Hoàn thiện công tác tạo động lực chó người lao động tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng số 1 hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ HOÀNG ANH

HÀ NỘI - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI
NGUYỄN THỊ HOÀNG ANH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐÀO THANH BÌNH

HÀ NỘI - 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Nguyễn Thị Hoàng Anh, hiện đang là học viên lớp QTKD K3.1 - Viện
Đại học Mở Hà Nội; tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công
tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng
Số 1 Hà Nội” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn của TS.
Đào Thanh Bình. Các thông tin, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do
tác giả tìm hiểu, phân tích và chƣa đƣợc công bố dƣới bất kỳ hình thức nào.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên!
Tác giả

Nguyễn Thị Hoàng Anh

I


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Đào Thanh Bình, ngƣời đã hƣớng
dẫn tác giả rất chu đáo trong suốt quá trình tác giả học tập, nghiên cứu.
Bên cạnh đó, tác giả cũng xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả các thầy cô giáo và
các cán bộ Khoa Sau Đại học đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong suốt
khóa học. Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể Ban lãnh đạo,
tập thể cán bộ công nhân viên, đặc biệt là phòng Hành chính Nhân sự Công ty Cổ
phần Đầu tƣ và Xây dựng số I Hà Nội đã giúp đỡ tác giả rất nhiều trong quá trình
thực hiện luận văn này.
Do tác giả còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn
nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Tác giả rất
mong nhận đƣợc những góp ý từ các thầy cô và những nhà khoa học để tiếp tục

bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa.
Trân trọng!
Tác giả

Nguyễn Thị Hoàng Anh

II


MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan

I

Lời cảm ơn

II

Mục lục

III

Danh mục các chữ viết tắt

VII

Danh mục các bảng biểu

VIII

Danh mục các công thức toán học

X

Danh mục các sơ đồ, hình vẽ

XI

PHẦN MỞ ĐẦU

1

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm và sự cần thiết của công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động

1.1.1. Những khái niệm cơ bản

7

7
7

1.1.1.1. Khái niệm động lực lao động

7

1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực cho ngƣời lao động

8

1.1.2. Một số học thuyết về động lực lao động

8

1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow

9

1.1.2.2. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams

11

1.1.3. Sự cần thiết và ý nghĩa của công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động
1.2.

Nội dung của công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp

1.2.1. Phân công nhiệm vụ, xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc và
đánh giá thực hiện công việc cho ngƣời lao động

14

14

14

1.2.2. Động viên kích thích vật chất cho ngƣời lao động

17

1.2.3. Động viên kích thích tinh thần cho ngƣời lao động

18

III


1.2.4. Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ
1.3.

Các phƣơng pháp và các chỉ tiêu tƣơng ứng để đánh giá công
tác tạo động lực cho ngƣời lao động

1.4.

Các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động

22
23

25

1.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động

25

1.4.2. Yếu tố thuộc về công việc của ngƣời lao động

27

1.4.3. Yếu tố thuộc về tổ chức nơi ngƣời lao động làm việc

28

1.4.4. Yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài công ty

30

1.5.

Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động ở một số doanh
nghiệp

31

1.5.1. Kinh nghiệm của một số công ty xây dựng

31

1.5.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản

33

1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

34

Tiểu kết chƣơng 1

36

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ

37

VÀ XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Số 1 Hà Nội

37

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

38

2.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

39

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013

41

2.1.4. Cơ cấu tổ chức

45

2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức

45

2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận

48

2.2. Tổng quan về phân bổ số lƣợng và biến động nhân lực tại HICC1

52

2.2.1. Phân bổ số lƣợng lao động tại HICC1

52

2.2.2. Sự biến động nhân lực tại HICC1

59

2.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại HICC1

IV

61

2.3.1. Công tác phân công nhiệm vụ, xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc
và đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động
2.3.2. Công tác tạo động lực thông qua động viên kích thích vật chất cho
ngƣời lao động
2.3.3. Công tác tạo động lực thông qua động viên kích thích tinh thần cho
ngƣời lao động
2.3.4. Công tác tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành
nhiệm vụ
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho NLĐ tại HICC1

61

66

80

88
91

2.4.1. Những thành công đạt đƣợc

91

2.4.2. Những tồn tại, hạn chế

92

Tiểu kết chƣơng 2

94

Chƣơng 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ

96

PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI
3.1. Quan điểm định hƣớng về tạo động lực cho ngƣời lao động tại
HICC1
3.1.1. Tạo động lực cho ngƣời lao động phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc
của HICC1
3.1.2. Tạo động lực cho ngƣời lao động giúp HICC1 mở rộng quy mô và
giảm chi phí
3.1.3. Tạo động lực cho ngƣời lao động nhằm nâng cao năng suất lao
động
3.2. Giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại HICC1

96

96

98

98
99

3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.

99

3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện chế độ tiền lƣơng.

105

3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác động viên, khen thƣởng

110

3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển.

115

3.2.5. Giải pháp 5: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

119

V


3.2.6. Giải pháp 6: Đầu tƣ, cải tiến cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng.

123

3.3. Kiến nghị

127

Tiểu kết chƣơng 3

129

KẾT LUẬN

130

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

131

PHẦN PHỤ LỤC

133

Phụ lục 01: Bản phân công nhiệm vụ

133

Phụ lục 02: Bản mô tả công việc

137

Phụ lục 03: Báo cáo ngày và xếp loại ĐGTHCV theo KPIs

140

Phụ lục 04: Bảng lƣơng văn phòng công ty

153

Phụ lục 05: Bảng hỏi về động lực lao động

158

Phụ lục 06: Tờ trình đề nghị mua sắm tài sản

169

Phụ lục 07: Tháp nhu cầu của Maslow

170

Phụ lục 08: Sơ đồ tổ chức phòng Hành chính Nhân sự HICC1

171

VI


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT:
Chữ viết tắt

Nghĩa của chữ viết tắt

SXKD

Sản xuất kinh doanh

HICC1

Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng số 1 Hà Nội

NLĐ

Ngƣời lao động

TGĐ

Tổng Giám đốc

KSNB
ĐGTHCV

Kiểm soát Nội bộ
Đánh giá thực hiện công việc

HCNS

Hành chính - Nhân sự

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KPIs

Key Perfomance Indicators
(Chỉ số đánh giá thực hiện công việc)

BHXH

Bảo hiểm Xã hội

BHYT

Bảo hiểm Y tế

BHTN

Bảo hiểm Thất nghiệp

QTNL

Quản trị Nhân lực

VII


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Bảng cấp độ nhu cầu của ngƣời lao động

9

2.1

Năng lực về tài chính HICC1

42

2.2

Bảng thống kê cơ cấu lao động HICC1

53

2.3

Bảng thu nhập của ngƣời lao động tại HICC1

71

2.4

Tỷ lệ các khoản trích theo lƣơng áp dụng giai đoạn 1995 - 2009

74

2.5

Tỷ lệ các khoản trích theo lƣơng áp dụng giai đoạn 2010 - 2011

74

2.6

Tỷ lệ các khoản trích theo lƣơng áp dụng giai đoạn 2012 - 2013

74

2.7

Tỷ lệ các khoản trích theo lƣơng áp dụng giai đoạn 2014 trở về sau

75

2.8

Các chế độ về vật chất cho CBCNV HICC1

76

2.9

Bảng tổng hợp kết quả đào tạo năm 2012

84

2.10

Kết quả đào tào và bồi dƣỡng kỹ sƣ HICC1 (2009 – 2012)

85

3.1

Xếp loại kỳ đánh giá thực hiện công việc theo KPIs

150

3.2

Tỉ lệ xếp loại nhân viên theo kết quả xếp loại của đơn vị bộ phận

151

3.3

Quy đổi hệ số hoàn thành công việc (K)

152

3.4
3.5

Dự trù chi phí khóa học “Ứng dụng KPIs trong quản trị doanh
nghiệp”
Dự trù quỹ lƣơng và thu nhập bình quân NLĐ HICC1 năm 2015

VIII

102

107


3.6

Dự trù quỹ khen thƣởng CBCNV năm 2015 của HICC1

112

3.7

Bảng dự trù chi chí đào tạo NLĐ tại HICC1 (Tháng 02/2015)

117

3.8

Dự trù chi phí lớp học “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp”

120

3.9

Dự trù chi phí mua sắm máy móc thiết bị khối văn phòng

124

IX

DANH MỤC CÁC CÔNG THỨC TOÁN HỌC
Công thức

Tên công thức

Trang

Tổng thu nhập (TTN)

66

2.1.1

Tiền lƣơng cho những ngày làm việc thực tế (TLTT):

67

2.1.2

Tiền lƣơng làm thêm vào ngày thƣờng

68

2.1.3

Tiền lƣơng làm thêm vào ngày nghỉ theo quy định

68

2.1.4

Tiền lƣơng làm thêm vào ngày lễ, tết

68

2.1

2.2

2.2.1

Đơn giá tiền lƣơng khoán sản phẩm (đơn vị hoàn thành nhiều
công trình trong kỳ)
Đơn giá tiền lƣơng khoán sản phẩm (đơn vị hoàn thành 1 công
trình trong kỳ)

69

69

2.2.2

Tiền lƣơng thực tế (khoán sản phẩm)

69

2.2.3

Hệ số điều chỉnh - Hđc (khoán sản phẩm)

70

2.2.4

Tính tiền lƣơng cho từng công nhân (khoán sản phẩm)

70

2.2.5

Tiền lƣơng làm thêm giờ (TLLT) Khối trực tiếp (khoán sản
phẩm)

70

3.1

Tiền lƣơng cho những ngày làm việc thực tế (TLTT) có hệ số K

108

3.2

Hệ số điều chỉnh - Hđc (khoán sản phẩm) có hệ số K

109

3.3

Tính tiền lƣơng cho từng công nhân (Li) có hệ số K

109

3.4

Xét thƣởng theo lƣơng cơ bản trong kỳ

110

X


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ

Tên sơ đồ, hình vẽ

Trang

1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

170

1.2

Sơ đồ tổ chức phòng Hành chính Nhân sự HICC1

171

2.1

2.2
3.1

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế của HICC1 giai đoạn
2009 – 2013
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Số 1
Hà Nội
Dự thảo quy trình đánh giá thực hiện công việc

XI

43

47
101


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt, một doanh nghiệp để tồn
tại và phát triển bền vững cần sự phối hợp nhịp nhàng của nhiều nguồn lực quý giá:
nhân lực, vật lực, tài lực. Vấn đề nhân lực cần đƣợc đặc biệt chú trọng nhằm đảm
bảo bộ máy doanh nghiệp hoạt động với hiệu quả tối đa, khai thác hết những khả
năng và tiềm năng của ngƣời lao động, đồng thời kết hợp đáp ứng nhu cầu và lợi ích
của họ. Phát triển nguồn nhân lực có nhiều mảng với nội dung phong phú khác
nhau. Một trong những mảng quan trọng đó là: công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động, với mục đích sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học, tạo ra sự cân bằng

hài hòa về lợi ích giữa tổ chức và ngƣời lao động.
Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng số 1 Hà Nội tiền thân là Công ty xây
dựng nhà ở Hà Nội, đƣợc thành lập năm 1972, trên cơ sở sáp nhập Công ty lắp ghép
nhà ở số 1 và số 2; Năm 1993, công ty đƣợc đổi tên thành Công ty Xây dựng số 1
Hà Nội. Tháng 1/2007, Công ty đi vào hoạt động theo mô hình cổ phần và chính
thức trở thành công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng số 1 Hà Nội (HICC1). HICC1
hoạt động trong nhiều lĩnh vực: nhận thầu thi công xây dựng công trình dân dụng
công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật; tƣ vấn xây dựng; sản xuất và kinh doanh vật liệu xây
dựng; kinh doanh khách sạn; mở cửa hàng và làm đại lý kinh doanh vật liệu xây
dựng, [1]. Do đặc thù kinh doanh nhiều ngành nghề, việc sử dụng lao động phù hợp
về trình độ, chuyên môn để đáp ứng đƣợc các vị trí tuyển dụng là một vấn đề khá
phức tạp. Cũng nhƣ những doanh nghiệp khác, công tác quản trị nhân sự tại HICC1
có nhiều ƣu điểm và cũng có những bất cập, cần đƣợc giải quyết triệt để.
Với mong muốn góp phần xây dựng bộ máy quản trị nhân sự toàn diện, đề
tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu
tư và Xây dựng Số 1 Hà Nội” đƣợc chọn làm đối tƣợng nghiên cứu trong luận văn
thạc sỹ. Các chính sách, các phƣơng pháp và hệ thống quản lý tham gia thực hiện
công tác tạo động lực cho ngƣời lao động sẽ lần lƣợt đƣợc đề cập tới, đi sâu phân
1


tích để tìm ra những mặt đƣợc và chƣa đƣợc. Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp
phù hợp nhằm khắc phục và hoàn thiện những mặt hạn chế; phát huy những điểm
tích cực đã đạt đƣợc của công tác này tại HICC1.
2. Tình hình nghiên cứu:
Nhiều nhà nghiên cứu về động lực lao động trên thế giới đã xây dựng thành
công các nhóm học thuyết. Nhóm học thuyết về nội dung (Maslow, Alderfer,
McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu khác nhau của ngƣời
lao động; nhóm học thuyết về quá trình (Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm
hiểu lý do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng

các học thuyết trên, một số nhà nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách
thực hiện để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nhƣ: Zimmer, Gracia,
Apostolou, Kovach...Các tác giả Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner
(1995), Higgins (1994) đƣa ra nhiều quan điểm về động lực lao động, khẳng định
tạo động lực cho ngƣời lao động là sự sống còn của doanh nghiệp.
Việt Nam có khá nhiều công trình nghiên cứu về động lực lao động. ThS.
Nguyễn Tấn Thịnh - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, khẳng định tầm quan trọng của
tạo động lực cho ngƣời lao động đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Việt Nam. Nhóm tác giả cũng chỉ ra rằng lƣơng cao có tác dụng lớn để động viên,
kích thích ngƣời lao động trong tình hình chung về lƣơng ở Việt Nam còn thấp so
với yêu cầu thực tế hiện nay.
- Luận án Tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài “Tạo động lực
cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”,
tác giả đã hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, về động lực lao
động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao
động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Luận án chỉ ra những ƣu, nhƣợc điểm
của các biện pháp tạo động lực đang đƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp này, các
nguyên nhân tồn tại ảnh hƣởng đến động lực làm việc của lao động quản lý.
- Luận văn Thạc sỹ của Xà Thị Bích Thủy (2010) với đề tài “Hoàn thiện công
2


tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi
nhánh Đắk Lắk (Vietcombank Dak Lak)". Phân tích thực trạng và tìm ra đƣợc
những mặt tích cực, hạn chế của Vietcombank Dak Lak trong công tác tạo động lực
cho ngƣời lao động, từ đó tác giả cũng đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác này nhƣ: Thiết kế lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc gắn với việc trả lƣơng, về
khen thƣởng - kỷ luật, hoàn thiện công tác sắp xếp và bố trí công việc; đào tạo, bồi
dƣỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho ngƣời lao động; xây dựng quy hoạch cán bộ;
xây dựng môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp.

- Luận văn Thạc sỹ của tác giả Trần Thị Thanh Huyền (2006), “Xây dựng
chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP công nghệ viễn thông –
tin học (COMIT CORP)”. Luận văn đã đƣa ra hệ thống lý thuyết và phân tích thực
trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động, cũng nhƣ đƣa ra đƣợc những giải
pháp đặc thù cho công ty.
- Luận văn Thạc sỹ của tác giả Mai Quốc Bảo (2010), “ Hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam”. Luận văn đã
nghiên cứu hệ thống những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực cho ngƣời
lao động, thực hiện phân tích và đánh giá đƣợc thực trạng công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm
hạn chế động lực của ngƣời lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam, từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Tổng công ty xi măng Việt Nam cho những năm tới.
- Luận văn Thạc sỹ của tác giả Trần Thị Thuý Loan (2008), “Các giải pháp
nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng
không Việt Nam”. Luận văn đã nghiên cứu xu hƣớng biến động nguồn nhân lực
chất lƣợng cao của Tổng công ty hàng không Việt Nam trong những năm gần đây,
tập trung nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực làm cơ sở phân tích, đánh giá
thực tế các phƣơng pháp tạo động lực ở Tổng Công ty, để từ đó tìm ra các giải pháp
tạo động lực nhằm xây dựng duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, có
3


tính đến xu hƣớng hội nhập và phƣơng hƣớng phát triển Tổng công ty.
Những luận văn kể trên, các tác giả đều đƣa ra hệ thống lý luận logíc, phân
tích đƣợc thực trạng để thấy đƣợc bức tranh toàn cảnh về các công ty, tìm ra đƣợc
những giải pháp khá hiệu quả cho những vấn đề tồn tại. Với HICC1, Công ty mở
rộng kinh doanh ở nhiều lĩnh vực nên đối tƣợng lao động khá đa dạng về tay nghề,
trình độ học vấn. Bởi vậy, yếu tố văn hóa và thói quen của ngƣời lao động ở nhiều
trình độ và lứa tuổi có sự khác biệt, chênh lệch nên cần lƣu tâm đến đặc điểm này

trong công tác quản trị Nhân sự của công ty.
Qua quá trình tìm hiểu tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Số 1 Hà Nội,
đến thời điểm hiện tại, tác giả cam kết chƣa có đề tài nào nghiên cứu về giải pháp
tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty này.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu đề tài:
Đối tƣợng nghiên cứu: ngƣời lao động và công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại HICC1. Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn
của công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây
dựng số 1 Hà Nội. Các chính sách khuyến khích, các phƣơng pháp thực thi, bộ máy
quản trị; những nhân tố cơ bản có ý nghĩa quyết định đến công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động trong các doanh nghiệp nói chung và tại HICC1 nói riêng.
Phạm vi không gian: Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty
Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Số 1 Hà Nội.
Phạm vi thời gian: Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
HICC1, đƣợc khảo sát trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2013, đề xuất giải pháp
cho những năm tiếp theo.
4. Mục đích nghiên cứu đề tài:
Mục đích nghiên cứu đề tài là hệ thống hóa lý luận, nhằm định hƣớng đúng
cho việc cải thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại HICC1.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại HICC1, chỉ ra những
4


mặt tích cực, tiêu cực và nguyên nhân của những vấn đề còn tồn tại.
Từ những cơ sở lý luận và thực trạng đã phân tích, tác giả đề xuất những giải
pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại HICC1, phù hợp với
giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế trong những năm tiếp theo.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
5.1. Quy trình nghiên cứu.
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho NLĐ tại HICC1.

- Tổng hợp kinh nghiệm công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại một số công
ty tiêu biểu và rút ra bài học cho HICC1.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại HICC1 (2009 – 2013),
đánh giá những kết quả, những tồn tại, tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lƣợng công
tác tạo động lực cho NLĐ tại HICC1 giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.
5.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.
-

Phương pháp thu thập số liệu:

Thu thập số liệu thứ cấp: Nghiên cứu các giáo trình, luận văn đã công bố và
các tài liệu liên quan để xây dựng cơ sở lý thuyết cho đề tài; các số liệu chính thức
nhƣ: điều lệ, quy chế hoạt động, báo cáo tổng kết thƣờng niên, báo cáo tài chính,
thống kê về kết quả kinh doanh, tình hình lao động, thu nhập, về công tác tạo
động lực cho ngƣời lao động tại HICC1.
Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp gồm các số liệu khảo sát đƣợc thu
thập thông qua điều tra phỏng vấn sâu một số lao động làm việc tại HICC1.
-

Phương pháp phân tích số liệu:

Phƣơng pháp thống kê mô tả: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để đánh giá
kết quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại HICC1 (các biện pháp tạo
động lực về vật chất và về tinh thần).
Phƣơng pháp tổng hợp và phân tích: dựa trên cơ sở số liệu sơ cấp và thứ cấp
thu thập đƣợc từ HICC1.
5

- Phương pháp điều tra xã hội học:
Thông qua việc quan sát, phỏng vấn sâu từ nhân viên đến cán bộ quản trị đang
làm việc tại HICC1 nhằm thu thập thông tin, số liệu cần thiết.
- Phương pháp chuyên gia:
Thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến các chuyên viên quản trị lao động, tiền
lƣơng và các cán bộ lãnh đạo cấp cao của HICC1 về công tác tạo động lực lao động.
6. Dự kiến đóng góp mới về khoa học của luận văn:
Thứ nhất, luận văn đƣa ra cách nhìn mới về công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại HICC1.
Thứ hai, luận văn mô tả thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
tại HICC1 từ năm 2009 đến 2013.
Thứ ba, luận văn đề xuất định hƣớng và giải pháp công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động tại HICC1 nhằm đáp ứng các yêu cầu mới trong điều kiện hội nhập
kinh tế quốc tế.
7. Kết cấu luận văn:
Luận văn bao gồm: phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục,
danh mục tài liệu tham khảo và 3 chƣơng với các nội dung chính sau đây:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty
Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Số 1 Hà Nội.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Số 1 Hà Nội.

6


CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 . Khái niệm và sự cần thiết của công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1. Những khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm động lực lao động
Để có năng suất lao động và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cao thì ngoài trình
độ chuyên môn giỏi, ngƣời lao động cần làm việc với sự nỗ lực, nhiệt tình. Với
công tác quản trị nhân sự, vấn đề động lực lao động và công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động trong công ty đƣợc đặc biệt quan tâm nhằm xây dựng và gìn giữ
đội ngũ lao động gắn bó, trung thành và hăng say, sáng tạo trong lao động.
“Ngƣời lao động” bao gồm tất cả những ngƣời làm việc với các chủ sử dụng
lao động nhằm mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của ngƣời chủ trong
thời gian làm việc. Ngƣời lao động có thể là:
Viên chức các loại (kỹ thuật, hành chính, luật pháp, thƣơng mại, tài chính,..) là
ngƣời mà tiền công phần lớn phụ thuộc vào (gắn vào) lợi nhuận của doanh nghiệp.
“Thợ” những ngƣời có chuyên môn, tay nghề làm công việc kỹ thuật hay thủ công.
“Lao động” những ngƣời làm công cho doanh nghiệp và thực hiện những công việc
thuộc lao động giản đơn (không đòi hỏi có khả năng hay qua đào tạo chuyên môn).
[2, tr 325]
Động lực lao động theo "Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức"
đƣợc định nghĩa: động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao
động, nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu, một kết quả cụ thể
của tổ chức [2,tr.178]. Khái niệm này cho thấy rằng động lực lao động xuất phát từ
trong tƣ tƣởng, tinh thần ngƣời lao động, chứ không từ một sự ép buộc nào, do vậy
7


không thể dùng các mệnh lệnh hành chính, các quy định quy tắc để bắt buộc. Động
lực lao động đƣợc thể hiện bằng những hoạt động lao động của ngƣời lao động
trong tổ chức, đƣợc diễn ra trong trạng thái tinh thần khát khao lao động và hoàn
thành vƣợt mức các mục tiêu của cá nhân, của tổ chức. Động lực có tác động lớn
đến kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, thúc đẩy NLĐ phát huy hết khả

năng và sức lực để thực hiện công việc đạt hiệu quả cao nhất. Mỗi ngƣời với đặc
điểm tâm lý, tính cách, hoàn cảnh sống và vị thế xã hội khác nhau sẽ có những mục
tiêu, mong muốn khác nhau. Động lực của mỗi con ngƣời là khác nhau nên các nhà
quản lý cần có những cách thức tác động khác nhau đến mỗi đối tƣợng lao động.
1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực cho ngƣời lao động
Công tác tạo động lực lao động có nhiều định nghĩa khác nhau, một trong
những định nghĩa đó là "tổ hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các
nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động, làm cho
họ cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được
đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của
tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thế nào".
[3, tr.145].
Nếu nhƣ động lực lao động xuất phát từ trong nội tâm ngƣời lao động, thì các
hoạt động tạo động lực lao động lại xuất phát từ chính tổ chức, thuộc về sự chủ
động của mỗi tổ chức. Tạo động lực, giúp NLĐ tự hoàn thiện bản thân, giữ gìn đội
ngũ lao động của doanh nghiệp, thu hút ngƣời giỏi đến với công ty. Thực chất của
tạo động lực cho NLĐ, là xác định các nhu cầu hợp lý của ngƣời lao động, tăng
thêm lợi ích cho họ, giúp họ làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả nhất, góp phần
khai thác tiềm năng của mỗi NLĐ, phục vụ lợi ích của doanh nghiệp và cả xã hội.
1.1.2. Một số học thuyết về động lực lao động
Trong số các học thuyết về động lực lao động, tác giả sẽ đề cập đến 2 học
thuyết tiêu biểu: hệ thống nhu cầu của Maslow; học thuyết công bằng của John
Stacy Adams.
8


1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow nhận định rằng: con ngƣời
có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, thúc đẩy họ thực hiện những mục tiêu, công
việc nào đó để thỏa mãn chúng. Ngƣời lao động nói chung có năm nhu cầu theo bậc

thang từ thấp đến cao là: nhu cầu tồn tại, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
đƣợc ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải
đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu
này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nhất định. Nhƣ vậy, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc
hành vi của con ngƣời. Dƣới đây là các biểu hiện tƣơng ứng với các cấp độ nhu cầu
của ngƣời lao động :
Bảng 1.1: Bảng cấp độ nhu cầu của ngƣời lao động [4, tr.1]:
Nhu cầu

Sự thể hiện
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

Tồn tại

Nơi làm việc an toàn, việc làm đƣợc

An toàn

đảm bảo, an toàn về thân thể
Là thành viên của tổ chức, đƣợc giao

Xã hội

lƣu, chia sẻ, hợp tác
Đƣợc ghi nhận thành tích bằng các

Đƣợc công nhận

phần thƣởng, địa vị, cơ hội thăng tiến

Phát triển tài năng, những triển vọng

Tự hoàn thiện

nghề nghiệp

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con ngƣời
gồm nhu cầu ăn, mặc, ở...Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu đƣợc bảo
vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu
an toàn là nhu cầu quan hệ nhƣ quan hệ giữa ngƣời với ngƣời, quan hệ con ngƣời
9


với tổ chức. Con ngƣời luôn có nhu cầu yêu thƣơng gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho
thấy con ngƣời có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu đƣợc
nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con ngƣời nhận đƣợc sự chú ý, quan
tâm và tôn trọng từ những ngƣời xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt
xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ đƣợc tôn
trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành ngƣời hữu dụng. Vì
thế, con ngƣời thƣờng mong muốn có địa vị cao để đƣợc nhiều ngƣời tôn trọng và
kính nể. Vƣợt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng
và nỗ lực để đạt đƣợc mong muốn. Con ngƣời tự nhận thấy bản thân cần thực hiện
một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó đƣợc thực hiện thì họ
mới cảm thấy hài lòng. Ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển đƣợc hành vi
của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu
hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao,
phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
[4,tr.1], (xem thêm “Tháp nhu cầu của Maslow”, phụ lục 07).
Nhu cầu cơ bản: đƣợc đáp ứng thông qua việc trả lƣơng công bằng, các bữa ăn
trƣa hoặc ăn giữa ca miễn phí, các khoản phúc lợi khác nhƣ tiền thƣởng theo danh

hiệu thi đua, thƣởng bằng các chuyến tham quan, du lịch, thƣởng sáng kiến...
Nhu cầu an toàn: Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi,
bảo đảm công việc đƣợc duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên,
đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho NLĐ.
Nhu cầu quan hệ: ngƣời lao động cần đƣợc tạo điều kiện làm việc theo nhóm,
đƣợc tạo cơ hội để mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi ngƣời
cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển chung của công ty; cần có các hoạt động
vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng và công nhận: là mong muốn có địa vị, đƣợc ngƣời
khác công nhận và tôn trọng cũng nhƣ tự tôn trọng bản thân. Các nhà quản lý cần có
cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành
10


đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng cần đƣợc cung
cấp kịp thời thông tin phản hồi về đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát
triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn đƣợc đảm nhận các công việc
đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để đạt đƣợc các thành tích mới
nhằm khẳng định bản thân. Nhà quản lý cần hiểu biết về khả năng, triển vọng của
từng nhân viên nhằm cung cấp các cơ hội thăng tiến, giúp họ phát huy tối đa năng
lực bản thân. Ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo phát triển, đƣợc khuyến khích tham
gia quá trình cải tiến trong công ty, đƣợc tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề
nghiệp. Các tập đoàn lớn thƣờng thu hút nhân tài bằng mức lƣơng hấp dẫn, chế độ
đãi ngộ tốt, công nhận năng lực nhân viên giỏi bằng cách giao cho họ đảm nhiệm
những vị trí lãnh đạo chủ chốt.
Đối với những đối tƣợng có nhu cầu cao về sự tiến thân và phát triển địa vị xã
hội, tiền lƣơng hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu
của họ mà phải là sự thăng quan, tiến chức. Ngƣời chủ công ty cần tuỳ hoàn cảnh cụ
thể, để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên,

từ đó hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích
hợp. [4, tr.1]
1.1.2.2. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams
Học thuyết công bằng đƣợc John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm
1963. Học thuyết đề cập đến vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc
đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi
ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng nhƣng các cá nhân trong tổ chức có xu
hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đƣợc với sự đóng góp
và các quyền lợi của ngƣời khác. Ngƣời lao động sẽ cảm nhận là mình đƣợc đối xử
công bằng khi mà họ thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ
đó ở ngƣời khác. [5, tr.163]

11


Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của ngƣời khác

>=<

Đóng góp của ngƣời khác

Tỷ số này lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số của ngƣời khác, đều tác động tới hành vi
lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng. Nếu tỷ số này nhỏ hơn tỷ số của
ngƣời khác thì họ sẽ bất mãn, giảm nỗ lực làm việc, đòi tăng lƣơng, thƣởng; thậm
chí bỏ việc hoặc đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp,... Ngƣợc lại, nếu tỷ số
này lớn hơn ngƣời khác thì họ sẽ nỗ lực, cố gắng trong công việc để xứng đáng với
những quyền lợi mà họ đƣợc hƣởng. Sự công bằng đƣợc thiết lập khi cá nhân cảm

thấy tỷ số giữa quyền lợi/đóng góp của họ ngang bằng với tỷ số đó của ngƣời khác.
 Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý:
- Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hoá thu nhập của mình
- Tập thể có thể tối đa hoá phần thƣởng của mình thông qua cách phân chia
công bằng theo đóng góp của những thành viên. Những hệ thống công bằng này sẽ
đƣợc mở ra trong các nhóm và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục những thành
viên khác gia nhập vào hệ thống này. Con đƣờng duy nhất mà các nhóm có thể
thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một sự
thiên vị nào đó.
- Khi NLĐ phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng.
Sự không công bằng càng lớn, ngƣời lao động càng cảm thấy khát vọng đƣợc đối
xử công bằng. Theo học thuyết này, cả hai cá nhân đƣợc hƣởng "quá nhiều" và "quá
ít" đều cảm thấy thất vọng. Ngƣời đƣợc hƣởng quá nhiều cảm thấy mình là tội đồ và
ngƣợng. Ngƣời đƣợc hƣởng quá ít có thể cảm thấy giận giữ hoặc bẽ mặt.
- Những cá nhân bị đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập lại sự công
bằng. [5, tr.163-164]
 Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản lý
nhân lực:

12