW

Giáo viên hƣớng dẫn

: TS. Vũ Thị Tuyết

Sinh viên thực hiện

: Đỗ Thị Mỹ Hạnh

Mã sinh viên

: A19034

Ngành

: Quản trị Marketing

HÀ NỘI – 2015

Thang Long University Library


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến TS. Vũ Thị Tuyết, là
giáo viên hướng dẫn trực tiếp đã tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình làm đề tài
Khóa luận tốt nghiệp này. Nhờ có sự hướng dẫn của cô, em đã nhận ra được những
hạn chế và sai sót còn tồn tại để kịp thời hoàn thiện bài Khóa luận này một cách tốt
nhất.
Em xin cảm ơn các thầy cô trong Khoa Kinh tế - Quản lý, Trường Đại học

Thăng Long đã truyền đạt cho em nhiều kiến thức bổ ích trong suốt những năm em
học tập tại trường để em có được nền tảng kiến thức vững chắc nhất một mặt phục vụ
cho việc nghiên cứu bài Khóa luận này, mặt khác làm hành trang quý báu giúp em có
thể hoàn thành tốt những công việc trong tương lai.
Em xin cảm ơn các anh chị trong phòng Kinh doanh tại Công ty Cổ phần cửa sổ
nhựa Châu Âu Eurowindow đã giúp đỡ em trong việc cung cấp số liệu, tài liệu cần
thiết để em có thể hoàn thành được bài Khóa luận này.
Em xin cảm ơn các anh chị trong phòng Tài chính – Kế toán tại Công ty Cổ
phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình em
thực tập tại quý công ty.
Sinh viên
Đỗ Thị Mỹ Hạnh


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp được sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và
được trích dẫn một cách rõ ràng.
Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên

Đỗ Thị Mỹ Hạnh

Thang Long University Library


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI ............ 1

1.1. Một số vấn đề lí luận cơ bản về hoạt động phân phối ........................................ 1
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối ............................................................................. 1
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối ................................................................................ 1
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ......................................................................... 2
1.1.4. Các thành viên tham gia kênh phân phối .......................................................... 3
1.1.4.1. Trung gian thương mại bán buôn ..................................................................... 3
1.1.4.2. Trung gian thương mại bán lẻ .......................................................................... 5
1.1.4.3. Người tiêu dùng cuối cùng ................................................................................ 6
1.1.4.4. Các tổ chức bổ trợ ............................................................................................ 6
1.2. Các dòng chảy chính trong kênh phân phối ....................................................... 6
1.3. Cấu trúc kênh phân phối...................................................................................... 8
1.3.1. Định nghĩa về cấu trúc kênh phân phối ............................................................. 8
1.3.2. Các loại cấu trúc kênh phân phối ...................................................................... 9
1.3.2.1. Cấu trúc kênh phân phối truyền thống .............................................................. 9
1.3.2.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc (VMS).............................................. 10
1.3.2.3. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang..................................................... 11
1.3.2.4. Cấu trúc kênh phân phối đa kênh ................................................................... 11
1.4. Các xung đột trong kênh .................................................................................... 12
1.5. Quy trình thiết kế kênh phân phối .................................................................... 13
1.5.1. Nhu cầu thiết kế kênh ....................................................................................... 14
1.5.2. Xây dựng mục tiêu của kênh phân phối .......................................................... 15
1.5.3. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kênh ........................................................ 15
1.5.3.1. Yếu tố vi mô .................................................................................................... 15
1.5.3.2. Yếu tố vĩ mô .................................................................................................... 16
1.5.4. Lựa chọn chiến lược kênh phân phối .............................................................. 17
1.5.4.1. Chiến lược kênh với việc tổ chức các kênh phân phối .................................... 18
1.5.4.2. Chiến lược kênh trong việc quản lý kênh phân phối ....................................... 18
1.5.5. Quản lí kênh phân phối .................................................................................... 19
1.5.6. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh ........................................ 21
1.5.6.1. Chỉ tiêu hoạt động bán hàng ........................................................................... 21

1.5.6.2.Duy trì tồn kho ................................................................................................. 21
1.5.6.3. Các khả năng của lực lượng bán hàng ........................................................... 22
1.5.6.4. Thái độ thành viên kênh .................................................................................. 22


1.5.6.5. Cạnh tranh ...................................................................................................... 23
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU EUROWINDOW.............................. 25
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow
..................................................................................................................................... 25
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu
Eurowindow ................................................................................................................ 25
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển. ................................................................. 25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow .... 26
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa
Châu Âu Eurowindow ............................................................................................... 29
2.2.1. Giới thiệu sản phẩm của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow
..................................................................................................................................... 29
2.2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow
3 năm gần đây (2011 – 2013) ..................................................................................... 30
2.3. Phân tích thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm tại công ty
Eurowindow ............................................................................................................... 32
2.3.1. Hiện trạng về hoạt động kênh phân phối của Công ty cổ phần cửa sổ nhựa
Châu Âu Eurowindow ................................................................................................ 32
2.3.1.1. Cấu trúc và các thành viên tham gia kênh phân phối hiện tại của Eurowindow
..................................................................................................................................... 32
2.3.1.2. Những xung đột tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Eurowindow ...... 35
2.3.2. Công tác quản lý kênh phân phối..................................................................... 36
2.3.2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty Eurowindow......... 36
2.3.2.2. Thúc đẩy các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm cửa nhựa của công ty

Eurowindow................................................................................................................. 39
2.3.2.3. Tuyển chọn thành viên kênh ............................................................................ 41
2.4. Đánh giá hoạt động của kênh qua một số chỉ tiêu ............................................ 42
2.4.1. Chỉ tiêu kết quả hoạt động bán hàng ............................................................... 43
2.4.2. Chỉ tiêu về cạnh tranh của các thành viên kênh.............................................. 45
2.4.3. Độ bao phủ thị trường ...................................................................................... 46
2.4.4. Số lượng các thành viên ................................................................................... 47
2.4.5. Đội ngũ bán hàng của các kênh phân phối ..................................................... 48
2.4.6. Duy trì tồn kho .................................................................................................. 49
2.4.7. Cách tiếp cận và giải quyết đơn hàng .............................................................. 50
2.4.8. Kiểm soát các thành viên kênh ......................................................................... 50
2.5. Những ƣu điểm đạt đƣợc và tồn tại trong kênh phân phối của Eurowindow 50

Thang Long University Library


2.5.1. Ưu điểm kênh phân phối .................................................................................. 50
2.5.2. Tồn tại ............................................................................................................... 51
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU
EUROWINDOW ....................................................................................................... 53
3.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần cửa nhựa Châu Âu
Eurowindow ............................................................................................................... 53
3.1.1. Định hướng phát triển chung........................................................................... 53
3.1.2. Mục tiêu kinh doanh trong năm 2015 của công ty .......................................... 53
3.2. Phân tích SWOT ................................................................................................. 54
3.2.1. Điểm mạnh ........................................................................................................ 54
3.2.2. Điểm yếu ........................................................................................................... 54
3.2.3. Cơ hội ................................................................................................................ 55
3.2.4. Thách thức ........................................................................................................ 55

3.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả kênh phân phối của Công ty ............. 55
3.3.1. Môi trường vi mô .............................................................................................. 55
3.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh .......................................................................................... 55
3.3.1.2. Khách hàng ..................................................................................................... 57
3.3.2. Môi trường vĩ mô .............................................................................................. 58
3.3.2.1. Môi trường Văn hóa – Xã hội ......................................................................... 58
3.3.2.2. Môi trường tự nhiên ........................................................................................ 58
3.3.2.3. Môi trường kinh tế .......................................................................................... 59
3.3.2.4. Môi trường chính trị - pháp luật ..................................................................... 60
3.3.2.5. Môi trường công nghệ..................................................................................... 60
3.4. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kênh phân phối tại Công ty Cổ phần cửa
sổ nhựa Châu Âu Eurowindow ................................................................................. 60
3.4.1. Giải pháp đánh giá các thành viên kênh hiệu quả .......................................... 61
3.4.2. Hoạch định khả năng và mức độ cung cấp sản phẩm, hàng hóa ................... 62
3.4.3. Mở rộng hệ thống kênh phân phối, tăng cường mối quan hệ lâu dài với các
trung gian trọng điểm ................................................................................................. 63
3.4.4. Các giải pháp marketing bổ trợ ........................................................................ 64
3.4.5. Hoàn thiện mô hình dự trữ kho hiệu quả ........................................................ 65
3.4.6. Hoàn thiện cách giải quyết xung đột trong hệ thống kênh phân phối ............ 69
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Kí hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

CT

Công ty

PGS.TS

Phó Giáo sư Tiến sĩ

CNTT

Công nghệ thông tin

VMS

Vertical Marketing System

KPP

Hệ thống marketing dọc
Kênh phân phối

KH

Khách hàng

VNĐ

Việt Nam đồng

Thang Long University Library

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 : Đánh giá về mối quan hệ giữa các thành viên kênh .................................... 37
Bảng 2.2: Bảng giá một số sản phẩm áp dụng cho các thành viên kênh ...................... 39
Bảng 2.3: Chiết khấu theo mức sản lượng mua hàng trong tháng................................ 40
Bảng 2.4: Tỷ trọng doanh số tiêu thụ theo khu vực địa lý ........................................... 43
Bảng 2.5: Sản lượng tiêu thụ và tỷ trọng sản lượng tiêu thụ trong giai đoạn ............... 44
2011 – 2013 ................................................................................................................. 44
Bảng 2.6: Tốc độ về tăng trưởng về sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2011 – 2013 ........... 44
Bảng 2.7: Đội ngũ bán hàng của các thành viên kênh phân phối ................................. 48
Bảng 2.8: Bảng lượng hàng tồn kho của công ty CP Eurowindow .............................. 49
Bảng 2.9:Hệ số quay vòng hàng tồn kho giai đọan 2011 – 2013 ................................. 49
Bảng 3.1: Giá bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh .................................................... 57
Bảng 3.2 : Tốc độ tăng trưởng kinh tế từ năm 2011 – 2013 (đơn vị :%)...................... 59
Bảng 3.4: Bảng đánh giá các nhà phân phối ................................................................ 62
Bảng 3.5: So sánh mức độ dự trữ của 3 nhóm theo mô hình ABC .............................. 66
Bảng 3.6: Cách thức thực hiện mô hình ABC.............................................................. 67
Biểu đồ 2.1: Tình hình doanh thu – chi phí – lợi nhuận giai đoạn 2011 – 2013 .......... 30
Biểu đồ 3.1: Thị phần cửa nhựa uPVC ........................................................................ 56
Biểu đồ 3.2: Mô hình EOQ .......................................................................................... 68
Biểu đồ 3.3: Đường chi phí nhỏ nhất ........................................................................... 68
Sơ đồ 1.1: Những thành viên tham gia kênh .................................................................. 3
Sơ đồ 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối............................................................ 7
Sơ đồ 1.3: Cấu trúc kênh theo chiều dọc ..................................................................... 10
Sơ đồ 1.4: Quy trình thiết kế kênh phân phối .............................................................. 14
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow . 27
Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối các sản phẩm cửa của Công ty Cổ phần cửa sổ
nhựa Châu Âu Eurowindow ........................................................................................ 33
Sơ đồ 3.1: Mô hình hoạch định dự trữ kho .................................................................. 65

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi bước vào thế giới kinh doanh, doanh nghiệp không chỉ tìm lời giải cho bài
toán về nhu cầu của khách hàng, chất lượng cũng như giá cả của sản phẩm mà cần tìm
mọi cách để đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng một cách nhanh
nhất, thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng phân phối được thực
hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Một kênh phân phối hiệu
quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và đem lại lợi nhuận
không những cho doanh nghiệp mà còn cho các trung gian trong kênh phân phối.
Quản trị kênh phân phối đã và đang là vấn đề được các doanh nghiệp sản xuất
quan tâm, bởi nó mang lại cho họ khả năng cạnh tranh khác biệt trên thị trường. Ngành
kinh doanh vật liệu xây dựng và thị trường sản xuất cửa phục vụ cho xây dựng có
nhiều điểm đặc thù dẫn đến hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của các
doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng cũng có nhiều điểm khác biệt so với các
ngành kinh doanh khác.
Một trong những nguyên nhân dẫn đến thị trường và ngành kinh doanh cửa còn
nhiều hạn chế và bất cập chính là từ hoạt động tổ chức và quản lí kênh phân phối vật
liệu xây dựng tại Việt Nam hoạt động rất phức tạp với nhiều kiểu kênh phân phối,
nhiều hình thức tổ chức kênh phân phối và nhiều chính sách kênh phân phối khác
nhau. Mỗi doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng đều đang lựa chọn cách tổ chức và
quản lí kênh phân phối riêng phù hợp với đặc điểm của thị trường, đặc điểm của các
trung gian thương mại, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.
Với tiềm lực tài chính có hạn, nhiều doanh nghiệp đã chọn những phương án
tập trung phát triền kênh phân phối và họ có những thành công nhất định. Giống như
nhiều ngành nghề khác trên thị thường, ngành nghề chế biến, sản xuất vật liệu xây
dựng luôn đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Hơn nữa, hệ thống phân phối cửa xây
dựng hiện nay đang vị đánh giá là còn nhiều yếu kém và hạn chế, hoạt động chưa hiệu
quả, chưa đảm nhiệm được chức năng là cầu nối giữa danh nghiệp sản xuất và người

tiêu dùng, chức năng điều hòa cung cầu trên thị trường.
Vài năm qua, giá bất động sản giảm mạnh, thậm chí có lúc chủ đầu tư phải bán
tháo. Vì vậy, cùng với việc giảm giá để tăng giao dịch, các chủ đầu tư còn phải tiết
giảm những chi phí không cần thiết, đặc biệt là lượng tiêu thụ vật liệu xây dựng giảm
theo, lượng tồn kho vật liệu xây dựng ngày càng tăng dẫn đến chi phí bị đẩy lên mạnh.
Tình hình tiêu thụ gặp nhiều khó khăn. Trong bối cảnh thị trường bất động sản chững
lại thời gian qua, nhằm thu lại lợi nhuận tối đa, các chủ đầu tư cần đặc biệt chú trọng
đến giá thành vật liệu xây dựng và cần tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân thay vì
chỉ tập trung vào các dự án khu chung cư, căn hộ. Để thực hiện điều trên, mỗi doanh

Thang Long University Library


nghiệp cần xây dựng một hệ thống phân phối để đưa sản phẩm của mình đến khách
hàng, giải quyết những vấn đề trước mắt.
Hệ thống phân phối vật liệu xây dựng, đặc biệt là cửa phục vụ cho xây dựng
hiện đang phát triển mang tính tự phát, thiếu định hướng về mặt chiến lược, thiếu
chuyên nghiệp...Tham gia vào thị trường vật liệu xây dựng có nhiều doanh nghiệp với
quy mô khác nhau, nhiều loại hình trung gian khác nhau càng làm tăng tính phức tạp
của thị trường.
Với bối cảnh hiện tại, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty
Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow thông qua hoạt động kênh phân phối hiện
tại của công ty để từ đó tìm ra những ưu, nhược điểm về kênh phân phối của doanh
nghiệp và đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh.
Từ những lí do trên, em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối sản
phẩm cửa của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow” làm đề tài khóa
luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối, trên cơ sở đó,
xác định những đặc thù trong quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất vật

liệu xây dựng.
Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối cửa xây dựng của Công ty cổ phần
cửa sổ nhựa Eurowindow trong những năm gần đây; đánh giá những hạn chế và những
nguyên nhân cần khắc phục. Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan và chi tiết về quản trị
kênh phân phối, khóa luận đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện
hoạt động quản trị kênh của công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Khóa luận sẽ tập trung chủ yếu nghiên cứu lí luận và thực tiễn hoạt động quản
trị kênh phân phối các sản phẩm về cửa như: cửa nhựa, cửa gỗ, cửa tự động, cửa kính
trong Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu về những nội dung như tổ chức kênh,
quản lí kênh phân phối và đánh giá hoạt động của những thành viên trong kênh.
Việc nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu 3
năm gần đây.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Khóa luận được tiếp cận và nghiên cứu trên cơ sở nền tảng của phương pháp
luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
Các phương pháp cụ thể bao gồm: Phương pháp khái quát và tổng hợp, thống
kê và so sánh hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, đại lí hiện là thành viên của
Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow.


Nguồn dữ liệu thứ cấp được tập hợp bởi các ấn phẩm, tập san, tạp chí chuyên
ngành, những bài viết và thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, các tài
liệu được công bố trong và ngoài nước để phân tích, so sánh, khái quát suy luận.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận có kết cấu 3 chương:
Chƣơng 1. Cơ sở lí luận chung về hoạt động phân phối.
Chƣơng 2. Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại Công ty Cổ phẩn cửa
sổ nhựa Châu Âu Eurowindows.
Chƣơng 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm

của công ty cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow.

Thang Long University Library


CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
1.1. Một số vấn đề lí luận cơ bản về hoạt động phân phối
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một nhóm biện pháp marketing quan trọng và là một
trong những lĩnh vực quyết định quan trọng và phức tạp của các nhà quản trị
marketing. Với quan điểm đó, kênh phân phối được định nghĩa như là “Một tổ chức hệ
thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt
động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của
doanh nghiệp” (Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến) hay có thể
định nghĩa theo cách khác “kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia
vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”
Tham gia vào kênh phân phối thông thường có 3 loại thành viên chính: người
sản xuất – những người cung cấp nguồn hàng; những người kinh doanh thương mại
(bao gồm bán buôn và bán lẻ) – đường dẫn hàng hóa trên thị trường; những người tiêu
dùng cuối cùng (bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức) – điểm đến của
hàng hóa.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Tổ chức và quản lí hoạt động tiêu thụ sản phẩm là chức năng quản trị quan
trọng của các doanh nghiệp. Như đã đề cập ở trên, kênh phân phối là một trong bốn
biến số quan trọng của marketing hỗn hợp: sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến.
Nếu như các chiến lược sản phẩm, cắt giảm giá bán, khuyến mại chỉ mang lợi thế ngắn
hạn, các doanh nghiệp bên ngoài có thể bắt chước theo thì với việc tập trung thiết kế
mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp có bản sắc riêng. Công ty nào có
kênh phân phối hiệu quả hơn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Nếu như đối thủ

cạnh tranh muốn thiết lập hệ thống kênh như vậy cũng mất rất nhiều thời gian, công
sức. Trong khi đó, doanh nghiệp sẽ tranh thủ giành khách hàng về phía mình. Điều đó
giúp doanh nghiệp xây dựng được chiến lược cạnh tranh trong dài hạn trên thị trường.
Một nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp đều có nhiều vấn đề mâu thuẫn mà
chỉ được giải quyết bằng quá trình phân phối. Mâu thuẫn cơ bản doanh nghiệp có thể
gặp phải như: Bất kì một doanh nghiệp nào khi quyết định sản xuất mặt hàng nào đó
đều sản xuất một khối lượng lớn nhằm đảm bảo tính kinh tế theo quy mô tuy nhiên thị
trường bao gồm nhiều đối tượng khách hàng, nhu cầu của khách hàng lại luôn biến đổi
và không giống nhau nhất là khi xã hội phát triển, thu nhập của người tiêu dùng ngày

1


càng tăng, nhu cầu của khách hàng ngày càng phong phú. Ngoài ra, những sản phẩm
của doanh nghiệp chỉ mang tính mùa vụ.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Các thành viên tham gia hệ thống kênh phân phối phải thực hiện chức năng
phân phối của các doanh nghiệp sản xuất là mua, bán, vận chuyển, lưu kho, tiêu chuẩn
hóa và phân loại, tài chính, chịu rủi ro, thông tin thị trường. Dưới đây là sơ lược về
mỗi chức năng:
- Chức năng trao đổi mua và bán. Chức năng mua có nghĩa là tìm kiếm và đánh giá
giá trị của các hàng hóa và dịch vụ. Chức năng bán liên quan đến mức tiêu thụ sản
phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và các công cụ
marketing khác.
- Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại liên quan đến hoạt động sắp xếp các sản
phẩm theo chủng loại và số lượng khách hàng yêu cầu. Chức năng này tạo điều kiện
cho chức năng mua và bán được dễ dàng vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa
chọn. Các sản phẩm được tập trung thành khối lượng lớn ở những địa điểm nhất
định, phân chia theo các nhóm khách hàng có nhu cầu sử dụng khác nhau hoặc có
liên quan. Đây là công việc của nhà bán buôn trong hệ thống. Phân loại đã giúp giải

quyết vấn đề khác biệt sản phẩm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
- Chức năng vận tải di chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến các địa điểm bán hàng
cho khách hàng. Nhờ chức năng này, vấn đề mâu thuẫn giữa người sản xuất và
người mua hàng được thuận tiện hơn.
- Chức năng lưu kho liên quan đến dự trữ hàng hóa trong kho của các nhà kinh doanh
cho đến nguời mua, nhằm đảm bảo sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu
dùng. Thước đo khả năng đảm bảo ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng
là tốc độ quay vòng tồn kho.
- Chức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho hoạt động sản xuất,
vận tải, lưu kho, xúc tiến, mua bán...
- Chức năng chia sẻ rủi ro giải quyết các vấn đề về sự không chắc chắn trong quá
trình phân phối sản phẩm trên thị trường.
- Chức năng thông tin có thể coi là chức năng đóng vai trò quan trọng, nhất là trong
xã hội phát triển công nghệ thông tin hiện nay. Doanh nghiệp nào có thông tin hay
nắm bắt được thông tin trước sẽ là người chiến thắng vì họ chớp được thời cơ trước
đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin về khách
hàng tiềm ẩn, khách hàng hiện có để “đón đầu” nhu cầu, xu hướng thị trường cũng
như quản lý hiệu quả kênh thông qua việc tiếp nhận thông tin từ các kênh thành
viên.
2

Thang Long University Library


-

Chức năng thương lượng phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên
trong kênh về giá cả và các điều kiện mua và bán.

1.1.4. Các thành viên tham gia kênh phân phối

Để tham gia vào bất kì tổ chức nào, những người tham gia đều phải có những
tiêu chuẩn cũng như phải thực hiện được các chức năng của tổ chức mình tham gia thì
mới được coi là thành viên chính thức. Mặc dù trong kênh có rất nhiều đối tượng tham
gia và chỉ có những người thực hiện chức năng đàm phán, mua bán, trao quyền sở hữu
và nếu không có những chức năng này họ sẽ là những người bổ trợ.
Sơ đồ 1.1: Những thành viên tham gia kênh
Những thành viên tham gia trong kênh

Thành viên chính thức

Nhà
sản
xuất

Nhà
bán
buôn

Nhà
bán lẻ

Các tổ chức bổ trợ

Người
tiêu
dùng

Cty
vận
tải

Cty
lưu
kho

Cty
tài
chính

Cty
bảo
hiểm

Cty
quảng
cáo

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến)
Các trung gian thương mại trong kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất
bao gồm những cá nhân và các doanh nghiệp đứng giữa nhà sản xuất và người sử
dụng. Sự hoạt động của các trung gian thương mại chi phối rất lớn đến hoạt động quản
trị kênh phân phối đến hoạt động quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản
xuất. Dưới đây là một số loại trung gian thương mại điển hình:
1.1.4.1. Trung gian thương mại bán buôn
Trung gian thương mại bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến
việc mua sản phẩm để bán lại cho những người bán khác (như những người bán lẻ
hoặc bán buôn khác). Cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người
môi giới trong việc mua và bán hàng hóa cho khách hàng. Những người bán buôn
được chia ra thành 3 loại như sau:
 Người bán buôn sở hữu hàng hóa

Là các doanh nghiệp thương mại hoặc người kinh doanh mua, sở hữu sản phẩm,
dự trữ và lưu kho với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho
các nhà bán lẻ, các doanh nghiệp khác, hoặc cho các nhà bán buôn khác. Họ tồn tại
3


dưới một số tên khác nhau như: người bán buôn, người phân phối công nghiệp, nhà
nhập khẩu, nhà xuất khẩu. Những công việc phân phối được thực hiện bởi người bán
buôn:
Một là cung cấp khả năng bao phủ thị trường: Vì các thị trường tiêu dùng trải ra
trên các khu vực địa lý rộng lớn. Để bao phủ thị trường tốt, nhà sản xuất cần dựa ngày
càng nhiều vào người bán buôn để thực hiện bao phủ thị trường cần thiết ở mức chi
phí hợp lý.
Hai là thực hiện các tiếp xúc bán: Tiếp xúc bán là dịch vụ có giá trị đặc biệt do người
bán buôn cung cấp. Nhờ sử dụng người bán buôn để đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách
hàng của mình, nhà sản xuất có thể giảm chi phí tương đối cho các hoạt động bán hàng bên
ngoài do lực lượng bán hàng của họ chỉ tiếp xúc với số lượng hạn chế người bán buôn chứ
không phải với một số lượng người tiêu dùng hay người bán lẻ.
Ba là, giữ tồn kho: Người bán buôn sở hữu hàng hóa và sự trữ các sản phẩm
cho người sản xuất. Bằng việc đó, họ có thể làm giảm yêu cầu tài chính và giảm một
số rủi ro cho người sản xuất liên quan đến giữ tồn kho lớn.
Bốn là quá trình đặt hàng: Được thực hiện bởi các nhà bán buôn sẽ thuận tiện
cho người sản xuất vì khách hàng mua với số lượng nhỏ. Trong khi nhà sản xuất cả lớn
và nhỏ đều thấy sẽ không hiệu quả khi đáp ứng số lượng lớn các đơn đặt hàng nhỏ, lẻ
của nhiều khách hàng. Bằng việc bán sản phẩm của nhiều người sản xuất, chi phí đặt
hàng của người bán buôn có thể giảm tương đối do họ bán tập hợp các sản phẩm chứ
không phải sản phẩm của một nhà sản xuất cụ thể.
Cuối cùng, thu thập thông tin thị trường là một công việc có lợi khác cho nhà
sản xuất. Những thông tin này hoàn toàn có giá trị cho người sản xuất để lập kế hoạch
sản phẩm, giá cả và phát triển các kế hoạch cạnh tranh.

 Đại lý, môi giới và bán buôn hưởng hoa hồng.
Là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc một phần các công việc kinh
doanh sản phẩm. Họ không sở hữu hàng hóa trong quá trình phân phối nhưng lại có
liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong hoạt động thay mặt
cho tất cả các khách hàng của họ. Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền
hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Một số loại hoạt động dưới
tên gọi đại lý của người sản xuất, người bán buôn hàng hóa hưởng hoa hồng, môi giới,
đại lý bán, đại lý xuất nhập khẩu. Họ có giá trị đặc biệt cho những người sản xuất
không có khả năng có lực lượng bán hàng nhất định hoặc ở vùng lãnh thổ nhất định
không có tính kinh tế như vùng sâu, vùng xa, nông thôn...
Những người môi giới, giống như đại lý bán hàng thường không sở hữu hàng
hóa. Người môi giới thường thực hiện chức năng chính là bán, đứng giữa hoặc là một
thành viên đưa người mua và người bán lại với nhau để trao đổi có thể được thực hiện.
4

Thang Long University Library


Với cách hoạt động như vậy, người môi giới sẽ thực hiện một công việc phân phối đó
là cung cấp thông tin thị trường. Nhưng trên thực tế, một số người môi giới có thể thực
hiện rất nhiều các công việc trong kênh phân phối, đến mức có rất ít đặc điểm để phân
biệt họ với đại lý của người sản xuất và đại lý bán.
 Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất:
Là trung gian thực hiện các chức năng bán buôn là chủ yếu và trong thực tế có
thể kiêm bán lẻ. Doanh nghiệp sản xuất có thể tổ chức ra các chi nhánh trước hết cho
mục đích phân phối sản phẩm của người sản xuất cho các nhà bán buôn và bán lẻ trên
mỗi khu vực thị trường. Một số thực hiện chức năng lưu trữ ở những nơi cần dự trữ
tồn kho, trong khi một số khác là đại diện bán thuần túy.
1.1.4.2. Trung gian thương mại bán lẻ
Người bán lẻ bao gồm nhiều loại quy mô và hình thức kinh doanh khác nhau.

Những người bán lẻ thường cũng là những người kinh doanh các chủng loại sản phẩm
khác không cùng nhà sản xuất, có liên quan đến lĩnh vực nhất định. Các chức năng
phân phối do người bán lẻ thực hiện có thể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo
ra dạng mới của bán lẻ. Có thể kể đến một số dạng bán lẻ như:
 Các cửa hàng bán lẻ có thể cung cấp các dịch vụ như vận chuyển hàng hóa đến
tận nơi cho khách hàng, cho khách hàng trả chậm, bán qua cửa hàng hoặc bán lẻ
không qua cửa hàng có nhiều hình thức như đặt hàng, mua hàng qua internet,
qua điện thoại.
 Các cửa hàng bán lẻ cũng có thể là cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, tổ
chức hợp tác bán lẻ. Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và quản lý.
Chuỗi tập đoàn thường gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu,
bán hàng những mặt hàng tương tự nhau và việc mua bán có sự điều hành tập
trung. Tổ chức hợp tác bán lẻ gồm một số các nhà bán lẻ độc lập liên kết lại và
thành lập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điều hành các công việc
bán hàng và quảng cáo thống nhất.
Các công việc chủ yếu người bán lẻ cần thực hiện bao gồm:
 Giúp nhà sản xuất và người bán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách
hàng gần vị trí họ yêu cầu.
 Cung cấp việc bán hàng trực tiếp, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm
của người sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin trở lại
kênh.
 Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể dự trữ tồn kho số lớn sản
phẩm của họ cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiện lợi nhất với sản phẩm của
người sản xuất.
5


 San sẻ rủi ro cho người sản xuất.
1.1.4.3. Người tiêu dùng cuối cùng
Bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp. Chỉ khi nào hàng

hóa tới người tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới được chấm dứt. Người tiêu
dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn
kênh phân phối khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ. Tập hợp người tiêu dùng cuối
cùng và hành vi của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối, thậm chí
trong một số trường hợp, người tiêu dùng đóng vai trò là người lãnh đạo kênh.
1.1.4.4. Các tổ chức bổ trợ
Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp các dịch vụ trợ
giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối ngoài mua, bán và chuyển quyền sử
hữu. Các tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh, bao gồm: các tổ chức
vận tải bao gồm các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải nói chung, chủ yếu là đường
bộ, đường sắt, đường thủy; các công ty kho bãi bao gồm các công ty kho công cộng,
chuyên môn hóa trong việc lưu kho trên cơ sở thu phí lưu kho; đại lý quảng cáo cung
cấp cho các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ phát triển các chiến lược xúc tiến; các tổ
chức tài chính: Công ty tài chính, tổ chức tín dụng, các ngân hàng và các tổ chức
chuyên môn hóa trong thanh toán, trợ giúp cho các thành viên kênh về vốn để hoạt
động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính cũng như giúp thực hiện quá trình thanh
toán trong kênh.
Tóm lại, ở mỗi cấp độ trung gian của kênh phân phối thường có nhiều loại trung
gian khác nhau hoạt động. Mỗi loại trung gian có quy mô, phương thức, điểm mạnh,
điểm yếu khác nhau; vì vậy chúng thường thích hợp với một số công việc nhất định.
Những trung gian thương mại trên thị trường cũng luôn luôn biến đổi. Người quản trị
kênh phân phối của các doanh nghiệp phải phân tích các trung gian hiện có trên thị
trường để có thể lựa chọn các thành viên kênh thích hợp trong hệ thống phân phối của
mình.
1.2. Các dòng chảy chính trong kênh phân phối
Kênh phân phối được coi là thượng nguồn của toàn bộ chuỗi marketing hỗn hợp
và trong nó sẽ xuất hiện rất nhiều dòng chảy. Những dòng chảy này sẽ liên kết các
thành viên trong kênh và tổ chức khác trong phân phối và dịch vụ. Dòng lưu chuyển
trong kênh phân phối giúp chúng ta phân biệt hoạt động quản trị kênh phân phối với
hoạt động quản lí phân phối vật chất sản chất. Nếu quản trị kênh liên quan đến tất cả

các dòng lưu chuyển thì quản trị phân phối vật chất chỉ đề cập đến dòng lưu chuyển
sản phẩm trong kênh. Dưới đây là một số dòng chảy chính xuất hiện trong kênh:
6

Thang Long University Library


Sơ đồ 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối
Dòng sản phẩm
Người
sản xuất

Công ty
vận tải

Người
bán
buôn

Người
bán lẻ

Người
bán
buôn

Người
bán lẻ

Người

tiêu
dùng

Người
tiêu dùng

Dòng đàm phán
Người
sản xuất
Dòng sở hữu
Người
sản xuất

Người
bán buôn

Người
bán lẻ

Người
tiêu dùng

Công ty
vận tải

Người
bán buôn

Người
bán lẻ

Người
tiêu dùng

Công ty
quảng
cáo

Người
bán buôn

Người
bán lẻ

Người
tiêu dùng

Dòng thông tin
Người
sản xuất

Dòng xúc tiến
Người
sản xuất

Sơ lược về các dòng chảy chính trong kênh:
Dòng sản phẩm: Dòng sản phẩm phản ánh quá trình chuyển sản phẩm vật chất
khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi được chế biến thành sản phẩm thích hợp từ địa
điểm sản xuất cho đến việc tiêu dùng của khách hàng qua hệ thống kho bãi và phương
tiện vận tải.

Dòng đàm phán: Dòng đàm phán mô tả sự tác động qua lại giữa các thành viên
trung gian để phân chia các công việc phân phối cũng như thống nhất trách nhiệm và
quyền lợi của mỗi bên.
Dòng sở hữu: Các thành viên tham gia kênh liên tục chuyển quyền sở hữu hàng
hóa. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần chuyển sở hữu từ người bán
sang người mua ở các cấp độ trong kênh. Các công ty vận tải không tham gia vào dòng
chảy này vì không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển. Các công ty vận tải
chỉ đóng vai trò là tổ chức bổ trợ trong kênh.
7


Dòng thông tin: Dòng thông tin giúp trao đổi thông tin liên quan đến hoạt động
phân phối như số lượng, chất lượng hàng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng,
hình thức thanh toán...hai chiều từ phía nhà quản trị đến các kênh trung gian, khách
hàng trên thị trường và ngược lại. Các công ty vận chuyển cũng tham gia vào quá trình
này.
Dòng xúc tiến: Trong dòng chảy này, các thành viên của kênh sẽ được hỗ trợ các
công cụ xúc tiến quảng cáo, chào hàng, khuyến mại trung gian, tuyên truyền...bởi nhà
sản xuất nhằm tạo sự nhận biết của khách hàng và đẩy nhanh tiến độ đưa sản phẩm
đến tay người tiêu dùng. Các tổ chức bổ trợ như công ty quảng cáo sẽ tham gia vào
dòng lưu chuyển này.
Ngoài ra còn một số các dòng lưu chuyển khác như: dòng thanh toán, dòng đặt
hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng lại bao gói...bao
gồm các hoạt động song phương, tác động qua lại giữa nhà sản xuất, các kênh trung
gian và người tiêu dùng. Các dòng chảy này giúp bôi trơn cho các hoạt động trong
kênh được liên tục và xuyên suốt quá trình sản xuất đến tay khách hàng.
1.3. Cấu trúc kênh phân phối
1.3.1. Định nghĩa về cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc
phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các

công việc phân phối khác nhau (theo Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS
Trương Đình Chiến).
Như vậy trong khi phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt
với quyết định phân công công việc cho các thành viên kênh. Mỗi kênh là một tập hợp
các công việc phân phối. Mặt khác, cấu trúc kênh cũng phản ánh cách thức người quản
lý đã phân chia các công việc này như thế nào giữa các thành viên.
Những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của kênh phân phối bao gồm:
Thứ nhất là chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt
trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng về
chiều dài. Các kênh theo về chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến các
kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian.
Thứ hai là chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại
trong mỗi cấp độ kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh
có thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh có 3 phương thức phân
phối chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền.
Trong kênh phân phối, các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh độc lập phải
quan hệ làm việc với các doanh nghiệp khác trong các hình thức cấu trúc kênh khác
8

Thang Long University Library


nhau. Cấu trúc kênh thường là sản phẩm của quá trình đàm phán và kết quả của thực
tiễn kinh doanh qua thời gian dài của các thành viên kênh. Ngược lại, doanh nghiệp có
thể sử dụng cấu trúc kênh phân phối đã được hình thành ngẫu nhiên trên thị trường mà
không cần phân tích hoặc cân nhắc cẩn thận. Dựa trên thành công của các lần quan hệ
làm ăn đã qua, các doanh nghiệp có thể tiếp tục các mối quan hệ kinh doanh với các
đối tác. Việc thiết kế cấu trúc kênh tối ưu cũng trở nên dễ thực hiện do khả năng quản
lý phân phối được cải thiện nhờ kỹ thuật thông tin tiến bộ.
1.3.2. Các loại cấu trúc kênh phân phối

Sau khi xác định và lựa chọn cấu trúc kênh phân phối hợp lý, doanh nghiệp có
thể lựa chọn nhiều kiểu tổ chức hình thức liên kết trong kênh dựa vào sự phát triển
mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận và liên kết dài hạn của các thành viên
kênh. Các hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều
nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh; có thể kể đến một
số kênh như:
1.3.2.1. Cấu trúc kênh phân phối truyền thống
Kênh truyền thống được biểu hiện như các dòng chảy sản phẩm tự do trên thị
trường. Các doanh nghiệp thương mại tham gia vào các kênh truyền thống tìm kiếm
lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào nếu có thể. Họ cũng tìm cách cải tiến
những quan hệ trong kênh và có trách nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh
phân phối.
Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán
lẻ độc lập mà trong đó mỗi người luôn muốn mang lại lợi nhuận riêng biệt cho tổ chức,
cá nhân của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Trong kênh không có
sự kiểm soát hay ràng buộc lẫn nhau. Những kênh phân phối truyền thống thường
thiếu sự lãnh đạo nên hiệu quả hoạt động không cao và nảy sinh nhiều mâu thuẫn cao
nên hiện nay kênh phân phối truyền thống không được sử dụng nhiều hiện nay do
thiếu tính liên kết giữa các bên liên quan. Khi thấy lợi ích kinh doanh không còn, các
thành viên sẽ tự rời bỏ do đó kênh truyền thống bị phá vỡ nhanh chóng. Có thể mô tả
kênh truyền thống như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền, về
quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Nhược điểm của các kênh
này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột xảy
ra. Vì vậy, các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình trạng đối địch vì yếu tố quan
trọng nhất để liên kết trong kênh là giá cả trao đổi.

9


1.3.2.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc (VMS)

Sự xuất hiện của các kênh phân phối dọc đã dần thay thế cho các kênh phân
phối truyền thống bởi lẽ đã có sự liên kết giữa nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán
lẻ như một thể thống nhất và chuyên nghiệp hơn. Ở cấu trúc này, các kênh phân phối
được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền
lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành
viên được đặt trong mục tiêu chung của toàn bộ hệ thống. Hoặc một thành viên này là
chủ sở hữu của thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh doanh và tiêu thụ,
hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên còn lại buộc phải hợp tác. Với liên kết
dọc, quá trình đàm phán diễn ra dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong
lợi ích của toàn hệ thống.
Sơ đồ 1.3: Cấu trúc kênh theo chiều dọc
Chuỗi liên kết tự
nguyện của người bán
buôn bảo trợ

Kênh VMS
tập đoàn
Cấu trúc kênh
theo chiều dọc
Kênh VMS
hợp đồng

Hợp tác của
những người
bán lẻ

Của người bán
lẻ do nhà SX
bảo trợ

Phân phối độc
quyền

Của nhà bán
buôn do nhà
SX bảo trợ
Của người bán
lẻ do CT dịch
vụ bảo trợ

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương
Đình Chiến)
Ở cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc, có thể phân loại thành hai loại kênh
chính: kênh VMS tập đoàn và kênh VMS hợp đồng.
Với kênh VMS tập đoàn, mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu
của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân. Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các
thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành
chính mệnh lệnh, do một chủ sở hữu duy nhất chi phối. Kiểu liên kết này cho phép chủ

10

Thang Long University Library


động phân chia các công việc tốt nhất, điều hòa cung cầu trên thị trường một cách chủ
động.
Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau bằng
bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc trách
nhiệm, quyền lợi các bên được soạn thảo trong hợp đồng. Kênh VMS hợp đồng được
chia thành 3 dạng hệ thống kênh:

Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán buôn bổ trợ: Dạng hệ thống mà người
bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người
bán lẻ, trong đó bao gồm hợp đồng về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường cũng
như quảng cáo cho cả chuỗi kênh thành viên với cùng mức giá. Như vậy những người
bán buôn đã tổ chức trên cở sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh
tranh với những mạng lưới phân phối lớn.
Chuỗi hợp tác của những người bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt về giá,
những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau thành hợp tác xã, kết hợp với nhau thiết lập
kế hoạch mua hàng với khối lượng lớn của các bên trong hợp đồng. Những người bán
lẻ sẽ sử dụng sức mua của mình để đòi hỏi chiết khấu từ nhà sản xuất và chia sẻ các
chi phí cùng nhau. Sau đó họ phân chia nhau với số lượng hàng hóa đó.
Phân phối độc quyền hay độc quyền kinh tiêu: Hệ thống phân phối có mối liên
hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hóa, dịch vụ với
người nhận quyền. Đó là quan hệ hợp đồng cho phép người nhận quyền được tiến
hành một loạt các hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và
theo những quy tắc đặc biệt. Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc
quyền.
1.3.2.3. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang là kênh được hình thành do hai hay
nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới
xuất hiện trên thị trường. Những vấn đề các doanh nghiệp có thể đối mặt như thiếu
vốn, năng lực sản xuất và các nguồn lực khác cho nên các doanh nghiệp có thể làm
việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc thành lập một doanh nghiệp riêng,
gọi là doanh nghiệp cộng sinh.
1.3.2.4. Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Cấu trúc kênh phân phối đa kênh là doanh nghiệp sẽ sử dụng hai hay nhiều
kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc
nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường, giảm
chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được

11


một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện tại chưa vươn tới được. Tuy nhiên với
kênh phân phối đa kênh có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối
tranh giành cùng khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn.
1.4. Các xung đột trong kênh
Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh
phân phối. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi khác
có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động của nó thì xuất hiện xung đột (theo GS.PTS Trương Đình Chiến).
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, tuy nhiên, xung đột chủ yếu do các
nguyên nhân chính sau: sự không thích hợp về vai trò; sự khác nhau về nhận thức,
quan điểm (về hoạt động quảng cáo, khuyến mại)...sẽ làm cho sự phối hợp giữa các
thành viên trong kênh không được nhịp nhàng, có những phản ứng trái chiều; sự khan
hiếm nguồn cung (phân chia các nguồn lực về hàng hóa không đồng đều); sự không
thích hợp về mục tiêu (mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ và khi mục tiêu
của họ không thống nhất hoặc không khớp với mục tiêu của các thành viên khác); khó
khăn về thông tin (một sự sai lệch về thông tin hoặc mất thông tin có thể chuyển quan
hệ hợp tác thành xung đột).
Nếu như cạnh tranh trong kênh mang thuộc tính căn bản là không làm tổn hại
đến lợi ích chung của kênh mà nó là bàn đạp cho việc quản lí kênh hiệu quả. Cạnh
tranh trong kênh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, hành
động không đối đầu trực tiếp giữa các thành viên và không mang tính cá nhân, thì
xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng một hệ thống.
Xung đột trong kênh có thể chia làm 3 loại phổ biến:
Loại thứ nhất, xung đột theo chiều dọc: Tồn tại giữa các cấp quản lý khác nhau
trong kênh phân phối. Xung đột có thể xảy ra giữa nhà sản xuất với các đại lí của mình
khi cố gắng áp đặt chính sách như về dịch vụ, định giá hoặc quảng cáo...
Loại thứ hai, xung đột theo chiều ngang: Là những xung đột xảy ra giữa các

thành viên cùng một cấp của kênh phân phối. Mâu thuẫn có thể xảy ra khi nhà quản lí
cấp cao sắp xếp cho các thành viên trong kênh gần nhau, làm giảm lợi nhuận của họ.
Cuối cùng, xung đột đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết
lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị
trường. Với loại xung đột đa kênh này thường sẽ xảy ra gay gắt hơn và khó kiểm soát
hơn nhiều so với 2 loại xung đột còn lại.
Một số phân tích cho rằng xung đột trong kênh có ảnh hưởng tiêu cực đến động
của kênh, thậm chí đe dọa đến sự tồn tại của kênh. Nhưng khách quan mà nói, có thể:
Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh: Đây là trường hợp các thành
viên xung đột trong kênh, dù ở mức độ nào đều nhận thức được rằng mối quan hệ
12

Thang Long University Library


trong nội bộ kênh thật sự cần thiết sự gắn bó, để đạt được mục tiêu mong muốn đến
mức không để xung đột làm ảnh hưởng đến hoạt động của kênh.
Xung đột làm tăng hiệu quả kênh: Trường hợp xung đột phát triển đến mức độ
tiêu cực có thể làm triệt tiêu một hoặc cả hai bên xung đột, từ đó tạo áp lực buộc một
hoặc hai bên thành viên kênh phải thay đổi chính sách của mình và làm cho hoạt động
của kênh có hiệu quả tốt hơn.
Xung đột làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của kênh: Là khi các bên xung
đột không tìm được giải pháp cuối cùng, không thể thỏa hiệp được nữa, do đó hoạt
động của kênh bị đình trệ và làm tắc nghẽn các dòng chảy.
Trên thực tế, xung đột thường đã xảy ra và biểu hiện rõ trước khi được phát hiện.
Do vậy, để phát hiện sớm các xung đột, nhà quản lý nên thiết lập một hội đồng bao
gồm: đại diện hoặc người quản lý cấp cao của người sản xuất, người phân phối và
người bán lẻ. Song song với đó, người quản lý cần tổ chức kiểm tra định kì đánh giá
hoạt động các thành viên kênh. Trong quá trình kiểm tra, xung đột có thể được phát
hiện và xử lí kịp thời. Nhưng cũng có một số loại xung đột tạo ra sự cạnh tranh lành

mạnh trong hoạt động của kênh. Chính vì thế vấn đề ở đây không phải là loại bỏ hoàn
toàn xung đột mà là quản lý chúng một cách linh hoạt. Giải pháp quan trọng nhất để
quản lý xung đột hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên trong
kênh phải thỏa thuận với nhau được các mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục
tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn
khách hàng...
1.5. Quy trình thiết kế kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm
gì, với giá bao nhiêu mà còn tìm cách đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Việc
thiết kế kênh phân phối đòi hỏi nhà quản trị phải đầu tư phần lớn nguồn lực để tạo nên
một kênh phân phối khác biệt với các doanh nghiệp khác, nhất là những doanh nghiệp
kinh doanh cùng một loại sản phẩm. Dưới đây là quy trình thiết kế kênh phân phối
chung:

13