Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu chi nhánh đồng nai đến năm 2020

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự phát triển của một quốc gia, một vùng kinh tế hay của một doanh nghiệp
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau. Các yếu tố đó là các nguồn lực về vật
chất như vốn, tài sản, nguyên vật liệu… và nguồn lực về con người. Tuy nhiên,
đóng vai trò quyết định cho sự thành công của một tổ chức chính là nguồn nhân lực.
Các nguồn lực vật chất chỉ phát huy được những lợi thế hay sức mạnh cho tổ chức
khi được nguồn nhân lực vận dụng và điều hành một cách hiệu quả trong các hoạt
động do tổ chức thực hiện.
Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa cộng với tính chất cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, nhân lực được coi là tài sản vô giá và là yếu tố quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của tổ chức. Một tổ chức cho dù có các nguồn lực vật chất phong phú,
dồi dào đến mấy nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả thì tổ
chức đó cũng khó có thể phát triển hiệu quả.
Đối với ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai thì nguồn
nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng. Hiện nay, tổng số cán bộ công nhân
viên của ngân hàng là 154 người, trong đó đại bộ phận là trình độ đại học. Trong
những năm qua tình hình biến động nhân sự ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh
doanh của ngân hàng. Chẳng hạn như nhiều nhân viên không hài lòng với chính
sách đãi ngộ, áp lực công việc chỉ tiêu cao, mà mức thu nhập không xứng đáng nên
nhiều nhân viên đã nghỉ việc, cụ thể là trong 3 năm 2012-2014 bình quân hàng năm
có 4 nhân viên nghỉ việc, tương đương khoảng 2,6% trên tổng số nhân viên của
ngân hàng. Việc tuyển dụng nhân viên mới cũng gặp nhiều điều bất cập nên chất
lượng nhân viên mới đôi khi không đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra. Ngoài
ra, đào tạo cũng không được chú trọng nên người lao động không tìm thấy cơ hội
phát triển nghề nghiệp của họ trong tương lại, và đó cũng là một trong những
nguyên nhân gây ra sự biến động này. Xuất phát từ yêu cầu đó tác giả đã lựa chọn
đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
thƣơng mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020” để nghiên cứu

và đề xuất những giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai nhằm giúp ngân hàng
ngày càng phát triển hơn nữa.
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020. Để đạt được
mục tiêu trên luận văn sẽ tập trung giải quyết các vấn đề sau:


2

- Làm rõ bản chất quản trị nguồn nhân lực và tìm hiểu kinh nghiệm quản trị
nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu
chi nhánh Đồng Nai
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Á Châu chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á
Châu chi nhánh Đồng Nai
Đối tượng khảo sát: Công nhân viên đang làm việc tại ngân hàng Á Châu chi
nhánh Đồng Nai
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại ACB - Chi nhánh Đồng Nai.
Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ
2012-2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện
đề tài này gồm: Phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại hiện

trường như: quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn.
a. Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn:
- Hệ thống hoá cở sở lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn.
- Phân tích đánh giá các chính sách quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng.
- Xử lý, phân tích các thông tin, số liệu thu được qua bảng câu hỏi và phỏng
vấn trực tiếp.
- Xây dựng các kết luận về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ACB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020.
- Xây dựng các định hướng, mục tiêu, các giải pháp và các kiến nghị nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB chi nhánh Đồng Nai đến năm
2020
Các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng
hợp, phương pháp so sánh, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp
thống kê, phương pháp khảo sát và điều tra thực tế.
b. Phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, dữ liệu về thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thông qua việc lấy ý kiến từ người lao
động, nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý.


3

Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm 8 chuyên gia
về kinh tế, nhân sự của Ngân hàng TMCP Á Châu để tìm hiểu các khái niệm và đặc
điểm tình hình quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng (đề cương thảo luận được
chuẩn bị trước), tiếp theo nghiên cứu sẽ phỏng vấn trực tiếp với 10 nhân viên đang
làm việc tại ngân hàng để tìm hiểu quan điểm của nhân viên về tình hình quản trị
nguồn nhân lực, sự thõa mãn khi làm việc tại ngân hàng, từ đó hiệu chỉnh thang đo,
đưa ra bảng câu hỏi.
Mẫu khảo sát: Bảng câu hỏi gửi đến cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và

người lao động tại ACB.
Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử
dụng phân tích Crombach’s Alpha. Phân tích nhân tố cần có mẫu ít nhất 200 quan
sát hoặc bằng ít nhất 5 lần biến quan sát (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2005).
Những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích
Crombach’s Alpha thông thường thì số quan sát (kích thước mẫu) ít nhất phải bằng
4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng
Ngọc, 2005). Dựa vào số biến quan sát trong nghiên cứu này thì số lượng mẫu cần
thiết là 90 trở lên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu với kích cỡ
mẫu là 118 khách hàng. Phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi, tổ điều tra
trực tiếp đến nhà khách hàng phát phiếu khảo sát và thu lại ngay sau khi trả lời
xong.
Để đạt được kích thước mẫu như trên, 140 bảng câu hỏi được phát ra. Bảng
câu hỏi do đối tượng khảo sát tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu
Cách thức điều tra: Đáp viên tự trả lời trên phiếu khảo sát. Sau khi thu về
các bản câu hỏi hoàn chỉnh và được dùng cho phân tích.
Thời điểm khảo sát: Được thực hiện trong tháng 9 năm 2015.
Xử lý kết quả khảo sát: Bằng bảng câu hỏi được tác giả thực hiện bằng
phần mềm SPSS, Excel.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương
như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Chi nhánh Đồng Nai.
 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020.

4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Nguồn nhân lực của một tổ
chức là bao gồm tất cả toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ
chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói đến
sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh.
Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động
vào quá trình lao động.
Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng
tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là
tổng số những người lao trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà
nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức
khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực
bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu
hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao
gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe
và an toàn cho nhân viên, và tương quan lao động ...
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như

công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Là công tác quản lý con
người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với
người lao động. Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy,
nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức, giúp cho tổ
chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt
trước ngưỡng hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt công ty, tập
đoàn lớn. Tầm quan trọng của quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con


5

người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Những yếu tố như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công
nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người
thì không thể. Vì vậy, có thể nói rằng quản trị NNl có vai trò thiết yếu đối với sự tồn
tại, phát triển của doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2013)
1.1.4. Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Với hai mục tiêu chủ yếu trên, quản trị nguồn nhân lực xác định cụ thể hơn các
mục tiêu chủ yếu như sau:
- Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu công
việc thích hợp.
- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên.

- Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong
tập thể.
- Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên.
- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình. Từ đó
đánh giá tư cách và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên.
- Kiểm tra kiến nghị thực hiện chính sách đãi ngộ lương thưởng khuyến khích
tinh thần... đối với nhân viên nhằm phát triển tiềm năng và tư duy độc lập của các
cá nhân đem lại lơi ích cho tổ chức (Trần Kim Dung, 2013)
1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nội dung của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị đáp ứng theo các
nhóm sau: (Trần Kim Dung, 2013): Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực;
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển; Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút
nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với
chuyên môn, có trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức
và phải đảm bảo chất lượng lao động căn cứ trên các yếu tố: Kế hoạch sản xuất,
kinh doanh của tổ chức; Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại; Các
yêu cầu công việc cần tuyển thêm người.


6

Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có
tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu
công việc của tổ chức.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Hoạch
định nguồn nhân lực; Phân tích công việc; Quá trình tuyển dụng; Kiểm tra, trắc
nghiệm và phỏng vấn. (Trần Kim Dung, 2013)

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm: Theo Trần Kim Dung (2013), Hoạch định nguồn nhân lực là quá
trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước
sau đây:
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
STT

Nội dung

Bƣớc 1

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Bƣớc 2

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bƣớc 3

Dự báo / phân tích công việc

Bƣớc 4

Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Bƣớc 5

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bƣớc 6

Thực hiện các chính sách, kế hoạch

Bƣớc 7

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Trần Kim Dung, 2013)
- Bƣớc 1: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
- Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân
lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Bƣớc 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).


7

-

Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
- Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5.
-

Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

1.2.1.2. Phân tích công việc
Khái niệm: Theo Trần Kim Dung (2013), Phân tích công việc là quá trình
nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng,
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ
năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như
thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được
chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân
viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên
và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích công việc làm cơ sở khoa học cho việc
loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ
sở cho việc định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước
sau đây (Trần Kim Dung, 2013):

Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu


8

thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng
mô tả thường có các nội dung chủ yếu như: nhận diện công việc, tóm tắt công việc,
các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc,
thẩm quyền của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân
viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc… Bảng tiêu chuẩn công việc thường
đề cập đến các yếu tố như: trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm
công tác, các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin,
dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành
công, các đặc điểm cá nhân…

1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng
Khái niệm: Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn
ra những người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển. (Trần
Kim Dung, 2013)
Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng
việc. Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được
liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc.
Doanh nghiệp có 2 nguồn ứng viên khi tuyển dụng như sau:
Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: là tuyển các nhân viên đang
làm việc cho ngân hàng sang một vị trí khác. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ,
hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng
đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng
một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như: thông qua
quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trường đại học, và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân
viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống
internet.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
tiến hành theo các bước như sau: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu


9

nhận, nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra, trắc nghiệm; Phỏng vấn lần
hai; Xác minh, điều tra; Khám sức khỏe; Ra quyết định tuyển dụng .
Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các “yếu tố có thể làm tốt” và
“muốn làm tốt” của ứng viên cần được xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng và cho điểm
một cách hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng viên là khách
quan và chính xác.

1.2.1.4. Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn
Trong tuyển dụng có 2 phương pháp được sử dụng là kiểm tra, trắc nghiệm
và phỏng vấn (Trần Kim Dung, 2013)
Trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản trị gia chọn
được đúng người cho đúng việc. Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được sử dụng
để tuyển ứng viên là: Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết; Trắc nghiệm tìm
hiểu về sự khéo léo và thể lực; Trắc nghiệm tìm hiểu về các đặc điểm cá nhân và sở
thích; Trắc nghiệm thành tích; Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc;
Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước: Phân tích công
việc; Lựa chọn bài trắc nghiệm; Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm; Rút kinh
nghiệm, hoàn chỉnh.
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các hình thức phỏng vấn chủ yếu
thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: Phỏng vấn không chỉ dẫn; Phỏng
vấn theo mẫu; Phỏng vấn tình huống; Phỏng vấn liên tục; Phỏng vấn nhóm; Phỏng
vấn căng thẳng;
Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước: Chuẩn bị phỏng
vấn; Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn ; Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu
trả lời; Thực hiện phỏng vấn.
Các yếu tố tác động đến chất lượng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân
thành các nhóm: Các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên; Các yếu tố phụ thuộc vào
phỏng vấn; Các yếu tố phụ thuộc vào tình huống; Điều kiện ra phỏng vấn.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dưỡng
nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc
trong đơn vị để đảm bảo cho tập thể người lao động trong tổ chức có được kỹ năng,
trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo
điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hướng và phát
triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển. (Trần Kim Dung, 2013)

10

1.2.2.1. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Theo Trần Kim Dung (2013), đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định
hướng và phát triển nghề nghiệp cần: Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với
công việc; Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên; Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; Khai
thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng tiến trong công
việc.
Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông
qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra
sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổ chức
(Trần Kim Dung, 2013)
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con người,
đáp ứng cung cấp cho người lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp
những thiếu hụt trong quá trình thực hiện công việc.
Phát triển nâng cao năng lực của nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn làm
tăng năng suất, tăng hiệu quả sản suất, chất lượng sản phẩm đạt giá trị cao nhất.
Các hình thức đào tạo đa dạng, được phân loại theo: định hướng nội dung
đào tạo, cách tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài
nơi làm việc), đối tượng học viên (đào tạo mới và đào tạo lại). Phương pháp đào tạo
có thể phân loại theo: cách thức giảng viên giao tiếp với học viên, các công cụ sử
dụng trong quá trình đào tạo. Hiện nay đào tạo và phát triển là chú trọng vào các
quá trình nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng.

Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: kích thích, cung cấp thông tin
phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự. Phân tích nhu cầu đào tạo được
thực hiện ở ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích
nhân viên. Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào
tạo lao động kỹ thuật như phương pháp trực tiếp, các phương pháp tính toán.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng
với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp
lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục
tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.


11

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho
lãnh đạo xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều
kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì
được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với
công việc của mình (Trần Kim Dung, 2013)
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Mục tiêu chính của công tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp. Đánh giá kết quả
thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân
giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc. Việc kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong tổ chức (Trần Kim Dung, 2013)
Với chức năng của duy trì nguồn nhân lực, nhà quản trị cần giải quyết các nội
dung: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Quan hệ lao động.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Theo Trần Kim Dung (2013), mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là

Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ,
động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng trong mỗi nhân viên.
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động
lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực
hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lượng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cũng như hoạt động kinh doanh.
Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước:
Xác định các yêu cầu cần đánh giá; Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp;
Huấn luyện kỹ năng đánh giá; Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh
giá; Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị và các nhân
viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải


12

có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận
xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin đánh
giá này cho nhân viên.
1.2.3.2. Trả công lao động

Khái niệm tiền lƣơng: Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động
nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng
và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội"
(Trần Kim Dung, 2013). Theo quan điểm cải cách tiền lương ở Việt Nam "Tiền
lương là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao
động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế
thị trường".
Trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng
tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc
làm của người lao động. Trong khi đó tiền lương được hiểu là giá cả lao động, được
hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp
với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Thu hút nhân viên; Duy trì những ứng
viên giỏi; Kích thích, động viên nhân viên; Hiệu quả về mặt chi phí; Đáp ứng các
yêu cầu của luật pháp; Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ
chức. Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ
thống thù lao của mình
1.2.3.3 Quan hệ lao động:
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa người lao
động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động. Quan hệ lao động được
điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo
vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động (Bộ luật lao động,
2012)
Quan hệ lao động gồm có: Công đoàn, thỏa ước lao động tập thể, tranh chấp
lao động, cán bộ nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, tìm hiểu quan điểm,
mức độ thỏa mãn của nhân viên với mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp. (Bộ
luật lao động, 2012)

Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có: Luật pháp lao động, nội quy
lao động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo.


13

- Công đoàn có 03 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi người lao động, tham
gia quản lý doanh nghiệp, giáo dục và động viên người lao động.
- Thỏa ước lao động tập thể: là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao
động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động,
quyền lợi và nghĩa vụ hai bên trong quan hệ lao động. Nội dung chủ yếu của thỏa
ước lao động tập thể gồm: tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho
người lao động, việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động, thời gian làm
việc và nghỉ ngơi, bảo hiểm xã hội, điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động.
Các chiến lược áp dụng trong thỏa ước lao động phân thành hai loại chiến lược
phân biệt và chiến lược phối hợp.
Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động hoặc giữa tập
thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền lợi và lợi ích liên quan đến
việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp
đồng lao động, thảo ước lao động tập thể và trong quá trình học nghề.
Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và
tự dàn xếp tại nơi phát sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ
sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân
theo pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp
luật; có sự tham gia của đại diện công đoàn và người sử dụng lao động trong quá
trình giải quyết tranh chấp.
Với mục đích duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức sẽ
giúp cho các nhà quản trị xây dựng được tổ chức vững mạnh, đáp ứng được những
nhu cầu thay đổi phức tạp trước các yếu tố môi trường mà tổ chức đang hoạt động.
1.3.

Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Các yếu tố bên trong tổ chức

Lãnh đạo:
Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh
hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. (Trần Kim Dung, 2013)
Tài chính:
Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm soát được các nguồn vốn
cũng như các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cuả doanh nghiệp. (Trần
Kim Dung, 2013)
Nghiên cứu và phát triển:
Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm
làm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu để


14

phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược
phát triển của doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2013)
Công đoàn:
Thực hiện việc theo dõi, ký kết, quản lý thỏa ước của người lao động và
người sử dụng lao động. Bảo vệ người lao động và chăm lo cho đời sống vật chất
lẫn tinh thần của người lao dộng. (Trần Kim Dung, 2013)
Cơ cấu tổ chức:
Sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi cho việc trao
đổi thông tin, nhiệm vụ. Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy
định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh
quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Từng phòng ban được thiết lập công

việc cho từng cá nhân tạo sự giao thoa liền mạch cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2013)
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
1.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô
Yếu tố kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát có ảnh hưởng đến
thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. Trong giai đoạn suy
thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt
phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định doanh nghiệp lại có nhu
cầu phát triển lao động mới để sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên.
(Trần Kim Dung, 2013)
Chính trị - pháp luật: Ảnh hưởng đến các cơ chế quản lý nhân sự, ràng buộc
các đơn vị trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động và thị trường lao động với pháp luật. Chính vì vậy, quản trị
nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao
động và thị trường lao động. (Trần Kim Dung, 2013)
Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, đòi hỏi cầu và cung nhân lực
phải cân bằng nếu ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và
khan hiếm nguồn nhân lực. (Trần Kim Dung, 2013)
Văn hóa – xã hội: Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và lãnh
thổ, sự phân cấp trong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hưởng đến quá trình hoạt dộng
tiêu thụ và sản xuất kinh doanh. Các phương diện truyền thông văn hóa như: phong
tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngưỡng. Ảnh hưởng đến cách tư duy và các
chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực,


15

đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân

lực tại doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2013)
Tự nhiên: Vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, khí hậu...ảnh hưởng trực tiếp
đến đời sống và sinh hoạt cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của người dân.
(Trần Kim Dung, 2013)
Công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ giúp cho quá trình
hoạt động và sản xuất kinh doanh có chất lượng đòi hỏi người lao động phải được
đào tạo và trang bị những kỹ năng cần thiết. Khi công nghệ phát triển, các doanh
nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh
tranh. Khoa học kỹ thuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính chất sống
còn của tổ chức. (Trần Kim Dung, 2013)
1.3.2.2. Các yếu tố môi trƣờng vi mô
- Khách hàng: Đóng vài trò quyết định cho sự sống còn của doanh nghiệp.
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những người mua sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp. Thiếu khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu
quyết định tiền lương và phúc lợi. (Trần Kim Dung, 2013)
- Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, thu hút, duy trì và
phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế canh tranh riêng cho từng doanh nghiệp. (Trần
Kim Dung, 2013)
Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực như: Có chính sách lương bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm
việc và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được những
điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ. (Trần Kim Dung, 2013)
- Đối thủ tiềm ẩn: Vì môi trường cạnh tranh càng gay gắt, các nhà quản trị
càng cần chú trọng nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội ngũ nhân viên của mình.
(Trần Kim Dung, 2013)
- Năng lực sản xuất: Tạo dựng được thương hiệu vững chắc, giúp cho doanh
nghiệp khẳng định mình, đảm bảo uy tín, chất lượng, nguồn sản xuất ổn định, tạo sự
ổn định công ăn việc làm. (Trần Kim Dung, 2013)
- Nhân sự: Đảm bảo lực lượng lao động trong doanh nghiệp luôn ổn định.

Duy trì và phát triển bộ máy hoạt động luôn ổn định thu hút và đào tạo nhân viên
phát huy hết năng lực làm việc. (Trần Kim Dung, 2013)
1.4. Thực hiện đánh giá kết quả công việc qua các chỉ số then chốt đo
lƣờng kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators KPI)
- KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicato có nghĩa là các chỉ số đo
lường hiệu suất hay chỉ số đánh giá thực hiện công việc. (Trần Kim Dung, 2013)


16

- Các chỉ số đo lường hiệu suất biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng
vào các phương diện hoạt động của tổ chức – đóng vai trò hết sức quan trọng đối
với thành công hiện tại cũng như tương lại của một tổ chức. (Trần Kim Dung, 2013)
- Muốn ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu thành công thì phải phải hoàn
thành tốt bốn nguyên tắc cơ sở nền tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt
yếu sau: Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà cung ứng và
những khách hàng chủ chốt; Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”; Tích
hợp việc đo lường , báo cáo và cải thiện hiệu quả công việc; Mối liên kết giữa các
chỉ số đo lường hiệu suất với chiến lược.
- Việc đo lường và đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ
số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trên thế giới.
Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và
theo các chức năng thực hiện. Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức
chuẩn của công ty, ngành khu vực, v.v…hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm
xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp để quản trị nguồn nhân lực.
1.4.1 Chỉ số KPI trong hệ thống tiền lƣơng
- Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập / tổng nhân viên
Ý nghĩa: Chỉ số này được xem xét mức thu nhập trung bình của toàn công ty,
giúp doanh nghiệp mình xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phù
hợp hay chưa với thu nhập trung bình của các ngành, đối thủ cạnh tranh hay so sánh

qua các năm. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng.
- Tỷ lệ lương/ tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm
chức danh.
- Chi phí nhân sự bình quân (PBQ)

PBQ =

( lương + thưởng + phúc lợi + phụ cấp + đào tạo)
Tổng số nhân sự bình quân từng nhóm chức danh

(Trần Kim Dung, 2013)
Tiêu chí này cho biết trung bình tổ chức đã đầu tư bao nhiêu cho một nhân
viên theo từng nhóm chức danh. Có thể thực hiện so sánh theo bộ phận gián tiếp,
trực tiếp sản xuất và một số bộ phận đặc trưng.
- Chi lương tăng ca do làm thêm giờ: Mức lương tăng ca của các bộ phận
trong tháng, năm và lý do liên quan.
1.4.2 Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí
- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (THS)


17

THS

Tổng số hồ sơ dự tuyển
Chỉ tiêu cần tuyển
(Trần Kim Dung, 2013)

Chỉ số này đo lường hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ
nhiều có thể là do danh tiếng của công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công

việc hấp dẫn.
- Kết quả của các kênh tuyển dụng (HQK): Có thể đo lường theo nhiều cách,
phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp như
HQK

Tổng chi phí cho các kênh quảng cáo
Tổng hồ sơ xin việc
(Trần Kim Dung, 2013)

- Tỷ lệ ứng viên đạt được so với tổng ứng viên (TLĐ)

TLĐ

số ứng viên đạt yêu cầu
Tổng số ứng viên
(Trần Kim Dung, 2013)

- Chỉ số KPI về thời gian tuyển dụng (TGT)
Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng
được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày. Chỉ số này vừa ràng
buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá
trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên; vừa là cơ sở định hướng cho các bộ
phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch NNL, tránh để xảy ra tình trạng thừa
thiếu. (Trần Kim Dung, 2013)
Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng (DUT)

DUT=

Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức
Tổng số nhu cầu tuyển dụng

(Trần Kim Dung, 2013)

Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển (TNVM)


18

TLNVM

Tổng số tuyển mới nghỉ việc
Tổng nhân viên mới tuyển ( trong vòng 1 năm)
(Trần Kim Dung, 2013)

1.4.3 Chỉ số KPI trong đào tạo
- Tổng giờ hoặc ngày đào tạo trung bình cho một nhân viên.
- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên (CHL)

CHL

Tổng chi phí đào tạo huấn luyện
Tổng số nhân viên trung bình
(Trần Kim Dung, 2013)

Chi phí huấn luyện trung bình một nhân viên cho biết công ty đã đầu tư trong
đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên.
- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (TĐT

TĐT

-

Tổng nhân viên được đào tạo và huần luyện
Tổng số nhân viên cần đào tạo

(Trần Kim Dung, 2013)
Chỉ số KPI về tỉ lệ chi phí đào tạo so với quỹ lương (CPĐ)

CPĐ=

ổ

hi phí đào tạo

ấ

ệ

Tổng quỹ lương

(Trần Kim Dung, 2013)
Tỷ lệ này cho biết hiệu quả việc chi phí đào tạo, huấn luyện của công ty. Nếu
chỉ số này thấp sẽ ảnh hưởng tốt đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty và ngược lại.
- Chi phí đào tạo và lợi nhuận sau thuế (PLN)
Chi phí đào tạo
PLN=
Lợi nhuận sau thuế
(Trần Kim Dung, 2013)
- Tỷ lệ hiệu quả đào tạo (THL)

19

THL=

Số nhân viên áp dụng sau đào tạo

Tổng số nhân viên được đào tạo
(Trần Kim Dung, 2013)
Tỷ lệ này cho biết, trong số những nhân viên được đào tạo có bao nhiêu phần
trăm nhân viên đã được làm công việc đó sau khi đào tạo, tất nhiên trong báo cáo
đánh giá kết quả đào tạo, cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào trong
công việc.
1.4.4 Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc (TLN)
- Tỷ lệ nghỉ việc: Đây là tiêu chí then chốt và nhạy cảm nhất đối với hoạt
động quản trị nhân lực trong tổ chức. Tiêu chí này có thể áp dụng cho từng công ty
hay một ngành, một địa bàn lãnh thổ. Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến những khoản chi
phí tăng thêm cho tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới, có thể gây ngưng trệ trong
sản xuất kinh doanh khi công ty không kiếm người thay thế kịp thời. Tỷ lệ nghỉ việc
cao tác động đến năng suất và hiệu quả của công ty nhất là khi những nhân viên có
trình độ năng lực cao lại nghỉ việc.

TLN =

Số nhân viên nghỉ việc
Tổng số lượng nhân viên

(Trần Kim Dung, 2013)
Có thể phân loại các nguyên nhân nghỉ việc theo 3 nhóm chính:
- Bất mãn, không hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty.

- Các lý do cá nhân như đau ốm, chết, tai nạn, nghỉ hưu, hợp lý hóa gia đình.
- Các lý do về kinh tế, thay đổi công nghệ kỹ thuật của doanh nghiệp, kết quả
của cá nhân không tốt, v.v…khiến doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ việc.
- Tỷ lệ vắng mặt (TLVM): Tiêu chí này đo lường mức độ đảm bảo ngày công
trong tổ chức. Vắng mặt được coi là không đến nơi làm việc vì bất cứ lý do gì,
ngoại trừ nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần theo quy định. Vắng mặt được đo lường
theo công thức:

TLVM

Tổng số giờ vắng mặt
Tổng số ngày làm việc

(Trần Kim Dung, 2013)
Tỷ lệ vắng mặt cao sẽ gây khó khăn cho tổ chức trong việc thực hiện công
việc đúng kỳ hạn, trong việc điều người hay thay thế, và tăng thêm chi phí do phải
thêm tiền làm ngoài giờ, chi phí do phương tiện làm việc và máy móc thiết bị không
được sử dụng.


20

1.4.5 Chỉ số KPI về đánh giá công việc
- Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ (KHT)
=

Số nhân viên không hoàn thành
Tổng số nhân viên

(Trần Kim Dung, 2013)

Doanh nghiệp cần xem xét tỷ lệ này của toàn công ty. Nếu tỷ lệ này của công
ty quá thấp cần chú ý xem xét, cân nhắc có thể các tỷ lệ này quá thấp là do bộ phận
đánh giá quá khắt khe. Hoặc hầu như nhân viên không bị đánh giá kém hoặc tốt
cũng cần lưu ý để có những biện pháp thích hợp trước cái nhìn thiếu chính xác và
không thực tế của người quản trị.
- Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc (THT)
THT=

Số nhân viên hoàn thành công việc
Tổng số nhân viên

(Trần Kim Dung, 2013)
Tỷ lệ này cho biết số công nhân đảm bảo công việc, nếu như việc tìm hiểu
việc tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên giúp doanh nghiệp có hướng
điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này cung cấp
cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên từ
đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển.
1.4.6 Chỉ số KPI về tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy (TVP)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt,
ngoài ra DN có thể phân ra làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm. Bên cạnh việc
hoàn thành 100% công việc, thì việc giữ gìn kỷ cương, trật tự trong quá trình làm
việc cũng cần được đưa vào xem xét.
1.4.7 Chỉ số KPI về mức thu nhập trung bình (TNT)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn công ty,
giúp DN xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phù hợp hay chưa
với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác nhằm tránh được

21

tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh khác.
1.4.8 Chỉ số KPI về tỷ lệ chi phí lƣơng so với doanh số (LDS)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Chỉ số này giúp DN xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp
với tỷ lệ trong ngành hay không, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu, doanh số của DN
hay không. Nếu tổng chi phí lương trong DN cao hơn so với doanh số đạt được
trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt cho tình hình kinh
doanh của DN.
1.4.9 Ƣu nhƣợc điểm khi vận dụng KPI
Ưu điểm: Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc mục
tiêu chiến lược một cách rất nhanh; Các quyết định có thể được thực hiện nhanh
hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo; Có thể giúp
khâu quản lý nhận viết thành quả của ngân hàng hoặc phòng ban, bộ phận nào đó;
Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được;
Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ
cụ thể hơn, dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ
chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên.
Nhược điểm: nếu các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí thì nó không chỉ gây
ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà còn gây hậu quả xấu
cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung; Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí
cụ thể thì người lao động không viết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt
hiệu quả công việc như mong muốn.
1.5 Đặc điểm Nguồn nhân lực trong Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch
vụ tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau:

- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho
nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của
nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và phương pháp quản
lý.
- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của
kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ.
- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng "đi vay để cho vay", kinh
doanh dựa trên sự "tín nhiệm" nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách


22

chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho KH ở cả
giác độ là người gửi tiền và nhà đầu tư cho vay.
- Đánh giá chung về nguồn nhân lực NHTM Việt Nam hiện nay:
+ Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ
phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua,
các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó,
cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào
tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới.
+ Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong
ngành tài chính NH, con người trong các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số
lượng, thiếu về chất lượng - Đội ngũ CB ngành TCNH còn chậm đổi mới và ít được
bồi dưỡng về kiến thức cũng như nghiệp vụ. Trình độ và tính chuyên nghiệp của
CBNV trong các tổ chứcchưa cao, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị kinh doanh NH,
tư vấn, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro, marketing và tiếp cận các dịch vụ NH.
- Một bộ phận không nhỏ cán bộ lãnh đạo, điều hành trong các tổ chức tín
dụng còn nhiều hạn chế về kỹ năng quản trị kinh doanh NH hiện đại, về marketing,
đánh giá, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro... Nguy hại hơn, việc thiếu hụt LĐ cũng
tiềm ẩn nhiều rủi ro cho những ngành này. Cụ thể như trong ngành NH, do sự gia

tăng đột biến về quy mô cùng với việc ra đời hàng loạt NH mới đó dẫn đến tình
trạng trong thời gian ngắn, các TCTD đưa ra quá nhiều chính sách ưu đãi để thu hút
NL. Di chuyển NNL trong ngành NH là một bức tranh chung khá nổi bật trong thời
gian qua.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Ở phần cơ sở lý luận trên của luận văn, tác giả đã tóm tắt các nội dung lý
thuyết cơ bản của nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu và nhiệm vụ của quản
trị nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực cùng
với các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến QTNNL tại một Ngân hàng như sau:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tốt cho cả tổ chức lẫn người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một nguồn lực lớn nhất của ngân hàng đó
là con người.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều
kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích,


23

động viên tại nơi làm việc và xây dựng sự trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
của nhân viên.
Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ
yếu là: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát
triển, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Dựa trên cơ sở lý luận nêu trên, đây là cơ sở lý luận quan trọng cho việc phân
tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu chi
nhánh Đồng Nai ở trong chương 2 và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực ở chương 3 của luận văn.


24

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU CHI NHÁNH ĐỒNG NAI
2.1. Tổng quan về Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tên giao dịch
:
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
Tên tiếng Anh
:
Asia Commercial Bank
Tên viết tắt
Hội sở chính

:
:

ACB
442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q3, TP.HCM

Website
:
www.acb.com.vn
Ngày thành lập :
24/04/1993
Năm 1993, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và đặc

biệt trong lĩnh vực tiền tệ Ngân hàng, đồng tiền ngày càng ổn định. Ngân hàng
TMCP Á Châu, gọi tắt là ACB (Asia Commercial Bank) ra đời theo quyết định
thành lập của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam số 0032/NH-GP có thời
gian hiệu lực là 50 năm kể từ ngày 24/04/1993, và giấy phép số 533/GP-UB do Ủy
ban nhân dân TP.HCM cấp ngày 13/05/1993.
Ngân Hàng Á Châu bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 4/6/1993. Chỉ sau một
năm vốn diều lệ đã tăng lên đến 70 tỷ đồng từ việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông
hiện hữu theo quyết định số 143/QĐ-NH5 ngày 30/6/1993. Đến năm 1997, vốn điều
lệ lên đến 353/711 tỷ đồng ( theo quyết định số 36/QĐ-NH5 ngày 17/12/1997)
trong đó có 25/4% vốn cổ đông nứơc ngoài và trở thành NHTM có vốn điều lệ cao
nhất Việt Nam. ACB đã không ngừng phát triển và đến 15/03/2005 đã chính thức
tăng vốn điều lệ lên 600 tỉ đồng. Trong năm 2005. ACB tăng vốn điều lệ lên 656,18
tỉ đồng (ngày 05/07/2005) và cũng trong năm này Standard Chartered Bank trở
thành cổ đông chiến lược của ACB. Kể từ ngày 14/02/2006 vốn điều lệ của ACB là
1.100,047 tỷ đồng.
Hiện tại, theo danh sách cổ đông chốt ngày 17/10/2006, ngân hàng có 991 cổ
đông, trong đó có 144 cổ đông bện trong và 847 cổ đông bên ngoài. Số lượng cổ
phần và tỷ lệ nắm giữ tương únglà 25.325.156 chiếm tỷ lệ 23,02% và 84.679.500
chiếm tỷ lẽ 76.98%.
Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn
về tài chính ngân hàng đối với ACB:
Năm 1997, tạp chí Euromoney bầu chọn ACB là ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
Trong bốn năm liền từ 1997-2000, ACB được tổ chức Western Union chọn là
đại lý tốt nhất khu vực Châu Á.
Năm 1998, ACB được chọn triển khai trương chình tài trợ các doanh nghiệp
vừa và nhỏ (SMEDF) do Liên minh Châu Âu tài trợ.


25

-

Tháng 10/1999, tạp chí Global Finance bình chọn ACB là ngân hàng tốt nhất

Việt Nam.
Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là ngân hàng TMCP hội đủ điều kiện để cơ
quan định mức tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng.
Nam 2003 Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO) trao giải
thưởng chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng xuất sắc. Đây là lần đầu tiên một
tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này
Nam 2005, ACB được tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times –
Anh Quốc trao giải thưởng là ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2005.
Năm 2006, ACB được tổ chức The Asian Banker chọn là ngân hàng bán lẻ
xuất sắc nhất Việt Nam và đươc tạp chí Euromoney chọn là ngân hàng tốt nhất.
(Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014)
2.1.2. Chức năng, nhiệm các phòng ban.
* Hội đồng Quản trị
Hội đồng quản trị của ACB gồm tám thành viên và không tham gia điều hành
trực tiếp. Hội đồng họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt
động của ngân hàng. Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể
và định hướng hoạt động lâu dài cho ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho
Ban điều hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông
qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban kiểm tra –
kiểm soát nội bộ, Hội đồng tín dụng, Hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có, và
Hội đồng đầu tư, v.v.. (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014)
* Ban điều hành
Ban điều hành gồm có Tổng giám đốc điều hành chung và tám Phó Tổng giám
đốc phụ tá cho Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược
tổng thể và các mục tiêu do Hội đồng quản trị đề ra, bằng các kế hoạch và phương
án kinh doanh, tham mưu cho Hội đồng quản trị các vấn đề về chiến lược, chính

sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng. (Nguồn: Ngân hàng
TMCP Á Châu, 2014)
* Ban kiểm soát nội bộ
Ban kiểm soát nội bộ được chính thức thành lập ngày 13/03/1996, nay đổi tên
là Ban kiểm tra – kiểm soát nội bộ. Nhiệm vụ của Ban là kiểm tra, giám sat tình
hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống ACB về sự tuân thủ pháp luật, các
quy định pháp lý của ngàng ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ
của ACB. Qua đó, Ban kiểm tra – kiểm soát nội bộ đánh giá chất kượng điều hành
và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc
phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu có. (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014)