CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

GIỚI THIỆU
Ngày nay trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, để duy trì và phát triển thị
trường các doanh nghiệp không đơn thuần chỉ cung cấp sản phẩm/dịch vụ có chất
lượng đáp ứng yêu cầu khách hàng mà còn cố gắng đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của
khách hàng với chi phí cạnh tranh. Và để có thể tồn tại và phát triển bền vững doanh
nghiệp cần lựa chọn cho mình phương pháp quản lý hoàn hảo và toàn diện nhất.
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM là một trong những phương pháp
quản lý tốt nhất hiện nay mà doanh nghiệp cần tới. Hệ thống TQM tạo nền tảng vững
chắc, nâng cao năng lực, tập trung nỗ lực để đạt được kết quả kinh doanh mong muốn.
Hệ thống TQM gắn liền các khái niệm như : Hướng đến sự thỏa mãn khách hàng, quản
lý chính sách, quản lý hàng ngày, 5S, nhóm chất lượng, giải quyết vấn đề, kỹ thuật
thống kê, các hoạt động cải tiến, quá trình tiếp theo là khách hảng, khách hàng không
nhất thiết là người sử dụng cuối cùng…
Với đề tài tìm hiểu hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, nhóm chúng em có
xu hướng khai thác cách thức áp dụng TQM trong việc kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung đồ án gồm 2 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận của phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
Phần II: Áp dụng TQM tại công ty dệt 19-5 Hà Nội
Các thành viên trong nhóm đã có nhiều cố gắng nhưng có thể vẫn chưa thể khái
quát hết được vấn đề, nên nội dung của đồ án còn nhiều thiếu sót và cần bổ sung,
nhóm rất mong nhận được sự góp ý để đồ án hoàn thiện hơn từ thầy cô cùng các bạn.
Nhóm xin chân thành cảm ơn đến giảng viên: Hồng Nhung đã trực tiếp hướng dẫn
giúp nhóm hoàn thành đồ án này.
Chúng em xin chân thành cám ơn!

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT

LƯỢNG TOÀN DIỆN
1.1. Lịch sử ra đời của TQM
Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát
chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm
1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của
Nhóm TH: 5

Trang 1


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được
định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất
lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một
tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn
được người tiêu dùng". Fâygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong
hãng đối với chất lượng như sau:
Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là
những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng,
cung ứng v.v.. tuỳ vào từng trường hợp cụ thể.
Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong
các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng
hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản.
TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:
- Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;
- Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ
lực chung của mọi người;

- Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty,
từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia;
- Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn
công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra,
hành động);
- Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất
lượng tổng hợp.
Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản, gọi tắt là TQM cũng được
nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu
quả cao. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của Nhật sau
và thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế giới. Thành
công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước
tìm đến TQM và áp dụng TQM.
1.2. Những khái niệm về TQM:
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management) là một giai
đoạn phát triển của khoa học quản lý chất lượng, hiện nay TQM được xem là hệ thống
quản lý chất lượng tiến bộ nhất và được áp dụng rất phổ biến ở khắp tất cả các nước
trên thế giới. Tuỳ theo cách thức tiếp cận khác nhau có thể đưa ra nhiều định nghĩa
hoặc cách quan niệm khác nhau về TQM.
Theo cách thức tiếp cận thứ nhất: Mô tả những nguyên tắc chung cho mọi chiến
lược, kế hoạch và hoạt động xoay quanh nó. Nguyên tắc chung quan trọng nhất theo
Nhóm TH: 5

Trang 2


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

triết lý này là: Tất cả vì khách hàng. Có thể dẫn ra những định nghĩa về TQM quan
trọng theo quan điểm này như sau:
Theo TS. A.Feigenbaum - người Mỹ: “TQM là một hệ thống có hiệu quả, thống
nhất hoạt động của những bộ phận khác nhau của một tổ chức, chịu trách nhiệm triển
khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để
đảm bảo sản xuất và sử dụng sản phẩm ở mức kinh tế nhất, thoả mãn hoàn toàn các
yêu cầu của người tiêu dùng”
Theo GS.TS Histoshi Kume - người Nhật Bản: “Quản lý chất lượng toàn diện
TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho cho tăng trưởng
bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các
thành viên của tổ chức nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của
khách hàng”.
Theo cách tiếp cận thứ hai: Mô tả những mục tiêu mà một tổ chức thực hiện TQM
phấn đấu để vươn tới, kết quả các hoạt động mà tổ chức tiến hành. Kết quả đó nằm
trong 4 yếu tố sau:
- Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Khách hàng
sễ thoả mãn hơn nếu các nhu cầu và sự trông đợi của họ được đáp ứng.
- Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu... phải được tối thiểu
hoá bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu những hoạt động hoặc những nhiệm vụ không
mang lại giá trị nào. Tuy nhiên điều đó phải được thực hiện sao cho chất lượng của sản
phẩm và cách đối xử với khách hàng được cải thiện.
- Không khí làm việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp
tác, giúp nhân viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việc của mình.
- Có một chính sách chung, một đạo lý chung, một hệ thống các phương pháp về
sự cải tiến liên tục sao cho mọi nhân viên có thể hiểu được.
Theo quan điểm tiếp cận thứ ba: Đề cập đến các công cụ kỹ thuật và các nhân tố
khác tạo nên thành quả, nói khác đi là đề cập đến các bộ phận của chương trình TQM
Đại diện cho cách tiếp cận này, có thể dẫn ra một vài định nghĩa về TQM như sau:
- Theo John L. Hradesky “TQM là một triết lý, là một hệ thống các công cụ và là
một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thoả mãn khách hàng và cải tiến không

ngừng. Triết lý và quá trình này khác với các triết lý cổ điển ở chỗ là mỗi thành viên
trong tổ chức đều có thể và phải thực hiện nó... TQM là sự kết hợp giữa các chiến
thuật làm thay đổi sắc thái văn hoá của tổ chức với phương tiện kỹ thuật được sử dụng
nhằm mục tiêu là thoả mãn các nhu cầu nội bộ và từ đó thoả mãn các yêu cầu của
khách hàng bên ngoài”
- Theo ISO8402/1994: “Quản lý chất lượng toàn diện - TQM là cách quản lý một
tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm
đạt được sự lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành
viên của tổ chức đó và cho xã hội”
Nhóm TH: 5

Trang 3


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

Như vậy TQM đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên, của tất cả các bộ phận từ
thiết kế, sản xuất đến tiêu thụ ... Nó dựa vào sự phát triển, phân tích, truy tìm nguồn
gốc của những nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ
chức, để từ đó đề ra các giải pháp đảm bảo, cải tiến chất lượng.
1.3. Đặc điểm của TQM
TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều
bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các đặc
điểm của TQM có thể liệt kê như sau:
1.3.1. Về mục tiêu
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất
lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa
mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số

tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất
lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM.
1.3.2. Về quy mô
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc
sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc
mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất
ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải
xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được
chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ
của sản xuất.
1.3.3. Về hình thức
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc
kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các
công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những
yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện
pháp phòng ngừa thích hợp.
1.3.4. Cơ sở của hệ thống TQM
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị. Nói
đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất
lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng
chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..), phần
Nhóm TH: 5

Trang 4


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin..) và phần con người thì TQM khởi đầu với
phần con người.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống
nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền
hạn, nhiệm vụ cho họ.
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận
dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực
hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có
các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó,
trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để
thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là
một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ.
Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công
nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người
trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát
viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty
như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế,
chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán
hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân
viên..Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ TQM”.
1.3.5. Về tổ chức
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối
hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi
cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh
đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một
cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm
khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây.
Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công việc. Do
vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và
phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý

chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ
yếu trong doanh nghiệp. Những người này lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA :
Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO :
Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý
chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của
phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không
Nhóm TH: 5

Trang 5


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc
phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ
phận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn.
MÔ HÌNH CŨ
Cơ cấu quản lý

MÔ HÌNH MỚI

Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền
Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin
cho các nhà quản lý cấp cao (quyền và chia xẻ quyền uy (uỷ quyền)
lực tập trung)
Quan hệ cá nhân
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở
Quan hệ thân mật, phát huy tinh

chức vụ, địa vị.
thần sáng tạo của con người.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh
Ra quyết định dựa trên cơ sở
nghiệm quản lý và cách làm việc cổ khoa học là các dữ kiện, các phương
truyền, cảm tính.
pháp phân tích định lượng, các giải
pháp mang tính tập thể.
Kiểm tra-Kiểm soát
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra,
Nhân viên làm việc trong các đội
kiểm soát nhân viên
tự quản, tự kiểm soát
Thông tin
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho
Nhà quản lý chia xẻ mọi thông
mình và chỉ thông báo các thông tin tin với nhân viên một cách công khai
cần thiết
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh
Phòng bệnh
Bảng : So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM
Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các
nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó
là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản
thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
1.3.6. Về kỹ thuật quản lý và công cụ
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm
đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế.

Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến
chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh
khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh.
Nhóm TH: 5

Trang 6


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra
quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm
tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được
những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.
Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó như
thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các
phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn
hóa-xã hội.
1.4. Tại sao phải áp dụng TQM?
-Do xu thế phát triển chung của kinh tế xã hội.
- Động lực của lợi ích kinh tế do TQM đem lại.
-Định hướng của ban lãnh đạo công ty hay sự khẳng định thương hiệu doanh
nghiệp.
1.5. Đối tượng áp dụng TQM
TQM có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào – không phân biệt loại hình hay quy
mô – có mong muốn thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng toàn diện nhằm
tiến tới sự tối ưu trong hiệu quả quản lý doanh nghiệp.
1.6. Lợi ích chính của hệ thống TQM:

Cung cấp sản phẩm/dịch vụ có chất lượng đáp ứng và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu
khách hàng, cũng như các yêu cầu khác.
Xây dựng văn hóa cải tiến, giảm thiểu các lãng phí trong doanh nghiệp.
Khách hàng và xã hội hài lòng thông qua việc cung cấp các sản phẩm/dịch vụ tốt,
cán bộ/nhân viên có công việc tốt.
Hướng đến sự phát triển bền vững của tổ chức thông qua hoạt động cải tiến liên
tục (Tất cả các cấp từ lãnh đạo cao nhất, cấp quản lý trung gian, nhân viên đều tham
gia vào quá trình cải tiến)
Nâng cao hiệu quả, lợi nhuận thông qua việc tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực

Nhóm TH: 5

Trang 7


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

Hình minh họa về TQM
1.7. Triết lý
• Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp
nhất. Hãy sáng tạo chất lượng và theo đuổi sản phẩm tốt nhất để vượt qúa
sự mong mỏi của khách hàng và làm vui thích họ.
• Trách nhiệm chất lượng trước hết là của lãnh đạo.
• Hướng đến khách hàng, chiếm giữ và nâng cao lòng tin của khách hàng
thường xuyên & trung thành sẽ mang lại thị phần và lợi nhuận.

Nhóm TH: 5

Trang 8


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

• Quản lý theo quá trình, Linh hoạt trong tổ chức, Ủy quyền mạnh mẽ, phát
huy sang tạo, Hợp tác & Làm việc nhóm, Trân trọng nguồn nhân lực có
trách nhiệm, đạo đức và đa năng.
1.8. Nguyên tắc của TQM:
Khởi nguồn từ 14 nguyên tắc của Deming:
Nguyên tắc của TQM có sự tương đồng với 8 nguyên tắc quản lý chất lượng nói
chung:



















Tập trung vào khách hàng.
Trách nhiệm của lãnh đạo.
Sự tham gia của nhân viên.
Phải tạo lập mục đích vững chắc
Thực thi một triết lý phát triển mới
Không lệ thuộc vào kiểm tra
Chấm dứt việc chỉ quan tâm đến giá cả khi mua
Cải tiến liên tục và mãi mãi về hệ thống sản xuất và dịch vụ
Đào tạo và đào tạo lại
Đưa ra khái niệm mới về lãnh đạo
Gạt bỏ sự sợ hãi, e dè
Xoá bỏ hàng rào cản trở đoàn kết trong nội bộ của cán bộ, công nhân viên
Không nên nêu những khẩu hiệu suông hay những mục tiêu không thực tế
Không nên chỉ đề ra những chỉ tiêu bằng số
Khích lệ niềm tự hào về nghề nghiệp
Cần có kế hoạch học tập và đào tạo đến nơi đến chốn
Có biện pháp, hành động cụ thể để có những chuyển biến trong công việc

1.9. Các nhà quản lý nói về TQM:

Nhóm TH: 5

Trang 9


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

CHƯƠNG II: THỰC TẾ ÁP DỤNG TQM
TẠI CÔNG TY DỆT 19-5 HÀ NỘI
2.1. Khả năng áp dụng TQM ở công ty dệt 19-5 Hà Nội:
Vào những năm 50 của thế kỷ 20 hàng hóa của Nhật Bản được xếp vào hàng
chất lượng kém trên thế giới nhưng chỉ sau 20 năm họ đã làm được những điều kỳ
diệu. Hàng hóa của Nhật nổi tiếng thế giới, có nhiều mặt hàng đứng đầu thế giới cạnh
tranh với hàng hóa của Mỹ như ôtô, hàng điện tử…
Nhóm TH: 5

Trang 10


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

Có một điều là nước Nhật thiếu nguồn lực, điều mà họ được phần lớn là nỗ lực
trong công tác quản lý. TQM được xuất phát từ Mỹ, nhưng đã được ứng dụng thành
công ở Nhật Bản. Và họ đã cải tiến cho phù hợp, trở thành TQM mang phong cách
Nhật, TQM kiểu Nhật. Có thể nói chìa khóa của sự thành công của Nhật Bản, biến
nước Nhật từ một nước nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên và nguồn lực trở thành
nước Nhật như ngày nay chính làn nhờ chất lượng.
Ở Việt Nam hiện nay có nhiều doanh nghiệp đã bước đầu áp dụng TQM. Đó là
một dấu hiệu tốt trong phong trào nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước.
Là một doanh nghiệp nhà nước công ty dệt 19.5 đã nhận thức được rằng:
Đảm bảo và cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm tạo lòng tin với khách
hàng thì phải đi vào chất lượng, phải làm chất lượng. Điều này luôn được nêu ra và
khẳng định trong các cuộc họp của công ty và đã cam kết thành văn bản.

Hiện nay công ty đang có kế hoạch triển khai TQM. Là một doanh nghiệp với
quy mô sản xuất như hiện nay chưa phải là lớn do vậy khả năng huy động nguồn lực
có hạn, nhưng công ty đã quyết tâm nỗ lực để triển khai hệ thống này.
Được sự đồng tình nhất trí của cán bộ công nhân viên trong công ty và sự ủng
hộ của chi cục Tiêu Chuẩn – Đo Lường thành phố và sở công nghiệp Hà Nội, ban lãnh
đạo đã xây dựng một kế hoạch để bước đầu triển khai TQM trong công ty. Tiến đồ
thực hiện như sau:
Dự kiến nguồn lực ban đầu cho xây dựng dự án này công ty phải huy động
khoảng 100 triệu.
Khi triển khai TQM công ty có một số thuận lợi và khó khăn sau:
2.1.1. Thuận lợi:
Hiện nay công ty áp đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002:1994.
Đó là một thuận lợi lớn để công ty có thể tận dụng kết quả của hệ thống quản lý này,
tạo cơ sở nền tảng tiếp tục triển khai các bước trong TQM.
Cũng do áp dụng hệ thốngtiêu chuẩn này gần một năm nay đã dần hình thành một
nề nếp làm việc trong công ty. Mọi hoạt dộngđược tuân theo một quy trình đã lập
thành văn bản. Nhờ đó tạo ý thức, thói quen làm việc có khoa học trong công ty.
Công ty đã thường xuyên đào tạo cho can sbộ công nhân viên về vấn đề chất
lượng và tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể công ty vì mục tiêu chất lượng ( công
tác đào tạo được thực hiện hằng năm trong công ty). Đó là thuận lợi cơ bản cho công
tác triển khai đào tạo về TQM trong công ty.
Môi trường trong nước và quốc tế hiện nay cũng là thuận lợi của công ty. Hiện
nay đã có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công TQM. Nước ta
hiện nay cũng có một vài công ty đang triển khai một số nội dung TQM một cách bài
bản như công ty liên doanh Toyota Việt Nam, công ty liên doanh Cotas Tootal Phong
Nhóm TH: 5

Trang 11

VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

Phú, công ty Castrol Việt Nam ( Castrol Việt Nam Limited)…Đó là môi trường thuận
lợi để công ty có thể học hỏi kinh nghiệm áp dụng.
2.1.2. Khó khăn:
Bên cạnh những thuận lợi, công ty cũng có không ít những khó khăn. Một số khó
khăn mà công ty gặp phải như:
Để triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có khả năng tổ chức quản lý cao, các
doanh nghiệp nhà nước Việt Nam nói chung và công ty Dệt 19.5 nói riêng vốn đã có
một lề lối làm việc theo thói quen và dựa vào kinh nghiệm bản thân của từng cá nhân
là chủ yếu. Việc thay đổi lề lối làm việc, cách nghĩ, cách làm là điều không dễ thực
hiện.
Khi triển khai TQM đòi hỏi phải có nguồn lực, nhất là nguồn lực về tài chính.
Cũng như như nhiều doanh nghiệp nhà nước công ty Dệt 19.5 gặp không ít những khó
khăn về tài chính. Mặc dù trong vài năm trở lại đây công ty có kết quả hoạt động kinh
doanh tương đối tốt nhưng những khó khăn về tài chính thì chưa được giải quyết một
cách triệt để. Trong khi đó để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh nguồn vốn
của công ty phải được huy động cao. Khi triển khai TQM nguồn vốn của công ty sẽ bị
dàn trải, phân tán ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong thời gian hoạt động theo cơ chế cũ công ty thực hiện quản lý chất lượng
theo phương pháp kiểm tra, chuyển sang thời kỳ mới nhận thức của cán bộ lãnh đạo
công ty đã có nhiều thay đổi tích cực như: Mở rộng hơn công tác quản lý đến từng đơn
vị sản xuất, kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đưa vào sản xuất. Tuy nhiên ít nhiều vẫn
mang tư tưởng cũ, coi kiểm tra là công cụ chủ yếu để nâng cao chất lượng. Công tác
quản lý chất lượng hiện nay vẫn tập trung chủ yếu vào khâu kiểm tra cuối cùng. Quan
hệ giữa phòng kĩ thuật và phòng KCS chỉ mang tính chất kiểm tra việc thực hiện tiêu
chuẩn chất lượng. Phòng KCS chỉ kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất. Chế độ khuyến
khích về chất lượng sản phẩm chỉ được thực hiện sau quá trình sản xuất. Điều này

không mang lại kết quả cao trong hoạt động nâng cao và cải tiến chất lượng sản phẩm
của công ty.
Cũng như các doanh nghiệp nhà nước, sau một thời gian dài hoạt động trong cơ
chế kế hoạch kế hoạch hóa tập trung quan liêu, bao cấp, toàn thể cán bộ công nhân
viên trong công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ, tạo nên sức ỳ về tinh
thần sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức chưa cao. Một phần do kinh phí còn hạn
hẹp, phương tiện làm việc thiếu thốn nên cán bộ công nhân viên không có điều kiện
tiếp cận với những kiến thức phương thức quản lý mới. Điều này ảnh hưởng đến việc
cập nhật kiến thức mới về quản lý chất lượng toàn diện của cán bộ lãnh đạo.
Đối với đội ngũ công nhân: Tuy đây là đối tượng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm,
có vai trò quyết định đối với sản phẩm. Công nhân chưa nhận thức rõ trách nhiệm và
Nhóm TH: 5

Trang 12


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

quyền lợi của mình, vẫn còn tình trạng công nhân vi phạm kỹ thuật lao động. Các
phong trào phát động trong công ty chưa thật đầy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng.
Cán bộ quản lý chưa đi sâu, đi sát để thúc đẩy phong trào. Công nhân không hưởng
ứng phong trào một cách thật sự. Phong trào có nhiều song trong đó không ít phong
trào còn nặng về hình thức. Trong khi ddó quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải có
sự đồng tình hưởng ứng tích cực của tất cả mỗi thành viên, các thành viên phải có ý
thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình và tham gia một cách tự nguyện. Có như
vậy thì hệ thống quản lý chất lượng này mới thực sự phát huy một cách có hiệu quả.
Quản lý chất lượng toàn diện ( TQM ) là một phương thức quản lý tiên tiến. Với
khả năng của mình công ty có thể từng bước triển khai TQM. Mặc dù hiện tại công ty

còn gặp không ít những khó khăn, nhưng để đảm bảo sự phát triển lâu dài thì việc triển
khai áp dụng TQM trong công ty ngay từ bây giờ là rất cần thiết nhằm đẩy lùi những
khó khăn, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty.
Cũng như quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất lượng nói riêng là một
khoa học đồng thời là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể rút ra những nguyên tắc
chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất đa dạng tùy thuộc vào điều kiện cá
biệt của từng doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta phải tìm một hướng đi riêng dựa vào
những thành tựu khoa học, kinh nghiệm của các công ty đi trước và điều kiện cụ thể
của doanh nghiệp hiện nay.
2.2. Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty:
+ TQM là một phương pháp quản lý toàn diện cho nên đòi hỏi phải có thời gian
và nguồn lực cần thiết, mà hiệu quả của nó không phải nhận thấy ngay được. Hiện tại
điều kiện ở các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng
(trong đó có công ty Dệt 19. 5) còn thiếu thốn về nguồn lực, kể cả nguồn nhân lực và
nguồn lực tài chính.
+ Do vấn đề nhận thức của chúng ta còn nhiều hạn chế cho nên nếu thực hiện chủ
quan nóng vội sẽ chỉ làm đảo lộn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
mà không đem lai kết quả gì.
Theo chúng em, để triển khai áp dụng TQM công ty Dệt 19. 5 nên có kế hoạch
lâu dài, trước tiên cần triển khai một số nội dung mang tính chất thí điểm sau đó đánh
giá kết quả, rút kinh nghiệm để triển khai các nội dung tiếp theo. Trước mắt công ty
cần thực hiện một số nội dung sau:
2.2.1. Tổ chức đào tạo về chất lượng cho các cấp trong công ty.
Như đã trình bày, “chất lượng phải bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo”
do vậy vấn đề đào tạo là khâu đầu tiên cần thực hiện trong quá trình quản lý chất
lượng.
Nhóm TH: 5

Trang 13

VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

Khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 công
ty đã xây dựng và thực hiện quy trình đào tạo, nhưng trên thực tế công tác đào tạo hiện
nay của công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức tay nghề cho công nhân. Để
nâng cao chất lượng sản phẩm thì việc đào tạo tay nghề cho công nhân là hết sức cần
thiết, nhưng để thực hiện TQM thì đào tạo tay nghề không là chưa đủ. Bên cạnh đào
tạo tay nghề cho công nhân cần phải đào tạo cả kiến thức, kinh nghiệm về quản lý chất
lượng. Qúa trình đào tạo về kỹ năng cần kết hợp với đào tạo về kiến thức và kinh
nghiệm quản lý. Về kinh nghiệm quản lý cần tập trung vào số nội dung sau:
+ Nâng cao kiến thức của cán bộ công nhân viên về quản lý chất lượng, thấy được
yêu cầu à sự cần thiết của quản lý chất lượng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
+ Phổ biến rộng rãi về chính sách chất lượng mục tiêu chất lượng của công ty.
Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của mỗi bộ phận cá nhân để thực hiện chính sách
mục tiêu đó.
+ Đào tạo về TQM trong toàn công ty về:
Triết lý cơ bản của TQM.
Các thuật ngữ về chất lượng.
Các công cụ kiểm soát chất lượng
Vấn đề đào tạo cần tập trung vào các biện pháp phòng ngừa. Cần xây dựng một
chương trình đào tạo cụ thể, có thể kết hợp đào tạo ngay trong quá trình làm việc của
người lao động. Để chương trình đào tạo được tiếp thu một cách có hiệu quả thì
chương trinh đào tạo có thể chia thành nhiều cung bậc, ở mỗi cấp có một chương trình
đào tạo riêng phù hợp.
Dưới đây xin kiến nghị chu trình đào tạo về TQM trong công ty.
Sơ đồ quy trình đào tạo về TQM trong công ty

Nhóm TH: 5

Trang 14


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

Chính sách chất
lượng, mục tiêu
chất lượng

Đào tạo
Kiểm định tính hiện thực,
rút kinh nghiệm điều chỉnh
chương trình đào tạo

Xác đinh nhu cầu đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Thực hiện đào tạo và theo
dõi

Xây dựng chương trình
đào tạo và chuẩn bị tư liệu

Chương trình đào tạo có thể cụ thể hóa như sau:

Đối
tượng đào tạo

Thời
Hình thức đào
gian đào tạo
tạo

Nội dung đào tạo

Giám
1
đốc, các phó tháng
giám đốc

Các chuyên gia
- Triết lý, đặc điểm của
chất lượng của Tổng TQM.
- Cách giải quyết vấn đề
cục
TC-ĐL-LC,
giảng viên các trường thông qua các công cụ thống
kê, cách tổ chức quản lý chức
đại học
năng, kiến thức về nhóm chất
lượng

Ban
6TQM (có thể 12 tháng
là bộ phận
KCS ở các
phân xưởng)

Khoá học tổ
Toàn bộ kiến thức về
chức trong và ngoài TQM nguyên tắc, đặc điểm,
nước.
cách thức quản lý công việc
hàng ngày, quản lý quá trình.
Kiểm soát chất lượng bằng
thống kê, áp dụng SPC để cải

Nhóm TH: 5

Trang 15


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC
tiến quá trình,hoat động của
nhóm chất lượng.

Đào tạo
1
tổng quát cho ngày
mọi

thành
viên trong XN

Phó giám đốc
Triết lý cơ bản của TQM,
chất lượng, trưởng thuật ngữ về chất lượng, kiến
ban TQM
thức cơ bản về công cụ kiểm
soát chất lượng.

Trưởng
5- 7
Phó giám
phó
phòng ngày
thực hiện
kinh doanh,
phòng hành
chính, kế toán

đốc

Nguyên tắc, đặc điểm của
TQM, quản lý công việc hàng
ngày, kiểm soát chất lượng
bằng thống kê.

Các cán
2- 3
Tham gia các

Nguyên tắc, đặc điểm
bộ phụ trách tuần
buổi
giảng
của TQM, quản lý chất lượng quá
kỹ thuật
chuyên
gia
chất trình áp dụng các công cụ SPC,
lượng hoặc do phó vòng tròn PDCA
giám đốc chất lượng
thực hiện
Trưởng
3
phòng QC, tổ ngày
trưởng, giám
đốc
phân
xưởng

Phó giám đốc
Áp dụng PDCA để cải tiến
chất lượng, cán bộ chất lượng, sử dụng các công
phân xưởng
cụ thống kê để kiểm soát chất
lượng quá trình

Trong vấn đề đào tạo, cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Cần có sự chỉ đạo
sát sao kịp thời đến từng bộ phận trong công ty thì mới mang lại hiệu quả thực sự.
Để triển khai áp dụng TQM thì vấn đề đào tạo là vấn đề mấu chốt quyết định tới

tất cả các nội dung khác còn lại của mô hình quản lý này.
2.2.2. Xây dựng quá trình cải tiến liên tục
Một yêu cầu hết sức quan trọng của TQM là sự cải tiến liên tục đây không chỉ
dừng lại ở cải tiến chất lượng sản phẩm mà phải cải tiến tất cả các hoạt động trong
công ty sao cho nâng cao được hiệu quả hoạt động đó.
Đế cải tiến phải có sự tham gia của tất cả mọi thành viên, mọi bộ phận. Như
vậy việc khuyến khích tất cả mọi người tham gia một cách nhiệt tình tự nguyện vào cải
tiến chất lượng là rất quan trọng.
Cần áp dụng vòng tròn Deming(PDCA) kết hợp các công cụ quản lí chất lượng
vào cải tiến chất lượng trong công ty để nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý này.
Nhóm TH: 5

Trang 16


VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

Trước tiên công ty phải triển khai ở trong quá trình sản xuất, bởi quá trình này
dễ nhận thấy sự tiến bộ nhờ sự đánh giá chất lượng sản phẩm. Có thể áp dụng ở một
khâu một công đoạn của quá trình sản xuất(chọn khâu quan trọng quyết định đến chất
lượng sản phẩm) làm thí điểm sau đó nhân rộng ra các hoạt động khác.
Trong cải tiến cần tập trung vào các quá trình chính. Mỗi quá trình cần có một
sơ đồ lưu trình để mô phỏng hoạt động của quá trình. Có thể dựa vào đó để tìm các
khâu mấu chốt để cải tiến chất lượng. Đồng thời phải kiểm soát chặt chẽ sự hoạt động
của các khâu khác trong quá trình.
Cải tiến chất lượng là một yêu cầu khó, đòi hỏi phải có khả năng kiểm soát sự
hoạt động và khả năng nghiên cứu tìm ra những điểm mấu chốt gây ra vấn đề về chất
lượng. Với tinh thần tập thể phát huy sáng kiến của tất cả các thành viên thì việc cải

tiến sẽ trở nên thuận lợi hơn. Thực tế chỉ có cải tiến mới nâng cao được chất lượng,
giúp cho công ty có thể đứng vững và phát triển ổn định, cạnh tranh trên thị trường.

KẾT LUẬN
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng cụ quản lý tiên tiến. Nó đã
được được kiểm nghiệm qua thực tế và có nhiều tổ chức đạt được những thành tựu
vượt bậc nhờ áp dụng hệ thống này.
Ở Việt Nam hiện nay việc áp dụng TQM còn rất mới mẻ với doanh nghiệp.
Hiện tại mới chỉ được triển khai một số nội dung ở công ty liên doanh. Còn đối với các
loại hình doanh nghiệp khác, nhất là khi doanh nghiệp nhà nước thì còn rất xa lạ. Một
phần do chưa nhận thức được đúng đắn của tầm quan trọng quản lý chất lượng cũng
như công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, một phần là do thiếu thốn nguồn
lự nhất là nguồn lực tài chính cộng với sự lạc hậu về khoa học công nghệ, máy móc
thiết bị khiến cho việc áp dụng hệ thống TQM càng trở nên khó khăn. Hiện nay đã có
hơn 300 doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9000. Nhưng nói đến
hiệu quả thực sự của hệ thống này thì chưa ai đề cập đến. Trong khi TQM chỉ áp dụng
để nâng cao hiệu quả quản lý của tổ chức chứ không có tổ chức chứng nhận nên đòi
hỏi phải có sự kiên trì và nhiệt tình am hiểu thật sự thì mới có thể dẫn đến thành công.
Công ty dệt 19-5 Hà Nội là trong những doanh nghiệp sớm nhận thức được tầm
quan trọng của quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp nhà nước. Một vài năm gần
đây công ty không ngừng nghiên cứu áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế và quản lý chất
lượng ở công ty. Mặc dù đã được chứng nhận ISO9002 nhưng không ở đó công ty
đang có kế hoạch triển khai áp dụng TQM.
Việc triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có thời gian dài và trải qua nhiều khó
khăn, phức tạp. Nhưng từng bước triển khai nội dung TQM trong công ty là một yêu
cầu rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay, khi mà cuộc cạnh tranh nhất là cạnh tranh
chất lượng diễn ra gay gắt.
Nhóm TH: 5

Trang 17

VIETHANIT

ĐỒ ÁN MÔN HỌC

Do đây là vấn đề mới mẻ nên bài viết của chúng em không tránh khỏi những
thiếu sót. Em mong sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn ………để viết lần sau được
hoàn thiện hơn.
Một lần nữa chúng em xin chân thành cám ơn!

Nhóm TH: 5

Trang 18