CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại KHÁCH sạn DAEWOO

Hà Nội, tháng 05 năm 2016
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô NCS. Nguyễn
Thị Vân Anh, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết Luận văn tốt nghiệp.
Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh Trường
Đại Học Điện Lực đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập. Với
vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình
nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quí báu để em bước vào đời một cách vững
chắc và tự tin.
Em chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo khách sạn Daewoo Hà Nội đã cho phép và
tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại khách sạn.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong khách sạn Daeoo Hà Nội
luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.
Sinh viên thực hiện
Trần Việt Thắng


NHẬN XÉT
(Của giảng viên hướng dẫn)
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………


NHẬN XÉT
(Của giảng viên phản biện)
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………


MỤC LỤC
1.3. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự trong khách sạn..........................17
Ưu điểm............................................................................................................23

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH


KÍ HIỆU CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
NNL

: Nguồn nhân lực

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

ĐH

: Đại học

CĐ

: Cao đẳng

TC

: Trung cấp

SC

: Sơ cấp

N.v

: Nhân viên

CB - CNV

: Cán bộ công nhân viên


LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Du lịch đã và đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của nền
kinh tế quốc dân. Du lịch đóng góp vào sự tăng trưởng kinh tế thế giới, đứng vị trí
hàng đầu của thương mại toàn cầu, là ngành xuất khẩu lớn nhất thế giới, tạo hàng triệu
việc làm. Với thành quả mà du lịch Việt Nam đã đạt được trong những năm qua, và
mục tiêu trở thành điểm đến hấp dẫn hàng đầu trong khu vực và Châu Á giai đoạn
2011 – 2020, du lịch Việt Nam đang bước sang một giai đoạn phát triển mới, đầy năng
động, cởi mở, tự tin và thân thiện mà không còn “ tiềm ẩn” nữa.
Cùng với sự phát triển vượt bậc của ngành du lịch, lĩnh vực kinh doanh khách
sạn đóng góp một phần không nhỏ vào thành công của ngành.Tuy nhiên, thực tế kinh
doanh khách sạn tại Việt Nam đang trong thời kỳ xuống dốc.Nếu như trước đây tỷ lệ
phủ kín phòng của các khách sạn lớn từ 80 – 90% thì nay cao nhất chỉ khoảng 50%.Để
một khách sạn cao cấp hoạt động ổn định chi phí rất tốn kém.
Trước tình hình này, để tồn tại và khẳng định vị trí của mình trên thị trường các
doanh nghiệp khách sạn cần phải có những biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hiệu
quả kinh doanh. Những yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp như vốn, quy
mô, giá cả, chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật… đã trở nên bão hòa, thay vào đó một
nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp đó chính là nguồn lực con người.
Do đặc thù sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ nên lao động ở
ngành này cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở chỗ chất lượng dịch vụ phụ thuộc
mạnh vào nhân tố con người. Vì vậy để có thể đứng vững trên thị trường các doanh

nghiệp khách sạn cần phải tìm ra những giải pháp quản lý nguồn nhân lực một cách tối
ưu nhất.
Qua thời gian thực tập tại khách sạn Daewoo Hà Nội em đã chọn đề tài của mình
là “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Daewoo Hà Nội ”. Khách sạn
Daewoo Hà Nội – một trong những khách sạn liên doanh đầu tiên về lĩnh vực khách
sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn Daeha

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


của Hàn Quốc, là nơi có một đội ngũ nhân lực đông đảo, là nơi mà công tác quản trị
nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình phát triển.
Mục tiêu của quản trị nhân lực là quản lý, sử dụng nguồn lực con người một cách
hiệu quả nhất đồng thời cũng phải đảm bảo nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần
cho người lao động, tạo động lực để góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh
doanh của khách sạn.
2. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục đích nghiên cứu
Do nguồn nhân lực trong khách sạn nói chung và khách sạn Daewoo Hà Nội
nói riêng còn nhiều yếu kém về kỹ năng, trình độ chuyên môn và công tác quản trị
nhân lực tại đây còn sơ sài, chưa được các nhà quản trị quan tâm nhiều nên mục đích
của đề tài là phải phân tích đánh giá thực trạng đó. Từ đó đưa đề xuất một số kiến nghị
cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu
Từ mục đích này, khóa luận xác định 3 mục tiêu cụ thể càn giải quyết như sau:
• Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác quản tri nguồn nhân lực tại
khách sạn.
• Tìm hiểu và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Daewoo Hà Nội

• Đề xuất một số biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân
lực tại khách sạn Daewoo Hà Nội
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
Công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Daewoo.
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Không gian: khách sạn Daewoo Hà Nội.
- Thời gian: từ năm 2013 đến năm 2015 và giải pháp đến năm 2018
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài:
Trong quá trình nghiên cứu, em chỉ sử dụng phương pháp định tính như:
• Tham khảo từ sách, báo, website và các luận văn nghiên cứu của các năm trước
về quan trị nhân lực tại các khách sạn để phục vụ cho chuyên đề của mình,
nhằm tìm hiểu về các vấn đề lý luận cơ bản của kinh doanh khách sạn và vấn đề
nhân lực trong khách sạn.
GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


• Tập hợp các tài liệu mà khách sạn đã cung cấp như tài liệu giới thiệu về khách
sạn, bảng kết quả kinh doanh của khách sạn năm 2013-2015, bảng cơ cấu lao
của khách sạn, bảng đánh giá nhân viên và đánh giá kết quả hoạt động kinh
doanh
• Nghiên cứu, tham khảo các tài liệu, luận văn của các anh, chị viết về đề tài nhân
lực trong khách sạn.
• Dựa vào các tổng quan nghiên cứu trước đây để nêu ra được thực trạng và dẫn
đến một số đề xuất cho khách sạn.
6. Kết cấu khóa luận
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Chương 2: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Daewoo Hà Nội.
Chương 3: Các kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của khách

sạn Daewoo Hà Nội

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Trong doanh nghiệp kinh doanh nói chung hay trong riêng ngành khách sạn nói
riêng thì để có thể sử dụng cũng như tận dụng hết khả năng của các nguồn lực của doanh
nghiệp thì ta cần phân biệt rõ khái niệm về nhân lực cũng như nguồn nhân lực.
• Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực
này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản
lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích
cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh
• Nguồn nhân lực: Là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp
đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con
người hay nguồn nhân lực của nó.
Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “ Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên
môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập
cao trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu
tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai.”
Theo Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.Ts Nguyễn Ngọc Quân: “ Nguồn nhân

lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó,
còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm
có thể lực và trí lực”.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của khách sạn (Tài chính, vốn, tài
nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và
quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, khách sạn, doanh nghiệp. Do đó, có thể nói
nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong
tổ chức đó.
1.1.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn
GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


2

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ
Do sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ nên nó có những đặc điểm sau
• Tính vô hình: Sản phẩm của khách sạn không thể cân đong đo đếm, không sờ
thấy được và đặc biệt hơn là nó không có sự thay đổi quyền sở hữu.
• Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra trùng nhau cho nên không cho phép ta
làm lại và làm thử trong quá trình tạo ra sản phẩm và cung cấp cho khách.
• Sản phẩm của khách sạn mang tính chất “tươi sống” do đó nó phải được tiêu
dùng ngay không thể lưu kho bãi được và đặc biệt là nó không thể gửi bán.
• Sản phẩm của khách sạn phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người đó là: khách du
lịch, nhân viên trong khách sạn và cán bộ quản lý.
• Sản phẩm của khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện cơ sở vật chất trong
khách sạn
• Do những đặc điểm trên của sản phẩm trong khách sạn nên nó quyết định tính
chất của lao động trong khách sạn đó là lao động phi vật chất. Từ đó gây ra rất

nhiều khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng nhân lực trong khách sạn. Nó
đòi hỏi các nhà quản trị phải làm sao duy trì được chất lượng đã có và phải
không ngừng tiếp tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, vì vậy trong quá
trình hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị phải thực hiện nghiêm túc
việc kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm và thông qua đó đánh giá được chất
lượng nguồn nhân lực mà khách sạn đang sử dụng.
Tính chuyên môn hóa cao trong sử dụng lao động khách sạn cao.
Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cấp tổng hợp và có tính đồng bộ cao vì vậy
một cá nhân hay một bộ phận trong khách sạn không thể đáp ứng nhu cầu đó một cách
tốt nhất cộng với đặc điểm của sản phẩm trong khách sạn là không cho phép làm lại,
làm thử và sản xuất với tiêu dùng diễn ra trùng nhau từ đó dẫn tới cần phải chuyên
môn hoá để đảm bảo mức độ chính xác cao trong phục vụ
Do tính chuyên môn hoá cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các
bộ phận trong khách sạn là Ýt. Vì vậy trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòi
hỏi nhà quản lý phải sắp xếp đúng người đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


3

của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách nghĩa là
phải thực hiện nghiêm túc công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn.
Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa trong sử dụng lao động.
Do sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, quá trình sản xuất và tiêu dùng
diễn ra đồng thời với nhau nên khách sạn không thể sản xuất ra hàng loạt sản phẩm
được, mặt khác, dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào khách hàng, người trực tiếp tiêu
dùng nó. Trên thực tế khách của khách sạn lại hết sức đa dạng và luôn có những nhu

cầu sở thích đòi hỏi thay đổi theo thời gian, nguồn gốc dân tộc, độ tuổi, giới tính, đặc
điểm tâm lí, trạng thái sức khoẻ… Dẫn tới khả năng áp dụng cơ khí hoá và tự động
hoá trong quá trình phục vụ trực tiếp là hết sức khó khăn
Do khả năng áp dụng cơ khí hoá và tự động hoá không lớn nên dung lượng lao
động trong khách sạn là tương đối cao. Vì vậy gây ra rất nhiêu khó khăn trong công
tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn
Lao động trong kinh doanh khách sạn chịu sức ép cao về mặt tâm lý
Môi trường làm việc trong khách sạn là một môi trường quyến rũ và đầy phức
tạp, cùng với quan niệm xã hội về nghề nghiệp, sức ép từ phía gia đình, từ đó tác động
rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên
Ngoài ra khách trong khách sạn thuộc đủ mọi thành phần khác nhau vể quốc
tịch, trình độ văn hoá, nhu cầu sở thích, phong tục tập quán, ngôn ngữ… cho nên đòi
hỏi nhân viên phải nắm bắt được những đặc điểm của khách để từ đó có những thái độ
ứng xử sao cho phù hợp nhất.
Do đối tượng lao động trong khách sạn chủ yếu là tâm tư tình cảm của con
người cùng với mức độ đòi hỏi chất lượng sản phẩm là cao cho nên đôi lúc nhân viên
phải quên nỗi buồn của mình để giữ thăng bằng trong giao tiếp. Vì vậy trong quá trình
quản lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải ứng xử một cách linh động sao
cho chất lượng phục vụ của nhân viên là tốt nhất. Như vậy, đây là một yếu tố rất lớn
tác động đến công tác quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn do đó đòi hỏi các
nhà quản trị phải làm sao cho nhân viên của mình đỡ chịu mặc cảm và sức ép trong
nghề nghiệp.
Sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.
GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


4

Xét trung bình cường độ lao động trong khách sạn là không cao nhưng nó lại
không được phân bổ đều theo thời gian. Cường độ lao động trong khách sạn thay đổi
thất thường do tính mùa vụ và do đặc điểm tiêu dùng của khách gây ra, tính mùa vụ có
thể diễn ra trong năm, trong tháng, trong ngày và thậm chí là trong giê. Do khách sạn
mở cửa 8.760 giờ trong một năm và do nhân viên của khách sạn cũng trong tình trạng
sẵn sàng phục vụ khách nên việc phân chia ca làm việc cho cán bộ công nhân viên là
rất phức tạp. Để khắc phục tác động do đặc điểm này gây nên đòi hỏi các nhà quản lý
phải thực hiện công bằng việc phân công ca làm việc và phân bổ lợi ích cho nhân viên
trong khách sạn.
Lao động trong kinh doanh khách sạn đa dạng về giới tính, trình độ, chuyên
môn nghiệp vụ và có độ tuổi trung bình thấp.
Do lao động trong khách sạn là lao động trực tiếp, cung cấp trực tiếp cho người
tiêu dùng và đối tượng lao động có tính dị bịêt nên đòi hỏi phải có tính tươi trẻ và năng
động trong sản phẩm do đó độ tuổi trung bình trong khách sạn là tương đối thấp để
đáp ứng những yêu cầu đó.
Do đối tượng khách của khách sạn thuộc nhiều tầng lớp khác nhau, có những
đặc điểm khác nhau đặc biệt là ngôn ngữ mà chất lượng phục vụ thì phải luôn luôn
duy trì nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ ngoại ngữ tốt trong khi giao tiếp
phục vụ khách.
Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong kinh doanh khách sạn phụ
thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.
Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian
đến và đi của khách. Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài 24/24 và người
lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ tết. Do vậy việc tổ chức lao
động phải chia thành các ca làm việc.
Đặc điểm này đã gây những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm
cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến
cuộc sống riêng của họ.
Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng tâm lý
và môi trường lao động phức tạp.

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


5

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp. Người lao động phải có
quan hệ trực tiếp với khách. Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp xúc với nhiều
đối tượng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn
khác nhau. Do vậy khi tiếp xúc với khách để làm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải
có các cách giao tiếp khác nhau phù hợp với đối tượng khách kể cả những khách khó
tính nhất. Do vậy để làm được điều đó, nhân viên phải có sức chịu được về tâm lý lớn.
Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao động
diễn ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn. Sự giao tiếp
với nhiều loại người, tiêu dùng khi phục vụ càng tăng thêm sự nguy hiểm này.
Tóm lại nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt với các
ngành lao động khác. Chính vì vậy các nhà quản lý khách sạn cần phải nắm bắt được
những đặc điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn nhân lực
một cách có hiệu quả và hợp lý.
1.1.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực ( NNL ) (còn gọi là quản trị nhân
sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Ví dụ như theo Giáo trình “ Quản trị nhân
lực”- Trường Đại học Thương Mại: “ Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Từ đó có thể hiểu
khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
• Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.

• Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
• Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng
người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


6

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức
để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.
Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc
và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Vị trí của quản trị nguồn nhân lực
Là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “quản trị
nhân lực”. Do vậy, mục tiêu cơ bản của bất kỳ khác nhau nào cũng là sử dụng một
cách có hiệu quả nguồn nhân lực.
Là bộ phận không thể thiếu được của quản trị kinh doanh, nó nhằm củng cố duy
trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra;
tìm kiếm và phát triển những hình thức những phương pháp tốt nhất để con người có
thể đóng góp nhiều sức lực cho mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để
phát triển không ngừng chính bản con người.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.

Đối với các khách sạn nói riêng, các tổ chức kinh tế xã hội nói chung, công tác
quản trị nguồn nhân lực đều có 3 mục tiêu cơ bản sau:
• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực. Cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn.
• Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư tưởng
quản lý và phát triển của khách sạn.
1.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Chức năng quản trị NNL là thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệu
quả, luật lao động nhà nước và địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinh

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


7

doanh, một cách tối đa hoá. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị NNL theo năm nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
• Nhóm chức năng thu hút NNL: là đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của khách sạn.
Ở nhóm chức năng này khách sạn cần có những biện pháp, phương pháp phù
hợp để luôn đảm bảo nguồn nhân lực trong khách sạn có thể đáp ưng được nhu cầu
của kinh doanh của khách sạn.
• Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng,
trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và tạo điều
kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạng đó còn có các

hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
Đối với nhóm chức năng đào tạo và phát triển khách sạn cần tập trung cũng như
đầu tư chi phí vào công tác đào tạo nhân viên mới cũng như phát triển nhân viên cũ
hơn nữa để ngày càng nâng cao hiệu quả sự dụng lao động.
• Nhóm chức năng duy trì NNL: chú trọng đến việc kích thích, động viên nhân
viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, gồm ba hoạt
động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì - phát triển mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn.
• Nhóm chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây dựng và quản
lý hệ thống thang lương, bảng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách lương
bổng, tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho khách sạn.
• Nhóm chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp
đồnglao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường
làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động.
Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh doanh bởi
NNL là một loại tài sản cố định chính của khách sạn.

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


8

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Các nhân tố môi trường bên ngoài khách sạn.
Nhân tố khách quan chính là nhân tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinh

doanh của khách sạn nói chung cũng như công tác quản trị tài nguyên nhân sự nói
riêng mà khách sạn khó có khả năng quản lý và điều tiết nó.
• Kinh tế - chính trị
Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát
triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện do vậy đời sống của người
dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần, nhu cầu lưu trú và sử dụng
dịch vụ khách sạn xuất hiện và gia tăng với đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao.
Vì thế sử dụng nhân lực sao cho hiệu quả và hợp lý nhất là công việc cần thiết và có
vai trò quan trọng để đảm bảo cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất. Ngược lại, khi nền
kinh tế có xu hướng suy thoái, khách sạn phải cắt giảm chi phí lao động để ổn định.
Như vậy, sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến cong
tác quản trị nhân lực trong các khách sạn.
• Sự phát triển của nhu cầu du lịch:
Cũng như nhu cầu của con người nói chung, nhu cầu du lịch ngày càng tăng cả
về quy mô lẫn chất lượng, kèm theo đó là những yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch
vụ. Mặt khác, khách hàng rất đa dạng, họ đến từ nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa
khác nhau, khác nhau về trình độ, lứa tuổi, giới tính… Vì vậy, để đáp ứng được những
nhu cầu ngày càng cao đó của khách hàng, đòi hỏi trình độ người lao động phải được
nâng cao hơn nữa, công tác quản trị nhân lực càng phải chú trọng hơn.
• Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn:
Hiện nay, lĩnh vực kinh khách sạn đang ngày càng trở nên phổ biến với sự xuất
hiện gia tăng của các khách sạn từ bình dân đến cao cấp. Các khách sạn này cạnh tranh
gay gắt để giành thị phần. Để đứng vững trên thị trường, các khách sạn phải sử dụng
tối đa và có hiệu quả các nguồn lực của mình, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố tiên
quyết. Cùng với công tác quảng cáo, marketing, thì công tác quản lý nhân lực cần phải
được quan tâm, chú trọng và yếu tố nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh cho các
khách sạn trên thị trường.
GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng

9

Các nhân tố môi trường bên trong khách sạn.
• Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của khách sạn:
Yếu tố này sẽ chi phối chiến lược về nhân lực. Để phù hợp với mục tiêu, chiến
lược phát triển, khách sạn cần đặt ra yêu cầu công việc trong thời gian tới, để hoàn
thành tốt mục tiêu, chiến lược kinh doanh thì cần xây dựng đội ngũ lao động có trình
độ tay nghề phù hợp, điều này sẽ quyết định hình thức qaunr trị với những phương
pháp khác nhau.
• Khả năng tài chính của khách sạn:
Tài chính là điều kiện cần để khách sạn tiến hành chương trình quản trị nhân lực.
Khả năng tài chính quyết định nên đưa ra những phương thức quản trị nhân lực nào. Nó
có ảnh hưởng lớn đến chất lượng cung cấp dịch vụ tại khách sạn, cũng như ảnh hưởng
trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn.
1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị NNL trong khách sạn
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của khách sạn
Hoạch định nguồn nhân lực
Tuyển dụng và lựa chọn
Bố trí và sử dụng
Đánh giá nhân lực
Đào tạo
Lương và đãi ngộ
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định định nhu cầu nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệc công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả.

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


10

Chiến lược công ty

Thu hẹp

Ổn định

Phát triển

- Giảm qui mô

Duy trì hiện trạng

- Phát triển từ nội bộ
- Mua, tuyển dụng

- Đóng cửa
Hoạch định nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân sự

Không hành động

So sánh giữa nhu
cầu và khả năng sẵn
có

Khả năng sẵn có về
nhân sự

Ngưng tuyển dụng

Tăng làm ngoài giờ

Giảm giờ làm

Tuyển bán thời gian

Cho nghỉ hưu
Cung = cầu

Thiếu nhân viên

Dư thừa nhân viên

Đề ra chính sách
Sơ đồ 1.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực liên quan đến các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực
được trình bày sau đây:
• Các thông tin phân tích công việc chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần
thiết nhằm thực hiện các công việc khác nhau. Tổ chức cần tiến hành lập kế
hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thực

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


11

hiện tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập kế hoạch nhân lực liên quan chặt chẽ với
phân tích công việc.
• Khi việc lập kế hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân công mà tổ chức đang cần
không có sẵn , tổ chức có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công việc để thay
đổi nhiệm vụ đề ra và thay đổi các kỹ năng cho phù hợp với loại nhân công mà
tổ chức đang có sẵn .
• Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc có thể đưa
đến hiện tượng bỏ việc , nghĩa là ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực trong tương
lai cho loại công việc này, vì vậy cần phải loại bỏ các yếu tố có hại .
• Lập kế hoạch về nhân lực chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân lực
trong một thời điểm xác định do đó việc tuyển người phải sao cho đảm bảo
đúng yêu cầu về thời gian.
• Lập kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người
tham gia tuyển chọn.
• Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ
chức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ
nhân lực cần trong tương lai. Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trình
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
• Khi kế hoạch nhân lực cho thấy loại nhân công cần thiết không có sẵn, công ty
thường có xu hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân công có những
kỹ năng mà ta mong đợi từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế.
• Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể giám sát thông qua
quá trình đánh giá hiệu quả. Nghĩa là qua quá trình đánh giá hiệu quả có thể

khẳng định được kế hoạch nhân lực có đem lại thành công hay không.
1.2.2. Công tác tuyển dụng và lựa chọn nhân viên trong khách sạn
Công tác tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm.
Nội dung tiến trình tuyển dụng được thể hiện qua sơ đồ sau

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


12

Tuyển dụng

Nguồn nội

Nguồn

bộ

bên ngoài

Các

Các

phương

phương

pháp nội

pháp bên

bộ

ngoài

Cá nhân được tuyển dụng

Sơ đồ 1.3. Nội dung tiến trình tuyển dụng nhân viên
Trên cơ sở hoạch định tài nguyên nhân sự ở các bộ phận , khách sạn biết được
nhu cầu về nhân viên của mình và từ đó có những biện pháp để giải quyết nó. Nếu số
lượng nhân viên ở một bộ phận này thiếu khách sạn phải đánh giá các giải pháp rồi
mới tính đến chuyện tuyển thêm người, các giải pháp tuyển dụng khác bao gồm : phụ
trội, hợp đồng gia công , tuyển nhân viên tạm thời, tuyển người từ khách sạn khác…
Khi các giải pháp trên vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân viên của khách sạn
thì khách sạn bắt đầu tiến trình tuyển dụng. Khách sạn sử dụng 2 nguồn để tuyển dụng
nhân viên đó là: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Khách sạn có thể sử dụng một số
phương pháp tuyển dụng sau: quảng cáo, cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường
dựa vào các cơ quan tuyển dụng, sinh viên thực tập, qua sự giới thiệu.

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


13

Công tác lựa chọn nhân viên
Lựa chọn nhân viên là quá trình quyết định xem trong số các ứng cử viên để
tuyển dụng xem ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc ở khách sạn. Công tác
lựa chọn nhân viên chịu sự tác động của rất nhiều các nhân tố vì vậy đòi hỏi khách
sạn phải có những biện pháp hạn chế những tác động tiêu cực đó.
Nội dung tiến trình lựa chọn nhân viên được thể hiện trong sơ đồ sau:
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC

TRẮC NGHIỆM

PHỎNG VẤN SƠ BỘ

ỨNG
VIÊN

PHỎNG VẤN KỸ (SÂU)

BỊ
LOẠI

THAM KHẢO VÀ SƯU TRA LÝ LỊCH

QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN

KHÁM SỨC KHOẺ

TUYỂN DỤNG BỔ NHIỆM

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng

BỎ)


14

Sơ đồ 1.4. Qui trình lựa chọn nhân viên
Việc lựa chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuần sau:
• Khả năng nhân cách
• Khả năng chuyên môn
• Khả năng giao tiếp
• Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)
1.2.3. Bố trí và sử dụng nhân lực
Bất kì 1 công việc gì cũng cần phải có định mức lao động vì thông qua đó ta
mới có thể đánh giá được công việc đã được so với định mức chưa. Nếu chưa đạt được
thì cố gắng phấn đấu đạt được và có thể vượt định mức. Việc áp dụng định mức trong
khách sạn là rất cần thiết. Ta có thể hiểu định mức lao động là: “Lượng lao động sống
hợp lý để tạo ra 1 sản phẩm hay hoàn thành 1 nghiệp vụ công tác nào đó hoặc để
phục vụ 1 số lượng khách hàng trong điều kiện nhất định.” ( Bài giảng QTKD khách
sạn – du lịch)
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác
và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công
việc.
Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực:
Dự báo nhu cầu nhân lực của khách sạn

trong tương lai
Đánh giá thực trạng và khả năng đáp
ứng của đội ngũ nhân lực doanh nghiệp
hiện có
So sánh giữa nhu cầu nhân lực sắp tới và
khả năng đáp ứng hiện nay
Tiến hành các hoạt động bố trí và sử
dụng lao động
Kiểm soát nhân lực

GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


15

Do đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ nên nhu cầu sử dụng lao động
giữa các thời điểm khác nhau trong năm cũng như trong ngày thường không ổn định.
Bởi vậy, bố trí và sử dụng nhân lực có hiệu quả là vấn đề quan trọng và phức tạp.
1.2.4. Đánh giá nhân lực
Là nhằm đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của người
lao động trong từng thời kỳ nhất định.
Các phương pháp đánh giá nhân viên:
• Phương pháp cho điểm: đánh giá dựa vào các tiêu thức đã lựa chọn như kỹ
năng nghề nghiệp, tính chính xác, tinh thần hợp tác, đưa ra các sáng kiến…theo
thang điểm quy định. Đây là phương pháp đánh giá nhân viên tương đối toàn
diện.
• Phương pháp đánh giá dựa vào “phiếu góp ý của khách hàng”: dựa vào những ý
kiến “khen”, “chờ” của khách hàng để đánh giá nhân viên. Nhưng đôi khi các

nhà quản trị rất khó đánh giá nhân viên của mình vì những phiếu góp ý có nội
dung nhận xét trái ngược nhau.
Ngoài hai phương pháp trên, còn có phương pháp đánh giá theo mục tiêu hoặc áp
dụng tổng hợp các phương pháp nói trên.
1.2.5. Công tác đào tạo nhân lực
Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các
quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện côngviệc.
Mục đích của đào tạo bao gồm:
• Giúp cho CB-CNV thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân
viênmới.
• Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cho CB-CNV, giúp họ tiếp cận nhanh với
những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời.
• Hướng dẫn công việc cho CB-CNV mới.
• Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị.
• Thoả mản nhu cầu phát triển cho CB-CNV…
Quy trình đào tạo thường có bốn bước chính được thể hiện qua 4 bước sau:
• Phân tích nhu cầu đào tạo
GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng


16

• Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo
• Tiến hành đào tạo
• Đánh giá và kiểm tra
Các hình thức đào tạo gồm:
• Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách
khỏi công việc thựctế.

• Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề
hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển,
thuyên chuyển công việc.
1.2.6. Lương và đãi ngộ
Lương bổng là một trong những động lực kích thích cho con người làm việc
hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn,
hoặc từ bỏ công ty mà ra đi
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được
để đổi lấy sức lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần:
• Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính như: lương công nhật, lương tháng, tiền
thưởng, hoa hồng, BHXH, trợ cấp XH, phúclợi,.v.v…
• Lương bổng đãi ngộ về mặt phi tài chính như: Bản thân công việc phải hấp dẫn, đòi
hỏi sức phấn đấu, được giao trách nhiệm, được cấp trên nhận biết thành
tíchkhenthưởngvàmôitrườnglàmviệcphùhợp,điềukiệnlàmviệcthoảimái.
Các hình thức trả lương:
Thông thường các doanh nghiệp có thể trả lương theo bốn hình thức sau:
• Trả lương theo thời gian
• Trả lương theo nhân viên (theo trình độ, năng lực của nhân viên)
• Trả lương theo kết quả thực hiện công việc
• Trả lương cho các chức danh
GVHD: NCS. Nguyễn Thị Vân Anh

SVTH: Trần Việt Thắng