Chiến lược phát triển của tổng công ty công nghiệp thực phẩm đồng nai đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng tác giả đã
tiếp thu đƣợc rất nhiều kiến thức mới, tạo cho tác giả nền tảng kiến thức vững vàng
trong công việc hiện tại và tƣơng lai.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ba mẹ đã sinh thành, nuôi nấng và dạy dỗ tác
giả nên ngƣời.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Trƣờng Đại học Lạc Hồng và Khoa Sau đại học
đã tạo điều kiện tốt nhất cho tác giả học tập và nghiên cứu để nâng cao trình độ chuyên
môn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô đã giảng dạy và truyền đạt kiến
thức cho tác giả.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng công ty Công nghiệp thực
phẩm Đồng Nai đã tạo điều kiện cho tác giả tham gia khoá học để nâng cao trình độ
chuyên môn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các Chuyên gia đã giúp đỡ và cho ý kiến đánh
giá trong các cuộc khảo sát của tác giả.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh Khóa
4 đã cùng tác giả học tập, trao đổi kiến thức và giúp đỡ tác giả hoàn thành thật tốt khóa
học.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời tri ân và những lời chúc tốt đẹp nhất đến Ba mẹ,
Nhà trƣờng, Quý thầy cô, Ban lãnh đạo Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng
Nai, các Chuyên gia và Tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh Khóa 4.
Đồng Nai, ngày 09 tháng 7 năm 2014
Tác giả ký tên

Nguyễn Minh Tiến


LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này đƣợc hoàn thành từ những
nghiên cứu của chính tác giả. Các số liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ Tổng công ty
Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai và các khảo sát do chính tác giả thực hiện, hoàn
toàn không sao chép từ bất kỳ luận văn nào.
Đồng Nai, ngày 09 tháng 7 năm 2014
Tác giả ký tên

Nguyễn Minh Tiến


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc phát triển doanh
nghiệp, luận văn “Chiến lược phát triển của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm
Đồng Nai đến năm 2020” đã nghiên cứu và đánh giá các yếu tố của môi trƣờng (bên
trong và bên ngoài) tác động đến hoạt động của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm
Đồng Nai thông qua các ma trận IFE, CIM và EFE.
Luận văn đã xây dựng các chiến lƣợc cho Tổng công ty thông qua phân tích ma
trận SWOT và lựa chọn các chiến lƣợc bằng công cụ ma trận QSPM. Từ đó, luận văn
đƣa ra các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn. Đồng thời, luận
văn cũng đƣa ra các kiến nghị với Nhà nƣớc, tỉnh Đồng Nai và Tổng công ty nhằm tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển bền vững và lâu dài của Tổng công ty.


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC BIỂU ĐỒ – SƠ ĐỒ

DANH MỤC VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài .................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................... 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................................. 2
5. Kết cấu của luận văn .................................................................................................... 2
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1

Khái niệm chiến lƣợc ............................................................................................. 3
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................................ 3
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc .................................................................................... 4
1.1.3 Phân loại chiến lƣợc ....................................................................................... 5

1.2

Quy trình xây dựng chiến lƣợc ............................................................................... 6
1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc ....................................................................... 6
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc ...................................................................... 7

1.3

Một số công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ............................ 12
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation – IFE) .................. 12
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix – CIM) ................ 13
1.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE) ............... 14
1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats – SWOT) .... 15
1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) – Công

cụ lựa chọn chiến lƣợc ................................................................................... 16

Tóm tắt chƣơng 1 ............................................................................................................... 17


CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ĐỒNG NAI
2.1

Giới thiệu về Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ............................ 18
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 18
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề sản xuất kinh doanh ............................ 19
2.1.3 Quy mô ........................................................................................................... 21
2.1.4 Kết quả kinh doanh thời gian qua .................................................................. 21

2.2

Phân tích các hoạt động chủ yếu của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm
Đồng Nai ................................................................................................................ 23
2.2.1 Phân tích cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực .................................................. 23
2.2.2 Phân tích hoạt động Maketing ....................................................................... 28
2.2.3 Phân tích tình hình tài chính .......................................................................... 30
2.2.4 Phân tích hoạt động sản xuất .......................................................................... 33
2.2.5 Phân tích tình hình nghiên cứu và phát triển ................................................. 35
2.2.6 Phân tích hệ thống thông tin .......................................................................... 36
2.2.7 Đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong tác động theo ma trận IFE .......... 36

2.3

Phân tích các yếu tố môi trƣờng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ............................................ 38
2.3.1 Yếu tố vĩ mô ................................................................................................... 38
2.3.2 Yếu tố vi mô ................................................................................................... 42
2.3.3 Đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tác động theo ma trận EFE ........ 48

Tóm tắt chƣơng 2 ............................................................................................................... 50
CHƢƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020
3.1

Sứ mệnh, nhiệm vụ ................................................................................................. 51
3.1.1 Sứ mệnh.......................................................................................................... 51
3.1.2 Nhiệm vụ ........................................................................................................ 51

3.2

Mục tiêu của Tổng công ty ..................................................................................... 51
3.2.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu .................................................................. 51
3.2.2 Mục tiêu của Tổng công ty đến năm 2020 ..................................................... 52


3.3

Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu ....................................... 53
3.3.1 Xây dựng chiến lƣợc qua phân tích ma trận SWOT ...................................... 54
3.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc (sử dụng công cụ ma trận QSPM) ................................ 55

3.4

Các giải pháp để thực hiện các chiến lƣợc đã chọn................................................ 61
3.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực ......................................................................... 61
3.4.2 Giải pháp về tài chính .................................................................................... 62
3.4.3 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp ................................................................ 62
3.4.4 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ........................................................... 63
3.4.5 Giải pháp về hệ thống thông tin ..................................................................... 64
3.4.6 Giải pháp về Marketing.................................................................................. 64

3.5

Kiến nghị ................................................................................................................ 65
3.5.1 Đối với Nhà nƣớc ........................................................................................... 65
3.5.2 Đối với tỉnh Đồng Nai .................................................................................... 65
3.5.3 Đối với Tổng công ty ..................................................................................... 66

Tóm tắt chƣơng 3 ............................................................................................................... 67
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 68
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC VIẾT TẮT

AS

: Attractiveness Score (Điểm hấp dẫn)

CIM

: Competitive Image Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)

DNTN

: Doanh nghiệp tƣ nhân

DOFICO

: Dong Nai Food Industrial Corporation (Tổng công ty Công nghiệp thực
phẩm Đồng Nai)

EFE

: External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

IFE

: Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)

KPI

: Key Performance Indicator (Chỉ số đo lƣờng cốt lõi)

LĐ

: Lao động

MTV

: Một thành viên

NXB

: Nhà xuất bản

PCCC

: Phòng cháy chữa cháy

QSPM

: Quantitative Strategic Planning Matrix (Công cụ lựa chọn chiến lƣợc)

SWOT

: Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Ma trận SWOT)

TAS

: Total Attractiveness Score (Tổng điểm hấp dẫn)

TCVN

: Tiêu chuẩn Việt Nam

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

UBND

: Ủy Ban Nhân Dân

WTO

: World Trade Organization (Tổ Chức Thƣơng Mại Thế Giới)


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1

: Kết quả kinh doanh tại Tổng công ty (Công ty mẹ) .................................... 21

Bảng 2.2

: Kết quả kinh doanh hợp nhất (toàn tổ hợp) ................................................. 22

Bảng 2.3

: Số lao động theo phòng ban qua các năm .................................................... 24

Bảng 2.4

: Số lao động theo trình độ qua các năm ........................................................ 24

Bảng 2.5

: Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo qua các năm .................................................. 25

Bảng 2.6

: Số lao động nghỉ việc qua các năm .............................................................. 26

Bảng 2.7

: Thu nhập bình quân của ngƣời lao động qua các năm................................. 27

Bảng 2.8

: Các chỉ số doanh thu và lợi nhuận trên số lao động .................................... 27

Bảng 2.9

: Bảng thống kê sản lƣợng bán ra các sản phẩm thuốc lá qua các năm ......... 28

Bảng 2.10 : Bảng giá bán các sản phẩm thuốc lá qua các năm ....................................... 29
Bảng 2.11 : Các hệ số phản ánh cơ cấu tài sản và nguồn vốn ......................................... 30
Bảng 2.12 : Các hệ số về khả năng thanh toán ................................................................ 31
Bảng 2.13 : Các chỉ số về hoạt động ............................................................................... 32
Bảng 2.14 : Các tỷ số sinh lời .......................................................................................... 32
Bảng 2.15 : Tổng sản lƣợng sản xuất của Tổng công ty ................................................. 35
Bảng 2.16 : Ma trận IFE của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ............. 37
Bảng 2.17 : Dân số của Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2010 và 2013 ............ 39
Bảng 2.18 : Ma trận CIM của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ........... 45
Bảng 2.19 : Ma trận EFE của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ............ 48

Bảng 3.1

: Mục tiêu của Tổng công ty đến năm 2020 ................................................... 53

Bảng 3.2

: Ma trận SWOT của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai ....... 54

Bảng 3.3

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S-O ...................................................... 55

Bảng 3.4

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc S-T ...................................................... 56

Bảng 3.5

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W-O .................................................... 57

Bảng 3.6

: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc W-T ..................................................... 58


DANH MỤC BIỂU ĐỒ - SƠ ĐỒ
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 : Kết quả kinh doanh tại Tổng công ty (Công ty mẹ) .................................... 21
Biểu đồ 2.2 : Kết quả kinh doanh hợp nhất (toàn tổ hợp) ................................................. 22
Biểu đồ 2.3 : Số lao động theo trình độ năm 2013 ............................................................ 25

Biểu đồ 2.4 : Số lao động nghỉ việc năm 2013 .................................................................. 26
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1

: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fredr. David ............................. 7

Sơ đồ 1.2

: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ............................... 11

Sơ đồ 2.1

: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm
Đồng Nai ........................................................................................................ 23

Sơ đồ 2.2

: Quy trình sản xuất thuốc lá .......................................................................... 33


1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập của nền kinh tế hiện nay, sự phát triển vững mạnh của
các doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết và là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong
chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội, góp phần vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nƣớc. Đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn thuộc sở hữu Nhà nƣớc, có
mạng lƣới hoạt động rộng khắp đã và đang đóng góp một phần không nhỏ vào nguồn
thu ngân sách, góp phần giảm thiểu tỷ lệ thất nghiệp tại các địa phƣơng.
Theo Quyết định số 2339/QĐ.UBND ngày 29/6/2005, Tổng công ty Công

nghiệp Thực phẩm Đồng Nai đã đƣợc thành lập với mô hình Công ty mẹ - Công ty
con, thuộc sở hữu của UBND tỉnh Đồng Nai trong đó Công ty mẹ đƣợc hình thành
trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH MTV Thuốc lá Đồng Nai và một số doanh
nghiệp trực thuộc tỉnh Đồng Nai.
Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất kinh doanh thuốc lá bao các loại, kinh doanh đa ngành nghề, là một Tổng công ty
có tiềm lực lớn, vững mạnh của tỉnh Đồng Nai. Thực tế đã chứng minh nếu không xác
định đƣợc một chiến lƣợc phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào
những cạm bẫy không thể rút ra đƣợc, dẫn đến tình hình sản xuất kinh doanh sa sút,
thậm chí phá sản. Nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững và lâu dài của Tổng
công ty, tác giả chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Tổng công ty Công nghiệp
thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng
Nai đến năm 2020 trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc phát triển
của doanh nghiệp và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai trong thời gian qua: đánh giá các yếu tố
(bên trong và bên ngoài) ảnh hƣởng đến hoạt động của Tổng công ty, từ đó nghiên
cứu, đề xuất các chiến lƣợc hợp lý và đƣa ra các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc.


2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
cho Tổng công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai.
+ Thời gian: Số liệu các năm 2011, 2012, 2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
-

Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: phƣơng pháp nghiên cứu lý thuyết, các

phƣơng pháp phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh.
-

Phƣơng pháp xử lý số liệu: sử dụng phần mềm Microsoft Excel.

-

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu (thứ cấp và sơ cấp) qua các nguồn:
+ Báo cáo tài chính các năm 2011, 2012, 2013 của Tổng công ty Công nghiệp
thực phẩm Đồng Nai.
+ Các Báo cáo, Thông tƣ, Nghị định, Quyết định của Chính phủ, Bộ, Ngành có
liên quan.
+ Các tài liệu, sách báo và giáo trình khoa học liên quan.
+ Các công trình nghiên cứu trƣớc đây liên quan.
+ Khảo sát ý kiến chuyên gia.

-

Phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia: Thiết kế bảng câu hỏi, tiến hành lấy ý kiến

(Ban Tổng giám đốc tại Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, các cấp
Trƣởng, Phó các phòng ban, các đơn cử khách hàng, nhà cung cấp…) thông qua việc
phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua điện thoại về các vấn đề liên quan đến đề tài.
Sau đó tác giả sẽ tổng hợp ý kiến của các chuyên gia và trình bày cụ thể kết quả khảo
sát ở phần phụ lục để có đƣợc kết quả của các ma trận.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia thành 3

chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp.
- Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Công
nghiệp thực phẩm Đồng Nai.
- Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty Công nghiệp thực
phẩm Đồng Nai đến năm 2020.


3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó
đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc,
sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lƣợc:
- Theo cách tiếp cận của Giáo sƣ Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến lược
là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các
hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo quan điểm của phƣơng pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp
mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường”.
- Theo Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn
Boston: “Chiến lược là sự tìm iếm th n trọng một ế hoạch hành động để phát triển
và ết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ ch c”.
- Theo Fredr. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:
“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lƣợc, nhƣng nhìn chung bản chất của chiến
lƣợc kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản
xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình nhƣ sau:

- Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài (5 năm,10
năm...) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có tính định
hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và chiến thuật, tức là giữa
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh doanh và khắc
phục kịp thời các sai lệch do chiến lƣợc gây ra (nếu có).


4
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập trung vào ngƣời lãnh
đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết
định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh
của doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh
nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm
mạnh, điểm yếu và thƣờng xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các yếu tố nội
tại khi thực thi chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của
doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và
thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh trên những thƣơng trƣờng đã có
chuẩn bị và có thế mạnh.
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc
Chiến lƣợc doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và
tồn tại của doanh nghiệp, thƣờng đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát
nhất và có ý nghĩa lâu dài (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013). Trên cơ sở chiến lƣợc chung

của doanh nghiệp các chiến lƣợc bộ phận phải căn cứ vào chiến lƣợc của doanh nghiệp
để xây dựng, điều chỉnh chiến lƣợc sao cho đáp ứng đƣợc yêu cầu chung của doanh
nghiệp, chiến lƣợc chung của doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh nghiệp có một số vai
trò chính sau:
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản
lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đƣờng lối hoạt động,
kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng
tâm.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ƣu tiên,
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất,
kinh doanh, có khả năng tự vận hành hƣớng tới các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra.


5
1.1.3 Phân loại chiến lƣợc
1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lƣợc
Chiến lƣợc cấp công ty: là chiến lƣợc tổng thể của công ty đề ra nhằm xác định
các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa
các hoạt động kinh doanh đó để đạt đƣợc mục tiêu của công ty.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lƣợc
đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trƣờng cho hoạt động
kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lƣợc này xác định cách thức mỗi đơn vị
kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục
tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc
giá thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng
ở cấp độ đơn vị chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).

Chiến lƣợc cấp chức năng: là chiến lƣợc liên quan đến các quy trình tác nghiệp
của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức
năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát
triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lƣợc cấp kinh doanh
đƣợc thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lƣợc cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc
vào chiến lƣợc ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết
lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đƣờng lối này thành các kế hoạch hành động
cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lƣợc cấp công ty (Nguyễn Thị
Liên Diệp, 2013).
1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lƣợc
Chiến lƣợc phân theo phạm vi gồm hai loại chiến lƣợc cơ bản đó là chiến lƣợc
chung và chiến cấp bộ phận (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
Chiến lƣợc chung (hay còn đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát): là chiến lƣợc đề
cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định
sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc bộ phận: là chiến lƣợc cấp hai nhƣ chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc
tài chính, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc chiêu thị,...
Nhƣ vậy, chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty.


6
1.1.3.3 Phân loại theo hƣớng tiếp cận chiến lƣợc
Chiến lƣợc tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết
định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực.
Chiến lƣợc dựa trên những ƣu thế tƣơng đối: tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là
dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh
tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh.
Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới

để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh.
Chiến lƣợc tự do: là chiến lƣợc không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai
thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc
Theo Fredr. David (2012) thì “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ
là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra”.
“Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một
mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một quá trình nào đó.


7

(Nguồn: Theo Fredr. David, 2012)

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fredr. David.
Trong đề tài này, tác giả chỉ giải quyết đến bƣớc lựa chọn chiến lƣợc để theo
đuổi.
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lƣợc hiện tại của tổ chức là điểm
khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lƣợc vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty
có thể loại trừ một số chiến lƣợc và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mọi
tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lƣợc ngay cả những yếu tố này
không đƣợc thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức.
1.2.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp đều phải hƣớng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lƣợc kinh
doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho
chiến lƣợc kinh doanh và mục đích của chiến lƣợc cũng là hoàn thành nhiệm vụ của
doanh nghiệp.


8
1.2.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh
nghiệp sẽ hƣớng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến
lƣợc sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là
cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp.
Mục tiêu đƣợc xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp,
các yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các điều
kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải đƣợc cân nhắc xây dựng và điều chỉnh
dựa trên các yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ
Các doanh nghiệp đều có các điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh của mình. Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp là việc xem
xét đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ của các bộ phận chức năng:
quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất – tác nghiệp, nghiên cứu phát triển,
hệ thống thông tin…
 Quản trị
Quản trị là các hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.
Quản trị là một phƣơng thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả
cao cùng với và thông qua những ngƣời khác. Phƣơng thức này bao gồm các chức
năng hay các hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng: hoạch định, tổ chức,
điều khiển và kiểm tra (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010).

 Marketing
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trƣờng để
nhận diện các cơ hội thị trƣờng, phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và
định vị thị trƣờng (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013). Đồng thời, đây là yếu tố chính tạo
điều kiện cho cung và cầu trên thị trƣờng gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong
công tác đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Tài chính – kế toán
Đây là các công tác liên quan đến việc huy động và sử dụng nguồn lực vật chất
trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ cụ thể. Việc phân tích, đánh giá hoạt động tài chính
– kế toán giúp doanh nghiệp kiểm soát đƣợc hoạt động tài chính của mình, đƣa ra các


9
quyết định sản xuất kinh doanh kịp thời, hiệu quả. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm
rõ đƣợc các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp,
2013).
 Sản xuất – tác nghiệp
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu
vào thành các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng
công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với
công việc của ngƣời thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản
xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng
chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng
của khách hàng, chi phí hoạt động… là những yếu tố đánh giá hiệu quả hoạt động sản
xuất/ tác nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).
 Nghiên cứu phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ:
phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải
tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013).

 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Thông
tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm mạnh và
điểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của công ty là thông tin quan trọng của việc
thực hiện kiểm soát nội bộ. Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của
doanh nghiệp có đầy đủ hay không, thông tin thu thập có chính xác và kịp thời giữa
các bộ phận hay không… điều này giúp cho doanh nghiệp có đƣợc những thông tin
với độ chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lƣợc.
1.2.2.4 Xem xét các tác động của môi trƣờng đến hoạt động của doanh
nghiệp
 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm
kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân
tố và lực lƣợng có ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp,


10
bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau:
Yếu tố kinh tế
Thể hiện tốc độ tăng/ giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách
chi tiêu của ngƣời tiêu dùng. Nó có ảnh hƣởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhƣ lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính, tiền tệ…
Yếu tố xã hội
Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp,
phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh,
phụ nữ trong lực lƣợng lao động, lứa tuổi, giới tính…
Yếu tố tự nhiên
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi

trƣờng nƣớc, không khí Tất cả các vấn đề này làm ảnh hƣởng đến quyết định và các
biện pháp thực hiện chiến lƣợc của các nhà quản trị.
Yếu tố khoa học công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến môi trƣờng
kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với tất cả các
ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh
nghiệp sản xuất theo phƣơng pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy trình
sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng.
Yếu tố chính trị, pháp luật
Là yếu tố có tầm ảnh hƣởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh
nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mƣớn, thực hiện các chế độ tiền lƣơng, an
toàn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trƣờng… của nƣớc sở tại
nơi đặt doanh nghiệp.
 Phân tích môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả, đó là
mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.


11
Đối thủ tiềm năng
gia nhập thị trƣờng
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới

Nhà cung
cấp

Sức mạnh
mặc cả

Các đối thủ trong ngành

Sức mạnh
mặc cả
Khách hàng

Nguy cơ
có đối thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của hàng hóa
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm dịch vụ
thay thế

(Nguồn: Theo Michael E. Porter, 2012)
Sơ đồ 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter.
Việc xây dựng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter đƣợc mô tả:
Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt trong ngành nhƣng có thể
ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới
ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ sức hấp dẫn của ngành, những
rào cản gia nhập vào ngành.
Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép
cạnh tranh lên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trƣởng, số lƣợng đối thủ cạnh tranh...

- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán. Ngành phân tán là
ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhƣng không có doanh nghiệp
nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ có
một hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có thể
coi là độc quyền).
- Các rào cản rút lui: Giống nhƣ các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là
các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.


12
Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối
Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho
mình cả về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh
nghiệp để sao cho nhận đƣợc sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do
đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của khách hàng.
Áp lực từ nhà cung cấp
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải
cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn
phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có đƣợc đầu vào tốt nhất, cạnh tranh
nhất.
Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trƣờng, ảnh hƣởng
đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Một số công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation – IFE)
Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) đƣợc xem là yếu tố rất quan trọng đối
với mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem
xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này
nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và
chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phƣơng thức cải tiến,
khắc phục những điểm yếu, doanh nghiệp thƣờng sử dụng công cụ ma trận IEF. Để
hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm
mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hƣởng trọng yếu tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ
ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng điểm
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.


13
Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4; trong đó
4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,
sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix – CIM)
Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá, so sánh công ty mình với
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hƣởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, giúp cho nhà quản
trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh
tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục.
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bƣớc:

Bƣớc 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2
là trung bình, 1 là yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động
cùng ngành.


14
1.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE)
Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ
phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những
nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó
khăn. Để xây dựng đƣợc ma trận này cần thực hiện 5 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hƣởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến

1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình đang sản
xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Qua đó, doanh nghiệp xác
định đƣợc mức độ ảnh hƣởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo mức
phân loại dƣới đây:
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ.


15
1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats – SWOT)
Ma trận SWOT là một trong những công cụ giúp cho các nhà quản trị trong
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài, bên trong và đề ra chiến lƣợc
một cách khoa học. Các yếu tố của môi trƣờng bên trong đối với một doanh nghiệp có
thể đƣợc phân loại thành các điểm mạnh (Strengths - S), điểm yếu (Weaknesses - W),
các yếu tố bên ngoài có thể đƣợc phân thành các cơ hội (Opportunities - O) và thách
thức (Threats - T), sự phân tích này đƣợc gọi là phân tích ma trận SWOT.
Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các

nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trƣờng cạnh tranh mà công ty đang
hoạt động. Nhƣ vậy, đây là một công cụ tổng hợp trong lựa chọn chiến lƣợc:
- Điểm mạnh (S): Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng
lực mà có thể đƣợc sử dụng nhƣ là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.
- Điểm yếu (W): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp so với các đối thủ khác.
- Cơ hội (O): Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để
tăng trƣởng và phát triển.
- Thách thức (T): Sự thay đổi của môi trƣờng bên ngoài có thể mang lại nhiều
thách thức cho doanh nghiệp.
Ta có thể phối hợp các yếu tố trên để có các chiến lƣợc tổng hợp nhƣ sau:
- Chiến lược S-O: Là chiến lƣợc theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những
điểm mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược W-O: Là chiến lƣợc vƣợt qua những điểm yếu của doanh nghiệp
để theo đuổi các cơ hội.
- Chiến lược S-T: Là chiến lƣợc mà doanh nghiệp xác định rõ cách có thể sử
dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài.
- Chiến lược W-T: Là chiến lƣợc thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn
ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hƣởng từ môi trƣờng bên ngoài, vƣợt
qua thách thức.


16
1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) –
Công cụ lựa chọn chiến lƣợc
Ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM). Theo
Fredr. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE,
CIM và SWOT. Sau đây là sáu bƣớc để phát triển ma trận QSPM:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan
trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này đƣợc lấy trực tiếp từ

ma trận IFE, ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng
bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, sự phân
loại này cũng y nhƣ trong ma trận IFE, ma trận EFE.
Bƣớc 3: Xác định các chiến lƣợc có thể lựa chọn mà công ty nên xem xét thực
hiện. Ghi các chiến lƣợc này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến
lƣợc thành các nhóm riêng biệt khác nhau nếu có thể.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc (AS). Số điểm hấp dẫn
đƣợc phân cho mỗi chiến lƣợc để biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc
so với các chiến lƣợc khác. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 0 (không hấp dẫn) đến 1
(rất hấp dẫn). Nếu các yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hƣởng đối với sự
lựa chọn các chiến lƣợc thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lƣợc trong nhóm
chiến lƣợc này.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng việc nhân số điểm phân loại
(bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng.
Bƣớc 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng phép cộng tổng
số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Xét tất cả các yếu tố bên
trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hƣởng đến các chiến lƣợc thì số điểm hấp dẫn
càng cao biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn.