Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam chi nhánh hưng yên đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI MINH QUỐC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
CHO TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HƢNG YÊN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI MINH QUỐC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
CHO TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HƢNG YÊN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NHÂM PHONG TUÂN

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ
viễn thông cho Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng
Yên đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dƣới sự hƣớng dẫn khoa
học của Ts. Nhâm Phong Tuân Những tài liệu, số liệu sử dụng cho Luận văn này
đƣợc thu thập từ thực tế và phục vụ nghiên cứu đúng mục đích. Các giải pháp, kiến
nghị trong Luận văn là do tôi tự tìm hiểu, phân tích và đúc rút một cách trung thực,
phù hợp với tình hình thực tế.
Tác giả luận văn

Bùi Minh Quốc


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS.Nhâm Phong Tuân ngƣời đã hết sức
tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn và định hƣớng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý
luận cũng nhƣ khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh doanh –
Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi
những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới các đồng nghiệp đang cùng công tác
với tôi tại Tập đoàn vƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên.
Những ngƣời đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài

liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho
bản luận văn.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn
thành tốt bài luận văn này.


MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt ................................................................................................. i
Danh mục bảng biểu................................................................................................... ii
Danh mục hình vẽ ..................................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
Chƣơng 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH ...............................................................................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..........................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ............................................6
1.2.1. Chiến lược kinh doanh ..................................................................................6
1.2.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ...............................................................9
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc .........................................................................12
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược ......................................................................12
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ..14
1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược ................................................................19
1.4. Kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanhcủa một số doanh nghiệp dịch
vụ viễn thông tại Việt Nam và trên thế giới ..............................................................25
1.4.1. Tập đoàn Điện tử Viễn thông Hàn Quốc (Korea Telecom – KT) ...............25
1.4.2. Tập đoàn viễn thông Trung Quốc................................................................26
1.4.3. Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội (Viettel) ..................................................................................................28
1.4.4. Bài học kinh nghiệm cho tập đoàn bưu chính viễn thông chi nhánh Hưng

Yên .........................................................................................................................29
Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................32
2.1. Qui trình thực hiện nghiên cứu ..........................................................................32
2.2 Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu ...........................................................33
2.3. Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông tin ..........................................................34


2.4. Phƣơng pháp phân tích ......................................................................................34
Chƣơng 3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT HƢNG YÊN ..............................36
3.1 Tổng quan về VNPT chi nhánh Hƣng Yên .........................................................36
3.1.1 Giới thiệu chung về VNPT chi nhánh Hưng Yên ..........................................36
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Hưng Yên ................................38
3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh .............................................40
3.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của VNPT Hưng Yên ...................................42
3.1.5 Đánh giá kết quả kinh doanh của VNPT Hưng Yên .....................................47
3.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài Tập đoàn Viễn thông Việt Nam –
Chi nhánh Hƣng Yên.................................................................................................52
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ..........................................................................52
3.2.2 Phân tích môi trường vi mô .........................................................................57
3.3 Phân tích các yếu tố bên trong Tập đoàn Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh
Hƣng Yên ..................................................................................................................60
3.3.1 Hoạt động tài chính ......................................................................................60
3.3.2 Nguồn nhân lực ...........................................................................................62
3.3.3 Sản phẩm và dịch vụ Viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Việt Nam – Chi
nhánh Hưng Yên ....................................................................................................63
3.3.4 Hoạt động Marketing ..................................................................................64
3.4 Phân tích SWOT .................................................................................................65
3.4.1 Phân tích cơ hội và thách thức .....................................................................65
3.4.2 Phân tích Điểm mạnh và điểm yếu ...............................................................66

Chƣơng 4 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
CỦA VNPT HƢNG YÊN ĐẾN NĂM 2020 ............................................................72
4.1 Quan điểm phát triển của VNPT Hƣng Yên đến năm 2020 ...............................72
4.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu ............................................................................72
4.3. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho VNPT Hƣng Yên ....................................74
4.3.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh ..................................................................74


4.3.2 Nội dung chiến lược .....................................................................................75
4.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ................................................................76
4.4.1. Thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ........................................76
4.4.2 Chiến lược đổi mới công nghệ, trang thiết bị ..............................................78
4.4.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông ............................79
4.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý điều hành ...............................79
KẾT LUẬN ...............................................................................................................81
Tài liệu tham khảo .....................................................................................................82


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BCVT

Bƣu chính Viễn thông

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

CLKD

Chiến lƣợc kinh doanh

4

CNH

Công nghiệp hóa

5

CNTT

Công nghệ thông tin

6

GTGT

Giá trị gia tăng

7

HĐH

Hiện đại hóa

8

NXB

Nhà xuất bản

9

VNPT

Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

10

VNPT Hƣng Yên

Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
chi nhánh Hƣng Yên

i

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

20

2

Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

23

3

Bảng 3.1.

4

Bảng 3.2.

5

Bảng 3.3. Phân tích SWOT VNPT chi nhánh Hƣng Yên

Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Hƣng Yên
qua 5 năm
Lao động và trình độ chuyên môn của VNPT Hƣng
Yên qua 5 năm (2010-2014)

ii

59

60
66


DANH MỤC HÌNH VẼ

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1.

2

Hình 1.2.

3

Hình 1.3.

Sơ đồ chuỗi giá trị tổng quát

18

4

Hình 1.4.

Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành

21

5

Hình 1.5.

. Ma trận SWOT

24

6

Hình 2.1.

Qui trình thực hiện nghiên cứu

32

7

Hình 3.1.

Mô hình tổ chức VNPT Hƣng Yên

43

Mô hình về quản trị chiến lƣợc của F.David
Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn
hoạch định chiến lƣợc

iii

Trang
9
10


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài và câu hỏi nghiên cứu
Trong điều kiện kinh tế và môi trƣờng kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và thất bại là thực
hiện chiến lƣợc một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với
nhiều doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số doanh nghiệp thua lỗ cao,
trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nƣớc
cũng trở nên yếu sứ đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tƣ (ngoài ngành chính) bị ảnh
hƣởng bởi các quyết định đầu tƣ dàn trải, không đƣợc kiểm soát. Tuy nhiên, bức tranh
u ám trên đã đƣợc dự báo trƣớc, khi các chuyên gia kinh tế không nhìn thấy sự bài bản,
nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lƣợc, cũng nhƣ cách thức thực hiện chiến
lƣợc đó. Thậm chí, nhiều doanh nghiệp mắc phải những sai lầm trong quá trình xây
dựng chiến lƣợc, nhƣ thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây
dựng năng lực cốt lõi. Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tƣ theo phong trào,
không kiên định với định hƣớng ngành nghề kinh doanh chính, do đó, doanh nghệp đã
bị thua lỗ do không kiểm soát đƣợc các danh mục đầu tƣ…. Vì thế, có thể xem nhiều
doanh nghiệp có đề ra chiến lƣợc kinh doanh nhƣng không làm theo hoặc chiến lƣợc
kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lƣỡng cũng có thể xem nhƣ không có chiến
lƣợc kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều doanh
nghiệp Việt Nam không có chiến lƣợc kinh doanh. Và, đó chính là nguyên nhân dẫn
đến thất bại của doanh nghiệp.
Ngày 07/11/2006, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức
thƣơng mại thế giới (WTO). Đánh dấu một bƣớc tiến lớn trong quá trình hội nhập
với kinh tế quốc tế của Việt Nam. Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ mở ra nhiều cơ hội
nhƣng cũng không ít các thách thức. Một chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng và
kiểm soát tốt sẽ là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp Việt trong môi trƣờng
cạnh tranh khốc liệt. Trong bối cảnh đó các doanh nghiệp sẽ khó tồn tại và phát
1


triển bền vững nếu không có một chiến lƣợc phát triển tổng thể dài hạn cùng một
chiến lƣợc cạnh tranh hữu hiệu.
Việt Nam đƣợc đánh giá là một thị trƣờng viễn thông tiềm năng, có nhiều cơ
hội để kinh doanh và phát triển, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và quốc tế hóa
mọi mặt đời sống diễn ra ngày càng sâu rộng, ngày càng nhiều các doanh nghiê ̣p

viễn thông Việt Nam đƣơ ̣c cấ p giấ y phép xây dƣ̣ng ha ̣ tầ ng ma ̣ng và cung cấ p dich
̣
vụ. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) nói chung cũng nhƣ VNPT
Hƣng Yên nói riêng, sẽ đứng trƣớc nhiều thách thức và cơ hội mới. Trong bối cảnh
đó, việc đánh giá tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới hoạt động sản xuất kinh
doanh, điều chỉnh và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trở nên bức thiết đối
với tất cả các ngành.Việc hội nhập quốc tế đồng nghĩa với các chính sách bảo hộdần
đƣợc dỡbỏ, cùng với cơ chế chính sách mở cửa , thúc đẩy cạnh tranh trong toàn nền
kinh tế nói chung và ngành viễn thông nói riêng . Sự cạnh tranh kinh doanh các sản
phẩm dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông của thị trƣờng trong nƣớc sẽ xuất hiện yếu
tố cạnh tranh nƣớc ngoài, đã làm cho tình hình ca ̣nh tranh trên thi ̣trƣờng viễn thông
ngày càng gay gắt , làm phong phú thêm thêm các lựa chọn cho khách hàng trƣớc
khi quyế t đinh
̣ sƣ̉ du ̣ng dich
̣ vu ̣ của nhà cung cấ p nào

. Đểt hành công trong kinh

doanh, giữ vững vai trò doanh nghiệp viễn thông chủ đạo ở Việt Nam, hơn lúc nào
hết, hoạch định chiến lƣợc và nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhu cầu cấp
thiết, có ý nghĩa sống còn cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Xuất phát từ lý thuyết và thực tế trên, tôi đã quyết định lựa chọn Đề tài
"Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Tập đoàn Bƣu
chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên đến năm 2020" làm luận
văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp tại Trƣờng
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Đề tài tập trung trả lời câu hỏi: Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông nào
phù hợp với Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên đến
năm 2020.

2


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Từ nghiên cứu thực trạng chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên, luận văn tiến hành hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty đến năm 2020.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
1) Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh và hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông.
2) Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong những
năm qua nhằm xác định các nguyên nhân ảnh hƣởng làm hạn chế sự, ngăn chặn
việc đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt
Nam – Chi nhánh Hƣng Yên.
3) Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Tập đoàn Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn Bƣu
chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu đánh giá những yếu tố bên trong, bên ngoài,
làm căn cứ giúp hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông cho tập đoàn
Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên đến năm 2020, đặc biệt
trong bối cảnh Tập đoàn đang tiến hành tái cơ cấu.
- Về không gian: Luận văn đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn
thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên.
- Về thời gian:
+) Nghiên cứu thực trạng: Khảo sát thực tế trong các năm từ 2013 đến 2015.
+) Thực hiện đề tài: Để phục vụ cho việc phân tích trong nghiên cứu, dữ liệu

về hoạt động kinh doanh dịch vụ Viễn thông tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông
Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên đƣợc tác giả thu thập từ năm 2010 đến 2015, thời
3


gian tiến hành thực hiện nghiên cứu từ 03/2015 đến 09/2015.
4 Những đóng góp của luận văn
Thứ nhất, luận văn đã giúp hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận
liên quan đến hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh. Trên cơ sở tổng quản lý thuyết, đề
xuất mô hình phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch
vụ viễn thông của tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên
đến năm 2020.
Thức hai, trên cơ sở kết quả phân tích về thực trạng hoạch định chiến lƣợc
của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên trong giai
đoạn 2012-2015, luận văn đƣa ra các đánh giá, kết luận về những điểm mạnh cũng
nhƣ hạn chế trong năng lực cạnh của VNPT Hƣng Yên trong thời gian qua.
Trên cơ sở đánh giá, phân tích trên, luận văn đã đề xuất một số kiến nghị,
giải pháp nhằm hoàn thiện và đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho VNPT
Hƣng Yên trong thời gian tới.
5

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng
Chƣơng 1: Tổng quan và Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích căn cứ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông
tập đoàn viễn thông Việt Nam chi nhánh Hƣng Yên
Chƣơng 4: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông Tập đoàn viễn thông
Việt Nam chi nhánh Hƣng Yên

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ngày nay, các doanh nghiệp Việt ngày càng chú trọng đến công tác hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh, coi đó nhƣ là kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh tại doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh trở thành một chủ đề
nóng đƣợc nhiều học giả, nhà nghiên cứu tập trung phân tích. Tuy nhiên, việc
nghiên cứu chiến lƣợc cạnh tranh ở mỗi giai đoạn là không giống nhau. Trải qua
hơn 20 năm đổi mới, đất nƣớc ta ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế
giới. Chiến lƣợc kinh doanh, năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững trở thành
những thuật ngữ ngày càng thông dụng và đƣợc sử dụng rộng rãi trong các thành
phần kinh tế.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành
thành viên chính thức của tổ chức thƣơng mại thế giới WTO, vấn đề chiến lƣợc
kinh doanh, đặc biệt chiến lƣợc kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông ngày càng có
vai trò quan trọng trong việc tăng cƣờng năng lực cạnh trành và phát triển bền vững
của doanh nghiệp. Một số nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh
dịch vụ viễn thông có thể kể đến: “Mô hình lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh của
doanh nghiệp Bƣu chính Viễn thông” tháng 3/2004 và “Một số giải pháp chủ yếu
nhằm hoàn thiện môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp Bƣu chính Viễn thông”
tháng 2/2005. Hoặc “Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công
ty Bƣu chính viễn thông Việt Nam trong cung cấp dịch vụ viễn thông” tháng
4/2005. Tuy nhiên, những nghiên cứu này mới chỉ dừng lại ở phân tích và giải quyết
những vấn đề riêng lẻ trong chiến lƣợc.Chƣa có nhiều nghiên cứu tập trung vào
hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông trong thời

kỳ mới. Đặc biệt chƣa có một nghiên cứu nào liên quan đến hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh dịch vụ viễn thông cho tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam chi
nhánh Hƣng Yên. Do đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “hoạch định chiến lƣợc
5


kinh doanh dịch vụ viễn thông của tập đoàn Bƣu chính Viễn thông chi nhánh Hƣng
Yên”. Luận văn khi đƣợc thực hiện sẽ giúp hệ thống hóa lý luận liên quan đến
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông. Qua
việc phân tích những căn cứ dùng để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp, tác giả đã hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT
Hƣng Yên đến năm 2020 và đề xuất những giải pháp nhằm đạt đƣợc những chiến
lƣợc đã lựa chọn.
1.2. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc
sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tƣớng trong quân đội.
Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ năng hành xử và
tâm lý của tƣớng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trƣớc công nguyên, tức là thời Alexander
Đại đế chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lƣợng để đè bẹp đối
phƣơng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài ngƣời, rất nhiều các
nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson,
Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên nhiều góc độ khác nhau. Luận
điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối
thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa
thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, sự khác nhau giữa
các định nghĩa thƣờng là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962, Alfred Chandler
một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc đã

định nghĩa:“Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ
chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu này”.

6


Năm 1980, James B. Quinn đã định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược
là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách
và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Sau đó năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều
kiện môi trƣờng có rất nhiều thay đổi nhanh chóng:“Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông
qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh
tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những
quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý
tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”.
Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bổi cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc vẫn là phác thảo hình
ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác.
Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
 Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
 Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, hệ thống chiến lƣợc đang đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay

bao gồm: chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lƣợc phát triển
các ngành và lĩnh vực, chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh tế
trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Giữa các
chiến lƣợc đó có mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
7


nghiệp, nó đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến
hiện nay cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều kiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lƣợc là một quá
trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với quan
điểm: Chiến lƣợc hay chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức, thực hiện tốt mới đảm
bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc. Đây
chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay.
1.2.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, việc xây dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò
của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích, hƣớng
đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó
là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến
lƣợc hoặc chiến lƣợc đƣợc thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ
làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phƣơng hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh
chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không
thấy đƣợc vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lƣợc
kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa trên thƣơng

trƣờng kinh doanh.
Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và bền vững. Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo bồi
dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng … đều xuất phát từ chỗ xây
8


dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc. Cội nguồn
thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh
nghiệp có chiến lƣợc nhƣ thế nào.
1.2.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay
đổi nhỏ tại một trong những bƣớc công việc chính cũng dẫn tới sự thay đổi trong
một vài hoặc tất cả các công việc khác. Do đó, quá trình quản trị chiến lƣợc dƣờng
nhƣ không bao giờ có điểm dừng.
Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thông qua
các mô hình.Mô hình quản trị chiến lƣợc F.David đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất. Mô
hình này không đảm bảo sự thành công nhƣng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ
bản phƣơng pháp tiếp cận trong việc thiệt lập, thực thi và đánh giá chiến lƣợc. Mối
quan hệ giữa các bƣớc công việc trong quản trị chiến lƣợc đƣợc biểu diễn trong mô
hình sau:

Hình 1.1. Mô hình về quản trị chiến lƣợc của F.David
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Lao động)

9

Theo mô tả tại sơ đồ hình 1.1, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến
lƣợc đƣợc chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là: Hoạch định chiến lƣợc; thực thi
chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.
Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên
cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lƣợc là một loại
hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lƣợc nhằm
vào một thời gian dài, thông thƣờng là 5 năm trở lên, do đó phải dựa trên cơ sở dự
báo dài hạn.
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đƣợc tiến hành qua các bƣớc công việc sau:

Hình 1.2. Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Lao động)
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập
các mục tiêu chiến lƣợc, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên
cứu các giải pháp chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp chiến lƣợc thích hợp để theo
đuổi. Hoạch định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp cần
đạt tới mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó.
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp. Theo Anthony: “Hoạch định chiến lƣợc là một
10


quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các
mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu, các chính sách để quản lý
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lƣợc – tác
giả Phạm Lan Anh – Nxb Khoa học và Kỹ thuật).
Theo Denning: “Hoạch định chiến lƣợc là xác định tình thế kinh doanh trong
tƣơng lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trƣờng, khả năng sinh lợi,

quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, ngƣời lao động và công việc
kinh doanh.” (Quản trị chiến lƣợc – tác giả Nguyễn ngọc Tiến, Nxb Lao động).
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau những xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lƣợc thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
đƣợc hiểu một cách đơn giản nhƣ sau: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là việc
xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để thực
hiện các mục tiêu đó.
Các nhà quản trị chiến lƣợc cần có nhận thức nhạy bén về những thay đổi trong
chu trình chiến lƣợc, phân biệt đƣợc đâu là những thay đổi mang tính xu thế, đâu là
những thay đổi mang tính tình thế. Trên cơ sở nhận thức đúng tính hình, phản ứng
phải đƣợc tiến hành kịp thời, đúng liều lƣợng và đúng lúc. Ngƣợc lại, thất bại là khó
tránh khỏi.
Mục đích của một chiến lƣợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vƣơn lên tìm vị thế cạnh tranh. Khái niệm hoạch
định chiến lƣợc: Hoạch định chiến lược là một quá trình mà qua đó các chiến lược
được hình thành.
Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới
một tƣơng lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu
đƣợc những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tƣơng lai phát triển lâu dài và bền vững.
Các phân tích và đánh giá về môi trƣờng kinh doanh luôn đƣợc tính đến trong một
khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà
11


doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng nhƣ
khai thác các yếu tố có lợi từ sự tăng trƣởng dần dần để có sự tích lũy đủ về số lƣợng
rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh luôn
hƣớng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt

đƣợc với hiệu quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bƣớc thực hiện mới tốt, làm nền
móng cho sự phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc xâm
nhập thị trƣờng cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể có
ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần
phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh đƣợc chất lƣợng
cũng nhƣ các ƣu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trƣờng. Làm đƣợc điều đó
doanh nghiệp mất ít nhất vài năm. Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trƣờng
doanh nghiệp cần phải đạt đƣợc các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát
triển tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thƣơng
hiệu của sản phẩm trên thị trƣờng. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém
rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công.
Mục đích ngắn hạn
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động với nhau để hƣớng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn
nữa mục tiêu chung không là một bƣớc đơn thuần mà là tập hợp các bƣớc, các giai
đoạn. Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh là giải quyết tốt từng bƣớc, từng giai
đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích
ngắn hạn của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở
từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
1.3.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ
nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể đƣợc

12


xem nhƣ một mối liên hệ giữa chức năng xã hội doanh nghiệp với các mục tiêu
nhằm đạt đƣợc của doanh nghiệp.

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau:
-

Nhiệm vụ xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý. Điều đó cho phép tạo ra

định hƣớng cho hoạt động của doanh nghiệp.
-

Phải thể hiện đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc của doanh nghiệp, tầm nhìn xa

và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
-

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không đƣợc quá rộng và chung

chung. Nếu xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và
công chúng khó nhận biết doanh nghiệp.Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên
xác định quá hẹp.Điều đó có thể đƣa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát
triển trong tƣơng lai.
1.3.1.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Khái niệm
Sau khi đã xác định chức năng, nhiệm vụ, doanh nghiệp cần có những kế
hoạch hành động cụ thể.Và việc trƣớc tiên là phải cụ thể hóa nhiệm vụ thành những
mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt đƣợc. Nhƣ vậy có thể nói mục tiêu chiến lƣợc là
những mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của
doanh nghiệp về hƣớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Việc xác định rõ mục tiêu chiến lƣợc cũng giúp cho công ty có thể xây dựng
đƣợc một hệ thống đánh giá kết quả chuẩn, làm thƣớc đo cho những công việc của
doanh nghiệp, và giúp công ty điều chỉnh khi cần thiết. Các mục tiêu chiến lƣợc
chịu ảnh hƣởng của nhiều nhân tố nhƣ thực tế môi trƣờng bên ngoài và các mối

quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và
mục đích của những ngƣời lãnh đạo cao nhất cũng nhƣ các chiến lƣợc mà doanh
nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hƣớng phát triển của nó.
Do vậy để yêu cầu xác định mục tiêu chiến lƣợc là:
-

Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tƣơng ứng và phải có

các mục tiêu chung cũng nhƣ mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.
13


-

Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tƣơng hỗ lẫn nhau.Mục tiêu này

không cản trở mục tiêu khác. Kết hợp hài hòa mục tiêu của các cổ đông, của
nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của ngƣời lao động nói chung.
-

Phải xác định thứ tự ƣu tiên của các mục tiêu.

Phân loại mục tiêu
Có hai nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lƣợc. Hai
nhóm mục tiêu này đƣợc chia theo các tiêu chí khác nhau.
-

Theo vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này thì có mục tiêu hàng đầu

và mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng thì mục

tiêu hàng đầu cốt yếu chính là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp là để cân bằng
giữa các hành vi ngắn hạn với các vấn đề dài hạn, thƣờng là: thị phần, đổi mới
năng suất, kết quả, công việc, thái độ của nhân viên và trách nhiệm xã hội,…
-

Theo thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn. Và phải cân

đối đƣợc 2 loại mục tiêu này.
-

Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu

của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của ngƣời lao động,
mục tiêu của công đoàn,…
-

Theo các loại chiến lƣợc tƣơng ứng: với loại mục tiêu sẽ đƣợc xem xét

dƣới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từng phân
đoạn chiến lƣợc hay còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức
năng (thƣơng mại, sản xuất, tài chính, nhân lực,…).
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài là nhằm tìm
kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Vì môi
trƣờng là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Việc quản lý chiến lƣợc tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tƣờng
tận các điều kiện môi trƣờng mà doanh nghiệp đang phải đƣơng đầu. Các yếu tố
môi trƣờng có một ảnh hƣởng sâu rộng vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ các bƣớc
14

tiếp theo của quá trình quản ý chiến lƣợc. Chiến lƣợc cuối cùng phải đƣợc hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng dự kiến.
Môi trƣờng tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ:
Môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trƣờng vĩ mô
ảnh hƣởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhƣng không nhất thiết phải theo
một cách nhất định. Môi trƣờng tác nghiệp đƣợc xác định đối với một ngành công
nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng tác
nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng tác nghiệp kết
hợp lại với nhau và đƣợc gọi là môi trƣờng bên ngoài hoặc môi trƣờng nằm ngoài
tầm kiểm soát của Công ty.
1.3.2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là các yếu tố tạo nên các hoạt động doanh
nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung
của doanh nghiệp. Mỗi yếu tố có ảnh hƣởng đến các yếu tố khác và toàn bộ hệ thống.
Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động xử lý đƣợc.Trong
thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, và
do vậy ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, để phân loại, ngƣời ta có thể dựa
trên một số yếu tố ảnh hƣởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhƣ yếu tố
con ngƣời, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản xuất, maketing, nghiên cứu
và phát triển,… Các doanh nghiệp có giành đƣợc chiến thắng trong cạnh tranh hay
không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này một cách hợp lý nhất.
Phân tích đánh giá môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp là một quá trình
xem xét, đánh giá tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Từ đó, rút ra các thông tin về
những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề đƣợc xem xét, xác định đƣợc năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Quá trình đánh giá cần xem
xét đầy đủ các yếu tố sau:
Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp: là yếu tố quan trọng nhất của sản
xuất – kinh doanh. Do đó, phân tích và dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc,

cán bộ quản lý, nhân công… là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp.
15