Liên hệ thực tiễn tại doanh nghiệp cụ thể về công tác trả lương theo phương pháp 3P

MỤC LỤC


MỞ ĐẦU
Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết
định thành công hay thất bại của chính doanh nghiệp đó. Để xây dựng được một đội
ngũ nhân lực có trình độ cao, tay nghề tốt là rất khó và việc giữ chân đội ngũ nhân lực
đó lại càng khó khăn hơn nữa. Và giải pháp tốt nhất cho các doanh nghiệp để giải
quyết vấn đề này chính là xây dựng một chế độ trả lương thưởng hợp lý cho nhân viên.
Sớm nhận thức được điều này, Tập đoàn VNPT đã rất sáng suốt khi lựa chọn cho mình
cơ chế trả lương theo phương pháp 3P- một phương pháp trả lương tiên tiến. Nhờ áp
dụng phương pháp trả lương này mà Tập đoàn VNPT không những đã giữ chân được
đội ngũ nhân viên giỏi mà còn không ngừng thu hút thêm các nhân tài nữa.

2


CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN
1.1. Bản chất tiền lương
1.1.1. Các khái niệm về tiền lương
Tiền lương là một phạm trù kinh tế, nó là số tiền mà người sử dụng lao động trả
cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nào đó. Có nhiều quan điểm khác
nhau về tiền lương phụ thuộc vào các thời kỳ khác nhau và góc độ nhìn nhận khác
nhau.
Nhằm mục đích kết hợp hài hoà ba lợi ích: Nhà nước, doanh nghiệp và cá nhân
người lao động, góp phần tạo ra giá trị mới nên trong phân phối thu nhập, tiền lương
là khoản thu nhập chính đáng của người lao động. Tiền lương là phương tiện để duy
trì và khôi phục năng lực lao động trước, trong và sau quá trình lao động (Tức là để
tái sản xuất sức lao động).
Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập,
bất luận tên gọi hay cách tính nào, có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định thông

qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Ở Việt Nam, tiền
lương được hiểu là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao
động và được trẻ theo nắng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
Tiền lương nhận được là khoản tiền họ được phân phối theo lao động mà họ đã
bỏ ra.
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương
Cơ chế trả lương được thể hiện thông qua văn bản quy định những nội dung,
nguyên tắc, phương pháp hình thành, sử dụng và phân phối quỹ tiền lương trong cơ
quan, doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính công bằng và tạo động lực trong trả lương.
Do vậy việc xây dựng cơ chế phù hợp với doanh nghiệp, tình hình và xu thế thị trường
sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thu hút được
nhân sự có chất lượng cho doanh nghiệp
1.1.3. Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương
Xây dựng một quy chế trả lương công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh trên
nguyên tắc trả lương gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả và mức độ đóng góp
cuối cùng của từng người lao động. Đảm bảo thu hút, duy trì nhân viên giỏi, khuyến
khích, động viên tích cực trong công việc của vị trí tác nghiệp, nâng cao mức độ hài
lòng, gắn bó của nhân việc, tăng cường hiệu lực và hiệu quả của quản lý.

3


Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù hợp và
nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng
quản lý khác. Điều này yêu cầu phải có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống quản
lý nhân sự trong doanh nghiệp. Ví như cơ cấu tổ chức, phân công công việc không rõ
ràng dẫn đến đánh giá giá trị công việc không công bằng, bình quân chủ nghĩa. Thiếu
cơ chế và tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm việc dẫn đến xếp lương hoặc tăng

lương không có luận cứ, cảm tính hoặc chỉ theo thâm niên, bằng cấp.
1.2. Xây dựng cơ chế trả lương
1.2.1. Đối tượng
Việc xây dựng cơ chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất cả các nhân viên các vị trí công việc trong công ty. Việc xây dựng phải được sự đồng thuận của toàn bộ
cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự bình đẳng và công bằng.
Cơ chế này được dùng để phân phối tiền lương cho cán bộ công nhân viên Công
ty đã ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn; hợp đồng lao động xác định thời
hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng làm việc tại Công ty
1.2.2. Nguyên tắc
- Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực
- Quy định của pháp luật
- Chính sách phát triển nhân lực của Công ty
- Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh
- Cách thức tính trả lương
- Quan điểm và ý kiến của người lao động
- Khả năng chi trả của doanh nghiệp
1.2.3. Các bước xây dựng cơ chế trả lương
Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm
Doanh nghiệp cần dự đoán phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh
thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là đơn giá
tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để doanh nghiệp xác định lương cơ bản
cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản
phẩm.
Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách
Doanh nghiệp cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức
tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức danh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả
4


công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví

dụ như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để
thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận.
Trên cơ sở những yếu tố này, doanh nghiệp có thể xác định hệ số hoặc số điểm tương
ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí
chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty
và các vị trí liền kề.
Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động
Với mỗi loại tính chất lao động, bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp mà
doanh nghiệp có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có
thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp
sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương,
tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm
của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả
khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có
thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.
Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.
Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương doanh nghiệp
cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao
động ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được
xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng
bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.
Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách
lương đặc biệt
Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được
trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương
khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ
thai sản đối với lao động nữ…
Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả
lương
Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính

thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.
Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự
bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch
thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao.
5


1.3. Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P
1.3.1. Giới thiệu cấu trúc lương 3P
Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để
đánh giá và trả lương, đó là:
 Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1)

Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản:
- Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (xây dựng Hệ thống bản
mô tả công việc)
- Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng)
- Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát những doanh nghiệp có
qui mô giống công ty mình.
- Thiết lập ngạch, bậc lương.
 Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)

Trả lương theo năng lực

Điều chỉnh theo thị Phụ cấp
trường
Đánh giá năng lực cá - Áp lực thị trường đối với - Phụ cấp thâm niên
nhân:
những người có năng lực - Phụ cấp thu hút
- Năng lực chuyên môn

giỏi
- Phụ cấp năng lực vượt
- Năng lực cốt lõi
trội
- Năng lực theo vai trò

 Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)

Phương pháp này sẽ được tính dựa trên hiệu quả công việc của người lao động
theo quy trình: Giao mục tiêu công việc -> Đánh giá hiệu quả công việc (hoàn thành
hay không hoàn thành) -> Thưởng khuyến khích -> Phát triển cá nhân -> Phát triển tổ
chức.
Các hình thức trả lương bao gồm:
+ Cá nhân: tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng lương
+ Tổ chức (nhóm, bộ phận): thưởng thành tích nhóm, bộ phận hay chia sẻ lợi
ích đã đạt được
+ Toàn doanh nghiệp: thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia sẻ lợi
nhuận doanh nghiệp.
6


1.3.2. Các yếu tố chi phối mô hình lương 3P
Có rất nhiều yếu tố chi phối mô hình 3P, tuy nhiên việc chi phối mô hình 3P
thường tập trung vào các yếu tố chính sau: Quan điểm của nhà lãnh đạo; Quy mô
doanh nghiệp; Loại hình doanh nghiệp; Sự phối kết hợp giữa ban giám đốc, phòng
nhân sự và toàn thể cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp; Tâm lý người lao động; Vị trí
công việc, năng lực, hiệu quả công việc của người nhân viên.
Các yếu tố chính này nếu được kết hợp với nhau theo xu hướng tích cực sẽ giúp
việc xây dựng và triển khai quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P thành công. Giúp
nhân sự phát huy hết khả năng của họ vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.3.3. Quy trình xây dựng cơ chế trả lương theo 3P
Bước 1: Xây dựng sơ đồ tổ chức – Nghiệp cụ các phòng ban
Bước 2: Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong
doanh nghiệp
Bước 3: Xây dựng bộ chỉ số KPI ứng với vị trí công việc (P1), Năng lực cá nhân
(P2), Hiệu quả làm việc (P3) cho từng phòng ban, từng vị trí trong doanh nghiệp
Bước 4: Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc (P1)
Bước 5: Xác định lương theo năng lực cá nhân của nhân viên (P2)
Bước 6: Xác định mức thưởng theo hiệu quả công việc của nhân viên (P3)
Bước 7: Xác định quy chế lương, thưởng
Bước 8: Giám sát và điều chỉnh

7


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VNPT
2.1. Khái quát về doanh nghiệp VNPT
2.1.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT
- Tên đầy đủ: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and telecommunications Group (VNPT)
- Trụ sở chính: Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng, Quận Đống Đa, Hà Nội.
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Tháng 4/1995, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính thức được
thành lập theo môh ình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng cục Bưu điện
với tên giao dịch quốc tế viết tắt là VNPT, chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà
nước và trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch
vụ bưu chính, viễn thông.
- Ngày 19/11/1997, Việt Nam chính thức hoà mạng Internet duy nhất. VDC (đơn
vị trực thuộc của VNPT ) là nhà cung cấp cổng truy nhập Internet duy nhất và là 1
trong 4 nhà cung cấp dịch vụ Internet đầu tiên của Việt Nam.

- Ngày 26/3/2006, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã chính
thức ra mắt và đi vào hoạt động theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ chuyển đổi
từ Tổng công ty.
- Năm 2008, đánh dấu sự phát triển mới của Bưu chính Việt Nam với sự ra đời và
chính thức đi vào hoạt động của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost).
- Ngày 19/4/2008, Tập đoàn Bưu chính Viên thông Việt Nam VNPT, với vai trò là
chủ đầu tư dự án, đã phóng thành công vệ tinh đầu tiên của Việt Nam VINASAT-1 lên
quỹ đạo.
- Ngày 12/10/2009, Vinaphone- đơn vị cung cấp dịch vụ di động thuộc VNPT đã
trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ 3G.
- Ngày 16/5/2012, VNPT đã phóng thành công Vệ tinh viễn thông thứ 2 của Việt
Nam VINASAT-2 lên quỹ đạo tại bãi phóng Kouru, Guyana, Nam mỹ.
- Ngày 15/08/2013, đón nhận danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân.
- Ngày 08/05/2014, khai trương tổng đài bán hàng thống nhất trên toàn quốc .
- Ngày 15/05/2015, thành lập 3 tổng công ty và vận hành thống nhất trên toàn
mạng.
8


2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động
- Dịch vụ và sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông đa
phương tiện;
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn
thông, công nghệ thông tin và truyền thông;
- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông, công
nghệ thông tin và truyền thông;
- Dịch vụ và sản xuất truyền thông;
- Dịch vụ quảng cáo, tổ chức sự kiện;

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
- Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng.
9


10


2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho giai đoạn tài chính 6
tháng kết thúc ngày 30/6/2015
Đơn vị: triệu VNĐ

Mã số

6 tháng đầu
năm 2015

10

Chỉ tiêu
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch
24.089.105
vụ

11
20
21
22
24

25
30
40
50
51
60

4. Giá vốn bán và dịch vụ cung cấp
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
6. Doanh thu hoạt động tài chính
7. chi phí tài chính
8. Chi phí bán hàng
9. chi phí quản lý doanh nghiệp
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
13. Lợi nhuận khác
14. Tổng lợi nhuận trước thuế
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành
16. Lợi nhuận sau thuế TNDN

17.621.193
6.467.912
483.641
124.552
3.040.512
2.182.154
1.604.335
36.224
1.569.112
330.215
1.238.897

06 tháng
đầu năm
2014
23.368.38
2
17.364.59
8
6.004.039
336.821
445.892
2.354.738
2.346.625
1.193.605
5.798
1.199.403
379.265
820.138

Bảng 2: Bảng cân đối kế toán riêng ngày 30/06/2015
Đơn vị: triệu VNĐ
Mã số
Tài sản
100
A. Tài sản ngắn hạn
110
I. Tiền và các khoản tương đương tiền
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn
120
hạn

130
III. Các khoản phải thu ngắn hạn
140
IV. Hàng tồn kho
150
V. tài sản ngắn hạn khác

Số cuối kỳ
37.810.590
5.205.941

Số đầu năm
36.185.315
4.270.279

25.811.048
3.858.968
1.406.565
1.528.068

23.142.000
7.017.304
1.020.919
734.814

200
210
220
250
260

270

43.004.665
24.669
39.969.446
2.211.519
799.03
80.815.255

46.363.236
23.693
43.740.409
2.364.751
234.382
82.548.551

B. Tài sản dài hạn
I. các khoản phải thu dài hạn
II. Tài sản cố định
III. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn
IV. Tài sản dài hạn khác
Tổng cộng tài sản
11


12


2.1.3. Tình hình nhân lực tại Tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT
Cơ cấu lao động tại Tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT được chia theo 2 cách:

theo giới tính và theo trình độ. Cơ cấu lao động của tập đoàn các năm 2011, 2012,
2013 như sau: Tổng số lao động là 195 223 258 (người).
• Cơ cấu theo giới tính

Giới tính
Nam
Nữ

(Đơn vị: %)
Năm 2011
63,6
36,4

Năm 2012
61,7
38,3

Năm 2013
62,4
37,6

(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính)
• Cơ cấu theo trình độ

Trình độ
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung sơ cấp, chưa qua đào tạo

(Đơn vị: %)
Năm 2011
5,6
80,5
8,2
5,7

Năm 2012
5,2
80,7
8,8
5,3

Năm 2013
5,4
80,9
9,1
4,6

(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính)
Tiền lương bình quân: mức lương tối thiểu của VNPT là 2.400.000đ và hệ số tiền
lương theo cấp bậc công việc ở mức cao, đảm bảo cho người lao động có thể trang trải
cuộc sống của mình, yên tâm công tác và làm việc.
Cứ 3 tháng 1 lần, Giám đốc sử dụng một tỷ lệ thích hợp từ quỹ tiền lương điều
phối để khen thưởng đối với người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành
tích trong công tác và khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kĩ thuật
cao, tay nghề giỏi.
2.2. Thực trạng phương pháp trả lương 3P tại doanh nghiệp VNPT
2.2.1. Xác định lương theo vị trí công việc
Công ty VNPT là công ty lớn về bưu chính viễn thông do đó công việc trả lương

hợp lý là rất quan trọng. Họ dùng phương pháp trả công theo công việc vì nó dễ dàng
đánh giá được khả năng hoàn thành công việc của nhân viên.
Cách xây dựng thang lương theo vị trí công việc như sau:
Bước 1: Đánh giá công việc
Bước 2: Xác định mức lương tối thiểu
Bước3: Thiết lập thang lương
13


Bước 4: Đánh giá vị trí công việc
Bước 5: Xác định lương theo vị trí công việc
Đơn vị: Đồng
Vị trí công việc

Hệ số

Lương theo vị trí công việc

40

1.00

2 000 000

41

1.3

2 600 000

42

1.27

3 302 000

43

1.21

3 995 420

44

1.18

4 714 596

45

1.16

5 468 931

46

1.13

6 179 892

47

1.12

6 921 479

48

1.10

7 613 627

49

1.09

8 298 854

50
51

1.08
1.07

8 962 762
9 590 156

52
53

1.05
1.04

10 069 663
10 472 450

54

1.07

11 205 522

Ví dụ:

Đơn vị: Đồng
Vị trí
Hệ số
công việc

STT

Công việc

1
2
3

Trưởng phòng đầu tư
Phó phòng đầu tư
Phó phòng kĩ thuật



Lương của ông Hoàng Tùng (Trưởng phòng đầu tư) là:

54
51
52

Lương theo vị trí công
việc (đồng)

1.07
1.07
1.05

11 205 522
9 590 156
10 069 663

Lương theo vị trí công việc = Lương theo vị trí công việc trước đó*Hệ số
= 10 472 450 *1.07=11 205 522 (đồng)


Lương của ông Lê Nam Trần ( Phó phòng đầu tư) là:

Lương theo vị trí công việc= Lương theo vị trí công việc trước đó*Hệ số
14

= 8 962 762*1.07=9 590 156 (đồng)


Lương của ông Vũ Xuân Thắng (Phó phòng kĩ thuật) là:

Lương theo vị trí công việc= Lương theo vị trí công việc trước đó*Hệ số
= 9 590 156*1.05=10 069 663 (đồng)
Ưu điểm
- Công ty đã xây dựng được chế độ trả lương theo vị trí công việc giúp nhân viên
nắm rõ được số tiền mà mình được nhận. Phấn đấu để đạt dược vị trí cao trong công
việc để có được mức lương xứng đáng. Thúc đẩy tinh thần nỗ lực làm việc của nhân
viên.
•

- Thu hút được nhân tài dựa trên thang bảng lương mà công ty thực hiện.
- Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, gắn bó của nhân viên, tăng cường
hiệu quả làm việc giúp công ty ngày càng phát triển.
•

Hạn chế

- VNPT có mạng lưới chi nhánh nhiều xong không phải chi nhánh nào cũng áp
dụng chế độ trả lương theo vị trí công việc do hình thức trả lương 3P hay trả lương
theo vị trí công việc còn khá mới đối với doanh nghiệp.
- Dễ xảy ra tình trạng quan liêu làm không đủ với trách nhiệm vị trí công việc
đang nắm giữ.
- Đánh giá công việc đôi khi còn thiếu chính xác do bộ tiêu chí đánh giá công việc
còn chưa được hoàn thiện.
•

Biện pháp

- Triển khai áp dụng đồng bộ hình thức trả lương theo vị trí công việc một cách
đồng bộ tới toàn thể doanh nghiệp;
- Tăng cường kiểm tra các phong ban nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của các
nhân viên;
- Hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá công việc;
- Hoàn thiện chế độ trả lương cho nhân viên một cách nhanh chóng tăng tính
cạnh tranh cho doanh nghiệp do sự cạnh tranh về thị trường lao động ngày càng gay
gắt. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong tương lai.
2.2.2. Trả lương theo năng lực.
VNPT xây dựng bảng lương dành theo năng lực theo các nhóm chức vụ khác
nhau với các nhóm tiêu chuẩn khác nhau tùy theo đặc thù của từng nhóm.
15


16


Quy trình gồm những bước sau:
Bước 1: Xác định các năng lực cần đánh giá: Từ những bản mô tả công việc và
các tiêu chuẩn công việc, công ty sẽ đưa ra các tiêu chuẩn về năng lực người lao động
và phân theo các bậc khác nhau.
Bước 2: Xác định các mức độ các tiêu chuẩn ở nhân viên cần có
Bước 3: Đo lường đáng giá người lao động theo từng tiêu chuẩn cụ thể. Xếp các
năng lực của ứng viên vào các bậc tương đương.
Bước 4: So sánh với tiêu chuẩn của công ty đưa ra và năng lực người lao động để
tiến hành tính lương năng lực cho ứng viên. Từ đó tính ra lương năng lực cho nhân
viên.
Nếu ứng viên đáp ứng hơn 75% các tiêu chuẩn do công ty đưa ra thì người lao

động được nhận lương theo năng lực.
Với việc xác định tiêu chuẩn đánh giá: công ty thường đánh giá theo mô hình
ASK và VNPT cũng không phải là ngoại lệ. ASK được dùng để đánh giá năng lưc của
nhân viên. Thứ nhất, về Attitude (thái độ nghề) thì công ty chia làm các tiêu chuẩn cụ
thể sau: tích cực tham gia đóng góp ý kiến, khả năng học hỏi suy nghĩ sáng tạo,... Thứ
hai, về skill (kĩ năng): kĩ năng giao tiếp, tư duy phân tích, hoạch định, giải quyết các
vấn đề và quyết định, lãnh đạo nhóm, làm việc nhóm, làm việc độc lập, phát triển cá
nhân, .... Thứ ba, là knowlege: bằng cấp, thị trường, sản phẩm, xã hội,....
Tùy vào các vị trí cụ thể mà những tiêu chuẩn trên lại được đánh giá với các mức
độ khác nhau tùy thuộc vào mức độ quan trọng của tiểu chuẩn đó đối với hiệu quả
công việc, ví dụ như: một nhân viên kinh doanh online của công ty thì năng lực về kĩ
năng giao tiếp được đánh giá cao hơn so với nhân viên kĩ thuật.
Ví dụ 1: Về tính lương theo năng lực của kĩ sư tin học Đặng Thanh Bình của
VNPT Hà Nội:
Năng lực

Độ quan
trọng
Trách nhiệm, nhiệt
0.15

Mức độ thành thạo
Chuẩn
Thực tế
2
2
17

Điểm
Chuẩn

0.3

Thực tế
0.3


tình
Sáng tạo
Làm việc độc lập
Làm việc nhóm
Phát triển bản
thân
(nắm bắt
công nghệ mới...)
Ngoại ngữ
Trình độ tin học
Linh hoạt, nhạy
bén
Tổng

0.15
0.1
0.1
0.1

3
2
2
3

3
2
2
3

0.45
0.2
0.2
0.3

0.45
0.2
0.2
0.3

0.1
0.15
0.15

2
3
3

2
3
2

0.2
0.45
0.45

0.2
0.45
0.3

2.55

2.4

1

Vậy mức độ đáp ứng của ứng viên 94,12% so với tiêu chuẩn. Với quy định của
công ty thì nhân viên đáp ứng tối thiểu 80% so với yêu cầu thì sẽ được hưởng lương
theo năng lực. Vậy:
Lương năng lựcKSTH= (năng lực thực tế- 80%) * (lương theo vị trí /80%)
=(94,12% - 75%)*(16 800 000/75%)= 4 282 880 ( đồng).
Ví dụ 2: Bảng tính tổng điểm năng lực của trưởng phòng phát triển thị trường
trường ông Bùi Thành Phương của VNPT Hà Nội.
Vậy năng lực hiện tại của công ty kinh doanh, giám đốc kinh doanh đã đáp ứng
được 85,45% so với năng lực tiêu chuẩn do công ty đề ra.
Lương năng lựcTPPTTT = (năng lực thực tế- 75%) * (lương theo vị trí /75%)
= (85,45%-75%)*( 29 950 000/75%)= 4 173 033 ( đồng).
VNPT thực hiện trả lương theo năng lực đã có những ưu điểm tác động tích cực
tới hoạt động kinh doanh của công ty và tuy nhiên vẫn còn những hạn chế nhất định:
• Ưu điểm

- Nhân viên nhận thức và nâng cao năng lực của mình: Để đảm nhận các vị trí

nhân viên phải thoả mãn tiêu chuẩn mới có được đảm nhận cũng như nhận được mức
lương theo năng suất. Vì vậy, sẽ tạo nên áp lực cho người lao động hoàn thiện khả

năng lực của mình. Và VNPT đã đạt được thành tựu nhất định về đều này: Năng suất
lao động theo doanh thu kinh doanh VT-CNTT đạt: 2.044 tỷ đồng/người/năm, tăng
15,55 % so với thực hiện năm 2014.Tổng lợi nhuận toàn Tập đoàn đạt 3.280 tỷ, đạt
18


111,7% kế hoạch, tăng 20% so với thực hiện năm 2014; Tổng doanh thu đạt 89.122 tỷ,
đạt 102% kế hoạch, tăng 7,5% so với thực hiện 2014.
- Nhân viên được đánh giá đúng với năng lực của mình, công bằng trong đánh
giá, tạo động lực cho nhân viên làm việc: công ty bắt đầu coi trọng năng lực của nhân
viên hơn là bằng cấp, quan hệ,... Vì vậy, nhân viên cảm thấy được coi trọng, công bằng
trong đánh giá. Nhân viên tích cực tham gia đóng góp cho công ty để tạo ra lợi ích của
cho công ty cũng như bản thân.
- Các tiêu chuẩn của năng lực đã được đánh giá một cách cụ thể chi tiết.
• Hạn chế
- Do VNPT vừa mới áp dụng phương thức trả lương 3Ps, một mô hình trả lương
mới mẻ đối với các doanh nghiệp hiện nay đặc biệt đối với các doanh nghiệp Việt Nam,
vì vậy sẽ không tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực hiện. Do số lượng nhân
viên lớn, với nhiều chức vụ có tính đặc thù khác nhau nên việc đánh giá nhân viên
đang gặp khó khăn: đánh giá nhân viên đang còn chưa chính xác, mang tính chủ quan
nhiều hơn, khó để đánh giá các tiêu chuẩn mang tính định tính,...
• Biện pháp

- Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực của nhân viên: điều tra ý kiến của

nhân viên để hoàn thiện quá trình đánh giá (phiếu điều tra, cuộc gặp gỡ giữa giám
đốc và nhân viên, hòm phiếu ý kiến,...) cho nhân viên tham gia vào quá trình đánh giá
năng lực của bản thân và đồng nghiệp,...
- Xây dựng thang điểm chi tiết cho các tiêu chuẩn: tham khảo các công ty đi
trước về trả công 3Ps học hỏi kinh nghiệm,...

- Nhất quán giữa trả công theo vị trí và mức độ hoàn thành công việc, theo năng
lực của nhân viên.
- Kiểm soát quá trình đánh giá nhân viên để phát hiện những bất cập để kịp thời
giải quyết.
2.2.3. Trả lương theo kết quả công việc
Tại tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT, mức lương được xác định cho một
người dựa trên vị trí và năng lực được giả định là nhân viên hoàn thành công việc. Vì
vậy, để thúc đẩy nhân viên tập trung vào hoàn thành công việc, doanh nghiệp không
trả cố định 100% mà chia ra làm lương cố định và lương biến đổi (thưởng). Phần
lương biến đổi phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc hay mục tiêu (qua đánh
giá KPI).
19


Ví dụ: Một nhân viên nhân sự được xếp bậc lương có mức lương 10 triệu/tháng.
Khoản lương sẽ chia làm hai phần: phần cố định 7 triệu (70%) và phần biến đổi 3 triệu
(30%). Tùy theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong tháng, nhân viên này có thể được
nhận đủ 3 triệu (nếu hoàn thành) hoặc ít hơn nếu mức hoàn thành thấp hơn.
Tỷ lệ lương biến đổi cao hay thấp phụ thuộc vào loại công việc của nhân viên
(trực tiếp hay gián tiếp, sản xuất hay kinh doanh…). Những công việc gián tiếp, khó
xác định được kết quả cuối cùng thì tỷ lệ lương biến đổi thấp (20%-30%), những công
việc trực tiếp như sản xuất, bán hàng thì tỷ lệ lương biến đổi cao hơn, từ 30%-60%. Ở
VNPT, tỷ lệ lương biến đổi còn phụ thuộc vào ví trí, chức vụ của nhân viên.
Ngoài lương trả theo kết quả, tiền thưởng cuối năm của nhân viên cũng được
phân phối dựa trên mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đó trong năm và mức
lương (được sử dụng như hệ số phân phối tiền thưởng).
Mức tiền thưởng cao hay thấp phụ thuộc vào quỹ thưởng và quỹ thưởng lại phụ
thuộc vào mức độ hoàn thành mục tiêu công việc và cơ chế phân bổ quỹ thưởng của
doanh nghiệp.
Tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT xây dựng bảng lương, thưởng theo kết quả

công việc gồm 3 bước:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu (kết quả) công việc cá nhân theo tháng/quý/năm.
Bước 2: Đánh giá kết quả công việc theo tháng/quý/năm so với mục tiêu công
việc của cá nhân (theo KPI )
Bước 3: Xác định lương, thưởng theo kết quả công việc.

BẢNG QUY ĐỊNH MỨC THƯỞNG
MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH

MỨC THƯỞNG (LƯƠNG/THÁNG)

91%-100%

60%

81%-90%

50%
20


71%-80%

40%

61%-70%

30%

51%-60%

20%

<50%

0%

( Nguồn: Phòng nhân sự tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT)
Nếu nhân viên đáp ứng tiêu chuẩn theo KPI do công ty đưa ra thì người lao
động được nhận lương cố định theo bảng lương và lương biến đổi (thưởng) theo bảng
quy định mức thưởng.
BẢNG THƯỞNG THEO KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THÁNG 01/2016

Họ và tên

Chức vụ

Nguyễn Ngọc

Thưởng theo kết quả công việc
Tỷ lệ

Thu nhập

TP.Kinh doanh

50%

6.203.090

Nguyễn Văn Lựu

NV Marketting

30%

2.406.020

Nguyễn Thị Mai

Nhân viên tư vấn
khách hàng

20%

1.890.070

( Nguồn: Phòng nhân sự tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT)
• Ưu điểm

- Tạo động lực, thúc đẩy nhân viên tập trung vào hoàn thành công việc.
- Nhân viên được đánh giá công bằng, đúng với năng lực của mình.
- Tiền lương biến đổi của nhân viên được đánh giá công khai một cách cụ thể, chi
tiết.
• Hạn chế
- KPI của công ty chưa được xây dựng đúng chuẩn nên đánh giá kết quả hay
thành tích của nhân viên còn có chút sai lệch.
- Còn áp dụng phương pháp trả lương theo kết quả cho cả nhân viên lao động
gián tiếp.
• Biện pháp

- Hoàn thiện bộ chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI đúng chuẩn và sát với
thực tế hơn.

21


- Chỉ áp dụng phương pháp trả lương theo kết quả cho các nhân viên lao động
trực tiếp và áp dụng với nhân viên lao động gián tiếp khi muốn tăng năng suất theo
giai đoạn.
- Kiểm soát quá trình đánh giá nhân viên để phát hiện những bất cập để kịp thời
giải quyết.

22


KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp hiện nay đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh hết
sức khốc liệt, để có thể tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp phải xây dựng và
thực hiện chiến lược nhân sự phù hợp. Một trong những mục tiêu đó chính là đảm bảo
thu nhập của người lao động và thu hút được nhân tài. Nhận thức được điều này, tập
đoàn VNPT đã bắt tay ngay vào việc thay đổi cách thức làm việc và phân phối thu
nhập thong qua quy chế trả lương theo phương pháp 3P. Đây là một việc làm có thể
gây tâm lý hoang mang nếu làm không tốt nhưng vẫn cần thiết phải thực hiện. Trên
cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế hoạt động trả lương tại , có thể thấy công ty đã áp
dụng những lý thuyết về tiền lương và quy trình xây dựng cơ chế trả lương theo
phương pháp 3P để vận dụng vào hoạt động trả lương cho CBCNV tại tập đoàn VNPT.
Và chính nhờ trả lương theo phương pháp 3P mà tập đoàn VNPT đã đạt được những
thành công trong việc đảm bảo thu nhập cho người lao động, giữ chân và thu hút
thêm rất nhiều nhân tài cho công ty. Có thể nói cơ chế trả lương theo phương pháp 3P
là xu thế trả lương tiên tiến mà các doanh nghiệp nên triển khai.

23