Xây dựng CLKD của công ty cô phần kinh doanh than cẩm phả TKV

Tiểu luận Quản trị chiến lược

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả - TKV là công ty con
thuộc khối kinh doanh thương mại của Tập đoàn than - Khoáng sản Việt Nam.
Trong thời gian dài công ty là doanh nghiệp nhà nước và chuyển đổi sang công ty
cổ phần từ năm 2005. Mọi hoạt động kinh doanh đều dưới sự điều hành, chỉ đạo
của Công ty mẹ TKV, thông qua kế hoạch phối hợp kinh doanh hàng năm. Có thể
nói trong những năm qua Công ty hoạt động trong môi trường kinh doanh hầu
như không có sự cạnh tranh nào đáng kể, với sự phát triển mạnh mẽ của TKV và
công ty cũng đồng hành phát triển với tốc độ cao.
Tuy nhiên trong bối cảnh sắp tới, sau khi Việt Nam đã gia nhập WTO, Công ty
phải tính đến sự phát triển bền vững do cơ chế chính sách của Nhà nước có sự
điều chỉnh và thay đổi, sự bảo hộ của TKV sẽ không còn nữa, đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp của Tập đoàn phải có sự chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của chính mình.
Xây dựng chiến lược kinh doanh (CLKD) là một vấn đề không mới đối với bất
kì doanh nghiệp nào, nhưng CLKD trong từng giai đoạn phát triển để tiến tới sự
bền vững lại khác nhau, cần có sự thay đổi và linh hoạt. Đặc biệt là trong môi
trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Vì vậy, tôi chọn đề tài: Xây dựng CLKD của Công ty cô phần kinh doanh than
Cẩm phả-TKV giai đoạn 2009-2016 cho tiểu luận của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của tiểu luận
Nghiên cứu các cơ sở lý luận về xây dựng CLKD của doanh nghiệp thương
mại, trên cơ sở lý thuyết áp dụng xây dựng CLKD thương mại cho phù hợp với
Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả-TKV trong tình hình mới, vì
tuy dưới sự bảo hộ của TKV nhưng mỗi doanh nghiệp trong tập đoàn đòi hỏi
phải chủ động sản xuất kinh doanh, duy trì, phát triển thị phần và phát triển sản
phẩm, trong hoàn cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, kinh tế xã hội có
nhiều biến đổi.

3. Kết cấu của tiểu luận
Kết cấu nội dung của tiểu luận ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm các chương:

Chương I: Cơ sở lý thuyết xây dựng CLKD của doanh nghiệp
thương mại

Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh Công
ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả- TKV

Chương III: CLKD thương mại của Công ty cổ phầnThương mại
sản xuất than Cẩm Phả- TKV đến năm 2016.

Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, ĐẶC ĐIỂM CỦA CLKD TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1. Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, được hiểu là khoa học
hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong
các hoạt động quân sự quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến
thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội
thành công lớn nhất.

Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở
cả phạm vi vĩ mô và vi mô: Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát
triển các ngành như cơ khí, hoá chất, chiến lược phát triển tổng công ty, công
ty…với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành
động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của
ngành hay của doanh nghiệp trong tương lai xa.
Đến nay chưa có định nghĩa thống nhất về CLKD của doanh nghiệp. Nhưng
theo các học giả trong và ngoài nước, có thể định nghĩa CLKD như sau:
“ CLKD của doanh nghiệp được hiểu là trong điều kiện kinh tế thị trường,
căn cứ vào điều kiện khách quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có, để
định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển
ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”
Theo định nghĩa này có thể thấy CLKD của doanh nghiệp có 4 yếu tố:
• Một là, tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Vì muốn xác định CLKD thì
phải đi sâu tìm hiểu thể trạng của bản thân doanh nghiệp.
• Hai là, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tức là mục tiêu phát triển
mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm tới.
• Ba là, doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào.
• Bốn là, những sách lược mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục
tiêu chiến lược đã đề ra.
CLKD được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tiêu chí trong kinh doanh.
Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh thì điều kiện tiên
quyết phải có CLKD tốt và tổ chức thực hiện cũng phải tốt.
2. Vai trò của CLKD
CLKD giúp cho các doanh nghiệp định hướng tới mục tiêu trong tương lai
bằng nỗ lực của chính mình, giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu cơ bản
cần đạt được trong từng thời kỳ, khai thác sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy
những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Quá trình xây dựng CLKD trên cơ sở phân tích yếu tố bên trong bên ngoài
doanh nghiệp, nắm bắt được xu thế biến đổi của thị trường, điều đó sẽ giúp

doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chí còn làm thay đổi cả môi
trường hoạt động để chiếm được vị thế cạnh tranh, đạt lợi nhuận cao, tăng năng
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị
trường tạo uy tín thương hiệu mạnh cho phát triển bền vững.

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN
CẨM PHẢ-TKV
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM
PHẢ _ TKV
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
1.1. Lịch sử hình thành Công ty
Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả-TKV tiền thân là công ty
Ngoại thương Cẩm Phả được thành lập năm 1985 do UBND Tỉnh Quảng Ninh
quyết định thành lập.Năm 1993 theo QĐ 338/ QĐ-TTg của Thủ tướng Chính Phủ
về việc sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước, Công ty được sắp xếp lại và UBND
Quảng Ninh có quyết định số 159/ QĐ-UB ngày 20/1/1993 đổi tên thành Công ty kinh
doanh hàng xuất nhập khẩu Cẩm Phả trực thuộc sở Thương mại Quảng Ninh.
Ngày 07/11/2002 Thủ tướng Chính phủ có quyết định số 150/2002/QĐ-TTg
v/v chuyển Công ty kinh doanh hàng XNK Cẩm Phả trực thuộc UBND Quảng
Ninh trở thành thành viên của Tổng công ty than Việt Nam và ngày 15/1/2002
HĐQT Tổng công ty than Việt Nam đã có quyết định số 1503/ QĐ-HĐQT về
việc đổi tên Công ty kinh doanh hàng XNK Cẩm Phả thành Công ty chế biến và

kinh doanh than Cẩm Phả hạch toán phụ thuộc Tổng công ty than Việt Nam.
Thực hiện cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước theo nghị định số
64/2002/NĐ- CP ngày 19/6/2002 của Chính phủ và theo quyết định số 1409/QĐBCN ngày 15/6/2004 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp “ Về việc cổ phần hoá Công
ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả” đơn vị thành viên Tổng công ty
than Việt Nam, Công ty được đổi tên là : “Công ty cổ phần chế biến kinh doanh
than Cẩm Phả” hoạt động theo luật doanh nghiệp kể từ ngày 01/01/2005.
Công ty có trách nhiệm thực hiện các quyền, nghĩa vụ do Tổng công ty than
Việt Nam ( Nay là Tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam) quy định
đối với những Công ty cổ phần do TKV nắm giữ cổ phần chi phối > 50% vốn
điều lệ.
Ngày 15/12/2006 Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam có
quyết định số 22/QĐ- HĐQT về việc đổi tên Công ty cổ phần chế biến kinh
doanh than Cẩm Phả thành Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm PhảTKV
1.2. Tên, trụ sở và hình thức hoạt động của Công ty
• Tên công ty: Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả- TKV
• Trụ sở chính: 170 Trần Phú - Phường Cẩm Tây- Cẩm Phả - Quảng Ninh.
• Hình thức hoạt động
Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả -TKV là doanh
nghiệp được thành lập theo hình thức chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
thành lập Công ty cổ phần Nhà nước chi phối. Có tư cách pháp nhân đầy đủ, hạch
toán độc lập, có con dấu riêng, được tổ chức hoạt động theo Điều lệ công ty, luật
doanh nghiệp các văn bản khác có liên quan
2. Nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh chủ yếu
2.1. Nhiệm vụ kinh doanh

Tiếp tục phát huy, kế thừa lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trong
thời gian qua, nhằm huy động tận dụng triệt để, các nguồn lực, sử dụng có hiệu
quả các nguồn vốn trong kinh doanh, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao
động. Đảm bảo lợi tức cho các cổ đông và đóng góp ngân sách cho Nhà nước,
đồng thời đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, đưa Công ty ngày
càng phát triển.
2.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu
 Chế biến và kinh doanh than.
 Quản lý khai thác, kinh doanh cảng bãi.
 Dịch vụ bốc xúc, vận tải thuỷ bộ.
 Kinh doanh vật tư thiết bị mỏ.
 Kinh doanh dịch vụ hạ tầng, bất động sản.
 Kinh doanh các ngành nghề phù hợp với nhu cầu và năng lực của Công
ty được pháp luật cho phép.
3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý
Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Giám đốc công ty

Các phó giám đốc
Phòng
Kế hoạch
Cửa hàng
vật tư

Lao động
tiền lương

Phân xưởng
cảng cầu 20

K.toán
Bảo vệ
Văn Phòng
Kế
toán
trưởng
tài chính
quân sự
PX CBTT
than

PX cảng
Cẩm y

PX vận
tải ôtô

Quan hệ điều hành
Quan hệ chỉ đạo
Quan hệ phối hợp theo chức năng nhiệm vụ
Quan hệ phối hợp và kiểm soát.

Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL

Tiểu luận Quản trị chiến lược
II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ-TKV
1. Phân tích môi trường bên ngoài công ty
1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
1.1.1. Môi trường kinh tế
Việt Nam đang có một nền kinh tế phát triển tốc độ cao, kế hoạch phát triển
kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời kỳ 2006-2010 xác định mục tiêu tổng quát
là đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng kinh tế, nâng cao hiệu quả bền vững của sự phát
triển, đưa Việt Nam ra khỏi tình trạng kém phát triển, tạo nền tảng cho Việt Nam
cơ bản trở thành một nước công nghiệp hướng hiện đại vào năm 2020.
Thực tế việc thực hiện 3 năm qua của nước ta được thể hiện thông qua chỉ số
GDP như sau:
Bảng 2.1. GDP của Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2008
2006
2007
2008
GDP ( %/năm)
8.17
8.44
6.23
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Từ bảng trên ta thấy, mặc dù tốc độ tăng GDP của Việt Nam năm 2008 chỉ là
6,23%, thấp hơn 2,21% so với năm 2007 và thấp hơn 0,77% so với kế hoạch điều
chỉnh nhưng trong bối cảnh khủng hoảng tài chính toàn cầu, tốc độ tăng như vậy cũng
là một thành tựu lớn, tạo điều kiện thuận lợi để giữ vững ổn định chính trị, bảo đảm trật
tự an toàn xã hội. Với tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế, sau khi trở thành thành
viên của WTO với tình hình chính trị ổn định. Cùng với sự tác động tích cực chung đó,
TKV là tập đoàn kinh tế kinh doanh đa ngành trên nền sản xuất than đã có sự phát triển
nhanh và mạnh mẽ, tạo dựng được uy tín, thương hiệu lớn trên trường quốc tế.

Sự tăng trưởng của TKV được thể hiện qua số liệu về hoạt động chính là sản xuất
than với tốc độ tăng trưởng nhanh. Điều đó được thể hiện thông qua bảng số liệu sau.
Bảng 2.2. Bảng doanh thu của TKV từ năm 2006 đến năm 2008
TT
1
2
3

Chỉ tiêu
Doanh thu than
Doanh thu khác
Tổng doanh thu

Đơn vị tính
Triệu đồng
Triệu đồng
Triệu đồng

2006
18.416.373
11.321.834
29.738.207

2007
22.903.496
15.376.976
38.280.472

2008
26.398.576

20.689.690
47.088.266

(Nguồn: Ban KHZ-TKV)
Để thực hiện tốt mục tiêu đến năm 2016 mà Đảng và Nhà Nước ta đã đề ra thì
nhu cầu sử dụng than phục vụ cho nền kinh tế là rất lớn. Đây là cơ hội tốt cho
TKV gia tăng sản lượng khai thác than trong nước. Hợp tác liên doanh với nước
ngoài, có lộ trình hợp lý để chuẩn bị thực hiện nhập khẩu than về đáp ứng nhu
cầu của nền kinh tế quốc dân.
Bảng 2.3 bảng dự báo nhu cầu và khả năng khai thác than của Việt nam
TT
Năm
2010
2016
2020
2025
1
Nhu cầu trong nước
37
94
184
308
5
Khả năng khai thác
47
60
70
80
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
(Nguồn: Báo cáo Bộ công thương)
Là một Công ty hoạt động thương mại của TKV, Công ty phải coi đây là cơ
hội cực kỳ quan trọng cho việc gia tăng doanh số trong các lĩnh vực kinh doanh
hiện nay, mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh mới để tạo đà cho Công ty ngày
càng phát triển mạnh mẽ.
1.1.2. Công nghệ
Việc áp dụng các công nghệ mới đang trở lên ngày càng rộng rãi và trong mọi
lĩnh vực. Các ứng dụng của công nghệ mới ngày nay đã trở thành một xu hướng
phát triển tất yếu của tất cả các ngành sản xuất và kinh doanh.
Công ty là một đơn vị kinh doanh thương mại dịch vụ, do đó cũng cần phải
chú trọng đến vấn đề đổi mới công nghệ. Hiện nay công nghệ Công ty chủ yếu
bằng thủ công và đơn điệu.
• Đối với công nghệ sàng tuyển than, chế biến than
Hiện nay nguồn công nghệ mới này cả trong nước và nước ngoài đều rất
nhiều. Công ty đang tiến hành vận dụng công nghệ này để thay thế thủ công từ
đó cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, tăng năng suất lao động, tăng
công suất sản lượng để đạt được tốc độ tăng trưởng cao.
• Đối với công nghệ bốc xúc giao nhận hàng hoá qua cảng
Quá trình thực hiện bằng thủ công chủ yếu là máy xúc nên năng suất thường
đạt thấp. Cho đến nay nhiều cảng mới của các đơn vị tập đoàn đã áp dụng băng
tải điện công suất lớn, vì vậy Công ty cần có kế hoạch để thực hiện thay đổi thiết
bị để đáp ứng lượng than qua cảng ngày càng tăng của các mỏ trong khi đó mặt
bằng cảng không thể mở rộng thêm.
• Đối với lĩnh vực vận chuyển Ôtô
Hiện nay trong ngành khai thác mỏ trên thế giới đã sử dụng chủ yếu các thiết
bị chuyên ngành dùng để đạt năng suất cao, tiết kiệm nhiên liệu, do đó giá thành

thấp. TKV đã có sự thay đổi để ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất tại các mỏ,
hệ thống đường chuyên dùng cho vận chuyển đất đá, than phù hợp với thiết bị
mới. Công ty cũng đã có sự điều chỉnh đầu tư để thay thế thiết bị cũ với công
suất lớn hơn để đạt hiệu quả cao trong lĩnh vực kinh doanh vận tải.
Trong kinh doanh hiện nay yếu tố thông tin vô cùng quan trọng, cho nên việc
sử dụng khai thác tốt công nghệ thông tin không thể thiếu cho Công ty trong quá
trình hội nhập trong lĩnh vực kinh doanh ra nước ngoài cũng như trong nước.
1.1.3. Văn hoá xã hội
Khi kinh tế đi vào phát triển ổn định, đất nước bước vào hội nhập quốc tế, các
điều kiện vật chất, văn hoá tinh thần cơ bản được cải thiện. Con người thay đổi
cuộc sống, tập tục sinh hoạt, nhu cầu luôn hướng tới sự tiện lợi, đơn giản hoá, do
đó việc gia tăng sử dụng năng lượng trong sinh hoạt là rất lớn.
Dân số năm 2008 là khoáng 86 triệu người xu hướng sự phân bố dân cư chênh
lệch khá lớn giữa đồng bằng và miền núi giữa thành thị và nông thôn. Nước ta
đang tiến hành chuyển dịch cơ cấu lao động như sau: Giảm tỷ lệ trong sản xuất
thuần nông, tăng tỷ lệ lao động trong các ngành công nghiệp và dịch vụ. Chất
lượng dân số tính đến năm 2010 đạt 100% dân số trực thuộc tỉnh, thành phố trực
thuộc trung ương hoàn thành phổ cập giáo dục cơ sở, đạt mức 200/1000 người
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
dân được đào tạo đạt tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là 40% tăng lao động xã hội,
dạy nghề cho 7,5 triệu lao động trong năm 2006-2010.
“ Nguồn: Báo cáo dân số và mật độ dân số năm 2005 phân loại theo địa
phương -Tổng cục thống kê”
Đây là những cơ hội tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thương mại trong
ngành than nói chung cũng như Công ty nói riêng, thêm nhu cầu của thị trường,

cũng như thị trường sẽ một phần đáp ứng theo nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực
của Công ty. Tuy nhiên theo cơ cấu Công ty sẽ gặp khó khăn khi địa bàn hoạt
động ở vùng Đông Bắc, sẽ có ít cơ hội được sử dụng nguồn nhân lực chất lượng
cao để đáp ứng nhu cầu sử dụng của Công ty.
1.1.4. Chính trị Pháp luật
Năm 2006 Chính phủ đã thông qua 300 nghị định với mục tiêu hoàn thiện
pháp luật, từ đó tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng, minh bạch và bình
đẳng cho mọi thành phần kinh tế, tập trung tháo gỡ những rào cản để chuẩn bị
cho mọi thành phần kinh tế tiếp cận với mọi nguồn lực, thúc đẩy nền kinh tế thị
trường phát triển.
Các yếu tố về môi trường có thể thấy: Chính trị ổn định vị thế của Việt Nam
trên trường quốc tế được nâng cao. Việt Nam tích cực hội nhập quốc tế, quyết
tâm xây dựng nền kinh tế thị trường có sự định hướng Xã hội chủ nghĩa. Đây là
những yếu tố cơ bản cho Công ty để định hướng CLKD của mình. Các yếu tố
này vừa là cơ hội nhưng vừa là thành thức đối với Công ty.
Sẽ là cơ hội đối với Công ty bởi vì môi trường chính trị pháp luật ổn định, có
sự tăng trưởng rõ rệt, có định hướng rõ ràng. Công ty hoạt động theo cơ chế công
ty cổ phần, theo luật doanh nghiệp sẽ có nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh,
nguồn tài chính phong phú hơn, tính năng động tự chủ cao hơn. Sẽ có nhiều cơ
hội, phát triển mới, tăng cường thêm sức mạnh cho sự phát triển bền vững.
Sẽ là thách thức khi mà công ty không còn được bảo hộ tuyệt đối của TKV. Sẽ có
sự can thiệp của luật pháp như: Luật chống độc quyền, luật đấu thầu. Sự thay đổi
luật pháp có thể tạo điều kiện cho nhiều đơn vị kinh doanh khác ra đời, dẫn đến có
sự cạnh tranh mạnh mẽ và có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của Công ty.
1.1.5. Tự nhiên
Hiện nay trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty có tác động đáng kể
ảnh hưởng xấu đến môi trường sinh thái, môi trường sống và sức khoẻ cộng đồng
dân cư khu vực lân cận khai trường của Công ty.
Toàn bộ lĩnh vực kinh doanh chế biến than, kinh doanh vận tải, kinh doanh
cảng đều làm phát sinh lượng bụi vào không khí. Do đó để dảm bảo ổn định

trong sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải có biện pháp để làm sao khắc phục
được những ô nhiễm trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình gây ra.
1.1.6. Môi trường quốc tế
Yếu tố môi trường quốc tế được đánh giá là cơ hội đối với Công ty, bởi vì
Công ty thường xuyên hoạt động về kinh doanh than xuất khẩu, theo như dự báo
của Bộ công thương và TKV dựa theo quy hoạch của các ngành điện, xi măng,
giấy, đạm, luyện kim, hoá chất,… đến năm 2012 Việt Nam sẽ bắt đầu thiếu than
và phải nhập khẩu từ nước ngoài, từ đó tiến hành nhập khẩu vật tư thiết bị, có
điều kiện áp dụng công nghệ tiên tiến trên thế giới vào quá trình đầu tư mở rộng
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên đây cũng là đe doạ đối với Công ty,
vì xu thế này khiến cho các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường, làm tăng
thêm đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
1.2
Phân tích môi trường ngành
1.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
• Trong lĩnh vực kinh doanh than
Về chế biến than
Trong lĩnh vực chế biến than, TKV giao nhiệm vụ chính cho 2 công ty lớn của
Tập đoàn đảm nhận, đó là: Công ty tuyển than Cửa ông và Công ty tuyển than
Hòn Gai. Một phần còn lại giao cho các đơn vị mỏ trực tiếp tuyển chọn ra than
thành phẩm đủ tiêu chuẩn tiêu thụ.
Phần bãi thải của các công ty sản xuất thải ra được giao cho một số công ty
thương mại thuộc khối chế biến và kinh doanh than để gia công, tuyển chọn ra
các loại thành phẩm. Công việc này được giao cho 4 đơn vị trong TKV:

o Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ -TKV
o Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả-TKV
o Công ty cổ phần kinh doanh than Miền bắc-TKV
o Công ty cổ phần du lịch- thương mại- TKV
Như vậy trong lĩnh vực chế biến than, Công ty có ba đối thủ cạnh tranh.
Nhưng vì đều là trong cùng khối kinh doanh thương mại của TKV cho nên mức
độ cạnh tranh thường không rõ ràng, không quyết liệt, thường có sự điều chỉnh
phân công điều hành của Tập đoàn.
Quy trình công nghệ, chất lượng sản phẩm, giá cả các yếu tố đầu vào thường
giống nhau. Tuy nhiên giá thành có sự khác biệt, trong 4 công ty trên thì chỉ có
Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả là có lợi thế, vì nằm trên địa
bàn chính, có cảng bãi, có vận chuyển…không phải đi thuê như các đơn vị khác
cho nên Công ty cần phát huy lợi thế này để gia tăng hiệu quả trong lĩnh vực chế
biến than. Về nhu cầu của thị trường than hầu như không có sự cạnh tranh vì đã
có sự phân công của Tập đoàn.
Về tiêu thụ than
Hiện nay TKV quản lý hoàn toàn từ sản xuất đến tiêu thụ than. Có thể nói thị
trường than Việt Nam đến giờ gần coi như là: “ Thị trường độc quyền” của TKV
Về sản xuất, TKV giao cho các công ty sản xuất than theo kế hoạch hàng năm
Về tiêu thụ Tập đoàn trực tiếp tiêu thụ: Ban tiêu thụ than nội địa điều hành
tiêu thụ trong nước, Ban xuất khẩu điều hành tiêu thụ xuất khẩu.
Một số lượng than khác cần tiêu thụ nội địa hoặc xuất khẩu tiểu ngạch TKV
giao cho một số công ty trực thuộc khối thương mại tiêu thụ:
o Công ty cổ phần kinh doanh than Miền bắc-TKV
o Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả-TKV
o Công ty cổ phần kinh doanh than Miền trung-TKV
o Công ty cổ phần kinh doanh than Miền nam-TKV
o Một số đơn vị khác trong ngành TKV
Như vậy trong lĩnh vực kinh doanh than như đã nêu trên có bốn đối thủ cạnh
tranh. Nhưng mức độ cạnh tranh sẽ không xảy ra như những ngành khác. Bởi vì

tất cả các công ty đều thuộc khối kinh doanh thương mại của TKV, do đó nằm
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
trong sự điều hành của Tập đoàn. Tuy nhiên trong tương lai Công ty phải tính
đến sự cạnh tranh để có phương án chiếm lĩnh thị trường, khi có sự thay đổi về
cơ chế chính sách quản lý của Nhà nước đối với các tập đoàn kinh tế Việt Nam,
sự bảo hộ của TKV sẽ không còn nữa. Nhất là khi Việt Nam dự kiến phải tiến
hành nhập khẩu than với khối lượng lớn và cho phép các doanh ngiệp khác ngoài
TKV chịu trách nhiệm nhập khẩu than. Điều đó có nghĩa Công ty sẽ gặp nhiều
đối thủ cạnh tranh mới.
• Về kinh doanh dịch vụ cảng
Hiện nay khu vực kinh doanh cảng bãi chính của Công ty là khu vực cầu 20.
Cho đến nay lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cảng, bãi thực hiện theo sự phân công
tiêu thụ của TKV. Do vậy thực chất là không có đối thủ cạnh tranh. Công ty chỉ
tập trung làm sao đảm bảo được sản lượng của tất cả các đơn vị trong nhu cầu
cần tiêu thụ than qua cảng.
• Về kinh doanh vận tải
Đối với vận tải bộ công ty chủ yếu tập trung vào vận chuyển than cho các đơn
vị sản xuất than của TKV. Hiện nay vùng mỏ Cẩm Phả nhu cầu sử dụng xe chạy
than là lớn. TKV cũng chỉ đạo các đơn vị sản xuất nếu có nhu cầu vận chuyển thì
phải sử dụng xe ôtô của các đơn vị trong ngành than để tập trung quản lý.
Trong vùng Cẩm phả ngoài Công ty cũng có một số các đơn vị khác đó là
Công ty cổ phần đưa đón thợ mỏ- TKV, Công ty cổ phần cảng cửa suốt- TKV,
Công ty vật tư, vận tải xếp dỡ- TKV, cũng có chức năng kinh doanh vận chuyển
than. Tuy nhiên, các công ty vận chuyển chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ so với nhu
cầu của các công ty sản xuất, thị phần chỉ chiếm khoảng 30% tổng nhu cầu

(Nguồn: Ban thống kê-TKV)
Trong lĩnh vực vận tải thuỷ hiện nay Công ty đang tiến hành xúc tiến chuẩn bị
đầu tư và xác định đây là một thị trường tiềm năng rất lớn có cơ hội đầu tư mang
lại hiệu quả cao. Trong TKV, cũng có các đơn vị tham gia vào lĩnh vực vận tải
thuỷ nhưng số lượng còn hạn chế, hơn nữa tổng lượng nhu cầu là vô cùng lớn.
Do vậy cạnh tranh sẽ không lớn. Việc đòi hỏi là phải tính toán hợp lý để mang lại
hiệu quả cao.
1.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Với cơ chế công ty cổ phần trực thuộc sự bảo hộ của tập đoàn kinh tế nhà nước
hiện nay, như đã phân tích ở trên, hiện nay Công ty chưa có đối thủ cạnh tranh
thực sự. Tuy nhiên, với chính sách của Nhà nước sẽ dần thay đổi, khuyến khích
mọi thành phần kinh tế tham gia trong tất cả các lĩnh vực chỉ trừ những ngành,
lĩnh vực kinh doanh mà Nhà nước trực tiếp quản lý. Vì vậy trong tương lai Công
ty sẽ gặp phải những đối thủ cạnh tranh.
Ngay cả trong nội bộ TKV cũng sẽ phải thay đổi phương thức quản lý, không
thể kinh doanh khép kín trong nội bộ ngành, vì theo pháp luật thì rất có thể bị sai
phạm và không phù hợp với tình hình Việt Nam sau khi đã hội nhập quốc tế. Do
vậy Công ty phải tận dụng mọi cơ hội, những lợi thế hiện nay để củng cố, duy trì
phát triển với tốc độ cao để tích luỹ, tăng tiềm lực, gây dựng thương hiệu uy tín
của Công ty trên thị trường trong mọi lĩnh vực kinh doanh của Công ty
1.2.3. Áp lực nhà cung cấp
Các nguồn hàng cung cấp để Công ty tiến hành kinh doanh hiện tại là rất ổn định.
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
Nhà cung cấp ổn định đầu tiên là Tập đoàn công nghiệp than khoáng sản Việt
Nam. Tập đoàn cung cấp lượng bã xít thải để Công ty tiến hành chế biến, cung

cấp lượng than chất lượng cao để pha trộn tạo ra than thành phẩm. Giao nhiệm vụ
tiêu thụ than nội địa và giao hạn ngạch than xuất khẩu.
Nhà cung cấp nguồn hàng vật tư cũng rất ổn định và luôn đáp ứng theo yêu
cầu của Công ty. Đó là các công ty có mối quan hệ truyền thống lâu năm hình
thành trong quá trình kinh doanh.
Nói chung với tình hình hiện nay là rất ổn định nhưng cũng như đã phân tích ở
trên, bởi vì các yếu tố cơ chế quản lý của Nhà nước sẽ có thay đổi, như vậy Công
ty đã phải tính đến các áp lực khi nhiều đối thủ tiềm năng ra đời, nguồn hàng
cung cấp bị hạn chế. Do vậy cần phải có biện pháp cho sự phát triển trong những
năm tiếp theo thực sự ổn định và chủ động, thích ứng với mọi biến động của thị
trường, bằng cách chú trọng đến uy tín thương hiệu, tiến tới quá trình làm đại lý
độc quyền của các nhà cung cấp.
1.2.4. Áp lực khách hàng
Thị trường kinh doanh của Công ty hiện nay vô cùng lớn, nhu cầu sử dụng
than của khách hàng luôn có sự tăng trưởng. Cho nên hầu như Công ty không
phải chịu áp lực nào của khách hàng.
Thị trường dịch vụ cho thuê cảng thì gần như độc quyền.
Thị trường kinh doanh vật tư, thiết bị hiện nay chỉ là một lĩnh vực kinh doanh
phụ của Công ty, cho nên với công thức kinh doanh thu lợi nhuận thấp nhất nên
đã tạo ra lợi thế chiếm lĩnh thị trường mà khách hàng khó có thể từ chối, cho nên
không thể có áp lực lớn từ phía khách hàng.
1.2.5. Sản phẩm dịch vụ thay thế
Trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm than, có lẽ cũng có một số sản phẩm thay
thế đó là: Dầu, điện, gas và một số sản phẩm khác có thể thay thế cho nhau.
Nhưng với tình hình sử dụng năng lượng hiện nay thì sản phẩm than vẫn là hiệu
quả nhất, cho nên áp lực sản phẩm thay thế cho than là không cao.
Trong lĩnh vực dịch vụ kinh doanh vật tư thiết bị như đã phân tích ở trên thì
cũng là yếu tố không thể thay thế.
Còn dịch vụ kinh doanh cảng thì chưa có dịch vụ gì có thể thay thế được, như
đã phân tích ở trên, sản xuất là phải tiêu thụ, tiêu thụ thì phải sử dụng hệ thống

cảng bãi cho nên áp lực thay thế dịch vụ này của Công ty là không thể xảy ra.
2. Phân tích môi trường bên trong Công ty
2.1. Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Là doanh nghiệp thương mại dịch vụ nên công ty rất coi trọng tổ chức bộ máy
và lực lượng nhân viên gọn nhẹ. Trong quá trình phát triển những năm vừa qua,
Công ty thường xuyên chú ý đến các vấn đề như tinh giản bộ máy quản lý để hợp
lý hoá tối ưu nhất, tập trung trẻ hoá và nâng cao chất lượng nhân sự, sử dụng hiệu
quả hợp lý nguồn nhân lực
• Điểm mạnh
Có lực lượng cán bộ lãnh đạo quản lý tốt, rất năng động, thích ứng tốt với thị
trường, đặc biệt có kinh nghiệm quản lý công tác trong thời gian dài.
Có lực lượng quản lý các phòng, các phân xưởng giàu kinh nghiệm thực tiễn
trong kinh doanh, gắn bó với Công ty đã nhiều năm.
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
Có lực lượng nhân viên quản lý có trình độ học vấn, trẻ tuổi.
Có lực lượng lao động trực tiếp quen việc, có xu hướng gắn bó lâu dài.
• Điểm yếu
Lực lượng quản lý các phòng, phân xưởng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực
tiễn là chính. Do đó sẽ thiếu hụt nhiều lãnh đạo quản lý các phòng ban phân
xưởng khi có nhu cầu phát triển của những năm tiếp theo khi mở rộng lĩnh vực
kinh doanh mới.
Thiếu công nhân có tay nghề cao, đặc biệt khi mở rộng sang kinh doanh lĩnh
vực tàu thuỷ. Lực lượng lao động phổ thông lớn chiếm 40,4 % tổng số. Cần phải
có kế hoạch đào tạo lại, để bổ sung vào quy trình kinh doanh mới.
2.2. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty

2.2.1. Trong lĩnh vực kinh doanh than
• Về chế biến và pha trộn
Việc chế biến hiện nay chỉ mang tính pha trộn từ bãi xít thải ra than thành
phẩm để tiêu thụ, trong thời gian tới cần đầu tư quy trình để chế biến sâu, tạo ra
các loại thành phẩm để tăng thêm giá trị của mặt hàng than.
• Về kinh doanh than tiêu thụ
Công ty đang tiến hành mở rộng thị trường tiêu thụ, tiến tới sẽ là đầu mối bán
than để phục vụ cho các ngành công nghiệp. Đến năm 2013 chuẩn bị mọi điều
kiện để tiến hành nhập khẩu than phục vụ thị trường trong nước để tăng sản
lượng trong lĩnh vực kinh doanh than.
2.2.2. Trong lĩnh vực kinh doanh cảng
Hoạt động kinh doanh này chủ yếu phục vụ cho một số mỏ, cho nên rất ổn
định với tốc độ tăng trưởng của các mỏ hàng năm tăng từ 15-20% (Nguồn: Ban
thống kê-TKV)
2.2.3. Trong lĩnh vực kinh doanh vận tải
Với mức độ đầu tư chưa lớn, lĩnh vực kinh doanh vận tải ôtô kinh doanh chủ
yếu trong vùng Cẩm Phả với tỷ trọng thấp, thời gian tới cần tăng cường đầu tư,
mở rộng vùng hoạt động để nâng thị phần kinh doanh đưa nhiệm vụ này chiếm tỷ
trọng cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty.
Việc kinh doanh vận tải thuỷ đang tiến hành đầu tư, hiện nay chưa đi vào hoạt
động, nhưng đây sẽ là lĩnh vực kinh doanh mới của Công ty, cần có lộ trình đầu
tư hợp lý để phát triển mang lại hiệu quả.
3. Ma trận tổng hợp SWOT
3.1. Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài Công ty
3.1.1 Cơ hội và xếp hạng cơ hội
Sau khi phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành các cơ hội được đưa
ra như sau:
o Môi trường chính trị ổn định, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh tạo môi
trường kinh doanh tốt cho Công ty hoạt động.
o Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ tăng cao làm tăng cơ hội cho công ty phát triển

o TKV đang phát triển mạnh mẽ tạo thế vững chắc cho Công ty cùng phát triển

Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
o Việt Nam ra nhập WTO sẽ tạo điều kiện cơ hội cho Công ty mở rộng thị
trường kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, tiếp cận khoa học kỹ thuật hiện đại
vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
Đưa các cơ hội trên vào bảng đánh giá tác động cơ hội để xét thứ tự ưu tiên như sau:
Bảng 2.4. Bảng dánh giá tác động cơ hội đối với công ty
Các cơ hội
Môi trường chính trị ổn định, nền kinh tế
Việt Nam tăng trưởng mạnh tạo môi
trường kinh doanh tốt cho Công ty hoạt
động.
Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ tăng
cao làm tăng cơ hội cho Công ty phát triển
TKV đang phát triển mạnh mẽ tạo thế
vững chắc cho Công ty cùng phát triển
Việt Nam ra nhập WTO sẽ tạo điều kiện

cơ hội cho Công ty mở rộng thị trường
kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, tiếp
cận khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt
động sản xuất kinh doanh.

Mức độ quan
trọng
2

Mức độ tác động đối
với Công ty
2

Điểm
số
4

3

3

9

2

3

6

1

2

2

Ghi chú
 Mức độ quan trọng cao = 3, Trung bình = 2, Thấp = 1
 Mức độ tác động: Nhiều = 3, TB = 2, ít = 1
 Các cơ hội luôn mang dấu (+)
Sau khi dã được đánh giá thứ tự ưu tiên sẽ là:
1- Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ tăng cao tăng cơ hội cho Công ty phát
triển
2- TKV đang phát triển mạnh mẽ tạo thế vững chắc cho Công ty cùng phát triển
3- Môi trường chính trị ổn định, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh tạo môi
trường kinh doanh tốt cho Công ty hoạt động.
4- Việt Nam ra nhập WTO sẽ tạo điều kiện cơ hội cho Công ty mở rộng thị
trường kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, tiếp cận khoa học kỹ thuật hiện đại
vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
3.1.2 Thách thức và xếp hạng thách thức
Xác định các thách thức đối với Công ty như sau:
o Cơ chế quản lý mới ra đời, không còn chính sách bảo hộ tuyệt đối của TKV sẽ
khiến Công ty gặp phải cạnh tranh với các đối thủ cảnh tranh trong nền kinh tế
o Số lượng đối thủ tiềm năng tham gia thị trường lớn
o Sức ép về bảo vệ môi trường trong hoạt động kinh doanh của Công ty rất lớn
o Khan hiến nguồn nhân lực quản lý, điều hành và lực lượng lao động để mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đưa các thách thức vào bảng để xác định mức độ của thách thức.
Bảng 2.5. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với công ty
Các thách thức

Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Mức độ
quan trọng

Mức độ tác động
đối với Công ty

Điểm
số

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
Các cơ chế quản lý mới ra đời, không còn chính
sách bảo hộ tuyệt đối của TKV sẽ kiến cho
Công ty gặp phải cạnh tranh với các đối thủ
cảnh tranh trong nền kinh tế

3

3

9

Số lượng đối thủ tiềm năng tham gia thị trường
lớn

1

1

1

Sức ép về bảo vệ môi trường trong hoạt động
kinh doanh của Công ty rất lớn

2

3

6

Khan hiến nguồn nhân lực quản lý, điều hành
và lực lượng lao động để mở rộn hoạt động sản
xuất kinh doanh

2

1

2

Ghi chú: Mức độ quan trọng đối với công ty: Cao =3, Tb = 2, thấp =1
Mức độ tác động đối với công ty : nhiều = 3, Tb = 2, ít = 1
Các thách thức mang dấu (-)
Thứ tự các thách thức được xác định như sau:
1- Các cơ chế quản lý mới ra đời, không còn chính sách bảo hộ tuyệt đối của
TKV sẽ kiến cho Công ty gặp phải cạnh tranh với các đối thủ cảnh tranh trong

nền kinh tế
2- Sức ép về bảo vệ môi trường trong hoạt động kinh doanh của Công ty rất lớn
3- Khan hiến nguồn nhân lực quản lý, điều hành và lực lượng lao động để mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh
4- Số lượng đối thủ tiềm năng tham gia thị trường lớn
3.2. Tổng hợp phân tích môi trường bên trong của Công ty
Các yếu tố của môi trường bên trong được đưa ra như sau:
o Đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, thích ứng linh hoạt với cơ chế thị trường
o Thiếu hụt nguồn lao động chất lượng cao
o Tài chính của Công ty rất mạnh và có tiềm lực
o Vị thế và uy tín thương hiệu trong kinh doanh được đánh giá cao
o Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty mạnh, chiếm thị phần cao
o Nề nếp văn hoá tác phong công nghiệp chưa cao, chưa đủ mạnh và bền vững
o Nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng còn mang tính chủ quan, thiếu
hệ thống, đặc biệt chưa có công tác maketing.
Đưa các yếu tố của môi trường bên trong vào bảng để xác định mức độ tác
động, thứ tự ưu tiên như sau:

Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố tiềm năng của Công ty
Mức độ
quan
trọng

Mức độ

tác động

Tính chất
tác động

Điểm

Có đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, thích
ứng linh hoạt với cơ chế thị trường
Thiếu hụt nguồn lao động chất lượng cao
Tài chính của Công ty rất mạnh và có tiềm lực
Vị thế và uy tín thương hiệu trong kinh doanh
được đánh giá cao
Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty
mạnh, chiếm thị phần cao
Nề nếp văn hoá tác phong công nghiệp còn
chưa cao, chưa đủ mạnh và bền vững

3

2

+

+6

3
3
3

3
3
2

+
+

-9
+9
+6

3

3

+

+9

3

3

-

-9

Nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng
còn mang tính chủ quan, thiếu hệ thống, đặc
biệt chưa có công tác maketing.

3

2

-

-6

Các yếu tố bên trong của Công ty

Ghi chú: Mức độ quan trọng đối với công ty: Cao =3, Tb = 2, thấp =1
Mức độ tác động đối với Công ty : Nhiều = 3, Tb = 2, ít = 1
Các điểm yếu mang dấu (-), điểm mạnh mang dấu (+)
Qua bảng tổng hợp đánh giá tiềm năng
+ /Điểm mạnh được xếp hạng như sau:
1- Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty mạnh, chiếm thị phần cao
2- Tài chính của công ty rất mạnh và có tiềm lực
3- Vị thế và uy tín thương hiệu trong kinh doanh được đánh giá cao
4- Có đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, thích ứng linh hoạt với cơ chế thị trường
+ /Điểm yếu được xếp hạng như sau:
1- Thiếu hụt nguồn lao động chất lượng cao
2- Nề nếp văn hoá tác phong công nghiệp còn chưa cao, chưa đủ mạnh và
bền vững
3- Nghiên cứu và phát triển chưa được chú trọng còn mang tính chủ quan,
thiếu hệ thống, đặc biệt chưa có công tác maketing.
3.3. Ma trận tổng hợp SWOT
Căn cứ vào toàn bộ quy trình phân tích môi trường bên ngoài, bên trong đã
đưa ra thứ tự ưu tiên những cơ hội và đe dọa: Điểm mạnh và điểm yếu.Vận dụng
mô hình SWOT để xem xét xác định các chiến lược cơ bản.

Bảng 2.7. Ma trận SWOT

Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
Các yếu tố môi trường
bên ngoài

Các yếu tố môi
trường bên trong

Cơ hội (O)
O1: Nhu cầu sử dụng sản phẩm
dịch vụ tăng cao, làm tăng cơ hội
cho Công ty phát triển.
O2: TKV đang phát triển mạnh
mẽ, tạo thế vững chắc cho công ty
vừa phát triển.
O3: Môi trường chính trị ổn
định, nền kinh tế Việt Nam tăng
trưởng mạnh, tạo môi trường kinh
doanh tốt cho Công ty hoạt động.
O4: Việt Nam ra nhập WTO sẽ
tạo điều kiện cho Công ty mở rộng
thị trường kinh doanh xuất nhập
khẩu hàng hoá và tiếp cận khoa học
kỹ thuật hiện đại phục vụ cho quá

trình sản xuất kinh doanh
Chiến lược ( SO)
Kết hợp ( S1 S2 S3 S4/O1 O2
O3 O4) xây dựng chiến lược sử
dụng điểm mạnh của công ty.

Điểm mạnh (S)
S1: Sản phẩm và lĩnh vực
kinh doanh của Công ty rất
mạnh, luôn chiếm lĩnh thị
trường.
S2: Tài chính của Công ty
rất mạnh và có tiềm lực lớn.
S3: Vị thế và uy tín thương
hiệu trong KD được đánh giá
cao
S4:Đội ngũ lãnh đạo giàu
kinh nghiệm, thích ứng với cơ
chế thị trường.
Điểm yếu (W)
Chiến lược WO
W1: Thiếu hụt nguồn lãnh
Kết hợp ( S1 S2 S3 S4/ O1 O2
đạo kế cận, thiếu hụt nguồn O3 O4) để xây dựng chiến lược của
lao động.
công ty tận dụng các cơ hội bên
W2: Nề nếp văn hoá, tác ngoài
phong công nghiệp kinh
doanh còn yếu, chưa đủ mạnh
và bền vững

W2: Nghiên cứu và phát
triển chưa được chú trọng,
còn mang tính chủ quan thiếu
hệ thống

Thách thức (T)
T1: Các cơ chế quản lý ra
đời, không còn chính sách
bảo hộ tuyệt đối của TKV sẽ
khiến cho Công ty gặp phải
cạnh tranh trong nền kinh tế.
T2: Sức ép về môi trường
và bảo vệ môi trường trong
hoạt động kinh doanh của
Công ty.
T3: Khan hiếm nguồn
nhân lực quản lý, điều hành,
và lực lượng lao động để mở
rộng sản xuất kinh doanh.
T4: Số lượng đối thủ tiềm
năng tham gia thị trường.
Chiến lược ST
Kết hợp ( S1 S2 S3 S4/ T1
T2 T3 T4) để sử dụng điểm
mạnh bên trong công ty đối
phó với những đe doạ bên
ngoài.

Chiến lược WT
Kết hợp (W1 W2 W3 W4/

O1 O2 O3 O4) để xây dựng
chiến lược khắc phục các
điểm yếu của công ty để giảm
đe doạ ở bên ngoài

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại có thể có 4
nhóm chiến lược cơ bản.
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh
Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
o Chiến lược SO: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trường.
o Chiến lược WO: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu của
công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
o Chiến lược ST: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy
cơ của thị trường.
o Chiến lược WT: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các hạn chế tối đa
các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Từ ý tưởng ban đầu này, xây dựng thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể
được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước
đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành nên một ý tưởng chiến lược
khác khả thi và hiệu quả hơn.

CHƯƠNG III
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH
DOANH THAN CẨM PHẢ - TKV
GIAI ĐOẠN 2009 - 2016

I: MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM
PHẢ TỪ NĂM 2009 ĐẾN NĂM 2016

1. Nhiệm vụ của chiến lược
Tận dụng các cơ hội bên ngoài và các thế mạnh bên trong nội bộ Công ty.
Luôn có sự điều chỉnh hợp lý, khắc phục thách thức bên ngoài và yếu kém bên
trong để mở rộng phát triển kinh doanh, xây dựng Công ty ngày càng phát triển.
2. Mục tiêu của chiến lược
•
Mục tiêu tổng quát của Công ty
- Duy trì tốc độ tăng trưởng cao
- Đầu tư mở rộng kinh doanh đa ngành trên nền kinh doanh than
- Phát triển bền vững
•
Mục tiêu cụ thể
Tăng doanh thu hàng năm từ 25% - 30 % giai đoạn 2009 – 2016
Đến năm 2016 doanh thu đạt từ 5000tỷ đến 6000 tỷ
II. NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC
Như đã phân tích ở trên Công ty sẽ tiến hành thực hiện đồng thời cả 2 chiến
lược, với nội dung cụ thể của từng chiến lược như sau:
Chiến lược 1: Chiến lược phát triển tăng trưởng bằng tăng sản lượng kinh
doanh than, kinh doanh cảng, kinh doanh vận tải bộ và kinh doanh vật tư
thiết bị mỏ.
Về kinh doanh than
•
Về tiêu thụ than
Hiện tại: Giữ vững tốc độ tăng trưởng kinh doanh tiêu thụ than hàng năm mà
TKV chỉ đạo và phân công thị trường tiêu thụ. Tăng cường tiêu thụ lượng than
được chế biến, gia công tận thu để tăng thêm sản lượng tiêu thụ.
Đến năm 2016: Đảm bảo tiêu thụ theo sự phân công của TKV, thực hiện nhập

khẩu than về phục vụ nhu cầu trong nước
• Về kinh doanh chế biến tận thu than
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
Hiện tại: Duy trì tận thu than ở các bãi thuộc các khai trường của các dơn vị
sản xuất mà TKV giao. Tăng cường thu mua than của các phường xã trên địa bàn
Cẩm Phả, Hạ Long…tổ chức gia công chế biến tuyển chộn đủ tiêu chuẩn để tăng
thêm sản lượng tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.
Về lâu dài: Đến năm 2016 sẽ tập trung đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ để
chế biến sâu, tạo ra các sản phẩm từ than phục vụ nhu cầu công nghiệp, sinh hoạt
để tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.
2. Về kinh doanh cảng
Củng cố đổi mới kinh doanh cảng bốc rót, cầu cảng, kho bãi hiện đại để đáp
ứng cho việc tăng sản lượng phục vụ cho nhu cầu than qua cảng của các đơn vị
sản xuất kinh doanh trong vùng Cẩm Phả.
Dự kiến đến năm 2016 đạt 5 triệu tấn qua cảng/ năm
Đầu tư mở rộng hệ thống cảng cầu 20, mở rộng hệ thống kho hàng hoá, bê
tong hoá đường ra vào cảng để phục vụ kinh doanh vật tư thiết bị mỏ, vật liệu
xây dựng và nguyên vật liệu
3. Về kinh doanh vật tư thiết bị mỏ
Hiện tại: Khai thác tối đa nhu cầu sử dụng vật tư thiết bị mỏ của các công ty
sản xuất trong vùng, mở rộng lĩnh vực làm đại lý phân phối vật tư phụ tùng các
thiết bị công nghệ mỏ
Đến giai đoạn 2016: Tiến tới là Công ty chuyên kinh doanh nhập khẩu thiết bị
mỏ chuyên dùng cho các công ty khai thác mỏ. Mở rộng thêm chức năng kinh
doanh xăng dầu để phục vụ nội bộ Công ty và môi trường bên ngoài

4. Về kinh doanh vận tải bộ
Hiện tại: Hàng năm sẽ bổ sung tăng thêm năng lực vận chuyển ô tô với trọng
tải tới 20 tấn trở lên, để đáp ứng nhu cầu vận chuyển than, đất đá ngày càng tăng
của các đơn vị sản xuất than.
Đến 2016: Đạt 100 xe trọng tải từ 20 đến 30 tấn
Chiến lược 2: Chiến lược phát triển đa dạng hóa để mở rộng kinh
doanh lĩnh vực vận tải thủy và hạ tầng bất động sản.
1. Về đầu tư phát triển kinh doanh vận tải thuỷ
Cơ hội tham gia vào lĩnh vực vận tải thuỷ là rất lớn. Đó là phục vụ cho công
tác tiêu thụ than của Tập đoàn, phục vụ nhập khẩu than và thiết bị vật tư khi mà
nhu cầu ngày càng tăng cao
Do vậy Công ty cần phải xúc tiến, chuẩn bị khẩn trương thủ tục đầu tư mua
sắm phương tiện thuỷ với lộ trình đặt ra:
o Đến năm 2012 là 30.000 tấn phương tiện
o Đến năm 2016 là 45.000 tấn phương tiện
Nguồn: “Kế hoạch đầu tư phát triển đội tàu vận tải biển”
2. Về đầu tư phát triển kinh doanh hạ tầng bất động sản
Hiện nay: Sẽ tập trung đầu tư xây dựng khu trung tâm và căn phòng cho thuê
tại khu khu vực văn phòng của Công ty đã được tháo dỡ. Khu trung tâm thương
mại được xây dựng với quy mô 9 tầng, tổng diện tích xây dựng là 6000m2, dự
kiến đến năm 2010 đưa vào khai thác sử dụng 02 tầng cho văn phòng Công ty
hoạt động, còn lại cho thuê để kinh doanh hàng hoá, dịch vụ, cho thuê văn phòng
làm việc và văn phòng đại diện của các tổ chức trong và ngoài nước.
Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược
Đến năm 2016: Sẽ đầu tư mở rộng kinh doanh hạ tầng như: thực hiện các dự

án lấn biển để xây dựng khu đô thị dân cư ở khu vực Cẩm Phả, Vân Đồn…
III. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Qua quá trình phân tích ở trên đã quyết định các chiến lược được lựa chọn và
đảm bảo cho việc thực hiện đạt được hiệu quả mong muốn thì cần đồng thời thực
hiện các biện pháp đồng bộ, có sự điều chỉnh giải pháp trong từng thời kỳ nhất
định.

KẾT LUẬN
Công ty cổ phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả - TKV đang cùng với
Tập đoàn công nghiệp Than – khoáng sản Việt Nam thực hiện cuộc hội nhập với
sự cạnh tranh quyết liệt đã đến gần. Vì thế Công ty phải tự mình không ngừng
phấn đấu vươn lên và tìm hướng đi thích hợp với môi trường kinh doanh. Những
thành quả đã đạt được trong thời gian qua thể hiện sự cố gắng vượt qua những
khó khăn nhất định của toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty những năm
qua. Trong thời gian tới Công ty cần quyết tâm mạnh mẽ để thực hiện tốt những
mục tiêu đặt ra gặt hái được thành quả mong muốn.
Với những kiến thức đã học, trên cơ sở ứng dụng lý luận về chiến lược và xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại và kiến thức thực tiễn
trong quá trình thực tập tại Công ty. Người viết tiểu luận đưa ra những quan điểm
của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh thương mại cho Công ty cổ
phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả - TKV giai đoạn năm 2009 đến năm
2016.
Nội dung tiểu luận tập trung vào những vấn đề chính:
Hệ thống, đưa ra những kiến thức cơ bản trong việc xây dựng chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp thương mại.
Vận dụng kiến thức lý thuyết đã hệ thống để phân tích toàn cảnh về môi
trường kinh doanh của Công ty, đưa vào mô hình phân tích để lựa chọn ra chiến
lược phù hợp.
Tuy nhiên, trong khuôn khổ của tiểu luận người viết chỉ đưa ra những vấn đề
cơ bản của lý thuyết, với nội dung tương đối phù hợp với thực tế của Công ty cổ

phầnThương mại sản xuất than Cẩm Phả - TKV để xây dựng CLKD của Công ty
đến năm 2016.
Với kiến thức của một sinh viên về lý luận và kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều
hạn chế nên chắc chắn những vấn đề được đưa ra trong tiểu luận này sẽ không
tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em mong nhận được ý kiến đóng góp và bổ
sung của các Thầy, Cô để tiểu luận của em hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn./

Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL


Tiểu luận Quản trị chiến lược

MỤC LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................... - 70-

Sinh viên: Nguyễn Đức Minh

Lớp Quản lý kinh tế HL