Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach.doc

LỜI NÓI ĐẦU
Đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong
lĩnh vực gì, mục tiêu của nó là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều do con nguời là
bộ phận quan trọng cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức đó. Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về con người
trong tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá
nhân, tài năng chun mơn được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành tận tâm với tổ chức, để đạt được mục của tổ chức. Nhưng
nhìn chung công tác quản trị nhân sự chưa được chú ý và thực hiện như tầm
quan trọng vốn có của nó, đối với nhiều tổ chức trong và ngoài quốc doanh. Là
một sinh viên chuyên ngành Quản trị Doanh nghiệp đứng trước yêu cầu bức
xúc của nhiều doanh nghiệp như vậy, em mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach”
làm chủ đề của khoá luận tốt nghiệp.
Để hình thành chất liệu bản luận văn em dựa trên những số liệu thống kê,
báo cáo về người lao động như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển
chọn, đào tạo phát triển và thù lao lao động…của công ty trong 2 năm 2002 và
2003. Sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh và các
phương pháp xã hội học như phỏng vấn.
Kết cấu đề tài gồm ba chương:
Chương thứ nhất:
Cơ sở lý luận của quản trị nhân sự trong tổ chức.
Chương thứ hai:
Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach.
Chương thứ ba:

1

Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ
phần Formach.
CHƯƠNG I
NỘI DUNG LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG TỔ CHỨC KINH TẾ
1. KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TRONG CÁC TỔ CHỨC KINH TẾ:1

*Khái niệm quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, và gìn giữ một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chưc cả về mặt số lượng
và chất lượng.
*Đối tượng của quản trị nhân sự: là người lao động với tư cách là cá
nhân và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức, như công việc và quyền
lợi của họ trong tổ chức.
*Mục tiêu của quản trị nhân sự: Nhằm đạt được năng suất, hiệu quả trong
công việc, phát huy năng lực của người lao động, nâng cao sự đóng góp của cá
nhân với tổ chức, nâng cao trình độ của cá nhân. Nhưng đồng thời tổ chức phải
đạt được những tiêu chí theo tơn chỉ mà họ đề ra. Và tuỳ thuộc vào từng tổ chức
khác nhau mà tiêu chí của họ cũng khác nhau. Cụ thể ta phân chia tổ chức ra
làm hai loại là tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận và tổ chức hoạt động vì
mục tiêu phi lợi nhuận. Với những tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận,
cơng tác quản trị nhân sự nhằm khai thác và tận dụng triệt để nguồn nhân lực
của tổ chức, để tối đa hoá nguồn lợi nhuận của tổ chức. Với những tổ chức hoạt
động vì mục tiêu phi lợi nhuận thì cơng tác quản trị nhân sự được thực hiện
nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm tối đa hố lợi ích
của xã hội. Nhưng cho dù mục tiêu của tổ chức là gì đi chăng nữa thì cơng tác
quản trị nhân sự phải thoả mãn được những nhu cầu chính đáng của nhân
1

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học kinh tế quốc dân.
2


viên trong tổ chức, tuân thủ những quy định của pháp luật, và phải đạt được
mục tiêu của tổ chức đề ra.
2. TẦM QUAN TRỌNG VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG TỔ
CHỨC KINH TẾ

Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức kinh tế:
Trong những năm gần đây, công tac Quản trị nhân sự đã được các nhà
Quản trị đặc biệt chú ý. Từ chỗ nguồn nhân lực (con người) chỉ được coi là chi
phí cho hoạt động đầu vào của q trình sản xuất. Nay nguồn nhân lực (con
người) được xem là tài sản quan trọng nhất của tổ chức, cấu thành nên tổ chức,
vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Để thấy rõ tầm quan
trọng đó chúng ta sẽ phân tích làm rõ những nội dung sau:
Con người là tài sản quan trọng nhất của tổ chức:
Thật vậy, chúng ta hãy phân chia tài sản của tổ chức ra thành nguồn vốn
và nguồn nhân lực. Nguồn vốn của tổ chức bao gồm tiền tệ, nhà xưởng, máy
móc, trang thiết bị… Nguồn nhân lực của tổ chức là con người trong tổ chức
đó, nguồn lực của con người bao gồm thể lực và trí lực.
Giả sử một tổ chức bao gồm nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị, vốn và
đầy đủ những điều kiện về vật chất để hoạt động, thì cho dù chúng có hiện đại
và nhiều đến mấy đi chăng nữa, nếu khơng có bàn tay tác động của con người
thì chúng cũng chỉ là những vật vô tri, vô giác không thể tồn tại và phát triển
được.
Ngược lại, từ con người tổ chức có thể mở rộng, phát triển vốn, nhà
xưởng, đất đai mở rộng sản xuất cung cấp hàng hoá cho xã hội, đồng thời làm
giàu cho tổ chức. Như trên đã phân tích nguồn lực con người bao gồm thể lực
và trí lực. Sự thành công của một tổ chức không thể chỉ dựa vào thể lực hoặc trí

lực của con người, mà chúng là hai nguồn lực hỗ trợ cho nhau, bổ xung cho
nhau. Tổ chức phải tận dụng khai thác và kết hợp hai nguồn lực đó.

3


Một tổ chức muốn thành cơng thì phải coi yếu tố con người làm trọng,
coi con người là tài sản quan trọng nhất của tổ chức. Bởi từ con người tổ chức
sẽ làm ra những tài sản khác, thực hiện được mục tiêu của mình.
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức:
Đối với bất kỳ mọi tổ chức, cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào, theo
đuổi mục tiêu gì, lợi nhuận hay phi lợi nhuận con người vẫn là yếu tố then chốt
cấu thành nên tổ chức đó. Chúng ta khơng thể coi một nhà xưởng, một trung
tâm tin học, một đồn thể nào đó là một tổ chức nếu khơng có yếu tố con người.
Từ con người sẽ cấu thành nên tổ chức, từ con người tổ chức đó sẽ hoạt động
để theo đuổi những mục tiêu mà con người trong tổ chức đó đã đề ra, lựa chọn.
Một lần nữa chúng ta khẳng định rằng con người là yếu tố cấu thành nên tổ
chức và chỉ có thể coi là một tổ chức nếu có sự hiện diện, hoạt động của con
người trong tổ chức đó.
Con người vận hành tổ chức
Như trên đã phân tích, con người trước hết là tài sản quan trọng của tổ
chức, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, cho dù tổ chức đó hoạt động theo mục
tiêu gì lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Việc thực hiện các công việc để đạt được
mục tiêu đó đều do con người thực hiện, bên cạnh đó cịn có sự hỗ trợ của cơng
nghệ, máy móc hay các phương tiện truyền thơng. Nhưng chúng chỉ là những
vật vô tri vô giác nếu khơng có sự tác động của con người. Bởi vậy con người
là yếu tố then chốt, cơ bản vận hành tổ chức.
Con người quyết định sự thành bài của tổ chức:
Thật vậy sự thành bại của mọi tổ chức đều được xác định là có đạt được
hay khơng những mục tiêu của mình, mà mục tiêu của mỗi tổ chức là do con

người trong tổ chức đó đề ra, và cũng chính con người thực hiện các mục tiêu
đã đề ra đó. Nếu mục tiêu của tổ chức đó đạt được, ta nói tổ chức đó thành
cơng, ngược lại mục tiêu của tổ chức đó khơng đạt được ta nói tổ chức đó thất
bại. Nhưng ngun nhân thành cơng và thất bại của tổ chức là do đâu, do mục
4


tiêu đề ra không đúng hay mục tiêu đúng nhưng việc thực hiện công việc để đạt
được mục tiêu làkhông đạt yêu cầu. Cho dù bất kỳ nguyên nhân nào đi chăng
nữa, thì sự thành cơng hay thất bại đều do con người trong tổ chức đó. Bởi
chính con người đề ra mục tiêu và cũng chính con người thực hiện những mục
tiêu đã đề ra của tổ chức, nên chúng ta nói sự thành cơng hay thất bại của tổ
chức phụ thuộc vào yếu tố con người, hay con người quyết định sự thành bại
của tổ chức.
Vai trò của công tác Quản trị nhân sự trong tổ chức:
Đối với các tổ chức kinh tế thì lợi ích mà cơng tác quản trị nhân sự có thể
đem lại:
Từ phía tổ chức:
(1)Tận dụng và sử dụng đúng nguồn nhân lực triệt để, hiệu quả là yếu tố
quan trọng nhất, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
(2) Giảm thiểu tối đa các khoản chi phí của tổ chức, nhờ đó sẽ tiết kiệm
những chi phí khơng cần thiết cho tổ chức và lợi nhuận của tổ chức sẽ tăng.
(3) Phát huy được hết khả nằng làm việc và khả năng sáng tạo của người
lao động. Tạo sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
(4) Thực hiện được các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh mà tổ
chức đã vạch ra, với thời gian, chất lượng và chi phí có hiệu quả nhất, có lợi
cho nhân viên, tổ chức và xã hội.
(5) Tạo ra sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp giữa các bộ phận trong tổ chức
để quá trình vận hành của tổ chức diễn ra theo đúng các bộ phận, tránh được
cục bộ.

(6) Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước, địa phương và người
lao động cũng như các quy định chung của pháp luật.
(7) Tạo ra sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Tạo ra sự bình
đẳng trong quan hệ giữa các nhân viên với nhau và nhân viên với nhà quản lý.
Tạo ra sự bình đẳng trong tổ chức.
5


Lợi ích của người lao động:
(1) Người lao động cảm thấy an toàn, thoải mái khi tham gia lao động
sản xuất cũng như các công việc được tổ chức giao cho.
(2) Tạo ra sự bình đẳng trong mối quan hệ của những người lao động với
nhau và người lao động với nhà quản lý trong tổ chức.
(3) Người lao động co khả năng phát huy được hết những tài năng
chuyên mơn, những sáng kiến của mình cho tổ chức và có cơ hội thăng tiến
trong cơng việc.
(4) Thu nhập của người lao động được nâng cao, đảm bảo cuộc sống cho
họ, gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi về
già.
(5) Quản trị nhân lực có liên quan thiết thực, trực tiếp tới quyền lợi và
nghĩa vụ của người lao động.
Lợi ích của xã hội:
(1) Về mặt vĩ mô Nhà nước quản lý cơ cấu các ngành nghề, lao động từ
cấp trung ương tới địa phương, tránh được sự phân bố lao động cục bộ.
(2) Đời sống văn hóa, tinh thần của người dân được nâng cao góp phần
vào việc giảm thiểu các tệ nạn xã hội.
(3) Giúp nhà nước quản lý con người được tốt hơn, mọi người trong tổ
chức sống và làm việc theo quy định của pháp luật.
(4) Sức khoẻ, tuổi thọ và dân trí của người dân được nâng cao.
Với tầm quan trọng và những lợi ích to lớn mà công tác Quản trị nhân sự

đem lại như đã nêu ở trên, chúng ta thấy việc thực hiên tốt công tác quản trị
nhân sự không chỉ mang lại những lợi ích đối với tổ chức, đối với người lao
động, mà cịn mang lại lợi ích đối với xã hội. Với những ý nghĩa to lớn như
vậy, một lần nữa chúng ta khẳng định rằng công tác Quản trị nhân sự thực sự
cần thiết đối với tất cả các tổ chức,cho dù tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vực
nào, mục tiêu là lợi nhuận hay phi lợi nhuận.
6


Cơng tác Quản trị nhân sự chỉ thực sự có hiệu quả khi tổ chức thực hiện
tốt, có trình tự các hoạt động của Quản trị nhân sự từ kế hoạch hoá nguồn nhân
lực, tuyển mộ , tuyển chọn, đào tạo và phát triển đến thù lao lao động. Những
hoạt động này có tác dụng hỗ trợ, bổ xung cho nhau.
Công tác Quản trị nhân sự không thể phát huy hết hiệu quả nguồn nhân
lực của tổ chức, nếu tổ chức chỉ hoạt động tốt một trong các hoạt động của
Quản trị nhân sự hoặc thực hiện các hoạt động khơng theo một trình tự logic.
Quản trị nhân sự là một môn khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật.
Bởi vậy nhiệm vụ của người Quản trị nhân sự là phải thoả mãn được nhu cầu
chính đáng của ngưòi lao động, nhưng đồng thời phải đạt được mục tiêu của tổ
chức.
3. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG CÁC TỔ CHỨC KINH TẾ.

3.1 Phân tích cơng việc:
Khái niệm và tầm quan trọng của phân tích cơng việc: Phân tích cơng
việc là q trình xác định các nghĩa vụ, trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng để
thực hiện các công việc trong tổ chức.
Phân tích cơng việc là cơng cụ quan trọng của Quản trị nhân sự, nó giúp
cho nhà Quản trị có thể kiểm tra, giám sát và đưa ra những quyết định đúng đắn
về tuyển mộ, tuyển chọn, cũng như có các quyết sách về lương, thưởng nhằm

khích lệ, động viên người lao động một cách kịp thời đúng lúc…và giúp cho
người thực hiện công việc biết được các mối quan hệ trong công việc, điều kiện
làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn đạt được khi thực hiện
cơng việc.
Tiến trình cụ thể trong phân tích cơng việc:
Bước 1: Xác định rõ cơng việc cần phân tích, từ đó xác định hình thức
thu thập thơng tin, phân tích công việc hợp lý.
Bước 2: Lựa chọn các nhiệm vụ đặc trưng trong cơng việc để phân tích
nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm trong phân tích các cơng việc như nhau.
7


Bước 3: Áp dụng các biện pháp thu thập thông tin khác nhau bằng
phương pháp xã hội học như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát…
Bước 4: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin đã thu thập.
Bước 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
* Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích cơng việc:
1. Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thơng tin trong phân tích cơng việc có
thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm cơng nhân thực hiện cùng một
công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện cơng việc đó. Phỏng
vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ
quan trọng trong phân tích cơng việc mà các phương pháp khác khơng thể tìm
ra.
2. Bản câu hỏi: Bản câu hỏi là phương pháp đánh giá hữu hiệu nhất để
thu thập thông tin trong phân tích cơng việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi
được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho các nhân viên điền các câu
trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có các thơng
tin cơ bản, đặc trưng về các công việc được thực hiện trong tổ chức.
3. Quan sát nơi làm việc: Quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân

tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của
các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin
về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu trong điều kiện
làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Để nâng cao chất lượng thu thập
thơng tin có thể áp dụng các phương tiện kỹ thuật như quay phim, đèn chiếu
hoặc đồng hồ bấm giờ, quan sát theo chu kỳ cơng việc hồn chỉnh, nói chuyện
trực tiếp với nhân viên thực hiện cơng việc để tìm hiểu những điều chưa rõ
hoặc bổ sung những thiếu sót trong q trịnh quan sát.
3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:1

8


 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân sự: Là quá trình một tổ chức
thực
hiện để đảm bảo đầy đủ về số lượng, chất lượng lao động, nhằm hoàn thành số
lượng công việc hoặc số lượng sản phẩm, dịch vụ nhất định trong tương lai. Kế
hoạch hoá nguồn nhân sự một cách hiệu quả là q trình phân tích các nhu cầu
nguồn nhân sự của tổ chức, dưới sự thay đổi các điều kiện phát triển sản xuất,
đề ra các giải pháp nhằm thoả mãn những yêu cầu này. Kế hoạch hoá nguồn
nhân sự bao gồm 3 bộ phận như Kế hoạch hoá năng suất lao động, Kế hoạch
hoá số lượng người lao động và Kế hoạch hoá tiền lương.
------------------------------------------1

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học kinh tế quốc dân.

* Vai trị của kế hoạch hố nguồn nhân sự: Có vai trị đặc biệt trong cơng
tác quản trị nhân sự. Nó giúp cho các nhà quản trị nhân sự nắm được tình hình
về nhân sự trong tổ chức cụ thể như trình độ học vấn, trình độ chun mơn,
trình độ chính trị, độ tuổi trung bình, số lượng nhân sự trong tổ chức, số các

đoàn viên thanh niên, đảng viên…
+ Giúp cho tổ chức dự kiến được số lượng người cần được bổ xung, số
lượng người cần được thay thế để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn
ra được liên tục.
+ Giúp cho tổ chức xác định được số tiền công để trả cho người lao động
và sử dụng chúng một cách có hiệu quả.
Kế hoạch hoá nguồn nhân sự giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác ,
tận dụng được hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân của
họ. Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức.
Q trình kế hoạch hố nguồn nhân sự cần được thực hiện trong mối liên
hệ mật thiết giữa kế hoạch hoá nguồn nhân sự và việc thực hiên các mục tiêu,
kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn. Dựa vào

9


những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình tổ chức sẽ đưa ra những quyết
sách về kế hoạch hố nguồn nhân sự một cách đúng đắn và có hiệu quả.
* Các giai đoạn cơ bản của kế hoạch hoá nguồn nhân lực. ( 3 giai đoạn).
-Dự đoán cầu nhân lực:2 Được áp dụng cho các mục tiêu của tổ chức,các
kế hoạc ngắn hạn ( thời gian nhỏ hơn 1 năm ), trung hạn ( thời gian từ 1 tới 5
năm ) và các kế hoạch dài hạn ( thời gian lớn hơn 5 năm ). Chúng được thực
hiện trên cơ sở như:
+ Khối lượng công việc cần được thực hiện cho năm kế hoạch sắp tới.
+ Trình độ sử dụng trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công
nghệ, kỹ thuật.
+ Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm làm nâng ca năng suất lao
động.
----------------------------------------2

Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003

+ Yêu cầu chất lượng của sản phẩm dịch vụ.
+ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức.
+ Khả năng tài chính của tổ chức để có thể thu hút nhân lực hành nghề từ
bên ngoài thị trường lao động.
Các phương pháp thường được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu nhân
viên như sau:
(1) Phương pháp phân tích xu hướng: Tức là dự báo nhu cầu nhân viên
trong năm tiếp theo dựa trên nhu cầu về nhân viên trong những năm đã qua.
(2) Phương pháp chuyên gia: Được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn. Tức
là các chuyên gia dự báo nhu cầu về nhân viên trên cơ sở phân tích, đánh giá
các ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức.
- Dự đốn cung nhân lực: Là việc ước lượng xem có bao nhiêu người
muốn được làm việc cho tổ chức, từ nội bộ trong tổ chức và ngoài tổ chức. Một
nhân tố quan trọng trong dự đoán cung về nhân lực liên quan đến các vấn đề
phân tích số nhân lực hao hụt và số nhân lực thay thế có thể biết trước được
10


theo thống kê. Dự báo những di chuyển bắt đầu từ sự đề bạt, thuyên chuyển
đánh giá tiềm năng của mỗi người trong tương lai. Trong mỗi tổ chức sẽ diễn ra
sự thay đổi con người và công việc. Bởi vậy người lập kế hoạch nguồn nhân lực
phải xác định những nhân tố biến động của đầu vào và đầu ra cho từng đơn vị
riêng biệt. Những nhân tố đó sẽ xác định số lượng người làm việc và từng loại
kỹ năng, điều đó sẽ có lợi cho việc sử dụng lao động trong tương lai.
- Cân đối cung cầu về nhân lực: Dựa trên việc dự đoán cung và cầu nhân
lực mỗi tổ chức sẽ cân đối, phân tích khả năng cung cầu nhân lực cho các kế
hoạch của mình. Việc phân tích cung, cầu nhân lực sẽ giúp cho tổ chức đề ra
các chính sách, kế hoạch cụ thể cho nguồn nhân lực của tổ chức, như cần tuyển

thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng
những khoá huấn luyện nào, nội dung của việc đào tạo huấn luyện, kinh phí đào
tạo, quyền lợi và trách nhiệm của đối tượng tham dự, các chế độ lương bổng đãi
ngộ.
3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:
Khái niệm tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ nhân lực là một quá trình các tổ
chức tìm kiếm lao động theo yêu cầu của mình. Theo nghĩa hẹp tuyển mộ là
quá trình tạo ra một tập hợp người xin việc để từ đó q trình tuyển chọn nhân
lực được tiến hành.
Công tác tuyển mộ nhân lực là công việc đầu tiên giúp cho tổ chức tiếp
xúc với các nhân viên sau này, và thông qua tuyển mộ có nhiều người tìm đến
và biết về tổ chức. Tổ chức nào có kế hoạc và cơng tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút
được những người có chất lượng cao và ngược lại.
Nguồn tuyển mộ nhân lực: Bao gồm tuyển mộ từ bên trong tổ chức và
tuyển mộ từ bên ngồi tổ chức.
Các hình thức tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:

11


Phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống mở: Hình thức
tuyển mộ từ bên trong tổ chức này được thực hiện công khai, với tất cả các tiêu
chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng cử viên bên trong tổ chức.
Phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống đóng: Tức là
người có trách nhiệm tuyển mộ rà sốt lại tồn bộ nhân viên trong tổ chức, lựa
chon ra những người có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc. Việc tuyển
mộ này được thực hiện một cáhc bí mật, những người lưa chọn khác không
được biết.
* Ưu điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:
(1) Các nhân viên trong tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành,

thái độ nghiêm túc, trung thực, có tinh thần trách nhiệm.
(2) Các chi phí tuyển mộ bên trong tổ chức so với việc tuyển mộ bên
ngồi tổ chức.
(3) Hình thức tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ kích thích sự thi đua, hăng
say cống hiến của các nhân viên cho tổ chức vì động cơ thăng tiến.
* Nhược điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:
Nếu chỉ tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức thì số ứng cử viên sẽ thấp,
hiệu quả của việc tuyển mộ không cao.
Tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức:
Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Tức là phải tìm người đáp ứng được yêu
cầu của công việc cần tuyển, như những người đã tốt nghiệp, những người đang
làm việc cho tổ chức khác…
* Ưu điểm: Việc tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức sẽ thu hút được một
lượng lớn các ứng viên.
* Nhược điểm: Việc tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức sẽ gây ra một
chi phí tốn kém cho tổ chức.

12


Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ tổ chức sẽ có được một tập hợp
các cá nhân muốn và sẵn sàng làm việc cho tổ chức. Bước tiếp theo là quá trình
tuyển chọn những cá nhân từ tập hợp đó, để làm việc cho tổ chức.
Trên thực tế đôi khi không nhất thiết là tổ chức phải thực hiện công tác
tuyển mộ và tuyển chọn, nếu các phương án thay thế sau đây có thể thực hiện
được.
Các phương án thay thế: Như làm thêm giờ, thêm ca, sử dụng các hợp
đồng thời vụ, nhận ngưòi vào làm việc tạm thời.
Tuyển chọn nhân lực: Là quá trình chọn những cá nhân phù hợp nhất,
tại một vị trí hoặc một công việc cụ thể từ tập hợp người xin việc. Công tác

tuyển chon phải gắn với mục tiêu và yêu cầu của tổ chức. Tổ chứ nên tuyển
chọn những cá nhâ có trình độ chun mơn, phù hợp với u cầu công việc để
đạt được năng suất và chất lượng công việc cao nhất, tuyển chon những người
thông minh sáng tạo, nhiệt tình với cơng việc, tuyển chọn những người có kỷ
luật, trung thực, gắn bó với tổ chức. Tuyển chọn những người có sức khoẻ tốt,
có khả năng hồn thành công việc đặt ra.
Các bước tiến hành tuyển chọn: Gồm 9 bước1
(1) Tập hợp các cá nhân được tuyển mộ.
(2) Phỏng vấn sơ bộ.
------------------------------------1

PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

(3) Xem lại đơn và hồ sơ xin việc.
(4) Trắc nhiệm các ứng viên
(5) Phỏng vấn đánh giá.
(6) Kiểm tra các kiến thức có liên quan tới cơng việc và vị trí cần tuyển.
(7) Quyết định tuyển chọn.
(8) Kiểm tra sức khoẻ của các cá nhân được tuyển chọn.
13


(9) Tiếp nhận vào làm việc.
Phân tích các bước trong quá trình tuyển chọn (9 bước):
Bước2: Phỏng vấn sơ bộ: Đây là phương pháp phổ biến được sử dụng để
thu thập thông tin về các ứng viên.
+ Nguyên tắc: Phải chọn người phản vấn có đủ năng lực, hiểu biết về
cơng việc cần tuyển chọn.
+ Mục đích phỏng vấ sơ bộ: Chào đón các ứng cử viên, thơng báo cho
các ứng cử viên biết về chức năng, nhiệm vụ, loại công việc sẽ tuyển vào và sẽ

thu lượm một số thơng tin về người bị phỏng vấn. Dựa vào đó để loại bớt các
ứng viên mà năng lực không được thực hiện.
Bước 3: Xem lại đơn và hồ sơ xin việc của các ứng viên: Công việc này
thực hiện với các ứng viên đã vượt qua vòng loại phỏng vấn sơ bộ và dựa vào
đó để loại tiếp các ứng viên khơng đủ tiêu chuẩn về bằng cấp hoặc có sai lệch
về hồ sơ.
Bước 4: Phương pháp trắc nghiệm: Được sử dụng nhằm tăng giá trị của
phỏng vấn nhằm chọn ra những người có năng lực nhất và thích ứng
với công việc. Gồm trắc nghiệm về tri thức, khả năng, nhân cách và kiến thức
tổng quan.
Bước 5: Phỏng vấn đánh giá: Là một bước quan trọng để xem xét lại tất
cả các vấn đề liên quan đến công việc của người ra quyết định. Các hình thức
phỏng vấn gồm: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn căng
thẳng.
Bước 6: Kiểm tra kiến thức có liên quan: Yêu cầu ứng viên phải đáp ứng
được như chuyên môn, ngoại ngữ, tin học…
Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn: Tổ chức ra quyết định tuyển chọn
những ứng viên đã vượt qua vòng loại, cần cân nhắc kỹ sẽ tuyển ai và khi nào
ra quyết định tuyển chọn sau khi đã thực hiện các bước trên.

14


Bước 8: Kiểm tra sức khoẻ: Quá trình này dược thực hiện sau khi ra
quyết định tuyển chọn, việc kiểm tra sức khoẻ có thể do phịng y tế của tổ chức
đảm nhận hoặc mời các y, bác sỹ tại các bệnh viện trong địa bàn, hoặc yêu cầu
các cá nhân được tuyển chọn phải có giấy khám sức khoẻ của các trung tâm y
tế cấp.
Bước 9: Tiếp nhận và hội nhập: Tạo cơ hội cho các cá nhân được tuyển
chọn có thể tiếp nhận cơng việc một cách nhanh nhất. Sau khi đã phổ biến cho

họ nội quy của tổ chức, bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc.
Với việc thực hiện các bước trên mỗi bước đều có sự sàng lọc các ứng
viên, nếu không đạt được yêu cầu của tổ chức.
3. 4 Đánh giá thực hiện công việc:
Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự
đánh giá đó với người lao động.
Mục đích đánh giá: Nhằm giúp cho người lao động thực hiện công việc
tốt hơn. Giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra được những quyết định nhân sự
đúng đắn như đề bạt, tăng lương, giáng chức.
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động không thể thiếu được trong tổ
chức, nó góp phần tạo ra động lực trong lao động, góp phần vào sự thành công
của tổ chức.
Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc:
Phương pháp 1: Phương pháp mức thang điểm: đây là phương pháp dùng
bảng điểm liệt kê các yêu cầu chủ yếu với nhân viên khi thực hiện các công
việc theo các yếu tố.
Phương pháp 2: Phương pháp xếp hạng luân phiên: là người đánh giá
tiến hành lập bảng danh sách tất cả những người được đánh giá. Đánh giá nhân

15


viên dựa vào đặc tính từng yếu tố hay tổng thể. Phương pháp này dễ dàng so
sánh các nhân viên với nhau tức là so sánh giữa hai thái cực giỏi và kém.
Phương pháp 3: Phương pháp so sánh cặp: tương tự như phương pháp
xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ phân loại hay xếp hạng sẽ chính xác
hơn. Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về yêu cầu chính và cho họ những
điểm về mức độ tốt hơn hẳn 4 điểm, yếu hơn hẳn 0 điểm, tốt hơn 3 điểm, yếu

hơn 1 điểm và hai người được đánh giá là ngang nhau sẽ cho 2 điểm.
Trình tự tổ chức đánh giá thực hiện công việc:
1. Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Trước tiên nhà quản trị cần
xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá.
2. Lựa chọn phương pháp đánh giá: Trong thực tế có rất nhiều các
phương pháp khác nhau và khơng có phương pháp nào tối ưu cho mợi tổ chức.
Tổ chức có thể lựa chọn một trong các phương pháp nêu trên.
3. Lựa chọn người đánh giá: Lựa chọn những người có đủ năng lực.
4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá, điều này phụ thuộc vào từng tổ chức.
5. Tiến hành đào tạo người đánh giá: Làm sao cho người đánh giá hiểu
được tầm quan trọng của công việc đánh giá. Người đánh giá phải báo cáo
trung thực đúng với sự thực hiện công việc của người bị đánh giá.
6. Thực hiện đánh giá: Theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
7. Phỏng vấn đánh giá: Đây là bước rất quan trọng trong quá trình đánh
giá, là khâu xem xét lại tồn bộ cơng việc của nhân viên qua đó cung cấp cho
họ tồn bộ thơng tin và các tiềm năng trong tương lai của họ.
Để hoạt động đánh giá thực hiện công việc tiến hành công bằng, đánh giá
đúng người đúng việc, trong quá trình đánh giá đòi hỏi người đánh giá phải
tuân thủ những nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp
lý và có thể đo lường được. Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản,
được phổ biến cơng khai cụ thể. Người đánh giá phải công bằng, khách quan,
trung thực.
16


3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:1
Là một hoạt động có tổ chức được điều khiển trong một khoảng thời gian
được xác định và nhằm đem đến sự thay đổi về nhân cách. Đào tạo, giáo dục,
phát triển có liên quan đến cơng việc, nhân viên và tổ chức.
Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho nguời có thể thực hiện chức năng,

nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ.
Giáo dục: Là q trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có
thể cho người đó chuyển đến cơng việc đó một cách thích hợp.
Phát triển: Là q trình học tập làm mở ra cho mỗi các nhân những công
việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì
vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục
và phát triển đã được thực hiện bên trong tổ chức mà còn bao gồm một loạt các
hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên
ngoài bao gồm: học việc, học nghề và các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội.
Tác dụng của đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là một điều kiện
tiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh để:
(1) Để chuẩn bị và bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và
bổ xug này diễn ra thường xuyên nhằm giúp cho tổ chức hoạt động trôi chảy.
(2) Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiẹn được những trách
nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu và những thay
đổi về luật pháp, chính sách, kỹ thuật cơng nghệ mới tạo ra.
(3) Để hoàn thiện khả năng của người lao động thực hiện những nhiệm
vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách có hiệu quả hơn.
------------------------------------1

PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

17


(4) Nâng cao hiệu suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc, nâng
cao chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt sụ
giám sát nhân viên, nâng cao khả năng tự giám sát của nhân viên. Đồng thời

nâng cao tính năng động và ổn định của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo:
Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc, thông qua thực tế thực hiện công việc, dưới sự hướng dẫn của người lao
động lành nghề hơn.
Các phương pháp cụ thể của đào tạo trong công việc: Như đào tạo theo
kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạo theo kiểu kèm cặp
chỉ bảo, đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Đào tạo ngồi cơng việc: Theo phương pháp này người học được tách
khỏi công việc thực tế. Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc như:
(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
(2) Cử đi học tại các trường chính quy.
(3) Đào tạo thông qua các bài giảng, hội thảo, hội nghị.
(4) Đào tạo theo kiểu chương trình hố.
(5) Đào tạo với sụ trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn.
Cũng như nhiều phương pháp khác, đào tạo ngồi cơng việc khơng có
một hình thức tối ưu nào cho các tổ chức. Mà tuỳ thuộc vào từng tổ chức khác
nhau mà lựa chọn các phương pháp khác nhau.
Tiến trình xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển:
(1) Xác định nhu cầu đào tạo.
(2) Xác định mục tiêu đào tạo.
(3) Lựa chọn đối tượng đào tạo.
(4) Xây dựng các chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo.
(5) Dự tính kinh phí đào tạo.
18


(6) Lựa chọn giáo viên đào tạo.
(7) Đánh giá kết quả đào tạo.

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng,
nhiệm vụ một cách tự giác và có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát
triển là một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và những
người quản lý, đảm bảo có một sự hợp tác đầy đủ từ những bộ phận khác nhau
và các cấp dưới của nhà quản lý. Tóm lại đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
3.6 Thù lao lao động.2
Bao gồm tất cả những khoản mang tính tài chính và phi tài chính mà
nhân viên của một tổ chức nào đó nhận được thơng qua quan hệ thuê mướn. 1
Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà người lao động nhận được
một cách thường xuyên, dưới dạng tiền lương, tiền công. Trong đó tiền lương là
số tiền được trả cho người lao động cố định, thường xuyên có thể theo tháng
hoặc theo năm, tiền lương thường được trả theo cấp bậc, ngạch lương. Tiền
công là số tiền được trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số giờ làm việc thực
tế, tuỳ thuộc vào số sản phẩm sản xuất ra hoặc khối lượng cơng việc hồn
thành.
Các khuyến khích: Là các khoản thù lao nhận thêm ngồi tiền lương, tiền
cơng để trả cho nhân viên thực hiện công việc, bao gồm các khoản tiền hoa
hồng, tiền thưởng phân chia theo năng suất lợi nhuận.
Các phúc lợi: Phúc lợi về tài chính là khoản thù lao gián tiếp được trả
dưới dạng cuộc sống của người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
Phúc lợi phi tài chính bao gồm các yếu tố mang tính nội dung cơng việc hay
mơi trường làm việc. Các phúc lợi bao gồm các phúc lợi theo quy định của nhà
nước và phúc lợi tự nguyện.
19


Trình tự xây dựng một hệ thống trả cơng trong tổ chức:

(1) Xem xét mức tiền lương tối thiểu mà Nhà nước ban hành
.---------------------------------------------1

PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

2

Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003

(2) Khảo sát mức lương tối thiểu đang thịnh hành trên thị trường, để ra
một quyết định trả công cho nhân viên tổ chức.
(3) Đánh giá công việc.
(4) Xác định ngạch lương.
(5) Xác định tiền lương cho từng ngạch.
(6) Mở rộng ngạch thành nhiều bậc lương.
Các hình thức trả cơng người lao động: Có hai hình thức trả cơng cho
ngưịi lao động. Trả cơng theo sản phẩm và trả cơng theo thời gian.
* Hình thức trả cơng theo sản phẩm hay theo kết quả thực hiện công
việc: Là hình thức trả cơng mà tiền cơng người lao động nhận được phụ thuộc
vào đơn giá của sản phẩm hoàn thành với khối lượng sản phẩm sản xuất ra.
Tiền công sản phẩm = Đơn giá sản phẩm * Số sản phẩm sản xuất ra.
Trong đó:
Đơn giá sản phẩm là số tiền công mà người lao động nhận được/1đơn vị
sản phẩm.
Đơn giá sản phẩm phụ thuộc vào sản phẩm hoặc thời gian.
Nếu phụ thuộc vào sản phẩm:
Đơn giá sản phẩm = L/Q
Nếu phụ thuộc vào thời gian:
Đơn giá sản phẩm = L*T
Tại đó:

L – Lương theo cấp bậc cơng việc hoặc mức lương giờ.
Q – Mức sản lượng.
T – Mức thời gian (tính theo giờ)
20


Hình thức trả cơng theo sản phẩm bao gồm:
(1) Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: áp dụng rộng rãi đối với
người trực tiếp sản xuất, độc lập có thể định mức va kiểm tra nghiệm thu sản
phẩm một cách cụ thể và riêng biệt.
(2) Trả công theo sản phẩm có thưởng: Là các chế độ trả cơng theo sản
phẩm kết hợp với các hình thức tiền thưởng do vượt mức các chỉ tiêu về số
lượng của chế độ tiền thưỏng quy định.
(3) Trả công theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với những công việc cần
một tập thể công nhân cùng thực hiện.
(4) Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng cho những công nhân phụ
mà cơng việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của cơng nhân
chính hưởng lương theo sản phẩm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi…
(5) Trả cơng khốn: áp dụng cho những cơng việc nếu giao từng chi tiết
bộ phận sẽ khơng có lợi mà phải giao tồn bộ khối lượng cho cơng nhân hồn
thành trong một thời gian nhất định.
(6) Trả cơng theo sản phẩm luỹ tiến: áp dụng trong những “khâu yếu”
trong sản xuất, khi giai đoạn sản xuất đang khẩn trương và xét thấy việc giải
quyết những tồn tại ở khâu này có tác dụng thúc đẩy sản xuất ở những bộ phận
khác có liên quan góp phần hồn thành vượt mức kế hoạch của doanh nghiệp.
* Hình thức trả cơng theo thời gian: là hình thức trả cơng mà tiền công
hay tiền lương của người lao động nhận được giựa vào thời gian làm việc thực
tế và hệ số mức lương chức vụ. Hình thức trả cơng theo thời gian gồm:
(1) Tiền công trả theo thời gian giản đơn: là hình thức mà tiền cơng hay
tiền lương của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời

gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian giản đơn
cũng được chia ra làm 3 loại đó là lưong giờ, lương ngày và lương tháng tương
ứng với mức lương cấp bậc giờ và số giờ làm việc, mức lương cấp bậc ngày và
số ngày làm việc và mức lương cấp bậc tháng.
21


(2) Trả cơng theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa trả công theo
thời gian giản đơn với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng
hoặc chât lượng đã quy định.
4. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC
TỔ CHỨC KINH TẾ NĨI CHUNG VÀ Ở CƠNG TY CỔ PHẦN FORMACH NĨI
RIÊNG.

Một cơng ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, kèm theo các công
thức kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vơ ích nếu khơng biết Quản
trị nguồn tài nguyên nhân sự. Có thể nói Quản trị nhân sự đóng một vai trị
quan trọng trong sự thành bại của một tổ chức kinh tế, nó quyết định sự tồn tại
và phát triển của tổ chức kinh tế đó. Nhất là trong thời đại ngày nay khi mà xu
thế toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao
giờ hết thì để có thể tồn tại và phát triển buộc các tổ chức phải có những kế
hoạch, chiến lược riêng cho mình. Trong đó điều quan trọng nhất giúp cho các
tổ chức có thể cạnh tranh được trong mơi trường khốc liệt đó chính là con
người. Chính con người sẽ quyết định sự thành bại của tổ chức. Vấn đề đặt ra là
cần phải hồn thiện cơng tác Quản trị nhân sự nhằm có thể sử dụng tối đa hố
nguồn lực của tổ chức. Chỉ khi công tác Quản trị nhân sự được hồn thiện mới
giúp cho tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường như vậy. Đứng
trước những bức thiết như thế, cũng như bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, công
ty cổ phần Formach cần phải hồn thiện cơng tác Quản trị nhân sự của mình,

nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang trên con đường hội nhập vào WTO.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
FORMACH

22


1. ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ XÃ HỘI HUYỆN THANH TRÌ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.

Đặc điểm về địa lý: Thanh trì là một huyện đồng bằng thuộc Ngoại thành
Hà Nội, nằm ở phía nam của thủ đơ, đây là một đầu mối giao thông quan trọng,
là cửa ngõ phía nam của thủ đơ Hà Nội. Phía tây và phía nam tiếp giáp với tỉnh
Hà Tây, phía đơng tiếp giáp với sông Hồng và tỉnh Hưng Yên. Tổng diện tích
tự nhiên của huyện là 79.9 km2. Với địa hình bằng phẳng, thuận tiện cho giao
thơng đi lại, việc chuyên chở và vận chuyển hàng hoá thuận tiện. Huyện Thanh
Trì là một huyện ngoại thành sát với thủ đơ Hà Nội, nơi tập trung nhiều trường
đại học với nguồn nhân lực rồi rào, năng động nên công ty cổ phần Formach có
thể rất dễ tiếp cận với nguồn nhân lực này.
Dân số: Dân số huyện Thanh Trì tính đến hết năm 2003 là 227.800
người. Dân tộc kinh là chủ yếu, mật độ dân cư trung bình là 2852 người/km 2
đây là mật độ tương đối cao. Dân số chủ yếu là làm nơng nghiệp, tỷ lệ dân
thành thị thấp.
Tình hình kinh tế xã hội: Trong một vài năm gần đây huyện Thanh Trì đã
có nhiều thay đổi, khu vực thị trấn đã thay đổi từng ngày, đời sống người dân
đã ổn định và từng bước được nâng cao. Các khu đô thị mới như Linh Đàm và
Định Công đã đi vào sử dụng và đã dần ổn định, nơi đây tạo thành một điểm
sáng về phát triển đô thị của huyện Thanh Trì cũng như thành phố Hà Nội.
Trong định hướng phát triển chiến lược 2000-2020, huyện Thanh Trì sẽ có các

khu cơng nghiệp tập trung và Nhà ga Hà Nội sẽ được chuyển về huyện Thanh
Trì. Đây là một mơi trường kinh tế sơi động, địi hỏi cơng tác Quản trị nhân sự
của công ty cổ phần Formach phải năng động, nhanh nhậy để bắt kịp với quá
trình phát triển chung của huyện Thanh Trì.
Với những đặc điểm về địa lý, dân số về kinh tế xã hội như đã nêu Công
tác Quản trị nhân lực của công ty cổ phần Formach có một số thuận lợi và khó
khăn sau:
Thuận lợi:
23


Công ty cổ phần Formach ở gần các trường Đại học và các trường dạy
nghề nên hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn được nhiều ứng viên với chất lượng
cao. Tiếp cận được đội ngũ trí thức trẻ, năng động.
Mặt khác quá trình đào tạo và phát triển nhân lực cũng rất thuận lợi,
không những đối với các cán bộ công nhân viên trong công ty được cử đi học
mà ngay cả những cán bộ công nhân viên trong công ty tự đi học để nâng cao
trình độ.
Khó khăn:
Chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các thành phần kinh tế khác trong việc
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. Công ty nằm ở khu vực ngoại thành nơi có
nhiều trụ sở của các cơng ty khác do đó việc tuyển mộ, tuyển chọn luôn phải
chịu sự cạnh tranh của các công ty trong địa bàn như Công ty Pin Văn Điển,
Công ty Thương mại Thanh Trì, Cơng ty cổ phần Nam Long…
2. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH ẢNH HƯỞNG
ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Formach.
Công ty cổ phần cơ khí lâm nghiệp viết tắt là Formach, tiền thân là cơng
ty cơ khí lâm nghiệp, là doanh nghiệp nhà nước, hạch tốn độc lập trực thuộc

tổng cơng ty Lâm nghiệp Việt Nam (VinaFor) Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển
Nơng Thơn, được cổ phần hố từ tháng 5/2001 theo nghị định số : 44/1998/NĐCP ngày 29/6/1998 của Chính Phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước
thành công ty cổ phần và quyết định số : 595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/2001
của Bộ trưởng Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, công ty cơ khí lâm
nghiệp được chuyển đổi thành Cơng ty cổ phần Formach.
Tiền thân của cơng ty cơ khí Lâm nghiệp là xưởng sửa chữa ôtô 19/3 của
Bộ Lâm nghiệp thành lập năm 1964, Có nhiệm vụ sửa chữa ơtơ, gia cơng cơ
khí, chế tạo máy chế biến gỗ, sau đổi thành nhà máy cơ khí 19/3.

24


Năm 1982, nhà máy cơ khí 19/3 được nhà nước đầu tư khôi phục mở
rộng mặt bằng sản xuất, lắp thêm thiết bị gia cơng cơ khí lớn, sản xuất cơ khí
phục vụ ngành Lâm nghiệp và các ngành kinh tế quốc dân khác. Nhà máy được
đổi tên thành Nhà máy chế tạo máy Lâm nghiệp.
Năm 1986, Bộ Lâm nghiệp quyết định sáp nhập các nhà máy cơ khí
trong ngành thành Liên hiệp xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp chọn nhà máy chế
tạo máy Lâm nghiệp làm trung tâm.
Năm 1992, Bộ Nông nghiệp sáp nhập một số đơn vị trong ngành lâm
nghiệp vào Liên hiệp các xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp và đổi tên thành Tổng
cơng ty Cơ khí Lâm nghiệp.
Năm 1995, Bộ Lâm nghiệp sáp nhập Công ty kinh doanh cơ khí lâm
nghiệp vào Nhà máy cơ khí Lâm nghiệp đổi tên thành Cơng ty cơ khí Lâm
nghiệp.
Năm 1997, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn sát nhập nhà máy cơ
khí Tam Hiệp vào cơng ty cơ khí Lâm nghiệp.
Cơng ty cổ phần Formach được thành lập theo quyết định số
595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/201 của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông
thôn. Tên giao dịch Formach company, trụ sở chính được đặt tại thị trấn Vân

Điển - Thanh Trì - Hà Nội
Sản phẩm truyền thống của các đơn vị- vốn là tiền thân của công ty
Formach là máy chế biến gỗ, từ những máy chế biến gỗ đơn giản công ty đã sản
xuất và liên kết cùng với một số đơn vị trong nước sản xuất hàng loạt máy chế
biến gỗ xuất sang Liên Xô (cũ) trong những năm 1990-1991 và sau này nâng
lên những máy có độ chính xác cao hơn như máy bào bốn mặt B4-620,B4M420 .... tương đương với chất lượng nhập của Đài Loan được thị trường trong
nước và nước ngồi tín nhiệm. Máy đã được xuât đi cac nước như : Đài Loan,
Thái Lan, Canada, Cônggô, Myanma, Lào, úc... Chế tạo hệ thống dàn đỡ phôi
25