Một số biện pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí PVOIL hải phòng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (767.7 KB, 129 trang )
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Một số biện pháp phát triển Nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Hải Phòng” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chính xác,
không trùng lặp với bất kỳ công trình nghiên cứu nào đã được công bố trước
đây.
Hải Phòng, ngày ... tháng ... năm 2016
TÁC GIẢ
Nguyễn Ngọc Phú
ii
LỜI CẢM ƠN
Sau một quá trình học tập, nghiên cứu thu thập tài liệu và thông tin về
Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Hải Phòng. Được sự nhiệt tình
chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn, tôi đã hoàn thành luận văn với đề tài “Một
số biện pháp phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu
khí PVOIL Hải Phòng”.
Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Trường Đại
học Hải Phòng đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, đặc biệt là
thầy giáo TS. Vũ Thế Bình, người trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận
văn này.
Tôi chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã cho tôi những ý kiến
góp ý quý báu đóng góp cho luận văn.
Do thời gian nghiên cứu có hạn, hơn nữa vấn đề nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh trong doanh nghiệp là tương đối rộng nên luận văn không
thể tránh khỏi những hạn chế cả về lý luận cũng như thực tế. Vì vậy, tôi rất
mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý thêm nữa của các thầy cô giáo và bạn bè
đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Hải Phòng, ngày ... tháng ... năm 2016
TÁC GIẢ
Nguyễn Ngọc Phú
MỤC LỤC
iii
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................ii
Mục đích...............................................................................................................................90
Phạm vi áp dụng...................................................................................................................90
Tài liệu liên quan..................................................................................................................90
Định nghĩa, thuật ngữ và chữ viết tắt...................................................................................90
Nội dung...............................................................................................................................91
5.1.Lưu đồ............................................................................................................................91
5.3. Mô tả..........................................................................................................................93
Bước 1: Yêu cầu bổ sung nhân sự................................................................................93
Bước 2: Xem xét yêu cầu, trình duyệt..........................................................................94
Bước 3: Thông báo tuyển dụng/tìm nguồn ứng viên....................................................94
Bước 4: Nhận và sơ tuyển hồ sơ tuyển dụng................................................................94
Bước 5: Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển.........................................................................95
Bước 6: Phê duyệt kết quả tuyển dụng, ký quyết định tiếp nhận lao động..................96
Bước 7: Đào tạo hội nhập, thử việc/tập sự...................................................................96
Bước 8: Đánh giá kết quả thử việc/tập sự....................................................................97
Bước 9: Tuyển dụng chính thức...................................................................................98
Bước 10: Lưu hồ sơ nhân sự........................................................................................99
Mục đích.............................................................................................................................114
Phạm vi áp dụng.................................................................................................................114
2.1. Quy trình này áp dụng cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Công ty
Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Hải Phòng.................................................................114
2.2. Quy trình này áp dụng cho các phòng nghiệp vụ của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu
khí PVOIL Hải Phòng........................................................................................................114
Tài liệu liên quan................................................................................................................114
Định nghĩa, thuật ngữ và chữ viết tắt.................................................................................114
a)Tổng công ty: Tổng công ty Dầu Việt Nam............................................................114
b)Đơn vị: Các phòng nghiệp vụ của Công ty.............................................................114
d) Giám đốc: Giám đốc Công ty................................................................................114
a)Hành chính - Tổng hợp: HCTH..............................................................................114
b)Cán bộ, công nhân viên: CBCNV...........................................................................115
Nội dung.............................................................................................................................115
Chuẩn bị kế hoạch đào tạo............................................................................................115
5.1.1.Lưu đồ chuẩn bị kế hoạch đào tạo.....................................................................115
5.1.2.Mô tả Lưu đồ chuẩn bị kế hoạch đào tạo..........................................................115
5.2.1.Lưu đồ thực hiện các khóa đào tạo....................................................................117
5.2.2. Mô tả Lưu đồ thực hiện các khóa đào tạo........................................................118
iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Giải thích
ATVSLĐ
An toàn vệ sinh lao động
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
DN
DN KDXD
ILO
KPI
SXKD
PVOIL HẢI PHÒNG
PCCC
PT
PT NNL
UNESCO
UNIDO
XNTKĐV
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu
International Labour Organization
(Tổ chức lao động quốc tế)
Key Performance Indicator (Chỉ số
đánh giá thực hiện công việc)
Sản xuất kinh doanh
Công ty CP Xăng dầu Dầu khí
PVOIL Hải Phòng
Phòng Cháy chữa cháy
Phát triển
Phát triển nguồn nhân lực
(Tổ chức giáo dục, khoa học và văn
hoá của liên hợp quốc )
(Tổ chức phát triển công nghiệp liên
hợp quốc)
Xí nghiệp tổng kho Đình Vũ
v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu
Tên bảng
Trang
2.1
Kết quả kinh doanh của Công ty trong 5 năm gần đây
29
2.2
Phiếu khảo sát quan điểm của nhân viên
36
2.3
Bảng câu hỏi khảo sát thông tin cá nhân người lao động
40
2.4
Thành phần thực hiện khảo sát
40
2.5
Tình hình đào tạo tại PVOIL Hải Phòng
46
2.6
Kết quả khảo sát về thu nhập tại PVOIL Hải Phòng
49
2.7
Kết quả khảo sát về hoạt động đánh giá nhân viên
50
2.8
Kết quả khảo sát về thăng tiến tại PVOIL Hải Phòng
51
2.9
Kết quả khảo sát đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại
PVOIL Hải Phòng
53
2.10
Thống kê về số lượng lao động thực tế so với định mức
lao động
55
2.11
Kết quả khảo sát đảm bảo về số lượng và cơ cấu nguồn
nhân lực
57
2.12
Kết quả khảo sát về phát triển trình độ lành nghề
62
2.13
Kết quả khảo sát về phát triển kỹ năng làm việc nhóm
64
2.14
Phân loại sức khỏe người lao động tại PVOIL Hải Phòng
qua các năm
65
2.15
Tình hình vi phạm kỷ luật qua các năm tại PVOIL Hải
Phòng
67
2.16
Kết quả khảo sát về nhân cách thẩm mỹ
68
3.1
Ma trận SWOT về công tác phát triển nguồn nhân lực
75
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
vi
Số hiệu
Tên Sơ đồ và Biểu đồ
Trang
2.1
Cơ cấu tổ chức của PVOIL Hải Phòng
32
2.2
Cơ cấu lao động theo giới tính
56
2.3
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
56
2.4
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ lao động gián tiếp
60
2.5
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ toàn Công ty
60
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng
cao, từ 7-8% năm. Đời sống người dân được nâng lên. Nhu cầu tiêu thụ nhiên
liệu phục vụ cho sinh hoạt, sản xuất ngày càng tăng. Sự biến động giá của thị
trường nhiên liệu thế giới, sự gia nhập vào nền kinh tế thế giới của Việt Nam
là những nhân tố tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh xăng dầu, nhớt và các sản phẩm của ngành xăng dầu, một trong những
ngành quan trọng của cả nước.
Khi nền kinh tế phát triển, vai trò vị trí của lao động càng quan trọng,
vì chỉ có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao, sử dụng hiệu
quả các nguồn lực vật chất khác trong kinh doanh hàng hoá. Đối với các
doanh nghiệp, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố
quan trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động.
Chính vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
để tạo ra lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các
doanh nghiệp và các quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ
là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp
cơ sở (doanh nghiệp), địa phương và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút
ngắn được khoảng cách về trình độ phát triển.
Công ty Cổ phầng Xăn dầu Dầu khí PVOIL Hải Phòng (PVOIL Hải
Phòng) là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) thuộc
Tập đoàn dầu khí Việt Nam. Trong hệ thống PVOIL thì PVOIL Hải Phòng là
đơn vị vững mạnh, phát triển và đem lại doanh thu lớn trong hệ thống kinh
doanh. Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta;
2
đặc biệt là khi nước ta đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO),
tham gia diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á Âu (AEAM),… Nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động
mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền
kinh tế, trong đó có PVOIL Hải Phòng.
Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay
gắt của PVOIL Hải Phòng với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec,
Công ty xăng dầu Quân đội, Petrolimex, Petromekong,…sẽ xuất hiện các
hãng xăng dầu quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh
doanh ở thị trường nội địa nước ta, vì thế điều kiện kinh doanh ngày càng khó
khăn và khắc nghiệt. PVOIL và chính bản thân PVOIL Hải Phòng phải có
chiến lược hoàn thiện công tác quản trị nhân sự phù hợp xu thế quản trị hiện
đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới
tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới.
Xuất phát từ tính cấp thiết, tôi chọn đề tài nghiên cứu “Một số biện
pháp phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí
PVOIL Hải Phòng” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là đưa ra các biện pháp để phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty CP Xăng dầu Dầu khí PVOIL Hải Phòng đến năm
2020. Nghiên cứu có các mục tiêu cụ thể như sau:
- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại PVOIL Hải Phòng
trong thời gian qua.
- Đề xuất một số biện pháp chủ yếu và cơ bản nhất để phát triển nguồn
nhân lực tại PVOIL Hải Phòng đến năm 2020.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3
Đối tượng nghiên cứu: Là công tác phát triển nguồn nhân lực tại PVOIL
Hải Phòng
Nguồn nhân lực ở đây bao gồm:
- Nguồn nhân lực bộ phận quản lý tại văn phòng chịu trách nhiệm về
công tác kinh doanh bán lẻ, bán buôn, điều độ hàng hóa, điều độ vận tải xe
bồn trở xăng dầu, kế toán tồn kho, kế toán công nợ, kế toán thuế, thị trường,
đấu thầu v/v…
- Nguồn nhân lực bộ phận quản lý trực tiếp cửa hàng xăng dầu bao gồm
các cửa hàng trưởng, chịu trách nhiệm công nợ, nhập xuất tồn, quản lý đội
ngũ nhân viên, công tác bán hàng, công tác phòng cháy chữa cháy tại cửa
hàng v/v…
- Nguồn nhân lực lao động trực tiếp tại cửa hàng xăng dầu bao gồm
toàn nhân viên bán hàng.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ đề cập đến một số nội dung chủ yếu,
có tính khả thi và hiệu quả trong công tác phát triển nguồn nhân lực trong
phạm vị PVOIL Hải Phòng
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập và phân tích thông tin thứ cấp: Nhằm hiểu rõ cơ
sở lý thuyết của các vấn đề nghiên cứu, tác giả tìm hiểu các công trình nghiên
cứu khoa học, luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, sách, bài báo v.v… được đăng
tải ở các tạp chí, thư viện điện tử, các trang web uy tín liên quan đến công tác
phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó, tác giả tổng kết các khái niệm, nội
dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực.
Phương pháp thu thập và phân tích thông tin dữ liệu sơ cấp: tác giả thực
hiện thu thập các dữ liệu từ các văn bản, tài liệu, liên quan đến phát triển
nguồn nhân lực tại PVOIL Hải Phòng và dữ liệu thu được từ bảng khảo sát
được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 mức độ thông qua kỹ thuật thảo
4
luận nhóm. Từ đó, thực hiện phân tích các dữ liệu trên để có những đánh giá
hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong những năm qua của PVOIL Hải
Phòng.
Để đưa ra biện pháp cho công tác phát triển nguồn nhân lực của PVOIL
Hải Phòng, với kết quả phân tích dữ liệu thu được, tác giả thực hiện phỏng
vấn với các đối tượng thuộc ban Giám đốc các đơn vị; Trưởng, Phó Phòng tổ
chức cán bộ của Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty. Sau đó hình thành
và đề xuất các biện pháp định hướng và cụ thể để phát triển nguồn nhân lực
của công ty.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu giúp Công ty CP Xăng dầu Dầu khí PVOIL Hải Phòng có
cái nhìn tổng quát về công tác phát triển nguồn nhân lực hiện nay. Qua đó,
làm cơ sở tham khảo để Công ty có những biện pháp phát triển nguồn nhân
lực trong những năm tiếp theo.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chương, chưa kể các phần phụ lục khác, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực của PVOIL Hải
Phòng.
Chương 3: Một số biện pháp phát triển nguồn nhân lực tại PVOIL Hải
Phòng
5
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn nhân lực
Để xây dựng và phát triển bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều phải dựa
vào các nguồn lực cơ bản như: nguồn nhân lực, tiềm năng về khoa học công
nghệ, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn, trong đó
nguồn nhân lực (nguồn lực con người) luôn là nguồn lực cơ bản và chủ yếu
nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Tùy theo cách hiểu và
cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn
cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình
độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực
tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực
theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực.
Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con
người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong
quản lý, sử dụng [14].
Theo Nicholas Henry (2007) “nguồn nhân lực là nguồn lực con người
của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng
và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát
triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về nguồn
nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu
tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói
chung của các tổ chức [15].
Ở nước ta, theo Phạm Minh Hạc (2007), cho rằng nguồn nhân lực được
hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức
6
khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất. Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực
được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực [13].
Theo Trần Kim Dung (2013), “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết
với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn
lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có
thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của
họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của
môi trường xung quanh”. Như vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực là lực lượng
lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp do doanh nghiệp trả lương [17].
Theo Tác giả đối với phạm vi đề tài, với các khái niệm nguồn nhân lực
doanh nghiệp nêu trên thì khái niệm cần xét đến là: “Nguồn nhân lực bao
gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và
những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và
năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động”. Luận văn
nghiên cứu biện pháp về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do
vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực doanh
nghiệp.
1.1.2. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực
Cũng giống như khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn
nhân lực cũng được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:
Theo ILO (International Labour Organization–Tổ chức Lao động quốc
tế) “phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ
7
lành nghề hoặc ngay cả vấn đề đào tạo nói chung mà còn là phát triển năng
lực và sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới có được việc làm hiệu
quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”. Quan điểm này
xem xét phát triển nguồn nhân lực ở một phạm vi rộng. Nó không chỉ ở
phương diện trình độ lành nghề mà là phát triển năng lực theo nghĩa đầy đủ
cho người lao động. Sự lành nghề theo họ là quá trình hoàn thiện nhằm bổ
sung, nâng cao kiến thức trong quá trình sống và làm việc nhằm đáp ứng
những kỳ vọng của con người [12].
Theo McLean & McLean (2000), “Phát triển nguồn nhân lực là bất cứ
quá trình hay hoạt động nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản,
sự tinh thông, năng suất, và sự hài lòng mà cần cho một đội, nhóm, cá nhân
hoặc nhằm mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng đồng, quốc gia hay tóm lại
là cần cho toàn nhân loại” [16].
Theo Swanson and Holton III (2001) “Phát triển nguồn nhân lực là một
quá trình phát triển và thúc đẩy sự tinh thông của con người qua việc phát
triển tổ chức, đào tạo, và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất” [16].
Theo Bùi Thị Thanh (2013), với quan điểm xem “con người là nguồn
vốn - vốn nhân lực” cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động
đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu
cầu phát triển kịnh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển
của mỗi cá nhân” [17].
Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: "Phát triển
nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức
khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người. Trong
quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn
gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - đào tạo là nhân tố
nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác. Nhân tố sức khỏe và dinh
dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là những nhân tố thiết
8
yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực. Nền sản
xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông qua giáo dục - đào
tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố khác trong
cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động" [14].
Theo Nguyễn Minh Đường (2005), “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu
là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể
lực, đạo đức, tâm hồn... để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm
giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống
của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại. Do
vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển
nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi
cho nguồn nhân lực phát triển” [15].
1.1.3. Mục tiêu và ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực
1.1.3.1. Mục tiêu, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực
a. Mục tiêu
Phát triển nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện, nâng cao năng lực lao động
và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù
hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự phát triển doanh nghiệp
trong tương lai.
Xây dựng một bộ máy nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng,
hoạt động chặt chẽ để thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
b. Yêu cầu
Đối với doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu
cầu thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực nhằm tối
đa hóa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có để phát triển tổ chức.
9
Từ đó nhằm cân đối lượng thừa, thiếu để đưa ra phương hướng giải
quyết duy trì hoạt động kinh doanh ổn định, đảm bảo năng suất và hiệu quả
kinh doanh ở mức độ tối đa hóa toàn bộ nguồn lực lao động hiện có.
1.1.3.2. Ý nghĩa phát triển nguồn nhân lực
− Là con đường giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng
và hiệu quả công việc. Nâng cao về phương diện thể lực, trí lực và phẩm chất
đạo đức người lao động.
− Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển kỹ
năng, nâng cao nhận thức đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của
tổ chức.
− Giúp lãnh đạo các doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây
dựng đội ngũ
− cán bộ có năng lực quản lý, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có
đạo đức nghề nghiệp … thực hiện hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh của
công ty
− Phát triển nguồn nhân lực cũng là biện pháp có tính chiến lược tạo ra
lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, phát triển năng lực cốt lõi của một doanh
nghiệp trên thương trường.
1.2. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Đứng trên quan điểm của quản trị nguồn nhân lực hiên đại, Trần Kim
Dung (2013) cho rằng: “nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên
cơ sở của các cá nhân có các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm thực
hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức” [12]. Tuy nhiên, điểm khác biệt
và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực khác là ở chỗ nguồn
nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những
nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau. Họ có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của
10
họ. Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc vào
sự tác động của môi trường chung quanh. Bởi vậy, so với các nguồn lực khác,
nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có những
đặc điểm cơ bản sau đây:
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong một tổng thể
nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ. Đó là khả năng lao động mà
doanh nghiệp có thể huy động được từ nguồn nhân lực của quốc gia, vùng
lãnh thổ. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải đặt trong
mối quan hệ biện chứng với phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng
lãnh thổ và chịu ảnh hưởng của chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân
lực của quốc gia, vùng lãnh thổ.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp không phải chỉ là phép cộng giản đơn
khả năng lao động riêng lẻ của từng con người trong doanh nghiệp mà phải là
sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những con người đó. Nghĩa là, tập
hợp và phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm giữ vai trò quan trọng trong nội
dung phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Hay nói cách khác, phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ nâng cao khả năng lao động
của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động, mà phải phát triển và hoàn
thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm giữa những con người
đó như bố trí phù hợp công việc, sở trường, sở đoản, chế độ đãi ngộ phù hợp,
môi trường làm việc luôn được cải thiện....
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gắn liền với mục tiêu của
doanh nghiệp và phải được hoạch định từ mục tiêu của doanh nghiệp. Nó
khác với phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ là gắn liền với
chiến lược, mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ đó.
Nghĩa là, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải xuất phát từ mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp và hướng đến giải quyết mục tiêu đó.
11
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một nguồn lực bên cạnh các
nguồn lực khác là vốn, công nghệ... nhưng khác với các nguồn lực khác về
tính chất và vai trò của nó đối với doanh nghiệp. Đó là nó mang bản chất con
người nên chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽ
tạo ra giá trị lớn hơn giá trị của bản thân nó; đồng thời, nó đóng vai trò quyết
định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp.
Xét về mục tiêu, nếu như quản trị nguồn nhân lực có mục tiêu là tối ưu
hoá kết quả của doanh nghiệp và cá nhân người lao động, đó là hiệu quả kinh
tế cao đối với doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của người lao động ngày
càng tốt hơn, thì phát triển nguồn nhân lực là nâng cao khả năng lao động mà
doanh nghiệp có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu
của doanh nghiệp. Nghĩa là, phát triển nguồn nhân lực chính là điều kiện cần
và quản trị nguồn nhân lực là điều kiện đủ để có được nguồn lực lao động và
sử dụng chúng có hiệu quả hướng đến đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã
đặt ra.
1.2.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Đánh giá mức độ đảm bảo số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
Để đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra cho từng giai đoạn,
từng thời kỳ khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp sẽ
xây dựng những chiến lược sản xuất kinh doanh khác nhau. Gắn liền với mỗi
chiến lược kinh doanh đó là việc hoạch định các nguồn lực để thực hiện thành
công chiến lược. Khi đề cập đến nguồn nhân lực thì một trong những yế tố
đầu tiên là cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm thành phần, tỷ trọng và vai trò của
các bộ phận phải phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức cho
từng giai đoạn, từng thời kỳ.
Trong đó, việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn nhân sự là yếu tố quan
trọng hàng đầu giúp cho doanh nghiệp có một cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng
mục tiêu của tổ chức nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã xây dựng. Hoạch
12
định nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn
nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học.
Phân tích công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc, đánh giá năng lực
nhân viên, hoạch định nhu cầu đào tạo lại và bổ sung nguồn nhân lực là công
việc không thể thiếu để biết công ty cần tuyển thêm bao nhiêu người và các
yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên. Việc thông báo tuyển dụng
rộng rãi cũng như việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và
phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc.
1.2.2.2. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động
Kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình,
quy định tính hiệu quả của công việc. Kỹ năng nghề nghiệp là một bộ phận
cấu thành chất lượng nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng nghề nghiệp tức là
góp phần làm gia tăng đáng kể về chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
Muốn có những kỹ năng nghề nghiệp người lao động cần phải được phát triển
được trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển về trình độ lành nghề và phát
triển khả năng làm việc nhóm.
a. Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Ngày nay, nhịp độ thay đổi của xã hội diễn ra với tốc độ chóng mặt do
có sự bung công nổ của công nghệ, thông tin. Những “bùng nổ” này tác động
mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy
nghĩ của mọi người trong công ty.
Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnh đạo cần phải trang bị
cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp
vụ để theo kịp với sự thay đổi. Tuy nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng
lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị
phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy được xu hướng của thời đại
trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình
13
đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và
cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong công ty.
Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp
vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm
tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu. Đồng thời chính các cấp
lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn
cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nguồn nhân lực để có thể
đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới.
b. Phát triển trình độ lành nghề
“Học phải đi đôi với hành”, một người được đào tạo cao về chuyên môn
nghiệp vụ nhưng không được tiếp cận với những công việc cho phép ứng
dụng nhiều kiến thức chuyên môn được đào tạo thì tất yếu các kỹ năng được
đào tạo dần mai một và dĩ nhiên không nâng cao được trình độ lành nghề. Vì
thế trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải bố
trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như
phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu
quả cao nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực.
Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ
năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc
quy trình công nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản ý cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.2.3. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp
lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá
nhân khó có thể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm
14
việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn
hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ
sung cho nhau. Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần
được quan tâm đúng mức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi
doanh nghiệp.
Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương
tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc,
phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát
triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát
triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng. Đối với các
thành viên khác trong nhóm, cần đạt được những kỹ năng cần thiết như: giải
quyết vấn đề, giao tiếp…
Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên
nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để
người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên. Các
nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không
phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây.
1.2.2.4. Phát triển thể lực người lao động
Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ
dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của
quá trình sản xuất trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những
công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài. Điều này có ý
nghĩa to lớn trong nổ lực tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí giá thành và an toàn lao động. Vì vậy để nâng cao thể lực nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanh của
mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc
trong công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng
15
sức khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù
hợp.
1.2.2.5. Phát triển nhân cách, thẩm mỹ của người lao động
Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với
việc nâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc phát triển các giá
trị về nhân cách thẩm mỹ là yếu tố quan trọng không kém. Nhân cách thẩm
mỹ của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực
bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi. Phát triển nhân cách thẩm mỹ của
người lao động trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo
đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp
tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc.
Muốn Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao động trươc hết cần nâng
cao nhận thức của người lao động. Khi trình độ nhận thức của người lao động
được nâng cao thì hành vi và thái độ của người lao động trong doanh nghiệp
có xu hướng tích cực. Bên cạnh đó cần nâng cao động cơ thúc đẩy người lao
động. Động cơ là động lực tâm lý nội sinh gây ra và duy trì hoạt động của cá
nhân trong tổ chức và khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và
phương hướng nhất định. Động cơ thúc đẩy đúng đắn dẫn đến hành động
đúng đắn, hoàn thiện nhân cách góp phần phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức.
1.2.3. Đánh giá về nguồn nhân lực
Có nhiều cách để doanh nghiệp đánh giá về công tác nguồn nhân lực,
một trong số các biện pháp đó là thực hiện đo lường thông qua các chỉ số
KPI - Key Performance Indicator (chỉ số đánh giá thực hiện công việc). Các
chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau, tuy nhiên đánh giá về phát triển
nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của tổ chức thường chú trọng vào hệ thống
KPI trong tuyển dung và bố trí; KPI trong đào tạo; KPI trong hệ thống tiền
lương thưởng phúc lợi; KPI về tỉ lệ nghỉ việc.
16
Theo Trần Kim Dung (2013) các KPI trong tuyển dung và bố trí đánh
giá được tỉ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên, kết quả của các
kênh tuyển dụng, thời gian đáp ứng yêu cầu tuyển dụng, chi phí tuyển dụng
bình quân 1 ứng cử viên, mức độ đáp ứng yêu cầu tuyển dụng, mức độ hài
lòng của ứng viên trong tuyển dụng. Các KPI trong đào tạo thường quan tâm
đến số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc
một chức danh, tỉ lệ nhân viên được đào tạo, kết quả đào tạo. Các KPI trong
hệ thống tiền lương thưởng phúc lợi thường quan tâm đến thu nhập bình quân
theo chức danh, tỉ lệ lương trên tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên,
chi phí nhân sự bình quân, chi phí tăng ca do làm thêm giờ. Các KPI về tỉ lệ
nghỉ việc thường quan tâm đến số lượng lao động nghỉ việc, các lý do nghỉ
việc như bất mãn, không hài lòng, chế độ đãi ngộ [12]...
Với quy mô luận văn, tác giả chỉ đánh giá công tác phát triển nguồn nhân
lực thông qua việc xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ
liệu:
Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các
chỉ số KPI. Các doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách cẩn thận các thế
mạnh và cả điểm yếu của các loại công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại
nào thích hợp nhất. Các khía cạnh dưới đây cần phải được xem xét:
a. Phương thức thu thập dữ liệu
Tùy thuộc vào bản chất của các tác nhân thúc đẩy giá trị mà bạn xác định
cho KPI, bạn có thể dùng phương pháp mang lại nhiều dữ liệu định tính hơn
so với những cách khác. Mặc dù các dữ liệu định lượng có thể dễ dàng đo
lường, các dữ liệu định tính phong phú lại có thể tạo ra những cái nhìn và bối
cảnh vô giá.
Một số các phương pháp phổ biến là: hệ thống theo dõi và thu thập dữ
liệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người
bên ngoài, quan sát, đánh giá ngang nhau.
17
b. Nguồn dữ liệu
Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu đã có sẵn để
thu thập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không. Trong trường hợp
có nhiều rào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu, bạn có thể cân nhắc
một phương pháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc.
c. Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá
Điều này quyết định các mức độ hiệu suất được định nghĩa thế nào hay
cách thu thập dữ liệu. Đối với các dữ liệu định lượng, có thể áp dụng các công
thức tính (vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó, đối
với các dữ liệu định tính, bạn cần xác định được các tiêu chí đánh giá.
Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa
(Nominal), Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio). Thêm vào đó,
thang điểm Likert đo lường mức độ mà người trả lời đồng ý hay không đồng
ý với các điều đưa ra cũng rất phổ biến.
d. Tần suất
Bạn cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và
điều này lại phụ thuộc vào bản chất của mỗi chỉ số KPI. Ví dụ, các KPI nội bộ
thường được đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như
xếp hạng thương hiệu) lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm. Cũng rất
quan trọng để cân nhắc tần suất nào sản sinh ra đủ dữ liệu để trả lời cho các
KPQ.
− KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ
phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số
KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây
dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
− KPIs cho từng vị trí chức danh:
18
+ Vậy dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu
cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách
nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ
phận.
+ Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu
thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai
gần.
+ Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào
từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người.
1.3. Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh xăng
dầu
1.3.1. Đặc điểm sản xuất - kỹ thuật trong các doanh nghiệp kinh doanh
xăng dầu dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực kinh doanh xăng dầu với tư cách là chủ thể hoạt động
trong nghành xăng dầu, là chủ thể cho “khởi nguồn của mọi chuyển động”và
đặc biệt là đáp ứng nhu cầu cho phát triển, ổn định kinh tế, chính trị, xã hội.
Chính môi trường kinh doanh của doanh nghiệp buộc nhân lực của doanh
nghiệp phải có những đặc điểm, phẩm chất, năng lực, hành động, hành vi phù
hợp và thích nghi. Dưới đây là một số đặc điểm căn bản rút ra từ thực tế hoạt
động của nghành xăng dầu nói chung và của PVOIL Hải Phòng nói riêng về
nguồn nhân lực.
Với đặc điểm mạng lưới kinh doanh xăng dầu trải dài, rộng khắp qua các
tỉnh thành trải dài từ bắc vào nam, là một sản phẩm đặc thù hết sức thiết yếu
cho nền kinh tế nên vấn đề đối với nghành xăng dầu là phải vận hành hệ
thống kinh doanh một cách liên tục, ổn định đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho xã
hội. Vì vật, hoạt động của ngành đòi hỏi phải có nguồn nhân lực khá đông
đảo, có sức khỏe tốt, trình độ, kỹ năng chuyên môn đa dạng như: quản lý vận
19
hành kho bể xăng dầu; quản lý, kinh doanh hệ thống bán buôn và bán lẻ xăng
dầu; sửa chữa, nâng cấp và cải tạo hệ thống công nghệ kho xăng dầu và cửa
hàng xăng dầu; đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ làm việc tại các phòng ban...
Điều này cũng có nghĩa là nhu cầu nhân lực của nghành xăng dầu phải đa
dạng, phong phú. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp của nghành xăng dầu với
nhiều hình thức, nhiều trình độ khác nhau.
Trọng tâm của doanh nghiệp xăng dầu là đưa xăng dầu từ các kho tồn
chứa đến các đơn vị tiêu thụ xăng dầu, đến các cửa hàng bán lẻ xăng dầu
thông qua đó để đến với các chuyển động của xã hội và phát triển nền kinh tế
quốc dân. Khác với sản phẩm của các ngành khác, sản phẩm có yêu cầu rất
cao về công tác an toàn trong tồn chứa, vận chuyển, kinh doanh trước khi
được đưa vào sử dụng. Máy móc, thiết bị của xăng dầu là loại có hàm lượng
kỹ thuật công nghệ cao và đắt tiền chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài, cùng các
dịch vụ kỹ thuật đồng bộ với nó như điều hành, bảo trì, sửa chữa, thí nghiệm.
Đòi hỏi nhiều chuyên môn, bộ phận gắn bó chặt chẽ với nhau, không thể tách
rời nhau và là điều kiện cho nhau tồn tại phát triển. Lực lượng nòng cốt của
nguồn nhân lực doanh nghiệp xăng dầu là bộ phận quản lý vận hành kho xăng
dầu và kinh doanh bán xăng dầu, các bộ phận này được phân chia thành nhiều
phòng ban, xí nghiệp để thực hiện các nhiệm vụ riêng, đồng thời cũng phối
hợp với nhau một cách đồng bộ, khoa học để hệ thống hoạt động liên tục và
an toàn cao, đáp ứng yêu cầu nhiều mặt của xã hội. Vì vậy, phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu không chỉ nâng cao khả
năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động, mà phải phát
triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm, có sự
phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ giữa những cá nhân từ đó đòi hỏi bố trí phù
hợp công việc, sở trường, sở đoản, chế độ đãi ngộ phù hợp v.v...
Ngành xăng dầu luôn tồn tại trong nó tính hai mặt: tính hữu dụng và sự
nguy hiểm chết người. Những vai trò mà xăng dầu mang cho nền kinh tế, cho
