Tiểu luận ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp trong kinh doanh

Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
Khoa: Thương Mại – Du lịch – Marketing


TIỂU LUẬN
MÔN: MARKETING CÔNG NGHIỆP
Đề tài : Ảnh hưởng của văn hóa Doanh nghiệp trong kinh doanh


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
Niên khóa: 2014- 2015


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp

3


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
Mục lục:

4


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp

5

Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp

Lời mở đầu
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ
chưa thật sự chú trọng tới nhân tố gắn kết, phát triển con người, chính là yếu tố văn hóa
doanh nghiệp. Vì vậy sự phát triển của họ chỉ dừng lại ở một mức nào đó, và ít tạo được
dấu ấn riêng cho mình.
Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự
phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một việc
làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
Tuy nhiên, muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn
cầu hóa hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng được nền văn hóa đặc trưng
cho mình. Chỉ khi đó, họ mới phát huy được tiềm năng của mọi cá nhân, góp phần thực
hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển
doanh nghiệp, cùng những nguyên tắc và quá trình xây dựng văn hóa nói chung, để từ đó
tìm ra cách phát triển văn hóa cho riêng mình.
Những ảnh hưởng đó có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến các động thái của
doanh nghiệp. Từ những hoạt động hằng ngày, đến những hoạt động bề nổi như
marketing, bán hàng. Tất cả những điều đó tạo nên một hình ảnh văn hóa chuẩn mực,
một tiêu chuẩn đánh giá chất lượng của doanh nghiệp thông qua hình ảnh doanh nghiệp
tạo dựng.
Vì vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu bản chất cốt lõi cũng như mức độ ảnh hưởng từng
đặc điểm văn hóa, từ đó phát huy những hình ảnh văn hóa đẹp tạo nên nét riêng trở thành
điểm mạnh trọng việc dựng lên thương hiệu doanh nghiệp; đồng thời hạn chế những ảnh
hưởng tiêu cực của văn hóa xấu mà doanh nghiệp đang tồn tại. Đó là một quá trình kèo
dài và thay đổi liên tục của mỗi doanh nghiệp, trong con đường xây dựng thương hiệu.

6

Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp

CHƯƠNG 1: Văn hóa doanh nghiệp
I. Văn hóa:
1. Khái niệm
Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra
trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc
kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hoá là nói tới con người, nói tới
việc phát huy những năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn
thiện xã hội. Có thể nói văn hoá là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con
người để rồi lại trở về với chính nó. Văn hoá là một hệ thống được định hình và phát triển
trong quá trình lịch sử, bao gồm nhiều yếu tố hợp thành như hệ giá trị, tập quán, thói
quen, lối ứng xử, các chuẩn mực xã hội; nó mang tính ổn định bền vững và có khả năng
di truyền qua nhiều thế hệ.
2. Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin
chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng
đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên.
Văn hoá kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách
tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp. Nó có tác dụng giúp phân
biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác. Chúng được mọi thành viên trong
doanh nghiệp chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày đến hành động và việc ra
quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và
làm theo. Chính vì vậy chúng còn được gọilà “bản sắc riêng” hay “bản sắc văn hoá” của
một doanh nghiệp mà mọi người có thể xác định được và thông qua đó có thể nhận ra
được quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái
riêng mà một doanh nghiệp muốn vươn tới. Nó cúng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với
những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân. Chúng giúp các

thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp.

7


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
II. Nhân tố bên trong tạo lập văn hóa doanh nghiệp
1. Vai trò của người lãnh đạo
Nhân tố quan trọng bậc nhất cho việc ra các quyết định liên quan đến đạo đức là vai
trò của người lãnh đạo cao nhất trong việc thể hiện sự cam kết, sự chỉ đạo sát sao và sự
gương mẫu về những giá trị đạo đức. Giá trị đạo đức ở người lãnh đạo có thể được truyền
đến người lao động theo nhiều con đường khác nhau, như qua các bài phát biểu, các ấn
phẩm, các tuyên bố về chính sách, và đặc biệt là qua hành vi của người lãnh đạo. Hơn
nữa, một khi những người lãnh đạo cấp cao đều nhất quán tôn trọng sự công bằng và
trung thực trong kinh doanh chúng sẽ trở thành tài sản chính yếu của doanh nghiệp và
được mọi thành viên khác cùng tôn trọng.
Để truyền tải được các thông điệp về giá trị đạo đức đến các bộ phận đơn vị trong tổ
chức, cũng như giúp nhân viên thực hành các giá trị này, doanh nghiệp có 3 cách đó là
tạo phong cách lãnh đạo thể hiện bản sắc văn hoá, quản lý hình tượng và sử dụng hệ
thống có tổ chức.
2. Bản chất thay đổi của văn hoá doanh nghiệp
Bản chất thay đổi của văn hoá doanh nghiệp được thể hiện qua những đặc trưng sau:
 Bản sắc văn hoá có thể được tạo lập. Những người có khả năng tạo lập giá trị và bản sắc
văn hoá thường là những người sáng lập. Ngay từ buổi đầu lập nghiệp, họ đã định rõ sứ
mệnh của tổ chức và những giá trị, bản sắc văn hoá riêng của tổ chức. Một khi thực tiễn
khắc nghiệt đã kiểm soát tính đúng đắn và phù hợp của bản sắc văn hóa riêng (lợi thế so
sánh) trong việc tạo lập sự nghiệp của một doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp đứng
vững, bản sắc văn hoá sẽ định hình và được củng cố. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh
đạo thường mang đậm nét văn hoá sứ mệnh. Văn hoá được tạo lập chủ yếu khi các tổ
chức mới thành lập, chưa có bản sắc văn hoá riêng, vững chắc. Bản sắc văn hoá cũng có

thể hình thành từ việc củng cố. Trong những trường hợp như vậy, người lãnh đạo thường
tìm cách giữ gìn, bảo vệ những giá trị đạo đức và văn hoá thịnh hành. Họ có thể là những
nhân vật điển hình rất thành công về một phương diện nào dó, hay là những người có
cương vị và trách nhiệm luôn tìm cách giữ gìn và củng cố bản sắc văn hóa đã được thiết
lập. Khi đó triết lý và phong cách lãnh đạo sẽ mang đậm nét văn hoá nhất quán.
 Bản sắc văn hoá có thể được hình thành từ sự hoà nhập. Những người lãnh đạo thường
có phong cách dân chủ, hoà nhập. Họ luôn chú ý lắng nghe và tìm cách hoà đồng. Họ
8


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
thường đóng vai trò kết nối, điều hoà, cổ vũ, chia sẻ với những người khác. Khi đó, triết
lý và phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hoá hoà nhập.
 Bản sắc văn hoá có thể thay đổi. Sự thay đổi văn hoá đôi khi là cần thiết khi bên trong tổ
chức xuất hiện những thay đổi về căn bản, ví dụ như về công nghệ hay quản lý. Áp lực từ
những thay đổi này đòi hỏi phải có những thay đổi về phong cách, về triết lý quản lý, về
phương châm hành động. Khi thay đổi văn hoá, triết lý và phong cách lãnh đạo mang
đậm nét văn hoá thích ứng.
3. Định hình phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá
Tất cả những người quản lý đều hiểu rất rõ rằng họ có thể gây ảnh hưởng quyết định
đế người khác. Tuy nhiên, không phải ai cũng nhận thức ra rằng họ có thể ảnh hưởng đến
phong cách tổ chức. Người lãnh đạo có thể tạo ra , củng cố, thay đổi, hay hoà nhập các
giá trị và triết lý văn hoá cá nhân vào văn hoá tổ chức. Những người lãnh đạo có ý thức
xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường là những người quản lý cấp cao, tuy nhiên, trong
nhiều trường hợp, họ cũng có thể là bất kì ai có khả năng gây ảnh hưởng đến tổ chức.
nhận ra được khả năng này ở bản thân và ở những người khác có ý nghĩa quan trọng
trong việc xây dựng và phát triển bản sắc văn hoá doanh nghiệp.
Phương châm hành động của một người thể hiện quan điểm và triết lý đạo đức của
người đó. Nếu quan điểm và triết lý đạo đức của người lãnh đạo phù hợp với triết lý hoạt
động và hệ thống giá trị của tổ chức, họ sẽ đóng vai trò những “người tiên phong”

(pioneers) cổ vũ cho việc phổ biến, tôn trọng và phát huy các giá trị chủ đạo của văn hoá
doanh nghiệp và làm cho nó mạnh lên. Ngược lại, họ sẽ làm cho cách gía trị này bị lu
mờ, mâu thuẫn, tổ chức trở nên hỗn độn, mất phương hướng, vai trò của họ sẽ chỉ là các
“anh hùng cá nhân”.
Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo và
phương châm hành động của người quản lý. Năng lực lãnh đạo là khả năng gây tác động
đến người khác và buộc họ làm theo ý muốn của mình, tự nguyện hay bắt buộc. Năng lực
lãnh đạo của một người phụ thuộc vào quyền lực họ có và năng lực khai thác, sử dụng
chúng. Yếu tố quyết định năng lực lãnh đạo ví dụ như vị trí chính thức trong hệ thống
quyền lực của tổ chức (tài lực), năng lực chuyên môn và năng lực hoàn thành công việc
(trí lực), tư cách đạo đức và mối quan hệ trong và ngoài tổ chức (thế lực).
Vai trò, năng lực của những người lãnh đạo càng lớn, ảnh hưởng của họ đối với việc
hinh thành và củng cố bản sắc văn hoá doanh nghiệp càng mạnh.
9


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
4. Quản lý hình tượng
Trong nhiều trường hợp các cách thức quản lý truyền thống, thông thường không đủ
hiệu lực để truyền tải các giá trị dạo đức chủ tạo của một tổ chức. Ở nhiều tổ chức, nhiều
văn bản hướng dẫn chính thức đôi khi chỉ còn là hình thức, những quy định được nêu ra
hay những giá trị đòi hỏi phải được tôn trọng không còn hiệu lực hoặc không được thể
hiện hay phản ánh trong hành động và trong các kết quả hoạt động của nhân viên. Khi đó,
người quản lý phải tìm ra cách để giao tiếp và thông tin thích hợp với người lao động.
Quản lý hình tượng đòi hỏi phải xác định và sử dụng các tín hiệu, hình tượng có thể
gây tác động đến giá trị tổ chức. Quản lý hình tượng có thể tác động đến các giá trị văn
hoá và đạo lý trong doanh nghiệp, chỉ ra được một tầm nhìn về giá trị của tổ chức có sức
thuyết phục đối với mọi thành viên trong tổ chức và khích lệ họ vận dụng trong hoạt
động hàng ngày để duy trì và củng cố. Quản lý hình tượng phải đảm bảo rằng các biểu
trưng của tổ chức và công ty thiết kế và sử dụng (như biểu tượng, lễ nghi, tuyên bố, khẩu

hiệu, ấn phẩm,…) phải phù hợp và thống nhất trong việc thể hiện các giá trị chủ đạo của
tổ chức. Quản lý hình tượng chú trọng đến việc làm hơn là lời nói.
Mỗi lời nói và hành động của người quản lý đều có ảnh hưởng đến sự phát triển về văn
hoá và giá trị của tổ chức, ngay cả khi họ không nhận ra điều đó hoặc không có chủ ý.
Những người quản lý không thực hiện các hoạt động vật chất cụ thể như lái xe tải, vận
hành máy tiện, tính toán các báo cáo tài chính,…, công việc quản lý hình tượng của họ
chủ yếu liên quan đến biểu tượng, lễ nghi, hình ảnh, lời nói, hành vi. Nhân viên cấp dưới
sẽ nhận thức được các giá trị, niềm tin, mục đích qua việc quan sát họ. Trong thực tế,
những người lãnh đạo các cơ quan Chính phủ và tổ chức kinh doanh thường sử dụng các
lễ nghi và nghi thức tượng trưng để gửi thông điệp về giá trị đạo đức và văn hoá chủ đạo
đến với những người khác. Để quản lý có kết quả các giá trị của tổ chức, người quản lý
cần phải nắm vững những kỹ năng tổ chức lễ nghi và xây dựng hình tượng, cũng như
cách thức diễn thuyết, soạn thảo và phát động phong trào. Các biểu tượng, giai thoại,
nghi thức thường được sử dụng bởi vì chúng là cách thức cung cấp thông tin về những gì
tổ chức cần tôn trọng và bởi chúng giúp nhận ra cách thức để hoà mình vào môi trường tổ
chức. Nói một cách khác, công việc quản lý hình tượng thực chất là việc quản lý các biểu
trưng và tên hiệu. Bởi người quản lý phải làm việc chủ yếu trong sự tưởng tượng, nên vai
trò của họ giống như một nhà “truyền giáo” hơn là một chuyên gia kế toán. Công việc
quản lý hình tượng là tranh thủ mọi cơ hội để thông tin về giá trị. Những người làm công
10


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
việc này thường tìm cách đưa ra những tuyên bố chung cho từng nhóm nhân viên hay cho
toàn thể đơn vị.
5. Các hệ thống trong tổ chức
Nhóm nhân tố tác động thứ ba có tác dụng tạo dựng phong cách đạo đức trong quản lý
là các hệ thống trong tổ chức. Có bốn hệ thống tổ chức quan trọng trong việc xây dựng và
phát triển văn hoá kinh doanh là các hệ thống chung, các hệ thống đạo đức chính thức, hệ
thống các giá trị đạo đức chủ đạo và các nhóm chính thức và phi chính thức.

5.1. Các hệ thống tổ chức chung
Các hệ thống tổ chức chung là các hệ thống quản lý và tác nghiệp chính thức của tổ
chức.
Chúng là một công cụ rất đắc lực. Thông qua các hệ thống này, quan điểm và nội dung
về đạo lý chủ đạo được thiết kế vào trong cấu trúc cơ bản của tổ chức như các giá trị và
quan điểm đạo lý được lồng vào trong chính sách và quy chế của doanh nghiệp, các
chuẩn mực đạo đức cụ thể được ban hành và vận dụng trong phương pháp đánh giá và
kiểm soát, hành vi đạo đức được xét đến trong hệ thống thưởng phạt, đánh giá, ghi nhận
và đề bạt… Những quy định chính thức này có tác dụng củng cố và tăng cường những
giá trị đạo đức đang tồn tại trong nền văn hoá phi chính thức của tổ chức. Hầu hết các tổ
chức đều sử dụng các hệ thống này trực tiếp hoặc làm nền tảng cho việc xây dựng và phát
triển văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chức năng và công việc
tác nghiệp hàng ngày đôi khi lấn át các trách nhiệm phát triển văn hoá doanh nghiệp, vì
vậy hiệu lực của các hệ thống này vẫn chưa được phát huy đầy đủ.
5.2. Các hệ thống chính thức về đạo đức
Trong nhiều trường hợp, các thông tin và phương pháp lãnh đạo về đạo đức và văn
hoá kinh doanh cần phải được truyền tải đến mọi thành viên tổ chức. Khi đó người quản
lý cần đến những phương tiện, công cụ hay “kênh” truyền tải thực sự hữu hiệu. Nhiều hệ
thống được thiết kế chuyên để phục vụ cho mục đích này. Đó là các hệ thống chính thức
về đạo đức trong tổ chức.
Trong hệ thống chính thức, người quản lý có thể phân bổ trách nhiệm về đạo đức cho
các vị trí khác nhau trong tổ chức. Đó không chỉ là việc phân bổ thời gian, sức lực, nguồn
lực cho các vấn đề liên quan, mà còn là việc hình tượng hoá tầm quan trọng của vấn đề
đạo đức. Các vị trí này được lập ra với tư cách một cương vị quản lý chính thức và có
quyền hạn nhất định trong cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp . Chức năng chủ
11


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
yếu của các vị trí công tác này trong tổ chức là hoạch định và đảm bảo thực hiện các

chính sách và hiệu lực của cơ chế công khai, dân chủ. Những chính sách, quy chế này sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho việc “cáo giác nội bộ”, nhằm phát hiện, xử lý và ngăn chặn
các hành vi, quyết định bất hợp pháp, phi đạo đức, thiếu nhân cách của các cá nhân, bộ
phận ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức. Những chính sách, cơ chế này cũng nhằm bảo vệ
những người dám đấu tranh, trung thực khỏi bị trù úm, bị sa thải vì hành động bảo vệ các
giá trị đạo đức của doanh nghiệp. Mặt khác, người lãnh đạo có thể sử dụng các hệ thống
này để định hình và thể hiện các giá trị văn hoá và đạo đức cho tổ chức. Kinh nghiệm
thực tế cho thấy những công cụ này tỏ ra đặc biệt có hiệu quả trong việc gây ảnh hưởng
đến đạo đức quản lý ở các doanh nghiệp trong những năm gần đây.
5.3. Hệ thống các giá trị đạo đức chính thức của tổ chức
Các chuẩn mực đạo đức cũng là một nhân tố quan trọng trong cơ cấu và hệ thống tổ
chức định hướng đạo đức. Chúng được tập hợp thành một hệ thống các tuyên bố chính
thức về giá trị của tổ chức. Các chuẩn mực đạo đức nêu rõ những mong muốn mà tổ chức
đang vươn tới cũng như đòi hỏi mọi thành viên tổ chức nhận thức rõ điều đó và thể hiện
cụ thể trong hành vi lao động của họ. Chúng đề cao các giá trị hay hành vi mong muốn
cũng như bác bỏ hành vi vi phạm những nguyên tắc cơ bản nhất định.
Nhiều doanh nghiệp đã nhấn mạnh những giá trị đạo đức cơ bản cần tôn trọng ở ngay
trong tuyên bố sứ mệnh của mình. Bởi vì những tuyên bố về sứ mệnh có thể trở thành
công cụ quản lý hữu hiệu đối với giá trị về tổ chức của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đã thiết lập được các hệ thống chuẩn mực về đạo đức bắt đầu
chuyển sang việc giáo dục đạo đức. Việc giáo dục đạo đức của nhân viên được coi như
bước tiếp theo của việc chuyển hoá các tiêu chuẩn đạo đức vào hành vi thông qua việc
hướng dẫn phương pháp ra quyết định định hướng đạo đức. Giáo dục về đạo đức thường
được tổ chức chủ yếu cho những người quản lý, những người có trách nhiệm ra quyết
định hành động trong doanh nghiệp. Ở một số doanh nghiệp, những người quản lý còn
được giảng giải về các giai đoạn của quá trình phát triển đạo đức và nhân cách con người.
Giáo dục về đạo đức trở thành chất xúc tác quan trọng cho việc phát triển hành vi đạo
đức và nhân cách nhân viên đồng thời với việc đạt được sự thống nhất và hài hoà giữa
các cá nhân trong một doanh nghiệp.

12


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
Ngoài ra, nhiều chương trình phát triển đạo đức kinh doanh đã được đưa vào trong các
cơ chế, cơ cấu ra quyết định liên quan đến đạo đức. Cơ chế đã được hoàn thiện hơn cho
phép người ra quyết định tự tin và tự chủ hơn khi phải ra những quyết định khó khăn.
5.4. Hệ thống các nhóm trong doanh nghiệp
Trong mọi doanh nghiệp luôn tồn tại những nhóm được hình thành một cách chính
thức trong cấu trúc doanh nghiệp, hoặc phi chính thức từ mối quan hệ được phát triển
giữa các cá nhân trong công việc và giao tiếp xã hội. Cho dù được hình thành như thế
nào, chúng đều thể hiện một sự thống nhất hay đồng thuận về một vấn đề, khía cạnh nào
đó và chúng đều có thể gây tác động đến hành vi đạo đức của mỗi thành viên.
Nhóm chính thức (formal groups) là một bộ phận trong cơ cấu tổ chức chính thức.
Nhóm bao gồm những cá nhân có cùng chuyên môn (nhóm chức năng) hoặc khác chuyên
môn nhưng có thể phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau (nhóm tác nghiệp) được thành lập để thực
hiện một số công việc, nhiêm vụ nhất định. Mặc dù phần lớn các nhóm chính thức được
thành lập vì mục đích chuyên môn, chúng cũng có thể được thành lập vì những lợi ích và
lí do tinh thần của thành viên tổ chức, như các tổ chức đoàn thể. Các nhóm chính thức có
thể hoạt động theo cơ chế thường trực, hoặc định kỳ và được hệ thống chính thức hậu
thuẫn.
Về phương diện đạo đức, hành vi đạo đức của nhóm chính thức có thể được kiểm soát
thông qua những chuẩn mực đạo đức chuyên môn, chiến lược và triết lý hoạt động, mục
tiêu và phương pháp ra quyết định. Tuy nhiên, do tính chất công việc chuyên môn khác
nhau, có thể dẫn đến mâu thuẫn làm nảy sinh các vấn đề đạo đức giữa các cá nhân, bộ
phận trong tổ chức. Nhiều tổ chức đã lập ra những nhóm chính thức “định hướng đạo
đức” ở các bộ phận khác nhau trong cấu trúc tổ chức để tăng cường tính nhất quán, giải
quyết hay giảm thiểu các vấn đề đạo đức.
Phổ biến là các hình thức như nhóm hay tổ lao động, nhóm chất lượng. Liên quan đến
đạo đức kinh doanh, hình thức điển hình là uỷ ban hay hội đồng đạo đức. Những hội

đồng hay uỷ ban này được thành lập để thực thi quyền kiểm soát việc thực thi trách
nhiệm xã hội và các chính sách liên quan đến đạo đức của các nhân viên trong một tổ
chức. Các uỷ ban này thường có quyền lực khá lớn do nằm dưới sự điều hành trực tiếp
của một trong những người lãnh đạo cao nhất, quyền lực nhất trong tổ chức.
Nhóm phi-chính thức (informal groups) là những tập hợp của nhiều cá nhân trên cơ sở
tự nguyện do có chung lợi ích hay mối quan tâm. Nhóm phi chính thức không được công
13


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
nhận là một bộ phận chính thức của cơ cấu tổ chức, và không được giao phó quyền lực và
trách nhiệm ra quyết định đối với tổ chức và các cá nhân. Mặc dù vậy, chúng vẫn có thể
có những ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thông qua những tác động đối với các thành
viên và qua đó đến các quyết định của họ trong nhóm chính thức và cơ cấu tổ chức chính
thức. Vì vậy, tuy vị trí và vị thế của những nhóm phi chính thức là không đáng kể so với
các nhóm chính thức, vai trò và tác động của chúng là tương đối quan trọng trong tổ
chức. Do hầu hết các nhóm phi chính thức đều gây ảnh hưởng đối với thành viên bằng
những giá trị và sự ủng hộ về tinh thần, ảnh hưởng của chúng đối với hành vi đạo đức
của các thành viên và của nhóm là rất lớn. Các nhóm phi chính thức thường hoạt động
theo cơ chế tự phát, tự quản. Chúng tự xây dựng và phát triển các kênh liên lạc riêng do
nhu cầu giao tiếp và thường là rất hiệu quả. Do những nhóm phi chính thức chỉ liên quan
đến một hay một vài khía cạnh, một người có thể đồng thời là thành viên của nhiều nhóm
khác nhau; do các nhóm không có quyền lực giải quyết vấn đề, sự khác biệt về quan
điểm, triết lý là rất phổ biến. Đây là một cơ cấu ít được quan tâm trong tổ chức nhưng lại
có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc hình thành và phát triển đặc trưng văn hóa doanh
nghiệp và đến hiệu lực của các quyết định đạo đức và hệ thống tổ chức chính thức, do
chúng được xây dựng trên cơ sở những giá trị tinh thần.
Về phương diện đạo đức, một trong những vấn đề rất quan trọng của nhóm phi chính
thức đáng được quan tâm là tiêu chuẩn thành viên. “Tiêu chuẩn thành viên” là những
chuẩn mực về hành vi mà những người trong nhóm quy định, chính thức hoặc không

chính thức, cho những người muốn trở thành thành viên của nhóm. Tiêu chuẩn thành
viên được xác định trên cơ sở giá trị, lợi ích chung mà nhóm quan tâm. Chúng không bị
ràng buộc hay chi phối bởi bất kỳ cơ chế hay quy định chính thức của tổ chức hay cá
nhân, nhưng lại được sử dụng để xác định tính chất thành viên của một nhóm. Việc chấp
nhận hay không chấp nhận một cách tự nguyện tiêu chuẩn thành viên của một nhóm
quyết định việc một người có được những người trong một nhóm phi chính thức thừa
nhận là một thành viên của nhóm hay không. Tuy không được xác nhận bằng các quyền
lực chính thức, tiêu chuẩn nhóm có sức mạnh của quyền lực từ vị thế, vì làm cho những
thành viên của nhóm tin vào quyền lực thông tin, quyền lực liên kết và quyền lực tham
mưu của nhóm.

14


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
Vì những lý do trên, ở nhiều tổ chức có xu thế tiến tới thừa nhận hoặc tạo điều kiện
thuận lợi cho các nhóm phi chính thức được trở thành một cơ cấu chính thức trong hệ
thống tổ chức để có thể phối hợp và quản lý tác động của chúng.
III. Các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp
1. Các yếu tố hữu hình
Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa doanh nghiệp, người ta có thể dễ
dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu,
tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Tới thăm một
doanh nghiệp có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người
ra vào ăn mặc lịch sự… Nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa
doanh nghiệp này có thể ở mức cao.
2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên
Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều
doanh nghiệp không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội ngũ lãnh
đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm việc theo pháp

luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp được
xây dựng bởi đa số các cá nhân trong doanh nghiệp. Cho nên, chất lượng ban lãnh đạo
doanh nghiệpvà các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định
hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa doanh nghiệp
nói riêng.
Nếu ai đó trong ban lãnh đạo tối cao như chủ tịch hay tổng giám đốc là người thiếu các
phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi
ứng xử thiếu văn hóa… Thì rất khó có thể lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng được một nền
văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các
doanh nghiệp kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng
không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.
Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa
của người làm thuê trung thành mà miêu tả về nhân cách của ông chủ. Ngày nay, phần
lớn các quan hệ lao động trên thế giới đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dù ở
mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động cưỡng bức và lao động bóc lột. Nhưng
câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tác động nhất định của văn hóa
ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một doanh nghiệp. Chính vì vậy mà
15


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa doanh nhân và danh hiệu doanh nhân
văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân
trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.
3. Các quy định về văn hóa
Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệplà gì thì doanh nghiệp nào cũng có
các yếu tố văn hóa doanh nghiệpmột cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Chắc chắn
ban lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian
làm việc cho mọi nhân viên. Doanh nghiệp nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội
quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt

buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của doanh nghiệp, để đảm bảo
rằng doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp
thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…
3.1. Đạo đức kinh doanh
Trong marketing hiện đại, không ít doanh nghiệp như công ty sữa Tam Lộc của Trung
Quốc luôn luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất
ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì
hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả doanh nghiệp phải phá sản và
làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia.
Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách
hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Nếu doanh nghiệp vi phạm đạo đức kinh doanh
như Vedan việt nam thì rõ ràng là chưa thực hiện trách nhiệm xã hội rồi tiếp đến là vi
phạm luật pháp. Văn hóa doanh nghiệp này cũng vì thế mà bị cộng đồng đánh giá rất
thấp. Có thể chỉ do một vài lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm chi phí
và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và nhân viên thông qua bộ máy quản lý
doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm
tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen
nhau trong văn hóa doanh nghiệp. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện
đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.
3.2. Giá trị theo đuổi
Thông thường doanh nghiệpnào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Đọc các
tuyên bố này, có thể hiểu doanh nghiệptheo đuổi các giá trị gì. Có doanh nghiệpnhấn
16


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có doanh
nghiệpphấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có doanh
nghiệpnhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng
các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dù nhiều doanh nghiệp chưa đo đếm

được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng
điều này thể hiện khát vọng mà doanh nghiệp theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể
làm hỏng ước mơ của họ. Những giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi là
tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.
Trong các giá trị doanh nghiệp theo đuổi, nhiều doanh nghiệp và nhân viên đã nhận
thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng
làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ
cộng đồng…
Cũng có nhiều doanh nghiệp chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ tự nhiên
của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà doanh nghiệptheo đuổi mới
chỉ là biểu hiện của sự giàu có về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và
văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn
phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị
văn hóa, nhưng nó là của người khác, doanh nghiệp khác làm nên, chứ không phải là của
doanh nghiệpdùng tiền mua về.
3.3. Niềm tin
Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc
chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận thách thức
và xây dựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho doanh
nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm
cho doanh nghiệp khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho
những doanh nghiệp lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
doanh nghiệplàm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm
tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.
Trong một số doanh nghiệpmới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ mới, đã có rất nhiều hình ảnh thực tế đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của
niềm tin. Trong khó khăn vô cùng của lạm phát và khủng hoảng, doanh nghiệp thiếu
17

Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% nhân viên vẫn giơ tay
biểu hiện quyết tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa doanh nghiệp đi lên
và nếu có thất bại thì họ không hối tiếc. Các anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới
cũng sinh ra trong những hoàn cảnh tương tự như vậy. Hành động dũng cảm như thời
chiến này trong thời bình có thể khẳng định chắc chắn rằng niềm tin là động lực quan
trọng của con người.
Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. Doanh nghiệp cũng vậy, không
có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, doanh nghiệp khó có thể tập hợp được lực
lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp và văn
hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? Văn hóa
doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh
nó còn có các yếu tố quan trọng không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công
nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng
tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ thuật quản trị của doanh nghiệp.
3.4. Thái độ ứng xử
Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ
doanh nghiệpvà với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của doanh nghiệp Việt Nam
đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của Việt Nam như việc: luôn vui vẻ khi tới
công sở, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân
viên tích cực, không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo nên không
khí làm việc và hợp tác trong doanh nghiệp.
3.5. Hành vi giao tiếp
Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… Là các hành vi giao
tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp
thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao tiếp. Các
hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần
gặp đầu tiên và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của doanh nghiệp. Vì vậy
doanh nghiệp cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách
hàng, bạn hàng và với các cơ quan quản lý nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của

chính phủ có các hành vi bị cấm như: cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử
18


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương
mại… Doanh nghiệp cũng là một tổ chức, vì vậy cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi
bị cấm.
4. Các quy ước chưa thành văn
Theo quan sát, đa số các doanh nghiệp Việt Nam đều có các quy ước không thành văn
và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm
đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì vậy,
trong gia đình, xã hội hay doanh nghiệp vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều
công việc như: thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền;
không đồng tình với tình yêu công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào
buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao…
Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp, nhưng
cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đôi khi là thói nịnh bợ cấp
trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ doanh nghiệp không có các tiêu chí
khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ để lọt
người tài và sử dụng nhầm người.
5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên
Lãnh đạo tối cao doanh nghiệp như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc,
giám đốc… Mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa doanh nghiệp, không
gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển
được các giá trị nền tảng của văn hóa doanh nghiệp. Vai trò lãnh đạo của chủ doanh
nghiệp là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị doanh nghiệp kể cả việc quản lý
văn hóa doanh nghiệp.
Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… Thể hiện trình độ hiểu biết và hưởng
thụ văn hóa của các thành viên trong doanh nghiệp, nhưng không vì thế mà đánh giá quá

cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa doanh nghiệp. Có doanh
nghiệp không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu
thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… Nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao
ở các chỉ số khác. Có doanh nghiệp tốn nhiều tiền của và thời gian cho các hoạt động
nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho doanh nghiệpnhưng lại không nắm chắc các
nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu
19


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
quản lý chặt chẽ, cho nên đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uy tín của doanh
nghiệp.
IV. Biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp
Đơn giản có thể hiểu, văn hóa doanh nghiệp có cả biểu hiện hữu hình và vô hình.
Một số biểu hiện rất dễ quan sát, đó là lớp bề mặt của văn hóa, còn phần lõi có ảnh hưởng
sâu và mạnh hơn rất nhiều thì vô hình.
Lớp bề mặt của VHDN: Biểu hiện hữu hình gồm một số đặc điểm
- Trang phục làm việc
- Môi trường làm việc
- Lợi ích
- Khen thưởng
- Đối thoại
- Cân bằng công việc - cuộc sống
- Mô tả công việc
- Cấu trúc tổ chức
- Các mối quan hệ
Phần lõi: Biểu hiện vô hình
- Các giá trị
- Các quy tắc vô hình
- Thái độ

- Niềm tin
- Tầm nhìn
- Tâm trạng và cảm xúc
- Cách hiểu vô thức
- Tiêu chuẩn
- Giả định
Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được
sức sáng tạo của công nhân viên chức, gắn kết tất cả thành viên trong tổ chức, khích lệ họ
sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; còn đối ngoại phải được xã hội bản địa
chấp nhận.

20


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
Theo PGS.TS. Nguyễn Văn Hiệu -trường Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực
VietinBank, xét theo quá trình phát triển, văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành 3 cấp
độ.
Cấp độ 1: biểu hiện thông qua cấu trúc hữu hình của Doanh nghiệp.
Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm
nhận khi tiếp xúc với một tổ chức và các thành viên của tổ chức đó như: kiến trúc, cách
bài trí, công nghệ, sản phẩm; cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp; các văn
bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp; lễ nghi và lễ hội hàng năm; các
biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp; ngôn ngữ, cách ăn mặc,
phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các
thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp; truyền thống lịch sử của tổ chức;
hình thức mẫu mã của sản phẩm; thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh
nghiệp...
Đây là cấp độ văn hóa có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với
những yếu tố vật chất như: kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hóa này có đặc

điểm chung là ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh, quan điểm của người
lãnh đạo… Tuy dễ nhận biết nhưng cấp độ văn hóa này thường chưa thể hiện hết những
giá trị văn hóa thực sự của doanh nghiệp.
Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và
triết lý kinh doanh của doanh nghiệp)
Các doanh nghiệp có vị thế trên thị trường thường có những tuyên bố rất rõ ràng về sứ
mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh như một thông điệp gửi tới xã hội,
công chúng và đối thủ cạnh tranh. Thông điệp có tính chất tuyên ngôn này có ý nghĩa rất
quan trọng trong việc định hướng niềm tin của công chúng cũng như của chính các thành
viên của tổ chức đó, đồng thời cũng là định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
Vì vậy, đây phải là những tuyên bố có tính chất khẳng định được xây dựng dựa trên thực
lực và các giá trị sẵn có hoặc các chuẩn mực đang được theo đuổi. Nó là bộ phận “văn
hoá tinh thần”, “văn hoá tư tưởng”, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của cán bộ và
nhân viên của doanh nghiệp. Do đó, việc xác định đúng sứ mệnh, tầm nhìn; nhận diện
đúng giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc xây
dựng bản sắc văn hoá riêng của doanh nghiệp.
21


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
Những giá trị được tuyên bố nói trên cũng có thể được hữu hình hoá vì người ta có thể
nhận diện và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác trên các tài liệu chính thức.
Chúng thực hiện chức năng định hướng hành vi cho các thành viên trong doanh nghiệp
theo một mục tiêu chung.
Cấp độ 3: Những quan niệm chung (những ý nghĩa niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và
tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong Doanh nghiệp)
Trong bất cứ phạm vi văn hóa nào (văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa
doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một
thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa đó và
trở thành điều mặc nhiên được công nhận.

Để hình thành được các quan niệm chung, phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va
chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan
niệm chung sẽ rất khó bị thay đổi. Khi đã hình thành được quan niệm chung, tức là các
thành viên cùng nhau chia sẻ và hoạt động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó
chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Ví dụ, cùng một vấn đề trả lương cho người lao
động, các công ty Mỹ và nhiều nước Châu Âu thường có chung quan niệm trả theo năng
lực. Một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao, nếu họ
thực sự có tài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Châu Á lại chia sẻ quan niệm trả lương
tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp...
Văn hóa doanh nghiệp ở cấp độ 3 thường là những giá trị bất thành văn và đương
nhiên được công nhận. Có những giá trị mà người ngoài tổ chức rất khó thấy, khó cảm
nhận. Người trong tổ chức biết rất rõ nhưng khó lý giải và khó diễn đạt thành lời. Mọi
suy nghĩ, hành động của người trong tổ chức đều hướng theo những giá trị chung được
công nhận đó đôi khi là vô thức, mặc nhiên và không cần lý giải. Đây chính là giá trị đỉnh
cao của văn hóa doanh nghiệp khi mọi chuẩn mực, quy tắc của tổ chức đã đi vào tiềm
thức và trở thành ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức đó.

22


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI
KINH DOANH
I. Đối với môi trường ngoài doanh nghiệp
1. Công chúng:
Văn hóa doanh nghiệp thể hiên qua các nghi lễ, nghi thức, phong trào, qui định là cái
mà công chúng (người xem, các đinh chế tài chính, ngân hàng, cổ đông …) có thể thấy
được. Công chúng là thành phần quan trọng đối với doanh nghiệp vì họ có thể là khách
hàng tiềm năng trong tương lai đồng thời họ cũng có thể hỗ trợ hoặc cản trở tiếng tăm và

mọi nỗ lực của doanh nghiệp. Thông qua sự khôn khéo, thành thực thể hiện là nói thật,
không gian dối, cam kết thực hiện những gì mình hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì
mình sẽ thực hiện. Đặc biệt hiện nay là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội như
đảm bảo việc làm, có trách nhiệm với môi trường…Vừa được lòng công chúng, doanh
nghiệp vừa được đánh giá cao làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Về khía cạnh
môi trường, Honda Việt Nam nhà máy đầu tiên tại Việt Nam đầu tư một lò đốt rác hiện
đại, khép kín tương đương với lò đốt của các nước tiên tiến như Ý, Nhật, Mỹ. Song song
với các hoạt động bảo vệ môi trường trong nhà máy, Honda Việt Nam cũng rất chú trọng
đến việc bảo vệ môi trường ngoài nhà máy, góp phần xây dựng môi trường xanh sạch
đẹp. Honda Việt Nam đặc biệt chú trọng đến công nghệ xử lý và tái chế rác thải. Những
công nghệ tiên tiến nhất được Honda Việt Nam tích cực áp dụng vào dự án này với quyết
tâm hạn chế đến mức tối đa chất thải ra môi trường đồng thời đảm bảo sự kinh tế, tiết
kiệm trong việc tái chế chất thải.
2. Chính quyền:
Chức năng chính của chính quyền là bảo vệ người tiêu dùng, các công ty và xã hội
khỏi những hành vi gian lận thương mại và giữ cho nền kinh tến phát triển đúng hướng.
Chức năng này được thực hiện thông qua hệ thống chính trị và pháp luât. Văn hóa doanh
nghiệp thể hiện qua các hành động tuân thủ pháp luật, thực hiện nghiêm chỉnh quyền và
nghĩa vụ về thuế và các khoản đóng góp ngân sách… Trong suốt hơn 10 năm có mặt tại
Việt Nam, bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, Honda Việt Nam đã luôn đóng góp
tích cực vào sự phát triển chung của xã hội trên rất nhiều lĩnh vực như: đóng góp cho
Ngân sách nhà nước, tuyên truyền an toàn giao thông và hướng dẫn lái xe an toàn, hỗ trợ
phát triển giáo dục, văn hóa nghệ thuật, thể thao... Công ty đã thành lập Quỹ hoạt động xã
23


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp
hội Honda với trị giá 10 triệu đô la Mỹ trong vòng 5 năm (2006 - 2010), với 2 lĩnh vực
hoạt động tập trung nhất là: An toàn giao thông và Giáo dục
3. Khách hàng

Đối với khách hàng, việc kinh doanh với đối tác phải đem lợi ích cho họ. Một công ty
có quy trình làm việc nhanh, quy định rõ ràng, hệ thống thông tin chính xác, nguyên tắc
làm việc cụ thể giúp cho khách hàng nhận hàng, nắm thông tin nhanh kịp thời, đáp ứng
được nhu cầu sản xuất hay bán hàng của họ. Các định hướng về triết lý của kinh doanh
của công ty mình nếu được thực hiện tốt sẽ mang lại danh tiếng thêm cho khách hàng, tạo
ưu thế cạnh tranh cho họ.
Thông điệp “Tôi yêu Việt Nam” của Honda thể hiện Honda VN là một công ty hướng
về khách hàng. Điều này đã đánh trúng tâm lý người tiêu dùng Việt Nam, giúp công ty có
được lòng tin của khách hàng
4. Đối thủ cạnh tranh
Văn hóa doanh nghiệp mạnh và khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thể hiện
qua các biểu hiện như: thu hút nguồn nhân lực từ đối thủ, xây dựng hình ảnh của thương
hiệu nổi trội so với đối thủ. Tiêu biểu là công ty Goolge, Google công bố tôn chỉ hoạt
động của mình. Tôn chỉ hàng đầu là "Tập trung vào người dùng" ("Focus on the user").
Điều rất "dễ nói" này được thể hiện nhất quán: giao diện đơn giản, tốc độ đáp ứng nhanh
và thứ tự các địa chỉ mạng trong kết quả tìm kiếm hoàn toàn dựa trên giải thuật xếp hạng
khách quan. Thứ tự ấy không thể được điều chỉnh bằng tiền.
II. Đối với môi trường nội bộ doanh nghiệp

24


Tiểu Luận Marketing Công Nghiệp

Hình 1: Mô hình chung

Văn hóa doanh nghiệp thiết lập ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện
sứmạng mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Bao gồm các giá trị, niềm tin
chuẩn mực, quy định, nguyên tắc, khuôn mẫu có tác dụng định hướng đến kết quả và
hành vi của người lao động trong doanh nghiệp.

1. Triết lý và quản lý kinh doanh
Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý quản lý
và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động
của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững
không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình
xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh
nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong
cùng của văn hóa, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và
chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp
văn hóa cốt lõi này.

25