Thiết kế hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây - LV Đại học Bách Khoa
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.32 MB, 122 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY
KHIẾU NGUYỄN TÂM HÒA
Số TT: 044
Tp. HCM, 01/2011
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY
Sinh viên
: Khiếu Nguyễn Tâm Hòa
MSSV
: 70600813
GVHD
: Th.s Hàng Lê Cẩm Phương
STT
: 044
Tháng 01/2011
Đại Học Quốc Gia Tp.HCM
TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA
---------Số : _____/BKĐT
KHOA:
BỘ MÔN:
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự Do – Hạnh Phúc
----------
QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
TÀI CHÍNH
HỌ VÀ TÊN:
NGÀNH:
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
KHIẾU NGUYỄN TÂM HÒA
QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
MSSV: 70600813
LỚP:
QL06BK01
1. Đầu đề luận văn:
THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY.
2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):
Xây dựng Từ điển năng lực Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây.
Xây dựng hồ sơ năng lực cho một số chức danh công việc của nhân viên khối văn
phòng Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây.
Xây dựng lộ trình đánh giá năng lực nhân viên.
3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
16/09/2010
03/01/2010
5. Họ và tên người hướng dẫn:
Phần hướng dẫn:
Cô Ths. Hàng Lê Cẩm Phương
Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày
tháng
năm 2010
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)
PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:
100%
NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)
LỜI CÁM ƠN
*****
Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ
hỗ trợ của thầy cô, bạn bè và người thân trong gia đình.
Trước tiên cho tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến cô Ths. Hàng Lê
Cẩm Phương, người đã tận tình giúp đỡ trong suốt thời gian làm luận văn. Cô đã
luôn hướng dẫn và góp ý chân thành. Cũng từ cô, tôi đã được truyền đạt được
những kiến thức mới, rất quý báu và kịp thời, giúp tôi có hướng đi đúng và hoàn
thành tốt luận văn này.
Đồng thời, tôi cũng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô giảng dạy
trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp đã trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong
suốt thời gian hơn bốn năm học qua.
Chân thành cảm ơn Thầy Phan Tâm Tình – Giám đốc Trung tâm đào tạo
Sabeco cùng các thầy cô tại trung tâm đào tạo, đã tận tình hướng dẫn và tạo điều
kiện cho tôi thực hiện luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn đến Thầy Chiến – trưởng phòng Hành Chính – Nhân sự
Công ty cổ phần Bia Sài Gòn Miền Tây, thầy Khởi, chị Phương, chị Trang, anh
Nhanh, anh Huấn – các thành viên trong phòng Hành Chính – Nhân sự Công ty cổ
phần Bia Sài Gòn – Miền Tây, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời
gian làm việc tại đây.
Chân thành cám ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, giúp đỡ và động viên
khích lệ tôi về mọi mặt trong suốt thời gian học tập và nhất là thời gian làm luận
văn.
Tp.HCM, ngày 01 tháng 01 năm 2011
Sinh viên
Khiếu Nguyễn Tâm Hòa
i
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Đề tài “Thiết kế hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công ty
Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây” nhằm xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết
đối với các chức vụ thuộc các phòng ban thuộc khối văn phòng của công ty Cổ phần
Bia Sài Gòn – Miền Tây (Phòng Hành Chính – Nhân sự – Tiền lương, Phòng Tài
Chính – Kế toán, Phòng Kỹ thuật – Công nghệ) làm cơ sở cho việc đánh giá năng lực
nhân viên, tạo cơ sở giúp nhà quản lý xây dựng chương trình đào tạo, quy hoạch, phát
triển nhân viên, tuyển dụng, bố trí lao động, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu
tổ chức… cho Công ty.
Để hoàn thành đề tài, tác giả đã tiến hành thông qua các bước quan sát, phỏng vấn sâu,
khảo sát các đối tượng liên quan qua các bảng câu hỏi.
Sau quá trình nghiên cứu, tác giả đã:
• Xây dựng bộ “Từ điển năng lực” định nghĩa các loại năng lực, các cấp độ yêu
cầu, làm cơ sở cho việc xây dựng hồ sơ năng lực cho từng chức danh, và là cơ
sở cho việc đánh giá năng lực nhân viên.
• Xây dựng hồ sơ năng lực cho 5 chức danh công việc Trưởng phòng Hành chính
– Nhân sự – Tiền lương, Trưởng phòng Tài chính – Kế toán, Trưởng phòng đầu
tư kỹ thuật và QA, Nhân viên lao động – tiền lương (phòng Hành chính – Nhân
sự – Tiền lương), Nhân viên kiểm nghiệm (phòng đầu tư kỹ thuật và QA). Kết
quả xây dựng hồ sơ năng lực cho thấy có sự khác biệt trong cách nhìn nhận của
các đối tượng khác nhau về cũng một chức danh công việc. Vì vậy, xây dựng
hồ sơ năng lực cho từng chức danh công việc – cơ sở để so sánh với năng lực
hiện tại của nhân viên – là một bước quan trọng, cần phải thực hiện một cách
nghiêm túc, cẩn thận, để tiến hành đánh giá năng lực một cách khách quan nhất.
• Xây dựng một lộ trình đánh giá năng lực tham khảo.
Đề tài sẽ là cơ sở cho Công ty tham khảo để xây dựng toàn bộ các hồ sơ năng lực cho
từng chức danh công việc, mở rộng Từ điển năng lực cho toàn Công ty (bổ sung thêm
các năng lực cần thiết cho nhân viên khối sản xuất).
ii
MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN ...................................................................................................................i
TÓM TẮT ĐỀ TÀI ........................................................................................................ ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH SÁCH HÌNH .................................................................................................... vii
DANH SÁCH BẢNG.................................................................................................. viii
CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1.1
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI .......................................................................... 1
1.2
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ............................................................................................. 2
1.3
PHẠM VI ĐỀ TÀI ............................................................................................... 2
1.4
Ý NGHĨA ĐỀ TÀI ............................................................................................... 2
1.5
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 3
1.5.1
Quy trình nghiên cứu................................................................................... 3
1.5.1.1 Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp ........................................................................ 4
1.5.1.2 Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp .......................................................................... 4
1.5.2
Phương pháp nghiên cứu............................................................................. 4
1.5.3
Phương pháp xử lý thông tin ....................................................................... 5
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT .............................................................................. 6
2.1
2.2
ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN ................................................................................... 6
2.1.1
Đánh giá kết quả công việc ......................................................................... 6
2.1.2
Đánh giá năng lực nhân viên ....................................................................... 7
KHÁI NIỆM LÝ THUYẾT ................................................................................. 8
2.2.1
Năng lực ...................................................................................................... 8
2.2.1.1 Khái niệm .................................................................................................... 8
2.3
2.2.1.2
Các loại năng lực .............................................................................. 8
2.2.1.3
Các mức độ năng lực ........................................................................ 9
2.2.2
Phân tích công việc ................................................................................... 10
2.2.3
Bản mô tả công việc .................................................................................. 10
2.2.4
Bản tiêu chuẩn công việc .......................................................................... 11
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ..................... 11
iii
2.3.1 Mô hình dựa trên năng lực (Competency–based model) trong phát triển
nguồn nhân lực ....................................................................................................... 11
2.3.2
Phương pháp đánh giá 360 độ [15]............................................................ 12
2.3.3
Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc [2] .............................................. 13
2.3.4
Phương pháp phân tích định lượng [1] ...................................................... 13
2.3.5
Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên ..................................................... 15
2.3.5.1
Các nguyên tắc cơ bản khi đánh giá nhân viên ............................. 15
2.3.5.2
Các lỗi thường mắc trong đánh giá nhân viên ............................... 15
2.3.5.3
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả đánh giá ............................... 15
CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN CÔNG TY .................................................................... 16
3.1
TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NGK SÀI GÒN (SABECO) ..................... 16
3.2
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY (WSB) ............. on page 17
3.2.1
Giới thiệu .................................................................................................. 17
3.2.2
Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 17
3.2.3
Ngành nghề kinh doanh ............................................................................ 18
3.2.4
Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 18
3.2.5
Các đơn vị trực thuộc ................................................................................ 21
3.2.6
Sản phẩm ................................................................................................... 21
3.2.7
Quy trình công nghệ.................................................................................. 24
3.2.8
Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây .............. 25
3.3
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BIA SÀI GÒN – MIỀN TÂY ....................................................................................... 26
3.3.1
Về công tác hoạch định nguồn nhân lực ................................................... 26
3.3.2
Về công tác Tuyển dụng ....................................................................... 2617
3.3.3
Về công tác Đào tạo và phát triển ......................................................... 2618
3.3.4
Về công tác Duy trì nguồn nhân lực ..................................................... 2718
3.3.5
Nhận định chung ....................................................................................... 27
CHƯƠNG 4 THIẾT KẾ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
KHỐI VĂN PHÒNG ................................................................................................... 29
4.1
QUY TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN
VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TÂY ..... 26
iv
4.1.1 Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng
Công ty Cổ phần bia Sài Gòn - Miền Tây .............................................................. 29
4.1.2
Diễn giải quy trình ................................................................................3126
4.2
XÂY DỰNG TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TÂY ................................................... 31
4.2.1
Hình thành danh mục các yếu tố về năng lực ........................................... 31
4.2.1.1
Phân tích công việc ......................................................................... 32
4.2.1.2
Danh mục năng lực sơ bộ ............................................................... 33
4.2.2
Phỏng vấn sâu cấp quản lý để hoàn thiện danh mục năng lực. ................. 34
4.2.2.1
Mẫu mô tả phỏng vấn ..................................................................... 34
4.2.2.2
Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn .................................................... 35
4.2.2.3
Phân tích kết quả phỏng vấn ........................................................... 35
4.2.2.4
Danh mục năng lực ......................................................................... 36
4.2.3
Phỏng vấn sâu cấp quản lý để hoàn thiện Từ điển năng lực. .................... 37
4.2.3.1
Mô tả mẫu phỏng vấn ..................................................................... 37
4.2.3.2
Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn .................................................... 38
4.2.3.3
Phân tích kết quả phỏng vấn ........................................................... 38
4.2.4
Từ điển năng lực ....................................................................................... 38
4.2.4.1
Định nghĩa ....................................................................................... 38
4.2.4.2
Thang đo ......................................................................................... 40
4.3
XÂY DỰNG HỒ SƠ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TÂY ............................................................... 41
4.3.1
Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................... 41
4.3.2
Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn .............................................................. 43
4.3.3
Kết quả ...................................................................................................... 44
4.3.3.1
Cách xử lý dữ liệu ........................................................................... 44
4.3.3.2
Phân tích kết quả khảo sát............................................................... 46
4.4
ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH NĂNG LỰC NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TÂY ................................................... 56
4.5
ĐỀ XUẤT CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THÍCH HỢP5841
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................. 59
5.1
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 59
v
5.2
KIẾN NGHỊ ....................................................................................................... 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 61
PHỤ LỤC ...................................................................................................................... 63
vi
DANH SÁCH HÌNH
Hình 2.1 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ..................... 6
Hình 2.2 Lợi ích của Phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực .... 10
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây.............................. 18
Hình 3.2 Cơ cấu sản phẩm Bia của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây. .......... 22
Hình 3.3 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm Bia của Công ty cổ phần Bia Sài Gòn –
Miền Tây........................................................................................................................ 23
Hình 4.1 Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng
công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây..................................................................... 30
Hình 4.2 Biểu đồ kết quả khảo sát hình thành hồ sơ năng lực cho chức danh Trưởng
phòng Hành chính – Nhân sự – Tiền lương. ................................................................. 50
vii
DANH SÁCH BẢNG
Bảng 3.1 Năng lực sản xuất Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây. ..................... 21
Bảng 3.2 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhCông ty cổ phần Bia Sài Gòn
– Miền Tây. ................................................................................................................... 25
Bảng 4.1 Danh mục các năng lực sơ bộ........................................................................ 34
Bảng 4.2 Bảng tổng kết các năng lực cần thêm vào và bỏ bớt. .................................... 36
Bảng 4.3 Danh mục các năng lực nhân viên thuộc khối văn phòng Công ty Cổ phần
Bia Sài Gòn – Miền Tây. ............................................................................................... 36
Bảng 4.4 Các năng lực thuộc nhóm Kiến thức ............................................................ 38
Bảng 4.5 Các năng lực thuộc nhóm Kỹ năng .............................................................. 39
Bảng 4.6 Các năng lực thuộc nhóm Thái độ ................................................................ 39
Bảng 4.7 Một số ví dụ về các yếu tố năng lực tiêu biểu của nhân viên khối văn phòng
Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây ................................................................... 40
Bảng 4.8 Ví dụ về cách xử lý dữ liệu để hình thành hồ sơ năng lực cho chức danh
Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự – Tiền lương ..................................................... 45
Bảng 4.9 Kết quả khảo sát hình thành hồ sơ năng lực của chức danh Trưởng phòng
Hành chính – Nhân sự – Tiền lương. ............................................................................ 46
Bảng 4.10 Kết quả khảo sát đã được xử lý để hình thành hồ sơ năng lực của chức danh
Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự – Tiền lương. .................................................... 49
Bảng 4.11 Tổng hợp hồ sơ năng lực cho 5 chức danh khảo sát. .................................. 51
Bảng 4.12 Quy trình đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công ty Cổ phần
Bia Sài Gòn – Miền Tây ................................................................................................ 55
viii
Chương 1: Mở đầu
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong thời đại hội nhập ngày nay, hầu hết các Doanh nghiệp đều hiểu rằng, nguồn
nhân lực là tài sản quý giá nhất của Doanh nghiệp, góp phần làm nên sự thành công,
tạo nên lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp. Hình ảnh của một Doanh nghiệp hiện nay
không chỉ gắn với tài sản, hay các chiến lược marketing, mà xã hội còn quan tâm nhiều
đến vấn đề con người trong Doanh nghiệp. Vì vậy, hiện nay, các Doanh nghiệp rất chú
trọng vào việc quản lý nguồn nhân lực của mình. Từ công tác thu hút người tài, đến
việc thiết kế các chương trình đào tạo, chế độ lương, thưởng… Tuy nhiên, nhiều
Doanh nghiệp thực sự vẫn còn e ngại trong việc đánh giá năng lực nhân viên.
Rõ ràng, đánh giá năng lực nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng
nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Và cũng khiến nhiều nhà quản lý đau đầu, với những câu
hỏi như: “Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm
sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc
trung thành? Đánh giá thế nào là khách quan, để nhân viên không thấy bị xúc phạm”…
Tuy nhiên, nếu Doanh nghiệp đầu tư một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên hiệu
quả, một cách chi tiết, khoa học, thì sẽ mang lại cho nhà quản lý vô số ích lợi. Đối với
người lao động, khi được đánh giá một cách công bằng, đúng năng lực, sẽ hài lòng vì
được công nhận, từ đó thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, đẩy cao năng suất lao động,
góp phần làm giảm chi phí, trung thành hơn với Doanh nghiệp. Đối với Doanh nghiệp,
khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ
đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Ngoài ra, một khi đã đánh
giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân
viên. Nhà quản lý cũng tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần
sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng
sản phẩm kém. Tránh được việc áp dụng quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp
dẫn vào sai đối tượng. Đánh giá năng lực nhân viên cũng mang lại cho nhà quản lý cơ
hội nhận được những ý kiến phản hồi có tính chất xây dựng và khen ngợi những nhân
viên làm việc tốt.
Thực tế, nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng
và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và
khoa học. Do vậy, dù việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các
Doanh nghiệp dù có bận rộn đến đâu cũng không nên bỏ qua công tác này. Quan tâm
thích đáng đến việc này sẽ giúp cho nhân viên yên tâm và Doanh nghiệp phát triển ổn
định.
Đánh giá nhân viên bao gồm đánh giá năng lực và đánh giá thành tích. Đánh giá thành
tích là đánh giá hiệu quả công việc đã đạt được, đã hoàn thành. Đánh giá năng lực là
đánh giá những năng lực tiềm ẩn bên trong nhân viên, là đánh giá tương lai, nhân viên
sẽ đạt được thành tựu gì khi được đặt vào môi trường thuận lợi.
1
Chương 1: Mở đầu
Hiện nay, tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây, công tác đánh giá nhân viên
được thực hiện mỗi năm một lần chủ yếu chỉ dừng lại ở việc đánh giá thành tích dựa
trên nội quy, năng suất và kết quả thực hiện công việc, và mục đích chủ yếu nhằm xét
thi đua, khen thưởng, nâng lương…. Hệ quả là công tác đào tạo vẫn còn chung chung,
chưa có chiến lược cụ thể. Khi chưa có một hệ thống đánh giá năng lực công bằng, cụ
thể đối với từng chức danh, thì nhà quản lý dễ dẫn đến những quyết định nhân sự sai
lầm (bố trí nhân sự sai, áp dụng chế độ lương thưởng sai…) như nhiều doanh nghiệp
hiện nay đang mắc phải.
Đề tài “ Thiết kế hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khối văn phòng Công ty
Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây” sẽ tạo cơ sở giúp nhà quản lý xây dựng chương
trình đào tạo, quy hoạch, phát triển nhân viên, tuyển dụng, bố trí lao động, thuyên
chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức… cho Công ty.
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài được thực hiện tại công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây với những mục tiêu
cụ thể sau:
• Khảo sát, tìm hiểu và xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết đối với các
chức vụ thuộc các phòng ban thuộc khối văn phòng của công ty (Phòng Hành
Chính – Nhân sự – Tiền lương, Phòng Tài Chính – Kế toán, Phòng Kỹ thuật –
Công nghệ).
• Với mỗi loại năng lực: xác định các cấp độ cần có.
• Hình thành Tự điển năng lực (Competency Dictionary):
-
Các năng lực cần có trong Công ty.
-
Với từng loại năng lực: định nghĩa và xác định cấp độ cần có.
• Áp dụng từ điển năng lực để xây dựng hồ sơ năng lực ở mỗi vị trí công việc:
loại năng lực nào cần có, cấp độ yêu cầu là bao nhiêu.
• Đề xuất lộ trình đánh giá năng lực nhân viên.
1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI
Đề tài thực hiện tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Tây, tại các phòng ban thuộc
khối văn phòng của Công ty (Phòng Hành Chính – Nhân sự – Tiền lương, Phòng Tài
Chính – Kế toán, Phòng Kỹ thuật – Công nghệ).
1.4 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Đối với Doanh nghiệp:
Giúp Doanh nghiệp có một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên trên cơ sở khoa
học để tham khảo, làm cơ sở giúp Doanh nghiệp lên kế hoạch: bố trí nhân viên
nhằm phát huy năng lực nhân viên để tạo hiệu suất cao hơn, thiết kế các chương
trình đào tạo phù hợp, giảm chi phí, tận dụng được người có năng lực… Giúp nhân
viên trong Doanh nghiệp có được một hệ thống đánh giá năng lực cách khách quan,
2
Chương 1: Mở đầu
giúp nhân viên có tinh thần thoải mái, hăng say làm việc, và gắn bó lâu dài hơn với
Doanh nghiệp.
Đối với sinh viên:
Đề tài giúp sinh viên hệ thống kiến thức đã học, cũng như tìm hiểu những kiến thức
mới ngoài sách vở hoặc thực tiễn tại Doanh nghiệp về lĩnh vực quản trị nguồn nhân
lực để áp dụng giải quyết một vấn đề trong thực tiễn.
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.5.1
Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu đề tài
Cơ sở lý thuyết
Nhu cầu thông tin
Thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp:
1. Bảng mô tả công việc.
2. Bản tiêu chuẩn công việc.
3. Nguồn tài liệu có sẵn trên Internet, sách báo.
Thu thập và xử lý dữ liệu
sơ cấp: Phỏng vấn.
Từ điển năng lực
Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp:
1. Bảng khảo sát.
2. Phỏng vấn.
Hồ sơ năng lực tại một số vị
trí công việc.
Đề xuất quy trình đánh giá
năng lực
Kết luận và Kiến nghị
3
Chương 1: Mở đầu
1.5.2
Phương pháp nghiên cứu
1.5.1.1 Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
Các nguồn dữ liệu thứ cấp mà tác giả tham khảo để phục vụ cho đề tài như sau:
Dữ liệu tại Phòng Hành Chính – Nhân sự – Tiền lương công ty Cổ phần Bia Sài
Gòn – Miền Tây:
-
Bảng mô tả công viêc.
-
Bảng tiêu chuẩn công việc.
-
Các tài liệu khác có liên quan như: các nội quy, văn bản, chính sách liên quan
đến chương trình đào tạo và phát triển nhân viên...
Nguồn tài liệu trên Internet, sách báo:
•
-
Các trang web về quản trị nhân sự:www.hrlink.vn,...
-
Các tài liệu: sách, báo, cẩm nang…
Qua luận văn tốt nghiệp của các khoá trước.
1.5.1.2 Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
Mục tiêu của việc thu thập thông tin sơ cấp là nhằm xây dựng từ điển năng lực và xây
dựng hồ sơ năng lực cho các chức danh công việc. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua
nhiều bước và sẽ được mô tả kỹ hơn trong chương 4.
Để thu thập thông tin sơ cấp phục vụ cho đề tài, tác giả sử dụng cả hai phương pháp
quan sát và điều tra trực tiếp [1, 2, 13]:
Phương pháp quan sát:
Phương pháp này giúp ghi nhận lại hành vi của đối tượng được quan sát.
Phương pháp này giúp tác giả tìm hiểu mức độ phức tạp của công việc, các thông tin
về điều kiện làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp quan sát được sử
dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, chủ yếu đối
với công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất
chẳng hạn.
Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ vì nó không giúp tìm
hiểu được nguyên nhân của hành vi. Ngoài ra, phương pháp quan sát có thể cung cấp
các thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình đang được quan
sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi
thực hiện công việc trong điều kiện bình thường).
Điều ra trực tiếp
Kết hợp với phương pháp quan sát, tác giả sử dụng phương pháp điều ra trực tiếp là
cách thu thập dữ liệu dựa trên quá trình hỏi – đáp thông qua bảng câu hỏi. Tác giả sử
dụng hai dạng:
4
Chương 1: Mở đầu
Bảng câu hỏi phi cấu trúc: Là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, sử dụng một
số câu hỏi gợi mở nhằm tìm hiểu vấn đề. Bảng câu hỏi này dùng để phỏng vấn sâu
chuyên gia (Ban Giám đốc Công ty, Trưởng các phòng ban). Người phỏng vấn có
thể giải thích ý nghĩa cuộc phỏng vấn, tầm quan trọng của người được phỏng vấn,
giải thích ý nghĩa của các câu hỏi. Do đó có thể tránh được sự hiểu lầm của các câu
hỏi dẫn đến sự trả lời sai. Cũng do được trực tiếp tiếp xúc với đối tượng được
phỏng vấn nên người phỏng vấn có thể điều chỉnh linh hoạt câu hỏi cho phù hợp
với đối tượng. Một ưu điểm khác nữa là nhờ quan sát trực tiếp, người phỏng vấn có
thể đánh giá mức độ chính xác, nhất quán của các câu trả lời; ví dụ qua thái độ
lưỡng lự, sự hiểu biết, sự thích thú của đối tượng khi trả lời. Nhược điểm của
phương pháp này là tốn nhiều thời gian và người được phỏng vấn có thể cung cấp
các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng
vấn.
Bảng câu hỏi cấu trúc: Là hình thức thu thập thông tin định lượng. Bảng câu hỏi
liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho đối tượng
khảo sát điền các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của đối tượng khảo sát, tác
giả sẽ có những thông tin cơ bản. Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian, dễ thực
hiện hơn so với hình thức phỏng vấn phi cấu trúc.
1.5.3
Phương pháp xử lý thông tin
Các thông tin thu thập qua nguồn sơ cấp sẽ được thống kê, xử lý bằng phần mềm
Excel. Phân tích, giải thích và nhận xét các kết quả thu được.
5
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Đánh giá nhân viên được chia thành hai hệ thống rõ rệt [1, 2]:
Đánh giá kết quả (thành tích) công việc (Performance Appraisal)
Đánh giá năng lực nhân viên (Capability Assessment)
2.1.1
Đánh giá kết quả công việc
Thành tích: là những gì ta đạt được. Đánh giá thành tích chính là đánh giá hiệu quả
công việc. Hiệu quả công việc phản ảnh hiện thực, cái đã có, đã hoàn thành. Vì vậy,
đánh giá hiệu quả công việc tức là đánh giá hiện tại.
Đánh giá kết quả công việc (còn gọi là đánh giá thành tích làm việc) là hệ thống chính
thức trong doanh nghiệp dùng để đo lường, duyệt xét, và kết luận về mức độ nỗ lực và
hoàn thành công việc của các cá nhân và đội nhóm theo định kỳ. [14]
Đánh giá kết quả công việc là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng như
giúp nhà quản trị áp dụng trả lương một cách công bằng. Đối với doanh nghiệp, các
thông tin đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc,
đào tạo, trả công,...
Mục đích
của
tổ chức
Thông tin phản hồi tổ chức
Tiêu chuẩn mẫu
từ bản mô tả
công việc và
mục đích của tổ
chức
Mục đích
của
Cá nhân
Đánh giá năng
lực thực hiện
công việc
Thông tin phản hồi cá nhân
Hình 2.3 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nguồn: French, W. L. (1986). Human Resources Management.USA.
6
Sử dụng trong
hoạch định
nguồn nhân lực,
trả lương khen
thưởng, đào tạo
và kích thích
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Đánh giá kết quả công việc thường sử dụng chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key
Performance Indicator – KPI) làm thước đo để đánh giá. KPI là những thước đo có thể
lượng hóa được và phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp. Những thước đo này đã được
sự đồng ý của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố
thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể xây dựng chỉ số KPI
dựa trên tỉ lệ phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang lại. Trường học có thể
dựa vào tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh. Phòng dịch vụ khách hàng dựa trên tỉ lệ phần
trăm các cuộc gọi của khách hàng được giải đáp ngay phút đầu tiên. Đối với tổ chức
dịch vụ xã hội là số lượng tổ chức được hỗ trợ trong năm…[18]
Đánh giá kết quả thực hiện công việc có 7 bước [1]:
2.1.2
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Nhà quản lý xác định các chỉ số
đánh giá (KPIs).
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Đánh giá năng lực nhân viên
Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến
thức và kỹ năng thực hiện [14]. Đánh giá năng lực là đánh giá những giá trị tiềm ẩn
bên trong nhân viên. Hay nói cách khác, đánh giá năng lực là đánh giá tương lai. (Nếu
một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí với điều kiện làm việc phù hợp thì
sẽ có hiệu quả công việc tốt).
Nếu đánh giá thành tích làm cơ sở để trả lương, xét tăng lương, thưởng cuối tháng,
cuối năm thì đánh giá năng lực là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch
đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…); là thước đo để ta dự báo trước khả
năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp; là cơ
sở để trả lương theo năng lực.
Ở một số nước trên thế giới thường có Từ điển năng lực (Competency Dictionary),
trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những kiến
thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể. Tại Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên
còn gặp khó khăn do văn hoá, do thiếu sự thống nhất về nội dung hoặc một số doanh
nghiệp còn lẫn lộn giữa hai khái niệm “đánh giá kết quả công việc” và “đánh giá năng
lực nhân viên”.
Đánh giá năng lực giúp nhân viên thấy rõ các yêu cầu để phát triển bản thân, lộ trình
thăng tiến, từ đó nỗ lực học hỏi để thăng tiến hơn. Còn đánh giá kết quả công việc sẽ
đo lường được kết quả công việc mà nhân viên thực sự làm được thông qua các chỉ
tiêu. Nếu chỉ chú trọng vào đánh giá năng lực, Doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa các
năng lực tiềm ẩn của nhân viên, tuy nhiên, dễ dẫn đến việc nhân viên chỉ chú tâm vào
học hỏi, thăng tiến bản thân mà lơ là nhiệm vụ công việc. Còn nếu quá chú trọng vào
việc đánh giá kết quả công việc, sẽ dẫn đến “bệnh thành tích”, nhân viên chỉ chú trọng
7
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
vào việc đạt được các chỉ tiêu để được khen thưởng, dễ dẫn đến nhiều tiêu cực. Vì vậy,
Doanh nghiệp cần phải xây dựng và quản lý hiệu quả cả hai hệ thống đánh giá nhân
viên.
Năng lực đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực:
Trong tuyển dụng: chọn người có đủ năng lực theo yêu cầu của vị trí.
Trong đào tạo: cung cấp kiến thức, kỹ năng và thái độ thích hợp để đảm nhiệm
công việc (3 yếu tố cấu thành năng lực).
Trong đề bạt hay quy hoạch nhân sự kế thừa, Doanh nghiệp chọn người có đầy đủ
năng lực để đảm nhiệm các vị trí.
Tóm lại, năng lực quyết định nên thành tích. Doanh nghiệp nên khuyến khích nhân
viên phát triển nội lực cá nhân để góp phần phát triển các mục tiêu của Doanh nghiệp.
Nhờ vậy, Doanh nghiệp sẽ có cơ sở tìm được đúng người, đúng việc, nâng cao năng
suất lao động cũng như hiệu quả của các công tác Quản trị nguồn nhân lực như trả
lương, khen thưởng…
2.2 KHÁI NIỆM LÝ THUYẾT
2.2.1
Năng lực
2.2.1.1 Khái niệm
Năng lực được định nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộc vào bối cảnh và
mục đích sử dụng những năng lực đó.
Năng lực được hiểu là một tập hợp các kiến thức, thái độ, và kỹ năng hoặc các chiến
lược tư duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm
đầu ra quan trọng (McLagan, 1989).
2.2.1.2 Các loại năng lực
Năng lực được chia thành năng lực chung và năng lực riêng:
Năng lực chung là cần thiết cho nhiều lĩnh vực khác nhau như năng lực chú ý, quan
sát, ghi chép, trí tưởng tượng, sáng tạo.
Năng lực riêng (năng lực chuyên biệt, chuyên môn) là năng lực phù hợp với một hoặc
một vài hoạt động nhất định như năng lực toán học, năng lực ngoại ngữ…
Năng lực chung và năng lực riêng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, bổ sung cho nhau,
năng lực riêng được phát triển dễ dàng và nhanh chóng trong điều kiện tồn tại năng lực
chung.
Ngoài ra, năng lực bao gồm:
Kiến thức
Kỹ năng
Thái độ
8
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Kiến thức: là sự hiểu biết, là tri thức nhận biết dựa trên những cơ sở lý thuyết được
hình thành đúc kết từ những kinh nghiệm thực tế mà mọi người công nhận tính
đúng đắn. Có 2 loại kiến thức:
• Kiến thức cơ bản nền tảng
• Kiến thức dựa trên kinh nghiệm
Kiến thức kinh nghiệm dựa trên thực tế tuỳ thuộc vào cơ hội học hỏi ở mỗi môi
trường ứng dụng. Một số kiến thức kinh nghiệm thường dựa trên khái niệm.
Kỹ năng/Khả năng: Từ kiến thức cơ bản, được rèn luyện thực hành, thao tác trên
công việc thực tế một cách thành thạo, khéo léo. Khả năng là những bước của một
hoạt động. Có 2 loại khả năng: khả năng thiên phú và khả năng có thể rèn luyện.
Khả năng có thể rèn luyện gọi là kỹ năng. Kỹ năng luôn bồi đắp cho kiến thức thu
lượm từ thực tế.
Mô hình Overtoom, 2000 thể hiện 16 kỹ năng khác nhau được phân thành 6 nhóm:
1. Những kỹ năng về năng lực cơ bản: đọc, viết, tính toán;
2. Những kỹ năng truyền đạt: nói, nghe;
3. Những kỹ năng về năng lực thích ứng: giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo;
4. Những kỹ năng phát triển: tự trọng, động viên và xác định mục tiêu, hoạch định sự
nghiệp;
5. Những kỹ năng về hiệu quả của nhóm: quan hệ qua lại giữa các cá nhân, làm việc
đồng đội, đàm phán;
6. Những kỹ năng tác động, ảnh hưởng: hiểu biết văn hóa tổ chức, lãnh đạo tập thể.
Thái độ: Là những thể hiện mang tính đánh giá đối với sự kiện, con người hay một
đối tượng là được ưa thích hay không được ưa thích. Một số dạng của thái độ: sự
gắn bó với công việc, sự tận tâm với tổ chức…[5]
Thái độ thường kết hợp với giá trị cá nhân chi phối nội dung và hình thức tác động
cơ bản của hành vi ứng xử. Trong trường hợp biểu hiện qua hành vi ứng xử, thái độ
thường được chuyển tải cụ thể, qua những thông tin không lời và có lời. Thái độ và
hành vi ứng xử thường kết hợp nhất quán với nhau.
Thái độ vừa có mặt khá ổn định, vừa có mặt đổi thay, dưới tác động tự điều chỉnh
và những tác động từ bên ngoài. Thái độ là xét ba thành phẩn kết hợp: cảm nghĩ
(fellings), các điều tin (beliefs), các xu hướng ứng xử (behavior tendencies) đối với
một đối tượng cụ thể.
2.2.1.3 Các mức độ năng lực
Năng lực được chia thành 4 mức độ khác nhau:
Năng khiếu: là những mầm mống, dấu hiệu ban đầu thuận lợi, phù hợp với một
hoạt động nào đó. Năng khiếu còn là những mô hình của tư tưởng, cảm giác,
hoặc tư cách xuất hiện một cách tự nhiên.
9
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Năng lực: là một mức độ nhất định của khả năng con người, biểu thị khả năng
hoàn thành có kết quả một hoạt động nào đó.
Tài năng: là mức độ năng lực cao hơn, biểu thị đạt được thành tích cao, hoàn
thành một cách sáng tạo trong một hoạt động nào đó.
Thiên tài: là mức độ cao nhất của năng lực biểu thị ở mức độ kiệt xuất, hoàn
chỉnh nhất của những vĩ nhân trong lịch sử nhân loại.
Trong luận văn này chỉ tập trung vào mức độ năng lực thứ hai được đề cập ở trên, xem
xét mọi người đồng nhất là những con người bình thường, không xét đến khía cạnh
thiên tài hay năng khiếu.
2.2.2
Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Khi phân
tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc.[14]
Phân tích công việc giúp đánh giá chính xác các yêu cầu của công việc, tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, tạo cơ sở cho việc tuyển đúng
người, đánh giá đúng năng lực nhân viên, trả công, khen thưởng kịp thời…
Lợi ích của phân tích công việc được trình bày trong hình sau:
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc
Tuyển dụng,
chọn lựa
Đào tạo,
huấn luyện
Bản tiêu chuẩn công việc
Đánh giá
nhân viên
Xác định giá
trị công việc
Trả công,
khen thưởng
Hình 2.4 Lợi ích của Phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê
2.2.3
Bản mô tả công việc
Là bản mô tả cụ thể công việc mà người đảm nhận chức danh phải thực hiện trong quá
trình làm việc.
Bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau:
10
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
• Nhận diện công việc: tên công việc, mã số, nhân viên thực hiện công việc,
người lãnh đạo, giám sát…
• Tóm tắt công việc: mô tả thực chất đó là công việc gì.
•
Các mối quan hệ trong công việc; chức năng, trách nhiệm trong công việc;
quyền hành; điều kiện làm việc …
Từ bảng mô tả công việc, tác giả có thể hiểu rõ các đặc thù, các loại công việc có
trong Công ty, cụ thể là các phòng ban thuộc khối văn phòng Công ty cổ phần Bia Sài
Gòn – Miền Tây.
2.2.4
Bản tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên
thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc thường có các nội dung sau:
• Trình độ văn hoá, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và kỹ năng có liên quan.
• Kinh nghiệm công tác.
• Sức khỏe.
• Hoàn cảnh gia đình.
• Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc…
Qua bảng tiêu chuẩn công việc, tác giả có thể hình dung và liệt kê một số yếu tố về
kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực hiện công việc.
2.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
2.3.1
Mô hình dựa trên năng lực (Competency–based model) trong phát triển
nguồn nhân lực
Khi bàn về mô hình dựa trên năng lực cần chú ý là năng lực còn là những đòi hỏi của
công việc, nhiệm vụ, và các vai trò. Vì thế, năng lực được xem như những phẩm chất
tiềm tàng của một cá nhân và những đòi hỏi của công việc. Điều này có nghĩa là các
năng lực luôn bị chí phối bởi bối cảnh cụ thể – môi trường, bối cảnh cụ thể của đất
nước, tổ chức, và vị trí cụ thể trong tổ chức đó – trong đó các năng lực được đòi hỏi
(Valkeavaara, 1998, Dooley et al., 2001).
Thuật ngữ “vai trò công việc” đề cập tới việc thực hiện những nhiệm vụ thực sự của
một người.Trên cơ sở của từng vai trò xác định những năng lực cần thiết để có thể
thực hiện tốt vai trò đó.
Như vậy, có thể hiểu năng lực là sự tương xứng giữa một bên là những phẩm chất của
một người với một bên là những yêu cầu của hoạt động đối với con người đó. Sự
tương xứng ấy là điều kiện để con người hoàn thành công việc phải thực hiện.
11
