Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH cung ứng nhựa đường (ADCo)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH CUNG ỨNG NHỰA ĐƯỜNG (ADCo)

LƯƠNG ANH VĂN

HÀ NỘI – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH CUNG ỨNG NHỰA ĐƯỜNG (ADCo)

HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ LUẬN VĂN:
LƯƠNG ANH VĂN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS NGUYỄN NGỌC QUÂN

HÀ NỘI – 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, công trình nghiên cứu này là của riêng tôi. Những số
liệu, thông tin và kết quả nghiên cứu trong lụân văn này là trung thực.
Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đó được chỉ rõ nguồn
gốc.
Hà Nội, ngày ....... tháng ......... năm 2015

Tác giả luận văn

Lương Anh Văn


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành tốt luận văn này, ngoài những cố gắng, nỗ lực của bản
thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của Ban lãnh đạo Viện Đại
học mở Hà Nội và Công ty ADCo. Nhân dịp hoàn thành luận văn này, tôi xin được
bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành tới sự quan tâm giúp đỡ quý báu đó.
Tôi xin được trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình của các thầy
cô Viện Đại học mở Hà Nội. Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn, sự kính trọng sâu
sắc tới PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, người đã tận tình chỉ bảo, trực tiếp hướng
dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã
nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ, động viên của gia đình, đồng nghiệp,
bạn bè. Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ và ghi nhận những tình cảm quý
báu đó.
Một lần nữa, tôi xin được trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Lương Anh Văn


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................
LỜI CẢM ƠN ...........................................................................................
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH ................................................
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Tổng quan nghiên cứu .......................................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: ............................................................ 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 4
5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 4
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................ 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP ........................ 5
1.1 Nhân lực và quản trị nhân lực ............................................................. 5
1.1.1 Nhân lực ......................................................................................... 5
1.1.2 Quản trị nhân lực ............................................................................ 5
1.2. Chức năng và các phương pháp quản trị nhân lực .............................. 9
1.2.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực .................................... 9
1.2.2 Phương pháp quản trị nhân lực ...................................................... 18
1.3 Tầm quan trọng và các nhân tố chính ảnh hưởng tới quản trị nhân lực
trong các doanh nghiệp .......................................................................... 19
1.3.1 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực ............................................ 19
1.3.2 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực của
doanh nghiệp ......................................................................................... 21
1.4. Những tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực tại công ty ADC............24
1.4.1. Doanh thu bình quân......................................................................24

1.4.2. Lợi nhuận bình quân.......................................................................24
1.4.3. Thời gian lao động.........................................................................25
1.4.2. Chỉ tiêu định tính............................................................................26
1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ......................................................... 24
1.5.1 Kinh nghiệm của quốc gia và doanh nghiệp ................................... 26
1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty ADCo ....................................... 31


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH CUNG ỨNG NHỰA ĐƯỜNG ADCo ............. 34
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH cung ứng Nhựa đường ADCo ........... 34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 34
2.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2014 ....... 36
2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Cung ứng Nhựa đường ADCo ................................................................ 42
2.2.1 Tổ chức bộ máy làm công tác quản trị nhân lực ............................. 42
2.2.2 Những hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu ................................... 43
2.2.2.1 Công tác phân tích công việc ...................................................... 43
2.2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................................... 50
2.2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân lực..................................................... 51
2.2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................ 43
2.2.2.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động ......... 55
2.2.2.6 Chính sách phân phối quỹ lương, quỹ khen thưởng .................... 57
2.3 Đánh giá chung về quản trị nhân lực trong thời gian qua ................... 60
2.3.1 Ưu điểm ........................................................................................ 60
2.3.2 Hạn chế......................................................................................... 63
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế ................................................... 64
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH VÀ MỘT SỐ GIẢI
PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY ADCo GIAI ĐOẠN 2015 -2020 ................................. 66

3.1. Những tiền đề để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH cung ứng Nhựa đường ADCo ...................................................... 66
3.1.1 Dự báo thị trường nhựa đường giai đoạn 2015 đến 2020 ................ 66
3.1.2 Định hướng phát triển chiến lược của ADCo đến năm 2015 ........... 67
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH Cung ứng Nhựa đường ADCo ........................................... 68
3.2.1 Về công tác tuyển dụng nhân lực ................................................... 68
3.2.2. Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho
nhân viên ............................................................................................... 70
3.2.3. Đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá năng lực nhân viên................70


3.2.4. Xây dựng các hình thức kỷ luật, khen thưởng ............................... 78
3.2.5 Về chế độ đãi ngộ và tạo động lực cho người lao động .................. 76
3.2.6 Hoàn thiện bộ phận quản trị nhân lực của công ty ......................... 88
3.2.7. Các giải pháp khác ........................................................................86
KẾT LUẬN ............................................................................................92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................91
PHỤ LỤC 01: CHẾ ĐỘ XÉT THƯỞNG CỦA CÔNG TY ADCo ........... 95
PHỤ LỤC 02: CÁC BẢNG BIỂU .......................................................... 99


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ đầy đủ

ADCo

Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường(ADCo)

BH

Bảo hiểm

BGĐ

Ban giám đốc

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

THCV

Thực hiện công việc

Phòng NLHC

Phòng Nhân lực và Hành chính

SXKD

Sản xuất kinh doanh

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

ICT

Công nghệ thông tin và truyền thông


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH
BẢNG
Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ADCo giai đoạn 2011-2014 . 33
Bảng 2.2 : Qui mô, cơ cấu nhân lực của công ty ADCo ........................................ 38
Bảng 2.3: Số lượng nhân lực tại Công ty ADCo .................................................. 44
Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng nhân lực tại Công ty ADCo ............................... 48
Bảng 2.5: Số người được cử đi đào tạo 2011 - 2014 ............................................ 51
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân lực tại công ty
giai đoạn 2012 - 2014 ......................................................................... 52
Bảng 2.7. Mẫu đánh giá sự thực hiện công việc của nhân lực .........................54
Bảng 3.1

Một số dự án giao thông quan trong giai đoạn 2015-2020 ................... 63

Bảng 3.2: Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2015 – 2020 ............................. 64
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức quản lý của công ty ................................................... 34
Sơ đồ 3.1: Quy hoạch mạng lưới cung cấp nhựa đường của công ty ADCo .......... 65
BIỂU ĐỒ:

Biểu đồ 1: Sự tăng trưởng nhân lực tại Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường
ADCo .................................................................................................... 44
Biểu đồ 2: Số lượng người được cử đi đào tạo 2011-2014 ............................. 51


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế
thế giới với việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2006, ký
một loạt các hiệp định thương mại tự do FTA với các nước, đặc biệt cuối năm 2015
Cộng đồng ASEAN sẽ được thành lập và Việt Nam là một thành viên. Hội nhập đã
mở ra nhiều cơ hội nhưng kèm theo là những thách thức không nhỏ, đó là năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam kém, năng suất lao động của Việt Nam
thấp… đã dẫn đến mất thị trường vào tay các doanh nghiệp nước ngoài. Do đó phát
triển nguồn nhân lực là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam để có
thể tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Tuy nhiên vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp có
những đặc thù riêng như thế nào, gặp những khó khăn gì và làm thế nào để phát
triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, trong quá trình hội nhập kinh tế vẫn là
câu hỏi chưa có lời giải thích thoả đáng. Chính vì vậy việc nghiên cứu về vấn đề
này là cần thiết khách quan. Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo ra
lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các doanh nghiệp
và các quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ là nguồn nội lực, là
yếu tố nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp cơ sở (doanh nghiệp), địa
phương và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút ngắn được khoảng cách về trình độ
phát triển. Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, ngoài việc đầu tư và
đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện đại các doanh nghiệp cũng phải “đầu tư và
đổi mới” nguồn nhân lực, không ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả các công tác
quản trị nhân lực và đặc biệt là cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Khi đã có trong tay một đội ngũ nguồn nhân lực thì doanh nghiệp cần chú
trọng hơn tới công tác đào tạo nhằm nâng cao tay nghề, nhằm đảm bảo chất lượng
công việc và chất lượng lao động cả về số lượng lẫn chất lượng.
Ở nước ta cơ sở hạ tầng còn yếu, và đang trong quá trình xây dựng cơ sở hạ
tầng hiện đại đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế- xã hội. Trong đó, Nhựa đường
được coi là một trong những ngành hàng thiết yếu phục vụ cho phát triển cơ sở hạ
tầng của Việt Nam. Vì thế, tham gia kinh doanh ngành hàng có tính đặc thù cao

1


này, Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường ADCo cũng gặp không ít khó khăn, đặc
biệt trong bối cảnh hiện nay giá dầu thô trên thế giới liên tục trồi, sụt thất thường.
Giá nhập khẩu nhựa đường cũng biến động liên tục, trong khi giá bán trong nước
không tăng được lại luôn có độ trễ về tăng giá nên cũng ảnh hưởng không nhỏ tới
hoạt động kinh doanh. Trong bối cảnh mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày
càng gay gắt của ADCo với các cung ứng nhựa đường trong nước như Công ty Hóa
dầu

Petrolimex,

Petec,

Công

ty

xăng

dầu

Quân

đội,

Petrovietnam,

Petromekong,…sẽ xuất hiện các hãng quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh

mạnh tham gia kinh doanh ở thị trường nội địa nước ta, vì thế điều kiện kinh doanh
ngày càng khó khăn và khắc nghiệt. Chính vì vậy, công ty TNHH Cung ứng Nhựa
đường ADCo phải có chiến lược hoàn thiện công tác quản trị nhân lực phù hợp xu
thế quản trị hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân lực, nâng cao sức
cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới, trong đó cần phải
hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ
quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Con
người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối
tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ
chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và
dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài
chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình. Do đó, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực tại Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường(ADCo)” làm luận văn
Thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Tổng quan nghiên cứu
Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Giáo dục; tác giả Trần Kim Dung (2001).
Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê; tác giả Nguyễn Thanh Hội (2002).
2


Tổ chức điều hành nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Lao động - xã hội; tác
giả Nguyễn Hương (2008).
Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê; tác giả Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng

(2001).
Luận văn thạc sỹ: " Tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự hài
lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
(Vietnam Airlines)" (2009) tác giả Nguyễn Hải Long, Đại học Kinh tế TP.Hồ
Chí Minh, ngày 12 tháng 05 năm (2010).
Luận văn thạc sỹ: " Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Việt Nam- Thực trạng và giải pháp”, của tác giả Nguyễn Thanh Hải Đại học
KTQD Hà Nội, (tháng 08 năm 2008)….
Giáo trình Phân tích lao động xã hội, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
Quản trị nhân lực, NXB Thống kê.
Hoạt động quản trị nhân lực trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt
Nam, Tạp chí công nghiệp số tháng 9/2012.
Giáo trình quản trị nhân lực, NXB ĐH KTQD.
Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội.
Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh, NXB Khoa học và kỹ thuật.
Những nghiên cứu, đề tài trên đã làm sáng tỏ nhiều vấn đề và nội dung cơ
bản về nhân lực nói chung, các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực
của doanh nghiệp sẽ giúp tác giả bổ sung nghiên cứu, đưa ra các giải pháp hoàn
thiện quản trị nhân lực của Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường ADCo trong
bối cảnh mới.
3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ:
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường ADCo nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới
doanh nghiệp.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực của
doanh nghiệp.

3

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Cung ứng Nhựa đường ADCo trong những năm qua.
- Đề xuất và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường ADCo trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Những hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Cung ứng Nhựa
đường ADCo.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường ADCo.
+ Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty TNHH Cung ứng Nhựa
đường ADCo từ năm 2011-2014 (về hiện trạng), từ 2015 - 2020 (về giải pháp).
+ Về nội dung: Do thời gian nghiên cứu hạn hẹp, luận văn sẽ đề cập đến
những vấn đề cơ bản trong hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển
dụng và biên chế nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá lao động và trả lương,
khen thưởng và kỷ luật của Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường ADCo.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp điều tra.
- Phương pháp tổng hợp và phân tích xử lý số liệu và kết hợp phương pháp
so sánh để làm sáng tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực của Công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Cung

ứng Nhựa đường ADCo
Chương 3: Phương hướng kinh doanh và một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Cung ứng Nhựa đường ADCo giai
đoạn 2015- 2020.
4


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1.1 Nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1 Nhân lực
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức/doanh nghiệp (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp),
đó là kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì
và phát triển doanh nghiệp; Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người,
gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí
lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..
Nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp là nguồn lực của toàn bộ cán
bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đó đặt trong mối quan
hệ phối hợp các nguồn lực riêng của mỗi con người, sự bổ trợ nhưng khác biệt
trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể
tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
được huy động vào quá trình lao động. Con người có vai trò quan trọng, nó bắt
nguồn từ vai trò của yếu tố con người. Bất cứ một sự phát triển nào cũng cần có
động lực, nhưng chỉ có nguồn nhân lực mới tạo ra động lực phát triển, những
nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng phải thông qua nguồn nhân lực.

1.1.2 Quản trị nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về Quản trị nhân lực, như : Theo Trần
Kim Dung (2009) Quản trị nhân lực, NXB Thống kê (Tài liệu tham khảo số 3 Danh mục tài liệu tiếng việt tài liệu tham khảo) thì “Quản trị nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả
tổ chức lẫn nhân viên”.

5


Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2010), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB ĐH KTQD (Tài liệu tham khảo số 11 - Danh mục tài liệu tiếng
việt tài liệu tham khảo) thì “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ
chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về số lượng và chất lượng,
quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp
cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh”.
Vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân lực. Một doanh nghiệp
dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống
máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết
hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân lực. Chính cung cách quản trị tài
nguyên nhân lực này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có
sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và
kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành
quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó
đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận
giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold Koontz, Cyril O’Donell, Heinz
Weihrich, Những vấn đề cốt yếu của quản lý , Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ
Thuật, 1998 (Danh mục tài liệu tham khảo số 22) cho rằng: Khi hành động theo

khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng
khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng
một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành
theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư
cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực
hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị. Thậm chí một quản trị gia
được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp
các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác.
Taylo (người Mỹ 1856-1915) đã khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản
trị nhân lực. Quản trị nhân lực giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến năng suất
lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này

6


đã buộc các nhà Quản trị nhân lực quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo
công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học.
Giai đoạn 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động
viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên
ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây
các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân lực được làm phong phú hơn bởi một
loạt các vấn đề như: an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản trị nhân
lực trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải
mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng
cao năng suất lao động.
A. J. Price (2004) (Human Resource Management in a Business Context,
International Thomson Business Press. 2nd edition - Danh mục tài liệu tham
khảo tiếng Anh số 18) cho rằng: Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi
thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả,
tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt

ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực,
nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết
quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Storey, John ed. (2001). Human resource management: a critical text. 2nd
edition. London, UK: Thomson (Danh mục tài liệu tham khảo số 26) cho rằng
mặc dù có nhiều định nghĩa về quản trị nhân lực (HRM), tuy nhiên còn tồn tại
nhiều điều mâu thuẫn, trái ngược. Các vấn đề như bản chất và lĩnh vực quản trị
nhân lực (HRM), các đặc tính của hoạt động nhân lực, phạm vi, căn nguyên
cũng như kết quả và ảnh hưởng của hoạt động nhân lực. “HRM là một yếu tố
đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Tiêu chí quản trị nhân
lực (HRM) đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực
nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người
lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả
các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại
tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
Miles, R.E. & Snow, C.C. (1984). Designing strategic Human Resources
systems, Organizational Dynamics, Summer: 46-52. (Danh mục tài liệu tham khảo
7


số 23) cho rằng quản lý chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) là “một hệ thống nguồn
nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”. Write & MacMahan
(1992) lại xem đó là “các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân lực nhằm
tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”. Hai định nghĩa
này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động “ngược” trong đó
HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm
vụ “tiên phong” trong đó các hoạt động nhân lực có thể giúp doanh nghiệp hình
thành chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, theo Guest, D.E (1987), Human Resource
Management and Industrial Relations. Journal of Management Studies, 24: 503–
521(Tài liệu tham khảo số 24) và Boxall (1990) mang tính toàn diện hơn, thể hiện

rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng SHRM
là sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh doanh.
Hiện nay, quản trị nhân lực đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên
gọi Quản trị nhân lực. Các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao
động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao
động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai. Tuy
nhiên, có thể hiểu quản trị nhân lực hay quản trị nhân lực, phải bao gồm tổng
hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử
dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung
của doanh nghiệp. Khi dùng khái niệm quản trị nhân lực là muốn nhấn mạnh
đến khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp. Quản
trị nhân lực chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm
các nội dung cơ bản sau đây:
+ Phân tích công việc.
+ Kế hoạch hóa nhân lực.
+ Tuyển dụng nhân viên.
+ Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên.
+ Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích
thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

8


1.2. Chức năng và các phương pháp quản trị nhân lực
1.2.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng,
phong phú và rất khác biệt. Tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ
kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả

các tổ chức đều phải thực hiện các điều kiện cơ bản như: xác định nhu cầu nhân
viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật
nhân viên, trả công, … Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực chia theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có số lượng nhân viên
với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người, đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm này gồm những hoạt
động:
a. Hoạch định nguồn nhân lực: Công tác này giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của mình
đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời
điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Quá trình
hoạch định nguồn nhân lực cơ bản như sau:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định
nguồn nhân lực. Ở góc độ quản trị nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh
doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân lực.
Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân
tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia.
Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến
cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
9


b. Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,

quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần
thiết phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng
lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là
một nội dung quan trong của quản trị nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội
dung khác của quản trị nhân lực .
Phân tích công việc nhằm mục đích:
+ Đưa ra các yêu cầu cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc
tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.
+ Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của
công việc.
+ Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công
việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
+ Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
c. Tuyển dụng nhân lực: Đây là quá trình xác định nhu cầu- quảng cáo
tuyển dụng- tuyển chọn nhân lực - sắp xếp nhân lực - hội nhập môi trường làm
việc - đánh giá kết quả. Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học
vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc. Việc tuyển dụng nhân viên có thể
từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với công việc, góp phần vào việc duy trì sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc
phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công
việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây
ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Mỗi một
doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho

10


mình. Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng
lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí.
Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Đây là việc cung cấp các
kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy thể lệ, sơ lược văn hoá,
giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viên mới
làm việc. Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc
mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra được ấn
tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý.
Nội dung của tuyển dụng nhân lực gồm các bước sau:
- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
- Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
- Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
- Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
- Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
1.2.1.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm này gồm những hoạt
động:
a. Đào tạo nguồn nhân lực: Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường
thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực
hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho

nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng
thường lập các kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay
đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

11


Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành
tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các
mục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý. Mối
quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu
quả, xem chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong
doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao
hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không.
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân lực. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung
giáo dục nhân lực cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân lực vì trong
thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới
không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những
kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một
nhiệm vụ.
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những
có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến
đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào
tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người
đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá

trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người
lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao
hơn.
Lao động là một yếu tố của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có
trình độ chuyên môn cao là nhân tố quyết định được việc thực hiện mục tiêu của
quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân lực có vai trò rất quan
trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức,
trình độ, nhận thức của con người. Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên
của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho
12


người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để
họ làm việc tốt hơn.
b. Phát triển nguồn nhân lực kế thừa: Vấn đề này liên quan đến việc
hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả
năng kế thừa của tất cả nhân viên của mình. Việc này được đưa ra bàn bạc với
lãnh đạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá các trưởng bộ phận của mình.
Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân viên sau đó là hoạch định
và thực hiện những biện pháp khai thác và khích lệ.
1.2.1.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là
kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho

nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa
việc hoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty trả lương
cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ
thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp…Các công việc cụ thể là:
a. Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản
trị nhân lực. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường
xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện
vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự
chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi
người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc
đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong

13


tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để
đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị
đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về
hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng
phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người
khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,
lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể
làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu
quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục
không khí tập thể.
Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về
các tiêu chuẩn đã được đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: là phương pháp truyền thống và
được áp dụng phổ biến. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh
giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan
của mình theo thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu
thức liên quan đến công việc và cả những tiêu thức không liên quan trực tiếp tới
công việc.
- Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này phải thiết kế một
danh mục các câu hỏi mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực
hiện công việc của người lao động. Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được
các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi
người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những
14


hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng
yếu tố công việc. Phương pháp này thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động
về các ưu, nhược điểm của họ trong quá trình thực hiện công việc.
- Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi: là phương pháp kết hợp
giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện
quan trọng.
- Các phương pháp so sánh: Là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất

là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực
hiện công việc của từng người trong bộ phận. Ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện, có
nhiều cách để đánh giá so sánh, như:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: đây là phương pháp đơn giản và được
áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp
sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến tốt nhất hoặc
ngược lại, từ người giỏi nhất đến yếu nhất về điểm chính như thái độ làm việc, kết
quả thực hiện công việc…
+ Phương pháp so sánh cặp: Cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên. Tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được
đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1
điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm. Khi tổng hợp sẽ
lần lượt chọn ra được người có số điểm từ cao đến thấp.
+ Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác
nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất
sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó
đơn giản và thuận tiện.
- Phương pháp bản tường thuật: đây là phương pháp trong đó người quản lý
sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân
viên, về điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của họ cũng như những gợi ý về các biện
pháp hoàn thiện công việc của nhân viên. Nếu được thực hiện tốt, sẽ cung cấp các
thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động.

15


- Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”: trong phương pháp này, người lãnh
đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc

cho thời kỳ tương lại. Người lãnh đạo sử dựng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ
lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Nếu được thực hiện
tốt, phương pháp này góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao
động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và quản lý đều được tham gia xây
dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình.
b. Đãi ngộ nhân lực
Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng
suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Và cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác
động phù hợp, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện
qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
- Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được
giao.
Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những
chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về
phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể
hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành quả thoả thuận giữa người có sức
lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị
trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên
do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có
các yêu cầu cơ bản sau:
- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể
hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối
thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…
- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

16