Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Xây dựng Giải pháp tòa nhà Việt VBS
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (293.2 KB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
------------o0o--------------
Chu Thị Thuý Hà
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TOÀ NHÀ VIỆT - VBS
LUẬT VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Hà Nội - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
------------o0o--------------
Chu Thị Thuý Hà
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TOÀ NHÀ VIỆT - VBS
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ KIM SƠN
Hà Nội – Năm 2014
Thang Long University Libraty
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của rất nhiều người, dưới đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:
Trước tiên, xin gửi lời tri ân đến các quý thầy cô đã giảng dạy trong
chương trình Cao học Quản trị kinh doanh Khoá 1 trường Đại học Thăng
Long, những người đã truyền đạt cho tác giả lượng kiến thức hữu ích về Quản
trị kinh doanh làm cơ sở cho tác giả thực hiện tốt luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn cảm TS. Đỗ Kim Sơn, người hướng dẫn khoa
học, đã tận tình giúp đỡ tác giả về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo Tiến sĩ Trần Đình Toàn - Trưởng
khoa Kinh tế Quản lý, Trường Đại học Thăng Long đã giúp đỡ tác giả trong
quá trình học tại trường cũng như trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Kinh tế Quản lý, Phòng Sau
đại học đã hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn toàn thể CBCNV Công ty Cổ phần Xây dựng
Giải pháp Toà nhà Việt – VBS đã dành thời gian để thực hiện phiếu điều tra
về doanh nghiệp, giúp tác giả có số liệu để phân tích và đánh giá, sẵn sàng
cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong qúa trình thực hiện Luận văn.
Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều
kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn.
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi và
được Tiến sĩ Đỗ Kim Sơn hướng dẫn khoa học. Các thông tin và kết quả
nghiên cứu trong luận văn là do tội tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách
trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Chu Thị Thúy Hà
ii
Thang Long University Libraty
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.Một số khái niệm cơ bản……………………………………………....
7
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.................................................................... 7
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...............................................
9
1.2. Quá trình phát triển quản trị nguồn nhân lực ..................................... 14
1.2.1. Trên thế giới ..................................................................................... 14
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ................................ 15
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người .................................. 16
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 18
1.2.2. Ở Việt Nam .....................................................................................
19
1.3.Nội dung, chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực ………... 21
1.4.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ............................................................ 24
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore ............................................................ 25
Kết luận chương 1 .......................................................................................... 26
iii
24
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TÒA NHÀ VIỆT – VBS
2.1. Một số đặc điểm chủ yếu của công ty ảnh hưởng đến công tác quản trị
27
nguồn nhân lực.
2.1.1 Giới thiệu về công ty CP xây dựng giải pháp tòa nhà Việt - VBS ....
27
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................
27
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý ..................................................................
28
2.1.2.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xây
dựng giải pháp tào nhà Việt - VBS ..............................................................
30
2.1.3. Khái quát về nguồn nhân lực ........................................................
32
2.1.3.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ............................. 32
2.1.3.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo .................... 34
2.1.3.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính ................................ 36
2.1.3.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................. 37
2.1.3.5. Phân tích chất lượng thể chất nguồn nhân lực........................ 39
2.2.. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
xây dựng Giải pháp toà nhà Việt – VBS…………………………………..
40
2.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí
nhân lực tại Công ty CP Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS.............. 40
2.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty CP xây dựng giải pháp
Tòa nhà Việt - VBS.....................................................................................
2.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn
nhân lực tại Công ty CP Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS.............. 54
2.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty CP Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS........................ 57
iv
Thang Long University Libraty
49
Kết luận chương 2..........................................................................................
62
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TÒA NHÀ
VIỆT - VBS
3.1. Định hướng phát triển ............................................................................ 62
3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh ................................................. 62
3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực đến 2020 ......................... 64
3.1.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ..............................................
66
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ........................ 67
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực.. 67
3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên 67
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên ......................
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL ...........
71
74
3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ......................................................... 74
3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng
vị trí công việc ....................................................................................... 75
3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo ............................................. 75
3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng ..................... 76
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ............. 77
3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên .................................................. 78
3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân
viên ........................................................................................................
78
3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương ................................................... 79
3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho phòng ban, đơn vị ......... 80
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ..........
v
81
3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin ..................................................... 82
3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 82
3.2.4.3. Áp dụng các thành tựu công nghệ thông tin ............................
82
3.2.4.4. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động
phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời
sống vật chất và tinh thần đối với người lao động ................................ 83
3.2.5. Một số khuyến nghị ........................................................................
3.2.5.1. Khuyến nghị với cơ quan Nhà nước ........................................
3.2.5.2. Khuyến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo .............. 87
Kết luận chương 3........................................................................................... 87
KẾT LUẬN CHUNG ..................................................................................... 88
TÀI LIỆU THAN KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CP
Cổ phần
SXKD
Sản xuất kinh doanh
Công ty Việt - VBS
Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Toà nhà Việt - VBS
NNL
Nguồn nhân lực
TS
Tiến sĩ
PGS.TS.
Phó giáo sư tiến sĩ
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
TCHC
Tổ chức hành chính
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
vi
Thang Long University Libraty
86
86
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD qua các năm của Công ty Cổ Phần Xây
dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2013 của Công ty Cổ phần Xây
dựng giải pháp tòa Nhà Việt – VBS
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2013
Bảng 2.4: Đánh giá trình độ chuyên môn kĩ thuật theo bậc của Công ty cổ
phần xây dựng giải pháp tòa nhà Việt – VBS năm 2013
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 của Công ty Cổ Phần giải
pháp Tòa nhà Việt - VBS
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 của Công ty Cổ Phần Xây
dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS
Bảng 2.7: Phân tích chất lượng thể chất nguồn nhân lực của Công ty cổ phần
xây dựng giải phấp tòa nhà Việt – VBS năm 2013
Bảng 2.8: Nguồn tuyển dụng của Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa
nhà Việt – VBS
Bảng 2.9 : Nhận xét về thăng tiến của 100 CBCNV trong Công ty Cổ Phần
Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt- VBS.
Bảng 2.10: Chi phí đào tạo qua các năm của Công ty Cổ Phần Xây dựng giải
pháp Tòa nhà Việt – VBS
Bảng 2.11: Nhận xét về đào tạo của 100 CBCNV trong Công ty Cổ Phần giải
pháp Tòa nhà Việt – VBS
Bảng 2.12: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty Cổ Phần
Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS
Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm tới
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ nghiệp vụ của Công ty Cổ Phần Xây
dựng giải pháp Tòa nhà Việt – VBS
vii
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2013 theo trình độ đào tạo Công ty Cổ
Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 của Công ty Cổ Phần
Xây dựng Tòa nhà Việt – VBS
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 của Công ty Cổ Phần Xây
dựng giải pháp Tòa nhà Việt - VBS
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần Xây dựng giải pháp Tòa nhà Việt – VBS
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề suất
viii
Thang Long University Libraty
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của
doanh nghiệp. Nguồn lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế
cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Đặc biệt trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề
nguồn nhân lực được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, trăn trở làm sao
xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng, làm sao
tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài, tránh tình trạng “ chảy
máu chất xám ”.
Công ty Cổ Phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt -VBS được thành
lập năm 2003, có phạm vi hoạt động rộng khắp tại Hà Nội và nhiều tỉnh
thành trong cả nước. Trải qua hơn 10 năm xây dựng và trưởng thành, hiện
nay trở thành công ty xây dựng chuyên ngành lớn, với các ngành nghề kinh
doanh chính như:
- Xây dựng;
- Cho thuê văn phòng;
- Kinh doanh bất động sản.
Trong thời gian qua những công trình do Công ty thực hiện đều đạt chất
lượng tốt, bảo đảm kỹ thuật, mỹ thuật và hiệu quả sử dụng cao. Một số công
trình của công ty đã được tặng huy chương vàng chất lượng cao và công ty
đã nhận được nhiều lời khen từ khách hàng.
Tuy nhiên từ khi thành lập cho đến nay, vấn đề quản trị nguồn nhân lực
của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn, công ty đang
phải đối mặt với tình trạng “ chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh
hưởng đến các mục tiêu kinh doanh của công ty. Vì vậy việc xây dựng và phát
1
triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển
của công ty đang được ban lãnh đạo rất quan tâm.
Với kiến thức được trang bị qua khoá học và tích luỹ kinh nghiệm từ
thực tiễn, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực của Công ty Cổ Phần Xây dựng Giải pháp tòa nhà Việt -VBS”
Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại
trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp đúng
đắn và kịp thời để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù
hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới.
1.2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài bao gồm:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
- Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Việt –
VBS. Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại
trong chính sách quản trị nguồn nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực để để
giúp ban lãnh đạo công ty nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực sao cho
chất lượng, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai
đoạn tới.
Đề tài có ba nội dung nghiên cứu sau:
+ Trình bày lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nhằm định
hướng cho việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây
dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS.
+ Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và
nguyên nhân của thực trạng này.
2
Thang Long University Libraty
+ Đề xuất Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS.
Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt - VBS
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Tại trụ sở chính của công ty - địa chỉ số 12/3 Phố
Nguyễn Văn Trỗi, Phường Phương Liệt, Quận Thanh Xuân, Thành Phố Hà Nội.
Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực từ năm
2011 đến năm 2013. Từ thực trạng đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực đến năm 2020.
Về nội dung: Nghiên cứu về quy trình thực hiện công tác quản trị
nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
và đưa ra giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS.
1.3. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý luận.
Trong đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS”, tác giả đã sử dụng một
số dữ liệu thứ cấp. Đó là các dữ liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như
tạp chí, sách, báo, forum, fanpage… để nghiên cứu về hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt –
VBS.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết:
Thông qua việc đọc tài liệu để phân tích và tổng hợp lý thuyết có liên
3
quan nhằm hiểu biết sâu sắc về bản chất hơn những dấu hiệu đặc thù của vấn
đề nghiên cứu, trên cơ sở đó sắp xếp chúng thành một hệ thống trong mối
quan hệ biện chứng để hình thành giả thuyết khoa học.
- Phương pháp phân loại và thống kê hóa lý thuyết:
Phương pháp này nhằm sắp xếp các thông tin lý luận thu được thành
những đơn vị kiến thức có cùng bản chất từ đó xây dựng cơ sở lý luận của đề
tài, cho phép thấy được toàn cảnh hệ thống tri thức khoa học thuộc vấn đề
nghiên cứu.
- Phương pháp mô hình hóa:
Phương pháp này nhằm để giả định (mô hình lý thuyết và thực tiễn)
Về vấn đề nghiên cứu từ đó tìm ra bản chất vấn đề mà đề tài nghiên cứu cần
đạt được.
- Phương pháp giả thuyết:
Sau khi nghiên cứu sâu sắc các vấn đề, bằng lập luận và suy đoán,
phương pháp này nhằm xây dựng giả thuyết và định hướng cho quá trình
nghiên cứu.
1.4.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
- Phương pháp quan sát.
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng câu hỏi
(questionnaire).
Để thu thập được ý kiến của nhân viên trong công ty và đội ngũ nhà
quản trị của công ty, tôi đã thiết kế 01 mẫu phiếu điều tra gồm các câu hỏi
liên quan đến tình hình quản trị nguồn nhân lực của công ty.
- Phương pháp phỏng vấn (interview):
Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các ông (bà) trong đội ngũ lãnh đạo và
4
Thang Long University Libraty
một số nhân sự trong các phòng ban của doanh nghiệp để làm rõ hơn những
kết quả thu được từ phiếu điều tra.
- Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm: Sử dụng phương
pháp này nhằm tìm ra những thông tin thực tế có ý nghĩa.
1.4. Tổng quan các kết quả nghiên cứu.
Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến mà tác giả đã tìm hiểu
như:
Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) trong công
trình Quản trị nhân lực , các tác giả đã nghiên cứu hoạt động quản trị nhân
lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng, đào
tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Các hoạt động này có mối quan
hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong một khối thống nhất.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: “Phát triển nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Lilama 7” (2013). Luận văn đã hệ thống hóa vấn đề lý luận
liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, phân tích và
đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong công ty cổ phần Lilama 7
trong thời gian qua và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty
đến năm 2020.
Điểm lại các công trình khoa học tiêu biểu Tác giả khẳng định cho đến
nay vẫn chưa có một công trình được công bố nào tập trung nghiên cứu về
“Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải
pháp Tòa nhà Việt – VBS”.
Chính bởi vậy, đề tài nghiên cứu của tác giả đảm bảo có tính mới và
không trùng lặp. Đồng thời, những nghiên cứu này sẽ là cơ sở để tác giả kế
thừa những lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực làm cơ sở cho
việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Giải
5
pháp Tòa nhà Việt - VBS.
1.5. Kết quả nghiên cứu của luận văn
Phân tích được thực trạng quản trị nguồn nhân lực , từ đó rút ra ưu,
nhược điểm về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây
dựng giải pháp tòa nhà Việt - VBS trong những năm qua, đồng thời xây dựng
được giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2020,
đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời đảm bảo
sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập kinh tế.
1.6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục từ viết tắt, danh mục
bảng biểu hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo đề tài nghiên cứu được kết cấu
thành 03 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giải pháp Tòa nhà Việt – VBS.
6
Thang Long University Libraty
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát
triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trước xu thế toàn cầu hóa, đối
với các nước đang phát triển giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt
ra hết sức bức xúc, nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên
suốt trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi nước.
Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan
điểm khác nhau. Theo tác giả Nguyễn Tiệp chủ biên cuốn Nguồn nhân lực
của trường Đại học Lao động - Xã hội năm 2005 thì: “nguồn nhân lực bao
gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [18, tr.7]. Khái niệm này chỉ
nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội và
mang tầm vĩ mô.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế Quốc dân do
tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân năm 2004 thì khái niệm này
được hiểu như sau: “nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
người lao động làm việc trong tổ chức đó”. Khái niệm này chưa nêu rõ sức
mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ được động viên,
phối hợp tốt với nhau.
7
Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia
chương trình KX - 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất
lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng
lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực
hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển
kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…” (16, tr.323).
Ngoài ra, một số tác giả khác khi nghiên cứu các đề tài về nguồn nhân
lực và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam cũng đã đưa ra những quan điểm
khác nhau về nguồn nhân lực. Theo tác giả, khái niệm nguồn nhân lực nên
được hiểu một cách ngắn gọn là nguồn lực con người và cần tập trung phản
ánh những vấn đề sau đây:
Một là, xem xét nguồn nhân lực dưới góc độ nguồn lực con người - yếu
tố quyết định sự phát triển của xã hội; hai là, nguồn nhân lực bao gồm số
lượng và chất lượng, trong đó mặt chất lượng thể hiện ở trí lực, nhân cách,
phẩm chất đạo đức, lối sống và sự kết hợp giữa các yếu tố đó; ba là, nghiên
cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực nhất thiết phải gắn liền với
thời gian và không gian mà nó tồn tại.
Điều đó có nghĩa là, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được nghiên
cứu trên các khía cạnh quy mô, tốc độ tăng nguồn nhân lực, sự phân bố theo
vùng, khu vực và lãnh thổ; trong đó, trí lực thể hiện ở trình độ dân trí, trình độ
chuyên môn, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực sáng tạo ra các
giá trị vật chất, văn hóa, tinh thần của con người, vì thế nó đóng vai trò quyết
định trong sự phát triển nguồn nhân lực.
Sau trí lực là thể lực hay thể chất, bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp
mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, bắp thịt, là sức mạnh của niềm
tin và ý chí, là khả năng vận động của trí lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết
để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào
8
Thang Long University Libraty
hoạt động thực tiễn, để biến tri thức vào sức mạnh vật chất. Do đó, sức mạnh
trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển.
Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực cần xét đến các yếu tố nhân cách, thẩm
mỹ, quan điểm sống. Đó là, sự thể hiện nét văn hóa của người lao động, được
kết tinh từ một loạt các giá trị: Đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động,
kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc khả năng hợp tác, làm việc
theo nhóm, khả năng hội nhập với môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri
thức khác về giá trị của cuộc sống.
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “Có đức mà không có tài, làm việc gì
cũng khó; nhưng có tài mà không có đức là người vô dụng”; bởi vậy, sẽ
không đầy đủ khi nói đến nguồn nhân lực mà không đề cập đến sự phối hợp
hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ, vì nó là điều kiện
tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, trong cộng đồng và cũng là để hướng
cho người lao động phát triển toàn diện.
Tóm lại, khái niệm nguồn nhân lực theo tác giả được hiểu như sau:
nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành
một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên,
khuyến khích phù hợp.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch
định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối
hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự
9
là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả
công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần
của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của
họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt
các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ
đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công
việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển,
khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc
đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa
có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được
chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân
sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)
thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện.
Quan điểm của French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống,
thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ
chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối
quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng
đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn
mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp.
Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người
trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần
10
Thang Long University Libraty
là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang
tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới.
Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này
chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức.
Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết
đổi tên gọi quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với
quản trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề
ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn
mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương
pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người
với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử
dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này
có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh
doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle,
Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C.
Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả
lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có
tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực
hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ
những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp
đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh
nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con
người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc
cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn
11
thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington,
Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất
trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người
trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị
con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động
ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước
đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch
hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và
quản trị nguồn nhân lực là hai mục tiêu đó là:
Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp rất
lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm
sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào
tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước
ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó
cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nước này đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực, có quan điểm, triết lý mới,
phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và
quản trị nguồn nhân lực tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế
chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1. Quản trị nguồn nhân lực vừa là yêu
cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản
trị nhân sự.
12
Thang Long University Libraty
Như vậy các khái niệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước vừa đang
phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội
dung cơ bản sau:
Một là, thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao
động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Hai là, chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong
các tổ chức.
Ba là, các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp
phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
Bốn là, thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực,
bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.
Năm là, không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
Sáu là, ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ không giống
nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho
nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị
gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ
thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại
nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến
khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách
13
tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự
Các tiêu thức so sánh
Quan điểm, triết lý về
nhân viên trong doanh
nghiệp
Tại các nước có nền
kinh tế kế hoạch hóa
tập trung
Nhân viên là chủ nhân
của doanh nghiệp
Ý nghĩa, lợi ích chính
Mục tiêu quan tâm hàngLợi ích của tổ chức,
trị trong các hoạt động
đầudoanh nghiệp
sản xuất, dịch vụ
Quan hệ giữa nhân viên
Không rõ ràng
và chủ doanh nghiệp
Cơ sở của năng suất,
chất lượng
Tổ chức + công nghệ,
kỹ thuật
Định hướng hoạt động
Dài hạn
Quan hệ giữa chiến
lược, chính sách quản
trị con người với chiến Tách rời
lược, chính sách kinh
doanh của tổ chức
Tại các nước khác
Quản trị nguồn nhân lực
tại các nước đang phát
triên hoặc có nền kinh tế
kế hoạch hóa tập trung*
Con người là vốn quý,
Lao động là yếu tố chi
nguồn nhân lực cần được
phí đầu vào
đầu tư phát triển
Cả lợi ích của tổ chức lân
nhân viên
Quan hệ thuê mướn
Quan hệ hợp tác bình
đăng, hai bên cùng có lợi
Quản trị + chất lượng
Công nghệ, kỹ thuật +
NNL + Công nghệ, kỹ
quản trị
thuật
Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn
Phục vụ cho chiến
lược, chính sách kinh
doanh của tổ chức
Phối hợp với chiến lược,
chính sách kinh doanh của
tổ chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có
những yêu cầu cao hơn.
1.2. Quá trình phát triển quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng
14
Thang Long University Libraty
nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có
năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác
trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề
mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo
yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến.
Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh
nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học,
quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị nguồn nhân lực. Tuy
nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo
các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp
cận quản trị nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay.
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học.
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên
cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc
như nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao
năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức.
Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra,
giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm
việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân
viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được
nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như:
Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp
làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức,
quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ
mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ.
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và
mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên
15
