Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty ajinomoto việt nam đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.55 MB, 118 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
NGUYỄN VĂN VIỆN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đồng Nai, Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
NGUYỄN VĂN VIỆN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:
60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ANH MINH
Đồng Nai, Năm 2015
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu chương trình cao học ngành quản trị kinh
doanh, được tiếp cận với nhiều môn học, nhiều lĩnh vực mới mẻ với sự chỉ dạy đầy
tâm huyết của quý thầy, cô giảng viên có uy tín và kinh nghiệm đã giúp tác giả thực
sự có góc nhìn và nhận thức rõ nét về công tác quản trị NNL, các hoạt động kinh
doanh và cả các giải pháp, phương pháp trong nghiên cứu khoa học….
Kết quả sau thời gian học tập đã được thể hiện tương đối đầy đủ trong đề tài
luận văn thạc sỹ với nội dung nghiên cứu là "Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Ajinomoto Việt Nam đến năm 2020".
Để có được kết quả này, trước tiên tác giả xin trân trọng gửi lời tri ân, sự kính
trọng và biết ơn tới quý Thầy, Cô đã tham gia giảng dạy, truyền đạt, hướng dẫn và
giúp đỡ tận tình giúp cho học viên hình thành ý tưởng, nắm chắc các nội dung cần
nghiên cứu từ cơ sở lý luận tới thực tiễn; quý Thầy, Cô Khoa Sau đại học Trường
Đại học Lạc Hồng; cảm ơn Ban Lãnh đạo cùng cán bộ, nhân viên phòng chức năng
của Công ty Ajinomoto Việt Nam đã tạo điều kiện để tác giả tiếp cận các số liệu
phục phụ việc hình thành các ý tưởng để xây dựng nội dung đề tài.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thành viên lớp Quản trị kinh doanh
khóa 5, các thành viên trong nhóm đã có sự phối hợp, trao đổi, giúp đỡ tôi hoàn
thành đề tài này cũng như trong suốt quá trình học tập.
Đặc biệt, để có được kết quả của đề tài này, tác giả xin bày tỏ sự tri ân, lòng
biết ơn sâu sắc tới Tiến sỹ Trần Anh Minh, giảng viên hướng dẫn; Thầy đã ân cần
chỉ bảo, thẳng thắn góp ý để tác giả hoàn chỉnh được luận văn này.
Trân trọng ./.
Đồng Nai, ngày 25 tháng 6 năm 2015
HỌC VIÊN
Nguyễn Văn Viện
LỜI CAM ĐOAN
Để hoàn thiện được các nội dung nghiên cứu trong quá trình viết đề tài này,
tác giả xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu nghiêm túc của bản thân tác giả.
Trong quá trình hoàn thiện tác giả có tham khảo ý kiến của một số chuyên gia
và các tài liệu, sách báo liên quan. Phần bố cục trình bày theo đúng quy định do
Trường Đại học Lạc Hồng ban hành ngày 15 tháng 12 năm 2011 và hướng dẫn của
giảng viên;
Đối với các số liệu, kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực do Công ty
Ajinomoto Việt Nam cung cấp và một số tham khảo được trên trang thông tin điện
tử của Công ty.
Đồng Nai, ngày 25 tháng 6 năm 2015
HỌC VIÊN
Nguyễn Văn Viện
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nền kinh tế thị trường trong và ngoài nước những năm qua có nhiều biến động
hết sức phức tạp, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Bên cạnh
những yếu tố về tài chính, công nghệ... thì NNL luôn là nhân tố quan trọng để quyết
định sự thành công của doanh nghiệp.
Nghiên cứu về quản trị NNL ngày nay là một trong những hướng đi nhằm tìm
giải pháp bền vững trong cạnh tranh để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp.
Ajinomoto Việt Nam là một trong những công ty lớn tại Việt Nam hoạt động
trong lĩnh vực thực phẩm gia vị. Để phát triển như ngày nay, Công ty đã thực hiện
tốt sứ mệnh “Chúng tôi đóng góp vào sự phát triển hơn nữa của đất nước Việt Nam,
góp phần mang lại hạnh phúc và sức khỏe cho người Việt thông qua văn hóa ẩm
thực”. Với sứ mệnh này Công ty luôn nỗ lực không ngừng trong việc nghiên cứu
phát triển để mang đến nhiều chủng loại sản phẩm thực phẩm và gia vị với chất
lượng tốt nhất, an toàn, phù hợp với khẩu vị của người Việt;
Trước ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới và sự cạnh tranh khốc liệt với các
Công ty trong cùng lĩnh vực nhưng các năm qua Công ty vẫn đạt được những kết
quả kinh doanh khá tốt, doanh thu hàng năm đều tăng, giải quyết việc làm cho hàng
nghìn lao động địa phương;
Qua đánh giá tình hình biến động nhân sự của Công ty Ajinomoto Việt Nam
trong 3 năm (2012-2014), tác giả đánh giá tình hình biến động nhân sự của Công ty
tương đối ổn định. Đây là một lợi thế, nhưng làm thế nào để tiếp tục duy trì tốt điểm
mạnh này Công ty cần phải có chính sách thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì
NNL tốt hơn nữa đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất đến năm 2020.
Tác giả đã tiến hành nghiên cứu, thực hiện tổng hợp và đánh giá thực trạng
công tác quản trị NNL từ năm 2012 đến năm 2014 thông qua các dữ liệu thứ cấp và
dữ liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên và các
chuyên gia tại Công ty. Kết quả đã cho thấy bên cạnh những thành tựu đã đạt được
thì công tác quản trị NNL của Ajinomoto Việt Nam còn những mặt hạn chế cần
hoàn thiện. Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển...
Trên cơ sở phân tích hiện trạng, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị NNL của Công ty đến năm 2020, trong đó đặc biệt lưu ý đến các
giải pháp như: nâng cao hiệu quả công tác thu hút NNL; Hoàn thiện đào tạo và phát
triển NNL; Hoàn thiện công tác duy trì NNL...
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Tóm tắt luận văn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục sơ đồ, hình ảnh, biểu đồ
Mở đầu .................................................................................................................... 01
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 01
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................
4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................
5. Kết cấu đề tài .......................................................................................................
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NNL .....................................
01
01
02
02
03
1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu của quản trị NNL .........................................
1.1.1 Khái niệm nhân lực ..........................................................................
1.1.2 Khái niệm NNL ...............................................................................
1.1.3 Khái niệm quản trị NNL ..................................................................
1.1.4 Vai trò quản trị NNL .......................................................................
1.1.5 Mục tiêu của quản trị NNL ..............................................................
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị NNL ...................................................
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút NNL ........................................................
03
03
03
03
03
04
04
04
1.2.1.1 Hoạch định NNL .................................................................
1.2.1.2 Phân tích công việc ..............................................................
1.2.1.3 Tuyển dụng nhân sự ............................................................
1.2.2 Đào tạo và phát triển NNL ..............................................................
1.2.2.1 Quy trình đào tạo .................................................................
1.2.2.2 Phương pháp đào tạo ...........................................................
1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo ...................................................
1.2.3 Duy trì NNL .....................................................................................
04
06
09
11
11
11
12
12
1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ........
1.2.3.2 Chế độ lương bổng, đãi ngộ ................................................
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị NNL .................................................
1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh ......................................................
12
13
15
15
1.3.2 Nhân tố con người ........................................................................... 16
1.3.3 Nhân tố nhà quản trị ........................................................................ 17
1.4 Đánh giá hoạt động quản trị NNL đối với các doanh nghiệp ................... 17
1.4.1 Đánh giá kết quả quản trị NNL trong doanh nghiệp ....................... 17
1.4.2 Đánh giá thông qua các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực
hiện công việc - KPI ................................................................................ 18
1.4.2.1 Lợi ích, nhược điểm khi sử dụng KPI ................................. 18
1.4.2.2 Chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc ...... 18
1.5 Đặc điểm cơ bản của ngành sản xuất sản phẩm thực phẩm và gia vị ......... 20
Tóm tắt Chương 1 ............................................................................................... 22
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012- 014 . 23
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Ajinomoto Việt Nam .............................
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................
2.1.2 Giới thiệu về Công ty ......................................................................
2.1.3 Cơ cấu tổ chức .................................................................................
2.1.4 Sản phẩm của doanh nghiệp ............................................................
23
23
23
24
24
2.1.5 Tình hình hoạt động .........................................................................
2.1.6 Định hướng kinh doanh ...................................................................
2.2. Đặc điểm, cơ cấu NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam .........................
2.2.1 Cơ cấu lao động theo vị trí công việc ...............................................
2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ..........................................................
25
26
26
26
27
2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ............................................................
2.2.4 Cơ cấu về trình độ lao động ..............................................................
2.2.5 Cơ cấu về thâm niên làm việc ............................................................
2.2.6 Về tình hình biến động nhân sự ........................................................
2.2.7 Cơ cấu lao động theo loại hợp đồng lao động ..................................
2.2.8 Cơ cấu về nguồn gốc, xuất xứ của người lao động ...........................
2.2.9 Cơ cấu về tình trạng hôn nhân của người lao động ..........................
2.3 Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam giai
đoạn 2012-2014 ..........................................................................................
2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút lao động ...............................
2.3.1.1 Về công tác hoạch định NNL ..............................................
28
28
29
29
30
31
31
32
32
32
2.3.1.2 Về công tác phân tích công việc .......................................... 33
2.3.1.3 Về công tác tuyển dụng nhân sự .......................................... 33
2.3.1.4 Nhận xét về công tác thu hút NNL ...................................... 36
2.3.2 Phân tích thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL .................. 37
2.3.2.1 Công tác phát triển nghề cho người lao động ...................... 37
2.3.2.2 Quy trình đào tạo và phát triển NNL ................................... 38
2.3.2.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL ..................... 40
2.3.2.4 Nhận xét về công tác đào tạo và phát triển NNL ................. 42
2.3.3 Phân tích thực hiện chức năng duy trì NNL .................................... 43
2.3.3.1 Đánh giá công tác thực hiện công việc ................................ 43
2.3.3.2 Kích thích thông qua hệ thống lương, thưởng và phúc lợi ... 45
2.3.3.3 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc ......... 47
2.3.3.4 Nhận xét về công tác duy trì NNL: ...................................... 49
2.3.4 Đánh giá chung về quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam .... 50
2.3.4.1 Về thực trạng công tác thu hút NNL ................................... 50
2.3.4.2 Về thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL ............... 51
2.3.4.3 Về thực hiện công tác duy trì NNL ..................................... 51
2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam 52
2.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài ................................................ 52
2.4.1.1 Môi trường vĩ mô ................................................................ 52
2.4.1.2 Môi trường vi mô ................................................................ 54
2.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong ................................................. 55
2.4.3 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động quản trị NNL
tại Công ty Ajinomoto Việt Nam ..................................................... 56
2.4.3.1 Cơ hội .................................................................................. 56
2.4.3.2 Thách thức ........................................................................... 57
Tóm tắt Chương 2 ............................................................................................... 58
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NNL TẠI
CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 .......... 59
3.1 Định hướng phát triển của Công ty Ajinomoto Việt Nam ......................... 59
3.2 Định hướng phát triển NNL của Công ty Ajinomoto Việt Nam đến 2020... 60
3.2.1 Quan điểm phát triển NNL .............................................................. 60
3.2.2 Mục tiêu phát triển NNL ................................................................. 60
2.2.3 Mục tiêu cụ thể ................................................................................ 61
3.3 Những giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam ... 62
3.3.1 Giải pháp cho công tác thu hút NNL ............................................... 62
3.3.1.1 Công tác hoạch đinh NNL đến năm 2020 ........................... 62
3.3.1.2 Phân tích công việc .............................................................. 63
3.3.1.3 Công tác tuyển dụng ............................................................ 64
3.3.1.4 Công tác bố trí, điều động, đề bạt ........................................ 64
3.3.2 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển .................................. 66
3.3.2.1 Giải pháp định hướng và phát triển nghề cho nhân viên .... 66
3.3.2.2 Giải pháp hoàn thiện kế hoạch đào tạo................................. 67
3.3.2.3 Tổ chức đánh giá sau đào tạo đào tạo................................... 68
3.3.3 Giải pháp duy trì NNL ..................................................................... 69
3.3.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 69
3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi .............. 70
3.3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác thi đua khen thưởng ............. 73
3.3.3.4 Giải pháp hoàn thiện mối quan hệ và tranh chấp lao động ...... 73
3.4 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị NNL ............................................ 74
3.4.1 Giải pháp nâng cao chế độ hỗ trợ phương tiện đi lại, nơi ở và chế
độ phúc lợi khác ............................................................................... 74
3.4.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Công ty Ajinomoto Việt Nam .. 74
3.5 Kiến nghị ................................................................................................................. 76
3.5.1 Đối với Ban Lãnh đạo Công ty Ajinomoto Việt Nam ..................... 76
3.5.2 Đối với lãnh đạo chính quyền địa phương ...................................... 76
Tóm tắt Chương 3 ............................................................................................... 77
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1.1: Quy trình tuyển dụng;
Phụ lục 2.1: Sơ đồ bộ máy điều hành Công ty;
Phụ lục 2.2: Phiếu đề nghị cung cấp thông tin;
Phụ lục 2.3: Phiếu khảo sát nhân viên;
Phụ lục 2.4: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia;
Phụ lục 2.5: Danh sách chuyên gia;
Phụ lục 3.1: Sơ đồ giải pháp, quy trình hoạch định NNL;
Phụ lục 3.2: Kế hoạch đào tạo năm 2015;
Phụ lục 3.3: Kế hoạch đào tạo giai đoạn 2016-2020;
Phụ lục 3.4: Quy trình tuyển dụng;
Phụ lục 3.5: Đánh giá sau thử việc;
Phụ lục 3.6: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn vị trí việc làm;
Phụ lục 3.7: Bảng đánh giá năng lực của nhân viên;
Phụ lục 3.8: Bảng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH:
Bảo hiểm xã hội
BHYT:
Bảo hiểm y tế
DN:
Doanh nghiệp
ĐH:
Đại học
ĐT:
Đào tạo
GĐ:
Giám đốc
HCM:
Hồ Chí Minh
HC:
Hành chính
HCNS:
Hành chính nhân sự
HĐQT:
Hội đồng quản trị
KTXH:
Kinh tế - xã hội
KHCN:
Khoa học công nghệ
NCKH:
Nghiên cứu khoa học
NM:
Nhà máy
NNL:
NNL
NV:
Nhân viên
NXB:
Nhà xuất bản
PGĐ:
Phó Giám đốc
QT:
Quản trị
QTNNL: Quản trị NNL
QTKD:
Quản trị kinh doanh
SX:
Xản xuất
TGĐ:
Tổng giám đốc
TP:
Tưởng phòng
USD:
Đô la mỹ
VH:
Văn hóa
VN:
Việt Nam
XNK:
Xuất nhập khẩu
ANH MỤC C C ẢNG
Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của Công ty Ajinomoto Việt Nam 2012-2014 ...... 25
Bảng 2.2: Mức độ hoàn thành kế hoạch 2012-2014 ............................................. 25
Bảng 2.3: Bảng theo dõi tình hình biến động nhân sự giai đoạn 2012-2014 ....... 29
Bảng 2.4: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút NNL ............................ 34
Bảng 2.5: Kết quả phân tích đánh giá về công tác thu hút NNL .......................... 35
Bảng 2.6: Kết quả đánh giá công tác tuyển dụng năm 2014 thông qua chỉ số KPI ..... 35
Bảng 2.7: Ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL tại Ajinomoto ................ 36
Bảng 2.8: Hình thức đào tạo từ năm 2012-2014 ..................................................... 39
Bảng 2.9: Tổng hợp quy mô đào tạo từ năm 2012-2014........................................ 39
Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đào tào và phát triển NNL ....... 40
Bảng 2.11: Kết quả phân tích đánh giá về công tác đào tạo và phát triển NNL ...... 40
Bảng 2.12: Kết quả đánh giá trong công tác đào tạo năm 2014 thông qua chỉ số KPI .... 41
Bảng 2.13: Ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL tại Ajinomoto ................. 42
Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến đánh giá công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc..... 44
Bảng 2.15: Kết quả phân tích đánh giá thực hiện công việc .................................... 44
Bảng 2.16: Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên ........................................... 45
Bảng 2.17: Tổng hợp ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ................................... 46
Bảng 2.18: Tổng hợp thu nhập bình quân của Công ty giai đoạn 2012 - 2014........ 46
Bảng 2.19: Kết quả phân tích đánh giá về chính sách đại ngộ ................................ 47
Bảng 2.20: Tổng hợp ý kiến đánh giá về quan hệ lao động .................................... 47
Bảng 2.21: Kết quả phân tích đánh giá về quan hệ lao động .................................. 48
Bảng 2.22: Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2014 ....................................... 48
Bảng 2.23: Ý kiến chuyên gia về công tác duy trì NNL tại Ajinomoto .................. 49
Bảng 3.1: Bảng thang lương theo hệ số ................................................................ 71
Bảng 3.2: Bảng xác định lương theo vị trí ............................................................ 71
Bảng 3.3: Bảng lương theo năng lực ..................................................................... 71
Bảng 3.4: Bảng quy định mức thưởng ................................................................. 72
Bảng 3.5: Bảng thưởng theo kết quả công việc ..................................................... 72
Bảng 3.6: Bảng lương hoàn chỉnh theo 3P và lương hiện nay ............................. 72
DANH MỤC C C SƠ ĐỒ, H NH ẢNH, IỂU ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1:
Phân tích công việc ........................................................................... 07
Sơ đồ 2.2:
Quá trình đào tạo ở Công ty Ajinomoto Việt Nam .......................... 38
Hình 2.1:
Quang cảnh Công ty Ajinomoto Việt Nam ...................................... 23
Biểu đồ 2.1: Sản lượng kinh doanh một số sản phẩm mới của Công ty
Ajinomoto Việt Nam ........................................................................ 26
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự của Công ty ............................................................. 27
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính ......................................................... 27
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ............................................................ 28
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu trình độ lao động .................................................................. 28
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc ........................................ 29
Biểu đồ 2.7: Tình hình biến động lao động ........................................................... 30
Biểu đồ 2.8: Cơ cấu lao động theo loại hợp đồng ................................................. 30
Biểu đồ 2.9: Cơ cấu về nguồn gốc, xuất xứ của người lao động .......................... 31
Biểu đồ 2.10: Cơ cấu về tình trạng hôn nhân của người lao động .......................... 31
Biểu đồ 2.11: Đánh giá kết quả công việc .............................................................. 43
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Phát triển NNL là chiến lược được ưu tiên hàng đầu của mọi quốc gia; Trong hoạt
động sản xuất, kinh doanh NNL là chìa khóa dẫn tới thành công của các doanh nghiệp;
đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường ngày nay, khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc
liệt thì NNL đóng vai trò quan trọng vào sự phát triển của các doanh nghiệp...
Đối với Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, NNL là yếu tố mà các
doanh nghiệp trong nước quan tâm để cạnh tranh với các công ty lớn trên thế giới.
Đồng Nai là tỉnh có nền công nghiệp phát triển, những năm gần đây sự phát triển
của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh và các địa phương lân cận đã dẫn đến sự cạnh
tranh lao động ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro;
Ajinomoto Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài có trụ sở chính tại
Khu Công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai. Những năm qua, trước ảnh hưởng của nền
kinh tế thế giới và sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi Công ty luôn có những chiến lược kinh
doanh phù hợp, đặc biệt là phải thường xuyên đổi mới và tự hoàn thiện quản trị NNL.
Từ những thực tế trên, tác giả đã lựa chọn nội dung nghiên cứu "Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Ajinomoto Việt Nam đến năm
2020" làm đề tài luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh.
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hướng tới mục tiêu chung về mô hình quản trị NNL nhằm nâng cao chất lượng,
hiệu quả để đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp trong sản xuất, kinh doanh;
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về NNL và công tác quản trị NNL trong doanh nghiệp;
đồng thời Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam
giai đoạn từ 2012 - 2014; qua đó làm cơ sở để đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam đến năm 2020.
3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nhằm có cơ sở đánh giá và đề ra các giải pháp, tác giả tập trung vào nghiên cứu
đối tượng là công tác quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam, trong đó tập
trung phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty giai đoạn 2012 - 2014 và đề xuất
các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL đến năm 2020.
- Về không gian: dựa trên cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất, hoạt động
đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam.
- Về thời gian: Sử dụng số liệu từ năm 2012 đến năm 2014 để đánh giá thực trạng
quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam. Các giải pháp được đề xuất trong luận
văn có ý nghĩa đối với công tác quản trị NNL tại Công ty đến năm 2020.
2
4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Có hai phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng gồm:
- Nghiên cứu định tính:
+ Dữ liệu thứ cấp:
* Phương pháp phân tích tư liệu, dữ liệu có sẵn để hệ thống cơ sở lý luận một
cách khái quát cụ thể nhất về NNL.
* Thống kê, tổng hợp, phân tích so sánh các số liệu thu thập thực tế từ kết quả
hoạt động kinh doanh sản xuất, tình hình hoạt động quản trị NNL, từ đó làm cơ sở đưa
ra đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty.
+ Dữ liệu sơ cấp:
* Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả lựa chọn phỏng vấn các chuyên
gia, dự thảo bảng câu hỏi cho phiếu khảo sát, lấy ý kiến các chuyên gia để hoàn thiện
bảng câu hỏi, chỉnh sửa bảng câu hỏi cho phù hợp với ý kiến chuyên gia, thảo luận
phương pháp khảo sát để tránh ảnh hưởng đến công việc của công nhân viên Công ty.
* Tham dự các buổi họp, hội thảo của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý kinh
tế nói chung và vấn đề quản trị NNL nói riêng nhằm thu được những ý tưởng mới,
những kiến nghị đề xuất mới trong mô hình quản trị.
* Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi: Sau khi thống nhất ý kiến
chuyên gia tác giả dùng bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của nhân viên đã được thống
nhất, kết hợp số liệu báo cáo tổng kết của Công ty qua các năm gần đây, và kết quả
bảng khảo sát câu hỏi tác giả phân tích so sánh, đánh giá.
- Nghiên cứu định lượng.
+ Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu và thực tế,
từ đó hệ thống hóa, tổng hợp các thông tin và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel.
+ Phương pháp sử dụng các chỉ số then chốt (KPI). Để đo lường kết quả thực
hiện công việc của các nhóm chức năng thu hút NNL, đào tạo và phát triển, duy trì
NNL tại doanh nghiệp.
5 Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài có bố cục gồm 3 phần:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị NNL
Chương 2. Thực trạng quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam giai đoạn
2012-2014
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt
Nam đến năm 2020.
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu của quản trị NNL
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng của con người
bao hàm tổng hoà năng lực về thể lực, trí lực, trong đó:
- Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ
y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…
- Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người (Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn
Ngọc Quân (2011), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 8).
1.1.2 Khái niệm NNL
Trần Kim Dung (2013, trang 11) cho rằng: Nguồn nhân lực của một tổ chức được
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định.
Còn trong Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2011, trang 7) có nêu: NNL
của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
1.1.3 Khái niệm quản trị NNL
Quản trị NNL là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách
tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý NNL trong mọi tổ chức.
(theo James H.Donnelly, Jr.Jame L.Gilson và John M.Ivancevich).
Nói cách khác quản trị NNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho NNL thông qua tổ chức nhằm đặt được mục tiêu chiến lược và định
hướng viễn cảnh của tổ chức.
1.1.4 Vai trò quản trị NNL
Quản trị NNL đóng một vai trò hết sức quan trọng trong bối cảnh trình độ của
con người lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; công việc ngày càng
phức tạp, đa dạng; sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt.
Về mặt kinh tế: Quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các kỹ năng tiềm
tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL.
4
Về mặt xă hội: Quản trị NNL thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao
động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối
quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động, góp phần làm giảm bớt
mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.
Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong các chiến lược phát triển chung của
tổ chức, doanh nghiệp.
Văn hóa, phong cách quản trị NNL có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí
doanh nghiệp và tâm lý nhân viên. Quản trị NNL có liên quan đến tất cả các bộ phận
khác trong doanh nghiệp.
1.1.5 Mục tiêu của quản trị NNL
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức;
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị NNL
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút NNL
Trong nhóm chức năng thu hút NNL chú trọng đến vấn đề đảm bảo doanh nghiệp
có đủ số lượng nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu
công việc để có thể tuyển đúng người, đúng việc và phù hợp với tình hình hoạt động
của doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm những hoạt động.
1.2.1.1 Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là một quá trình bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự
của nhân sự của doanh nghiệp dưới những điều kiện thay đổi;
Hoạch định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển dụng cho
đủ số lượng nhân viên cần thiết cho DN. Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng, phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng hiệu quả cao (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn
nhân lực, trang 43).
5
* Quy trình hoạch định NNL gồm có các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược của doanh
nghiệp nói chung và hoạch định NNL nói riêng.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân trong doanh nghiệp.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn về nhân lực trong
doanh nghiệp bao gồm NNL hiện tại như số lượng, chất lượng (học vấn, chuyên môn,
tuổi, thâm niên, kỹ năng, kinh nghiệm, nguyện vọng ...).
Bước 3: Dự báo nhu cầu NNL:
Dựa trên sự thay đổi về công nghệ - kỹ thuật, khối lượng công việc thực hiện, sự
thay đổi về tổ chức, cơ cấu ngành nghề…
- Khả năng tài chính để thu hút NNL chất lượng cao trên thị trường;
- Mặt khác, còn cần phải dựa vào khả năng phán đoán của cấp quản trị.
Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu NNL.
Khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện cho
các doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Bước 5: Lập và duyệt ngân sách
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá kế hoạch nhân sự và tình hình thực hiện.
* Phương pháp hoạch định NNL
Phương pháp hồi quy:
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ
giữa nhu cầu nhân viên và các biến số sản lượng, năng suất…Ưu điểm của phương
pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo.
Tuy nhiên, cũng có nhược điểm là tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và
vẫn dựa vào số liệu quá khứ.
Phương pháp sử dụng máy tính:
Để dự báo nhu cầu nhân viên, đầu tiên là thiết lập hồ sơ phân mềm vi tính về kế
hoạch nhân sự bằng cách thu thập các dữ liệu như năng suất lao động, khối lượng sản
phẩm, thời gian thực hiện… theo 3 mức: Mức tối thiểu, trung bình và tối đa. Qua đó,
dựa vào các chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể dự đoán được nhu
cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai. Phương pháp này tương đối chính
xác và ngày nay được nhiều doanh nghiệp áp dụng.
6
1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc. Nhờ đó, nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các bộ phận trong
doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển và đề bạt đúng người,
đúng việc, nhằm làm cho bộ máy đạt hiệu quả cao.
* Những thông tin cần thu thập để phân tích công việc
- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc;
- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc;
- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có;
- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc;
- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên.
* Quy trình phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công
việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và
tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc,
các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không
biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các
bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các
công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh
giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương,
kích thích họ kịp thời, chính xác.
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách hệ thống các nhiệm vụ, kĩ
năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Mục đích của phân tách công việc là để trả lời những câu hỏi như:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?
7
Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như sau.
Chuẩn bị
tuyển dụng
Thông báo
tuyển dụng
Thu nhận,
nghiên cứu
hồ sơ
Tuyển mộ
Tuyển chọn
Đào tạo phát triển
Đánh giá công tác
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm
tra,
trắc
nghiệm
Hoạch định
Lương bổng và phúc lợi
An toàn và y tế
Phỏng vấn lần 2
Xác
minh,
điều tra
Khám
sức
khỏe
Ra quyết
định tuyển
dụng
Giao tiếp nhân sự và quan
hệ lao động
Nghiên cứu nguồn nhân lực
Tuyển dụng bình đẳng
Sơ đồ 1.1. Phân tích công việc
Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit., p.94
Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc được sử dụng, trong đó các
phương pháp chính là:
Phương pháp 1. Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho
nhân viên điền vào các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích
sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh
nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ
phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc. Nhìn chung, bảng câu
hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn.
Phương pháp 2. Quan sát
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời
gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện
các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ,
nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.
Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo
lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như công
việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các
nhân viên phòng kế toán. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin
8
thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể
làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc
trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa
quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc.
Phương pháp 3. Phỏng vấn
Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với
từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ
trách nhân viên thực hiện công việc đó.
Ưu điểm:
Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối
quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm
ra. Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc
là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác
định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Đồng thời phỏng vấn cũng cho
ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.
Nhược điểm:
Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụng như
màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức… Do
đó, họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công
việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của
người khác. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều
thời gian làm việc với từng nhân viên. Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích
công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không
muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn.
Phương pháp 4. Ghi chép lại trong nhật ký
Nhờ phương pháp này mà việc công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của
công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được, do
trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công
nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ.
Phương pháp 5. Bảng danh sách kiểm tra
Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời. Thường là cá nhân
người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm
9
tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang làm có cần kiểm tra không. Đây là
danh sách các mục liên quan tới công việc.
Phương pháp 6. Phối hợp các phương pháp
Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thuần
nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như muốn phân tích
công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối
hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng
phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát. Kết quả của phân tích
công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Job Description - phần việc, nhiệm vụ
và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification - bao gồm
các kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên)
1.2.1.3 Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là hoạt động quan trọng trong quản trị. Tuyển chọn người có
khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp là tiền đề cơ bản của
“thuật dùng người” việc tuyển chọn kết hợp với chính sách tiền lương, thưởng, chế độ
động viên, thăng tiến… sẽ là động lực lớn để phát triển Công ty. Hoạt động tuyển
dụng bao gồm công tác tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ: Là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là hội đủ điều
kiện về phẩm chất, năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức. Xác
định nguồn ứng viên, thường được xác định theo hai nguồn ứng viên nội bộ và nguồn
ứng viên từ bên ngoài.
- Nguồn ứng viên từ nội bộ: Thực chất tuyển ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp là
quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ này sang bộ phận khác, từ công việc
này sang công việc khác.
+ Ưu điểm: Đối với hình thức tuyển dụng này thì ít tốn kém, nhân viên có điều
kiện để thăng tiến do đó họ sẽ mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty hơn, ứng viên
am hiểu tình hình hoạt động của Công ty, đánh giá được lòng trung thành của nhân
viên thái độ nghiêm túc với công việc tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
+ Nhược điểm: Có thể giảm sự sáng tạo do ảnh hưởng của sự quản lý tiền nhiệm.
Bên cạnh đó là hiện tượng gây bè phái, chống đối không phục tùng.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao
động bên ngoài doanh nghiệp, có nhiều nguồn khác nhau: Bạn bè của nhân viên trong
Công ty, ứng viên tự nộp đơn, nhân viên từ cá trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp…
10
Hình thức tuyển dụng: Quảng cáo, các trung tâm giới thiệu việc làm, Công ty
“săn đầu người”, lôi kéo từ các doanh nghiệp cạnh tranh, qua mạng internet…
+ Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó có thể chọn được những chức danh phù hợp.
+ Nhược điểm: Người mới thường mất thời gian để làm quen với công việc và
doanh nghiệp. Do đó, họ chưa hiểu được các mục tiêu lề lối công việc của doanh
nghiệp nên sẽ tạo ra những khó khăn nhất định cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp.
+ Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán,
thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp…
+ Doanh nghiệp chưa có chỗ đứng trên thị trường, không có uy tín, ít triển vọng.
Nhiều tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng
viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.
+ Chính sách cán bộ, môi trường văn hóa của Công ty không rõ ràng và năng
động sẽ khó lôi khéo những người thông minh, có tham vọng sáng tạo vào việc làm.
+ Các yếu tố về khả năng kinh tế của doanh nghiệp, khung cảnh kinh tế chung
của xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật….
+ Các yếu tố về chính sách quy định về hộ khẩu thường trú, mức lương. Trả
lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm
việc hăng say, tích cực, sáng tạo mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
Tuyển chọn: Là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người
hội đủ điều kiện có đủ năng lực, phẩm chất tốt nhất, có xác suất thành công cao nhất
trong công việc cần tuyển.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:
- Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được
coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các
bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà
tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công
việc cần tuyển.
- Nội dung và trình tự tuyển dụng thường được thực hiện theo 11 bước (Phụ lục
1.1- Quy trình tuyển dụng)
11
1.2.2 Đào tạo và phát triển NNL
Đào tạo và phát triển là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh
thông nghề nghiệp cho nhân sự, ngoài ra nó còn bao hàm cả nội dung giáo dục nhân sự
cho doanh nghiệp.
1.2.2.1 Quy trình đào tạo
- Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo.
+ Phân tích doanh nghiệp: Cần xác định rõ mức độ thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp như thế nào, phân tích các chỉ số về năng suất, chất lượng thực hiện công
việc, chi phí lao động, kỹ luật lao động, tỉ lệ lao động, các chi phí liên quan đến đào tạo
và thăng tiến của doanh nghiệp… những phân tích này nhằm giúp cho doanh nghiệp
xác định các vấn đề và các chính sách đào tạo thích hợp với tình hình kinh doanh.
+ Phân tích tác nghiệp: Là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để
nhân viên thực hiện tốt công việc.
+ Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chỉ chú trọng đến năng lực và các đặc
tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định những đối tượng cần được đào tạo và những
kiến thức, kỹ năng, quan điểm nên đưa vào chương trình đào tạo.
- Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình đào tạo.
+ Chọn chương trình huấn luyện phù hợp;
+ Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với mục đích, yêu cầu sát với thực tế
của doanh nghiệp;
+ Chuẩn bị các tài liệu có liên quan đến việc hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài
tập tình huống.
- Bước 3: Tiến hành đào tạo.
- Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo. Đánh giá kết quả nhân viên học tập các kiến
thức về nghiệp vụ, kỹ năng trong quá trình đào tạo và khả năng vận dụng những điều
đã học vào trong thực tế.
1.2.2.2 Phƣơng pháp đào tạo
Tùy theo khả năng tài chính và tình hình hoạt động mà doanh nghiệp lựa chọn
hình thức đào tạo sao cho phù hợp. Doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp đào tạo
tại doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp.
- Đào tạo tại doanh nghiệp (on the job): Là hình thức đào tạo nhân viên thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp. Hình thức đào tạo này
có hai hình thức phổ biến là:
12
+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Là huấn luyện thông qua công việc tại chỗ. Trong
quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện theo
sự chỉ dẫn của người hướng dẫn;
+ Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên thay đổi công việc từ
bộ phận này sang bộ phận khác để có thể học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng nghề nghiệp
cũng như cách thức phối hợp các công việc từng bộ phận trong doanh nghiệp.
- Đào tạo ngoài doanh nghiệp. Là gửi người cần đào tạo đến các cơ sở đào tạo để
tham gia các khóa học dài hạn hoặc ngắn hạn, có thể đi tham quan các đơn vị khác
trong hoặc ngoài nước. Phương pháp đào tạo kết hợp với cơ sở đào tạo theo dạng gửi
học viên tham gia các khóa học ngắn hạn, các chuyên đề quản trị… do cơ sở tổ chức.
1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
- Đánh giá hiệu quả đào tạo qua 2 giai đoạn:
+ Đánh giá kết quả về kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mà học viên đã lĩnh hội
được qua quá trình đào tạo.
+ Đánh giá khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế.
- Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo.
+ Đánh giá những thay đổi của học viên về: Phản ứng, học thuật, hành vi thay
đổi, mục tiêu đào tạo.
+ Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Là phân tích, so sánh, tổng chi phí đào
tạo với tổng lợi ích mang lại.
1.2.3 Duy trì NNL
Nhằm kích thích, động viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong
doanh nghiệp, phát triển tốt các mối quan hệ lao động.
1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá thành tích công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong
công tác quản trị NNL. Việc đánh giá không chỉ mang ý nghĩa định lượng mà còn có ý
nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất
định. Quản trị nhuồn nhân lực có thành công hay không phần lớn là dựa vào cách quản
lý của doanh nghiệp có khách quan, công bằng và cấp quản trị có đánh giá được đúng
thành tích, khả năng của nhân viên đóng góp cho doanh nghiệp. Qua đó, việc đánh giá
thành tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp có những quyết định khen thưởng,
lương bổng động viên hoặc kỹ thuật một cách công bằng.
13
- Nội dung của đánh giá thành tích công việc. Trải qua các giai đoạn sau:
+ Xác định yêu cầu đánh giá;
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp;
+ Huấn luyện các nhà quản trị và những người làm công tác đánh giá;
+ Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá;
+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;
+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá;
+ Xác định mục tiêu mới và hướng phấn đấu cho nhân viên.
- Phương pháp đánh giá:
+ Phương pháp bảng điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,
mỗi tiêu chuẩn được chia thành 5 mức độ; yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc. Tương
ứng với mỗi tiêu chuẩn là mức điểm từ 1- 5 phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn
giản, thuận tiện.
- Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực
hiện công việc của nhân viên, căn cứ vào hai yếu tố; Số lần xuất hiện và tần số nhắc lại
của các hành vi. Nhà quản trị sẽ căn cứ vào những thành tích hoặc thiếu sót lớn, nhỏ,
số lần nhắc nhở để đánh giá nhân viên tốt hay chưa tốt.
1.2.3.2 Chế độ lƣơng bổng, đãi ngộ
Công tác đãi ngộ được thể hiện qua 2 hình thức: Thù lao vật chất (gồm lương cơ
bản, tiền thưởng, hoa hồng, phúc lợi; Thù lao phi vật chất (là cơ hội thăng tiến, cơ hội
đào tạo và phát triển, công việc thú vị và môi trường làm việc thuận lợi).
Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
- Các yêu tố bên ngoài:
+ Thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, phụ cấp theo khu vực;
+ Các quy định và luật pháp của chính phủ;
+ Các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán.
- Các yếu tố thuộc về tổ chức doanh nghiệp:
+ Doanh nghiệp thuộc khối ngành kinh tế nào;
+ Quy mô doanh nghiệp, trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp;
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp;
+ Tổ chức công đoàn của doanh nghiệp;
+ Quan điểm triết lý của doanh nghiệp và chính sách trả lương của doanh nghiệp.
