Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên cho Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC - LV Đại Học Bách Khoa

Chương 1: Mở ñầu

CHƯƠNG 1
MỞ ðẦU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ðỀ TÀI
Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết ñịnh sự thành công hay thất bại của
một tổ chức. Chính vì vậy, các nhà quản lý ñều ñặt mối quan tâm về con người lên
hàng ñầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Trong vai trò một nhà quản
lý, chúng ta hãy thử nhìn lại tổng thể công ty và trả lời những câu hỏi sau: ðội ngũ
nhân viên có phải là cội nguồn thành công của công ty? Nhân viên của công ty có tận
tâm với mục tiêu, công việc của công ty? Công ty có tạo cơ hội ñể nhân viên thể hiện
năng lực bản thân? Nhân viên của công ty có thiếu những kỹ năng quan trọng hay
không? Công việc của nhân viên có mang tính chất thách thức khả năng và tiến triển
theo thời gian không? Nhân viên có duy trì ñược tinh thần và ñộng lực làm việc tích
cực? Nếu tất cả câu trả lời ñều là “Có”, ñiều ñó chứng tỏ công ty có một triển vọng
phát triển rất tốt; ngược lại, nếu ña số câu trả lời ñều là “Không”, chúng ta cần phải
xem lại công tác ñánh giá nhân viên.
ðánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường
sử dụng ñể duy trì, thúc ñẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm ñạt ñến
mục tiêu chiến lược của tổ chức. ðánh giá nhân viên bao gồm hai loại hình ñánh giá là
ñánh giá năng lực và ñánh giá thành tích làm việc. Năng lực là kiến thức, kỹ năng, thái
ñộ làm việc của nhân viên. ðánh giá năng lực là ñánh giá những giá trị tiềm ẩn bên
trong nhân viên. Hay nói cách khác, ñánh giá năng lực là ñánh giá tương lai. Nếu một
nhân viên có năng lực tốt, ñược ñặt ñúng vị trí với ñiều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có
hiệu quả công việc tốt.
Trong những năm gần ñây, tốc ñộ tăng trưởng doanh thu của công ty OPC luôn ñạt
mức ba con số, cụ thể là năm 2009 so với năm 2008 là 170,17%. Những thành tích mà
công ty ñã ñạt ñược là những ñóng góp lớn lao của ñội ngũ nhân viên trong toàn công
ty trong suốt những năm qua. Tuy nhiên, dù ñã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố

khách quan, công tác ñánh giá và hệ thống lương thưởng tại công ty vẫn chỉ dừng ở
việc dựa trên năng suất, thành tích và thâm niên làm việc. Vì thế hệ quả là khi công ty
xây dựng các kế hoạch ñào tạo vẫn chung chung và tự phát, thấy chỗ nào cần thì ñắp,
thấy khóa học nào hay thì cử nhân viên ñi học. Mặc khác, năng lực quyết ñịnh nên
thành tích. Nếu chỉ dựa vào thành tích ñể xác ñịnh nhân viên giỏi sẽ dẫn ñến “bệnh
thành tích” trong quản lý, ñùn ñẩy trách nhiệm, cục bộ, bè phái và các quan hệ tiêu cực
khác. Tất cả các trường hợp ñều dẫn ñến các quyết ñịnh nhân sự sai lầm, và loại sai
lầm mà các nhà quản lý phải trả giá ñắt nhất là mất ñi những nhân viên giỏi.
ðứng trước những thách thức trong tương lai, ñể có thể duy trì và phát triển nguồn
nhân lực, sinh viên thiết nghĩ, công ty cần phải xây dựng ñược một hệ thống ñánh giá
năng lực nhân viên cụ thể, minh bạch, công bằng ñối với mọi chức danh. Là cơ sở tạo
dựng niềm tin, khát khao cống hiến của người lao ñộng, giúp nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực tại công ty, từ ñó góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công
ty trên thị trường. ðó chính là lý do khiến sinh viên chọn ñề tài “Xây dựng hệ thống
ñánh giá năng lực nhân viên cho Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC”.
Trang - 1 -


Chương 1: Mở ñầu

1.2 MỤC TIÊU CỦA ðỀ TÀI
ðề tài ñược thực hiện tại Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC với những mục tiêu cụ thể
như sau:
Hệ thống hoá toàn bộ chức danh trong công ty vào các nhóm vị trí công việc.
Xây dựng từ ñiển năng lực (Competency Dictionary):
-

Phân tích các năng lực cần có trong công ty.

-

Với từng loại năng lực: ðịnh nghĩa và xác ñịnh các cấp ñộ cần có.

Chuẩn hóa cấp ñộ năng lực cho từng nhóm vị trí (xác ñịnh năng lực tối thiểu).
Áp dụng từ ñiển năng lực triển khai ñánh giá thử nghiệm ñối với Phòng Tổ chức –
Hành chánh – Tổng hợp công ty cổ phần OPC.
ðề xuất quy trình ñánh giá năng lực nhân viên OPC.
ðề xuất một số bài test kiểm tra năng lực cho nhân viên OPC.
1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ðỀ TÀI
Giúp cán bộ nhân sự và nhân viên có cơ hội xem xét lại các năng lực cần thiết phải
có của người nhân viên tại vị trí công việc hiện tại.
ðánh giá ñược các giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên. Giúp cho nhân viên thấy rõ
lộ trình nghề nghiệp cuả mình, mức ñộ thăng tiến và phấn ñấu phát triển trong
tương lai. Từ ñó doanh nghiệp có thể tận dụng tối ña ñược nội lực của nhân viên.
Nếu ñánh giá thành tích làm cơ sở ñể trả lương, xét tăng lương, thưởng cuối tháng,
cuối năm thì ñánh giá năng lực là cơ sở ñể hoạch ñịnh nguồn nhân lực (lập kế
hoạch ñào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…); là thước ño ñể ta dự báo
trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh
nghiệp; là cơ sở ñể trả lương theo năng lực.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 ðối tượng nghiên cứu
Công nhân viên tại trụ sở chính của Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC, bao gồm toàn
bộ nhân viên 8 phòng ban trong công ty và công nhân ở xưởng sản xuất.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Vì ñiều kiện khách quan cũng như những giới hạn về nguồn lực, ñề tài chỉ tập trung
vào việc xây dựng hệ thống ñánh giá năng lực nhân viên, còn phần ñánh giá hiệu quả
của hệ thống sẽ nằm trong hướng mở rộng sau này.
1.4.3 Thời gian nghiên cứu
Bắt ñầu từ thứ hai, ngày 20/09/2010 và kết thúc vào thứ ba ngày 04/01/2011.

Trang - 2 -


Chương 1: Mở ñầu

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.5.1 Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu ñề tài

Cơ sở lý thuyết

Nhu cầu thông tin

Thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp:
1. Bảng mô tả công việc.
2. Bản tiêu chuẩn công việc.
3. Nguồn tài liệu có sẵn trên Internet,
sách báo.

Chia các nhóm vị trí
công việc

Thu thập và xử lý dữ liệu
sơ cấp: Phỏng vấn.

Từ ñiển năng lực

Thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp:
1. Bảng khảo sát.
2. Phỏng vấn.

Xác ñịnh năng lực tối thiểu

Tiến hành ñánh giá thử nghiệm
Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp

ðề xuất quy trình ñánh giá năng lực

ðề xuất các bài test kiểm tra năng lực
Trang - 3 -


Chương 1: Mở ñầu

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu
1.5.2.1 Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
Tổng quan về công ty, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt ñộng kinh doanh từ 2007 –
2009: Các báo cáo thường niên lấy từ trang web chính thức của công ty
(www.opcpharma.com). Những thông tin này sẽ giải quyết các vấn ñề trong
chương 3.
Dữ liệu tại Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp công ty cổ phần OPC:
-

Hồ sơ nhân viên.

-

Bảng mô tả công viêc.

-

Bảng tiêu chuẩn công việc.

-

Các tài liệu khác có liên quan như: Hệ thống thang bảng lương; các nội quy,
văn bản, chính sách liên quan ñến chương trình ñào tạo và phát triển nhân
viên...

Nguồn tài liệu trên Internet, sách báo:
-

Các trang web về ngành dược: Công ty OPC (www.opcpharma.com), Cục quản
lý dược (www.dav.gov.vn),... cung cấp những thông tin quan trọng về ñặc ñiểm
và tính chất của ngành dược, các thuật ngữ chuyên ngành, vị thế của công ty,...

-

Các trang web về quản trị nhân sự: www.hrlink.vn, www.crmvietnam.com,...

-

Các bài viết học thuật của các tác giả sẽ sử dụng trong chương Cơ sở lý thuyết.

1.5.2.2 Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
Mục tiêu của việc thu thập thông tin sơ cấp là nhằm xây dựng từ ñiển năng lực và tìm
ra chuẩn năng lực tối thiểu cho từng nhóm vị trí công việc. Qua ñó có thể tham khảo
thêm cấp quản lý về các phương pháp ñánh giá năng lực nhân viên. Phương pháp thu
thập thông tin bằng hai cách là phỏng vấn và khảo sát; ñược tiến hành theo từng vòng
khác nhau với những mục ñích thu thập thông tin khác nhau:

Vòng 1: Phỏng vấn Ban giám ñốc ñể xác ñịnh sự phù hợp của việc chia nhóm vị trí
công việc.
Vòng 2: Phỏng vấn cấp quản lý và công nhân viên ñể xây dựng từ ñiển năng lực. Xác
ñịnh các ñịnh nghĩa và cách chia mức ñộ ñã thật sự phù hợp và ñúng với công ty hay
chưa.
Vòng 3: Xác ñịnh chuẩn năng lực tối thiểu cho từng nhóm vị trí công việc.
-

Bảng khảo sát: Tiến hành chọn mẫu và khảo sát dự kiến quản lý và công nhân
viên (người ñánh giá và người ñược ñánh giá) của các nhóm vị trí công việc ñể
xác ñịnh mức năng lực tối thiểu ở từng nhóm vị trí công việc.

-

Phỏng vấn: ðược tiến hành khi có sự chênh lệch giữa người ñánh giá và người
ñược ñánh giá về chuẩn năng lực.

Trang - 4 -


Chương 1: Mở ñầu

Vòng 4: Tiến hành ñánh giá thử nghiệm Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp
công ty cổ phần OPC.
1.5.3 Các phương pháp thu thập thông tin phục vụ cho ñề tài
ðể tiến hành thu thập thông tin phục vụ ñề tài, tác giả kết hợp các phương pháp sau:
(T.K. Dung, 2006)
1.5.3.1 Phương pháp bàn giấy
ðược sử dụng ñể thu thập dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu có sẵn ñược trình bày ở phần
1.5.2.1. Các dữ liệu ñược tổng hợp, thống kê và chọn lọc ra nhằm phục vụ cho mục

ñích nghiên cứu.
1.5.3.2 Phỏng vấn
Dùng phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân ñể lấy những thông tin cần thiết. Có
hai dạng:
Phỏng vấn không chỉ dẫn: Là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bảng
câu hỏi kèm theo. Người phỏng vấn có thể ñặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác
nhau cho các ứng viên khác nhau của cùng một công việc. Hình thức phỏng vấn
này tốn nhiều thời gian, ñộ tin cậy và ñộ chính xác không cao do tính chủ quan của
người phỏng vấn.
Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức có sử dụng bảng câu hỏi trong quá trình phỏng
vấn. Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian, ñộ chính xác và ñộ tin cậy cao hơn
so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn.
Trong phạm vi ñề tài, tác giả ñã sử dụng phương pháp phỏng vấn theo mẫu ñể thu thập
các thông tin phục vụ cho phần 4.2 và 4.3. Vì ñây là hai phần rất quan trọng, tạo nên
cái nền vững chắc cho hệ thống ñánh giá. Nên qua hình thức phỏng vấn, tác giả có thể
giải thích ý nghĩa cuộc phỏng vấn, tầm quan trọng của người ñược phỏng vấn, giải
thích ý nghĩa của các câu hỏi một cách rõ ràng. Do ñó có thể tránh ñược sự hiểu lầm
của các câu hỏi dẫn ñến sự trả lời sai. Cũng do ñược trực tiếp tiếp xúc với ñối tượng
ñược phỏng vấn nên tác giả có thể ñiều chỉnh linh hoạt câu hỏi cho phù hợp với ñối
tượng. Một ưu ñiểm khác nữa là nhờ quan sát trực tiếp, tác giả có thể ñánh giá mức ñộ
chính xác, nhất quán của các câu trả lời; ví dụ qua thái ñộ lưỡng lự, sự hiểu biết, sự
thích thú của ñối tượng khi trả lời.
1.5.3.3 Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi ñược ñánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất ñể thu thập thông tin. Bảng
câu hỏi liệt kê những câu hỏi ñã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân
viên ñiền các câu trả lời. Các thông tin này sẽ ñược phục vụ cho phần 4.4. Vì yêu cầu
của phần này là cần một khối lượng lớn thông tin ñể phục vụ cho việc nghiên cứu. Và
dùng bảng câu hỏi sẽ cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với
hình thức phỏng vấn.

Trang - 5 -


Chương 1: Mở ñầu

Tuy nhiên, nếu thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không ñược ñầy ñủ hay xảy ra mâu
thuẫn giữa các kết quả nhận ñược, tác giả sẽ thảo luận lại với cấp quản lý và các nhân
viên ñể tìm ra nguyên nhân dẫn ñến sự sai lệch.
1.5.4 Phương pháp xử lý thông tin
-

Các thông tin thu thập qua nguồn sơ cấp và phỏng vấn sẽ ñược so sánh ñối chiếu.
Các thông tin ñược chọn ñể phân tích là thông tin ñược ña số các ý kiến ñồng ý.

-

Các thông tin thứ cấp: Dùng phần mềm Excel ñể thống kê. Phân tích, giải thích
và nhận xét các kết quả thu ñược.

Trang - 6 -


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này sẽ khái quát những khái niệm về các hệ thống ñánh giá nhân viên trong
doanh nghiệp. Sau ñó, tác giả ñi sâu vào lý thuyết hệ thống ðánh giá năng lực nhân
viên; từ ñó ñưa ra những nhận xét ñánh giá ñể lý giải cho các lý thuyết và mô hình áp
dụng trong ñề tài. Ngoài ra, tác giả còn tóm tắt các cơ sở lý thuyết mà luận văn kế thừa

của những ñề tài ñi trước.
2.1 CÁC HỆ THỐNG ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Các chương trình ñánh giá nhân viên ñược sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi
cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và
khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. ðánh giá
nhân viên ñược sử dụng trong nhiều mục ñích khác nhau như:
Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức ñộ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Giúp nhân viên ñiều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
Kích thích, ñộng viên nhân viên thông qua những ñiều khoản về ñánh giá, ghi nhận
và hỗ trợ.
Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn ñề ñào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,...
Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua ñàm thoại về các cơ hội và hoạch ñịnh
nghề nghiệp.
Tăng cường quan hệ tốt ñẹp giữa các cấp trên và cấp dưới. (T.K. Dung, 2006)
ðánh giá nhân viên ñược chia thành hai hệ thống rõ rệt:
ðánh giá kết quả công việc (Performance Appraisal)
ðánh giá năng lực nhân viên (Capability Assessment)
2.1.1 ðánh giá kết quả công việc
ðánh giá kết quả công việc (còn gọi là ñánh giá thành tích làm việc) là hệ thống chính
thức trong doanh nghiệp ño lường, duyệt xét, và kết luận về mức ñộ nỗ lực và hoàn
thành công việc của các cá nhân và ñội nhóm theo ñịnh kỳ. (T.T.L. Anh, 2008)
ðánh giá kết quả công việc là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở ñể khen
thưởng, ñộng viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng trả lương một
cách công bằng. ðối với doanh nghiệp, các thông tin ñánh giá sẽ giúp doanh nghiệp
kiểm tra lại chất lượng của các hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển
chọn, ñịnh hướng và hướng dẫn công việc, ñào tạo, trả công,...

7

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Mục ñích
của
tổ chức

Thông tin phản hồi tổ chức

Tiêu chuẩn mẫu
từ bản mô tả
công việc và
mục ñích của tổ
chức

Mục ñích
của
Cá nhân

ðánh giá năng
lực thực hiện
công việc

Sử dụng trong
hoạch ñịnh
nguồn nhân lực,
trả lương khen
thưởng, ñào tạo
và kích thích

Thông tin phản hồi cá nhân

Hình 2.1 Hệ thống ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nguồn: French, W. L. (1986). Human Resources Management. USA.
Tác giả ñã dựa trên mô hình ñánh giá trên ñể phục vụ cho ñề tài. Vì trong mô hình này
có các khái niệm hữu ích liên quan ñến ñề tài.
2.1.2 ðánh giá năng lực nhân viên
Năng lực của nhân viên ñược thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến
thức và kỹ năng thực hiện. (T.K. Dung, 2006)
Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường có tự ñiển kỹ năng nghề
nghiệp, trong ñó chỉ rõ ở một chức vụ nhất ñịnh, người thực hiện công việc cần có
những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể. Trên thực tế, ở Việt Nam, việc ñánh giá
năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung ño lường
và cách thức ño lường cụ thể. Nhiều trường hợp, các doanh nghiệp còn lẫn lộn giữa hai
khái niệm “ñánh giá kết quả công việc” và “ñánh giá năng lực nhân viên”.
Nếu ñánh giá thành tích làm cơ sở ñể trả lương, xét tăng lương, thưởng cuối tháng,
cuối năm thì ñánh giá năng lực là cơ sở ñể hoạch ñịnh nguồn nhân lực (lập kế hoạch
ñào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…); là thước ño ñể ta dự báo trước khả
năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp; là cơ
sở ñể trả lương theo năng lực.
Vậy, ñánh giá năng lực chính là ñánh giá những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên.
Hay nói cách khác, ñánh giá năng lực là ñánh giá tương lai, vì nếu một nhân viên
có năng lực tốt, ñược ñặt ñúng vị trí với ñiều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả
công việc tốt.

8


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chúng ta không nên nhầm lẫn hoặc trộn lẫn cả hai hệ thống ñánh giá này. ðánh giá
năng lực giúp cho nhân viên thấy rõ lộ trình nghề nghiệp cuả mình, mức ñộ thăng tiến
và từ ñó phấn ñấu phát triển năng lực bản thân. Do vậy, doanh nghiệp tận dụng ñược
nội lực của nhân viên. Tuy nhiên nếu chỉ quan trọng ñiều này thì hóa ra là nhân viên
suốt ngày chỉ lo học ñể ñạt ñược các yêu cầu năng lưc cuả vị trí mới. Vì vậy, ñánh giá
kết quả công việc sẽ giải quyết cái nhược ñó. ðánh giá kết quả công việc sẽ ño lường
ñược việc "học ñi ñôi với hành", là kết quả công việc thực sự nhân viên ñạt ñược. Nhờ
vậy, doanh nghiệp sẽ tăng năng suất lao ñộng cũng như có chế ñộ ñãi ngộ tương ứng.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp chỉ dựa vào thành tích ñể xác ñịnh ai là nhân viên giỏi thì
sẽ dẫn ñến “bệnh thành tích” trong quản lý, ñùn ñẩy trách nhiệm, cục bộ, bè phái và
các quan hệ tiêu cực khác.
Năng lực ñóng vai trò rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực:
Trong tuyển dụng hay quy hoạch nhân sự: doanh nghiệp chọn người có ñầy ñủ
năng lực theo yêu cầu của vị trí chức vụ.
Trong ñào tạo: cung cấp kiến thức, kỹ năng và thái ñộ thích hợp ñể nhân viên có
thể hoàn thành tốt nhiệm vụ ñược giao.
Trong kèm cặp hướng dẫn: giúp nhân viên chủ ñộng giải quyết vấn ñề, phát huy tối
ña năng lực của bản thân.
Tóm lại, năng lực quyết ñịnh nên thành tích. Doanh nghiệp cần phải xây dựng và quản
lý hiệu quả cả hai hệ thống ñánh giá nhân viên. Nếu không, nhà quản lý sẽ không phát
hiện ra ai là nhân viên giỏi thật sự và nguy cơ phải ñối mặt với sự lãng phí do không
ñạt ñược mục tiêu “ðúng người, ñúng việc, ñúng nơi, ñúng lúc” là ñiều hiển nhiên.
2.2 HỆ THỐNG ðÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
2.2.1 Các mô hình dựa trên năng lực (Competency-based model) trong phát
triển nguồn nhân lực
Việc phát triển nguồn nhân lực dựa trên những tiếp cận về năng lực ñược rất nhiều
giới, ngành, các nhà chính trị, kinh doanh, nghiên cứu, và giáo dục quan tâm trong thời
gian gần ñây. Những người chuyên làm công tác ñào tạo và phát triển ñang sử dụng
mô hình năng lực ñể xác ñịnh một cách rõ ràng những năng lực cụ thể của từng tổ

chức ñể nâng cao chất lượng và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ và thống nhất
các khả năng của cá nhân với các năng lực cốt lõi của tổ chức. (N.H. Lam, 2007)
Năng lực ñược hiểu như là một tập hợp các kiến thức, thái ñộ, và kỹ năng cần thiết
hoặc các chiến lược tư duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra
những sản phẩm ñầu ra quan trọng. (McLagan, 1989)
Khi bàn về mô hình dựa trên năng lực, chúng ta cần chú ý ñến việc năng lực còn là
những ñòi hỏi của công việc, nhiệm vụ, và các vai trò. Vì thế, năng lực ñược xem như
những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những ñòi hỏi của công việc. ðiều này
có nghĩa là các năng lực luôn bị chí phối bởi bối cảnh cụ thể – môi trường, bối cảnh cụ
thể của ñất nước, tổ chức, và vị trí cụ thể trong tổ chức ñó – trong ñó các năng lực
ñược ñòi hỏi. (Dooley et al., 2001)

9


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Thái ñộ

Năng lực
nhân viên
Kiến thức

Kỹ năng

Môi trường tổ chức

Hình 2.2 Mô hình dựa trên năng lực
Nguồn: Tham khảo từ lý thuyết của McLagan (1989), Dooley và các ñồng sự (2001).
Ngoài ra, năng lực còn bao gồm: (N.H.Thân, 2008)

Kiến thức
Kỹ năng
Thái ñộ
Giá trị
Vậy, năng lực là một tổ hợp thuộc tính cá nhân ñược hình thành do tác ñộng của nhiều
yếu tố: ñặc ñiểm bẩm sinh, gia ñình, nhà trường, xã hội, sự rèn luyện của bản thân,...;
và phải ñược ñặt vào một vị trí, trách nhiệm hay công việc cụ thể thì năng lực của một
con người mới phát huy ñược một cách trọn vẹn. Tổng hợp tất cả lý thuyết trên, luận
văn sẽ tập trung vào bốn yếu tố chính cấu thành nên năng lực là: kiến thức, kỹ năng,
thái ñộ và giá trị.
2.2.2 Các khái niệm liên quan ñến năng lực
2.2.2.1 Kiến thức
Kiến thức là sự hiểu biết, là tri thức nhận biết dựa trên những cơ sở lý thuyết, ñược
hình thành, ñúc kết từ những kinh nghiệm thực tế mà mọi người công nhận tính ñúng
ñắn. Có 2 loại kiến thức:
Kiến thức cơ bản nền tảng.
Kiến thức dựa trên kinh nghiệm.

10


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Kiến thức kinh nghiệm dựa trên thực tế tùy thuộc vào cơ hội học hỏi ở mỗi người,
trong mỗi môi trường ứng dụng. (Buckingham, M., & Clifton, D.O., 2001)
Kiến thức ở ñây là các kiến thức liên quan ñến lĩnh vực hoạt ñộng của công ty OPC.
Kiến thức cơ bản bao gồm những thông tin về ngành kinh doanh, chính sách hay
ñường lối công ty, kế hoạch hoặc mục tiêu của công ty. Ngoài ra kiến thức phải bao
gồm cả trình ñộ học vấn cơ bản và những hiếu biết về chuyên môn.
2.2.2.2 Kỹ năng

Từ kiến thức cơ bản, con người ñược rèn luyện thực hành, thao tác trên công việc thực
tế một cách thành thạo, khéo léo. Khả năng là những bước của một hoạt ñộng. Có hai
loại khả năng:
Khả năng thiên phú
Khả năng có thể rèn luyện, còn gọi là kỹ năng. Kỹ năng luôn bồi ñắp cho khối
lượng kiến thức thu lượm ñược từ thực tế. (Buckingham, M., & Clifton, D.O., 2001)
Ngoài ra, kỹ năng còn ñược chia ra làm ba loại:
Kỹ năng kỹ thuật (technical skills): Khả năng ứng dụng các kiến thức chuyên môn
ñể thực hiện một công việc cụ thể.
Kỹ năng con người (human skills): Khả năng làm việc với những người khác, hiểu
ñược họ và biết cách ñộng viên họ.
Kỹ năng tư duy (conceptual skills): Khả năng phân tích và chuẩn ñoán các tình
huống phức tạp ñể ñưa ra các quyết ñịnh ñúng ñắn.
2.2.2.3 Thái ñộ
Thái ñộ là những phát biểu hay những ñánh giá có giá trị về sự vật, con người hay ñồ
vật. Thái ñộ phản ánh con người cảm thấy như thế nào về một ñiều nào ñó. Thái ñộ
gồm ba yếu tố: nhận thức, tình cảm và hành vi. Trong tổ chức, thái ñộ rất quan trọng vì
nó ảnh hưởng ñến hành vi trong công việc. Hầu hết các nghiên cứu về hành vi tổ chức
ñều quan tâm ñến ba loại thái ñộ sau: (T.T.H. Hạnh, 2005)
Hài lòng với công việc: Người hài lòng trong công việc sẽ có thái ñộ làm việc tích
cực và ngược lại.
Gắn bó với công việc ñược ñịnh nghĩa như là mức ñộ qua ñó một người nhận biết
công việc của mình, tích cực tham gia vào công việc và họ cho rằng kết quả thực
hiện công việc là quan trọng cho chính bản thân mình.
Cam kết với tổ chức thể hiện mức ñộ một nhân viên gắn bó chặt chẽ với tổ chức và
các mục tiêu của tổ chức, mong muốn luôn ñược là thành viên trong tổ chức.

11

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Nhận thức về môi trường

Niềm tin

Cảm xúc

Thái ñộ

Hành vi chủ ý

Hành vi
Hình 2.3 Mô hình Thái ñộ và Hành vi
Nguồn: McShane S. L. và Von Glinow M.A. (2005), Organizational Behavior, pp. 113
2.2.2.4 Giá trị
Giá trị là những niềm tin bền vững và lâu dài về những ñiều ñược coi là quan trọng
trong các tình huống khác nhau, niềm tin này ñịnh hướng các quyết ñịnh và hành ñộng
của chúng ta. Hay nói cách khác, giá trị chính là nhận thức về những ñiều tốt hay xấu,
ñúng hay sai. (T.T.H. Hạnh, 2005)
ðối với hành vi tổ chức, tìm hiểu về giá trị là cần thiết vì:
-

Giá trị là cơ sở ñể hiểu ñược thái ñộ và ñộng lực ñộng viên của cá nhân.

-

Giá trị có ảnh hưởng ñến nhận thức của nhân viên.

ðo lường năng lực nhân viên bằng biến giá trị chính là ño mức ñộ hiểu biết giá trị cốt

lõi của công ty như thế nào.
2.2.3 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác ñịnh ñiều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có ñể thực hiện tốt công việc. Khi phân
tích công việc cần xây dựng ñược hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc. (T.K. Dung, 2006)

12


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Tuyển dụng,
chọn lựa

ðào tạo,
huấn luyện

Bản tiêu chuẩn công việc

ðánh giá
nhân viên

Xác ñịnh giá
trị công việc

Trả công,
khen thưởng

Hình 2.4 Lợi ích của Phân tích công việc ñối với hoạt ñộng Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê.
2.2.3.1 Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong
công việc, các ñiều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần ñạt
ñược khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu ñược nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu ñược quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. (T.K. Dung, 2006)
Trong ñề tài này, bản mô tả công việc giúp cho tác giả hiểu rõ ñặc ñiểm, tính chất và
ñặc thù các công việc có trong công ty OPC.
2.2.3.2 Bản tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình ñộ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn ñề, các kỹ năng khác
và các ñặc ñiểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu ñược doanh nghiệp cần loại nhân viên
như thế nào ñể thực hiện công việc tốt nhất. (T.K. Dung, 2006)
Như vậy, luận văn sẽ tiến hành hệ thống hóa các chức vụ và xác ñịnh các năng lực cần
thiết dựa trên tiêu chuẩn công việc là chính. Từ bảng tiêu chuẩn công việc, tác giả có
thể rút ra ñược những kiến thức, kỹ năng và thái ñộ mà công việc ñòi hỏi.
2.2.4 Các phương pháp ñánh giá năng lực nhân viên
2.2.4.1 Phương pháp ñánh giá 360 ñộ
Phản hồi 360 ñộ (360 Degree Feedback) là phương pháp ñánh giá nhân viên (thường ở
cấp quản lý và lãnh ñạo) bằng cách thu thập dữ liệu về nhân viên trong những tình
huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt ñộng mà họ thể hiện, thông qua

13

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân ñược ñánh giá.
Phương pháp này ñược ghi nhận có tính thực tiễn và uy tín cao. Theo ñó, năng lực của
nhân viên ñược ñánh giá từ nhiều khía cạnh: tự ñánh giá, cấp trên, ñồng nghiệp, cấp
dưới và ñôi khi cả khách hàng.
Việc so sánh kết quả ñánh giá giữa các ñối tượng tham gia ñánh giá sẽ giúp cho người
quản lý hiểu ñược những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của nhân viên một cách rõ ràng, khách
quan. Sau khi khảo sát ñánh giá năng lực từ nhiều ñối tượng khác nhau, các công ty
thường thực hiện tiếp các chương trình tư vấn, trao ñổi ñể giúp nhân viên phát triển kế
hoạch tự hoàn thiện bản thân mình. (T.K. Dung, 2006)
Tuy nhiên, nhược ñiểm của phương pháp này là chi phí cao và tốn rất nhiều nguồn lực
ñể thực hiện. Và rất khó khăn ñể tổng hợp tất cả các ý kiến của nhiều người về một
người. Vì vậy, trong giới hạn về thời gian và nhân lực nhưng vẫn ñảm bảo tính công
bằng và khách quan trong ñánh giá, tác giả sẽ áp dụng hai bậc ñánh giá là cấp trên
trực tiếp và tự ñánh giá.
2.2.4.2 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (work standards method) ñối chiếu so sánh
việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn ñã ñề ra hoặc với mức
xuất lượng (ñầu ra) theo yêu cầu. Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường mà một
công nhân trung bình ñạt ñược ỏ tốc ñộ bình thường. Các tiêu chuẩn công việc có thể
ñược áp dụng ñối với mọi loại công việc, nhưng thường ñược sử dụng ñối với công
việc sản xuất.
Ưu ñiểm của phương pháp này là tính khách quan của nó. Tuy nhiên, ñể ñạt ñược ñiều
ñó, các tiêu chuẩn phải khách quan, và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn ñó ñã
ñược thiết lập như thế nào. (N.H. Thân, 2008)
Vì vậy, tác giả sẽ dựa trên bảng tiêu chuẩn công việc ñể xác ñịnh các năng lực cần
thiết; ñồng thời tiến hành khảo sát người ñược ñánh giá và cấp trên trực tiếp ñể ñưa

ra các tiêu chuẩn năng lực tối thiểu rõ ràng và khách quan. Từ ñó, việc ñánh giá năng
lực sẽ dựa trên các tiêu chuẩn năng lực tối thiểu ñã ñược thiết lập.
2.2.4.3 Phương pháp phân tích ñịnh lượng
ðây là một trong những phương pháp ñánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, theo
tác giả, quy trình của phương pháp này cũng có thể áp dụng vào việc ñánh giá năng
lực nhân viên. Trình tự thực hiện của phương pháp này như sau.
Bước 1: Xác ñịnh ñược các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Trước hết nhà lãnh ñạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì
ñối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ
yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,...
Bước 2: Phân loại các mức ñộ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Mỗi yêu cầu thường ñược phân thành 5 mức ñộ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém.
Mức ñộ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn ñáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt ñó,

14


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

mức ñộ kém là không thể chấp nhận ñược. Ở mỗi mức ñộ, nên có các ñặc ñiểm minh
họa cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: ðánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu ñối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau ñối với hiệu quả thực hiện công
việc, ñiều này cần ñược thể hiện qua ñiểm trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan trọng
của mỗi yếu tố chủ yếu hoạt ñộng của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh
nghiệp khác nhau.
Bước 4: ðánh giá tổng hợp về mặt năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Một nhân viên có thể ñược ñánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. ðánh giá
tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ ñược căn cứ trên ñiểm số

trung bình của các yêu cầu, có tính ñến trọng số của các yêu cầu ñó, theo công thức:
n

∑ Ki x Gi
Gt/b =

1

Ki

Trong ñó,
Gt/b: ðiểm tổng hợp cuối cùng, ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu ñối với nhân viên thực hiện công việc (xem bước 1).
Ki: ðiểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi: ðiểm số ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi
ñược xác ñịnh căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên
với mức ñộ phân loại trong bước 2.
Ưu ñiểm của phương pháp này là giúp cho doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân
loại nhân viên; giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp.
Ngoài ra, nhân viên có thể thấy ñược những ñiểm mạnh, yếu của họ; từ ñó có thể ñiều
chỉnh, phấn ñấu rèn luyện tốt hơn. (T.K. Dung, 2006)
Kết luận: Tác giả sẽ phối hợp cả 3 phương pháp trên ñể xây dựng phương pháp riêng
cho mình, dùng ñể ñánh giá năng lực cho nhân viên công ty OPC:
Phương pháp ñánh giá 360 ñộ cung cấp cho chúng ta một cái nhìn rất hay về việc
ñánh giá một con người. Từ ñó, ñể ñảm bảo tính công bằng và khách quan, tác giả
sẽ lựa chọn hai bậc ñánh giá có liên quan trực tiếp ñến nhân viên, ñó là cấp trên
trực tiếp và tự ñánh giá.
Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc giúp tác giả xác ñịnh các tiêu chuẩn năng
lực cần thiết cho nhân viên OPC. Từ ñó, chúng ta có thể sử dụng những tiêu chuẩn
này ñể ñánh giá.

Phương pháp ñịnh lượng cho ta một quy trình tổng quát dùng ñể ñánh giá một cách
chính xác và rõ ràng, bao gồm 4 bước:
-

Bước 1: Xác ñịnh các tiêu chuẩn năng lực cần thiết.
15


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

-

Bước 2: Ứng với mỗi năng lực, xác ñịnh các cấp ñộ cần có.

-

Bước 3: Xác ñịnh tiêu chuẩn năng lực tối thiểu với mỗi nhóm vị trí công việc.

-

Bước 4: ðánh giá năng lực tổng hợp của mỗi nhân viên và so sánh với tiêu
chuẩn năng lực tối thiểu.

2.2.5 Nâng cao hiệu quả ñánh giá nhân viên
2.2.5.1 Các nguyên tắc cơ bản khi ñánh giá nhân viên
Tiêu chuẩn ñánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể ño lường ñược.
Phương thức, quy trình ñánh giá phải ñơn giản, ñược phổ biến công khai, cụ thể.
Người thực hiện ñánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. (T.K. Dung,
2006)
2.2.5.2 Các lỗi thường mắc trong ñánh giá nhân viên

Tiêu chuẩn không rõ ràng. Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có
những kỹ năng nào và làm ñược những gì ñể ñược xếp vào loại xuất sắc hoặc
khá,... Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn ñến tình trạng cùng mức ñộ
thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này ñược ñánh giá là xuất sắc, còn
nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội
ñồng ñánh giá có ñánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên. Vì vậy, hội
ñồng cần phân ñịnh rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức ñộ xuất sắc, khá, trung
bình, yếu và kém.
Lỗi thiên kiến. Nhiều lãnh ñạo có xu hướng ñánh giá nhân viên chỉ dựa vào một
yếu tố, một ñặc ñiểm nào ñó nổi trội của nhân viên. Ví dụ, lãnh ñạo có thể ñánh giá
nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ,... của
nhân viên.
Xu hướng thái quá. Một số lãnh ñạo có xu hướng ñánh giá tất cả nhân viên ñều
theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả ñều không ñạt yêu cầu hoặc tất cả
ñều rất tốt. Các ñánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình
và không muốn cố gắng phấn ñấu ñể thực hiện công việc tốt hơn.
Xu hướng trung bình chủ nghĩa. ðây là cách ñánh giá tất cả nhân viên ñều trung
bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người ñều như nhau. ðiều
này ñã gây trở ngại cho việc ñánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân
viên, không ñộng viên ñược những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
Lỗi ñịnh kiến. Lỗi này thường xảy ra khi lãnh ñạo có ñịnh kiến về những sự khác
biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính,... (Dessler, G., 1997)
2.2.5.3 Một số biện pháp nâng cao hiệu quả ñánh giá
Làm cho nhân viên tin rằng việc ñánh giá là công bằng và khuyến khích họ chủ
ñộng, tích cực tham gia vào trong quá trình ñánh giá.

16


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

ðịnh kỳ thực hiện công tác ñánh giá. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, ñánh giá
sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ chưa làm tốt, họ
cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
Quan tâm ñối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh ñạo và
nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực
hiện nhiệm vụ của nhân viên. (T.K. Dung, 2006)
2.3 TÓM TẮT LUẬN VĂN KHÓA TRƯỚC
Luận văn của sinh viên ðinh Thị Thy Thy, khóa 1998 khoa QLCN
ðề tài “Thiết lập quy trình và tiêu chuẩn ñánh giá năng lực nhân viên phòng bán hàng
tại DNTN TM Vĩnh Tường” ñược thực hiện trên cơ sở những yêu cầu thực tế của
doanh nghiệp. Với mục tiêu là xác ñịnh các tiêu chuẩn năng lực cần thiết ñối với các
chức vụ thuộc Phòng Bán Hàng tại DNTN TM Vĩnh Tường, từ ñó xây dựng thang ño
tiêu chuẩn năng lực và tiến hành ñánh giá năng lực nhân viên Phòng Bán Hàng.
Luận văn ñã bám sát mục tiêu của ñề tài, ñã nhận dạng ñược các nhóm năng lực và yêu
cầu mức ñộ cần thiết về mỗi yếu tố năng lực ñối với các chức vụ thuộc Phòng Bán
Hàng. ðồng thời, luận văn cũng xây dựng ñược thang ño làm tiêu chí ño lường năng
lực và dùng thang ño này ñể thực hiện ñánh giá năng lực 15 nhân viên Phòng Bán
Hàng. Từ kết quả ñó, luận văn ñã giúp doanh nghiệp có thể nhìn nhận ñược năng lực
thực sự của nhân viên Phòng Bán Hàng ñang ở mức ñộ nào, từ ñó triển khai các hoạt
ñộng ñào tạo cần thiết ñể mở rộng phát triển doanh nghiệp.
Từ ñề tài này, tác giả ñã rút ra ñược phương pháp và quy trình xây dựng các tiêu
chuẩn năng lực cần thiết ñối với công ty. ðó là xây dựng Từ ñiển năng lực cho công ty
dựa trên bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc. Mỗi công ty sẽ có một quyển
Từ ñiển năng lực ñặc trưng cho công ty mình.
Luận văn của sinh viên Bùi Thị Bích Hạnh, khóa 2000 khoa QLCN
ðề tài “Thiết kế quy trình và tiêu chuẩn ñánh giá năng lực công nhân viên xưởng sản
xuất phuy và thùng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xăng dầu”. Với mục tiêu là xây dựng
hệ thống ñánh giá năng lực công nhân viên tại xưởng sản xuất phuy và thùng, tác giả
ñã thực hiện phân tích ñánh giá và xác ñịnh ñược ba nhóm năng lực chính cần thiết

cho các chức vụ tại phân xưởng, từ ñó xây dựng ñược thang ño mức ñộ năng lực làm
cơ sở ñể ño lường năng lực thông qua Từ ñiển năng lực. Tiến hành thực hiện ñánh giá
năng lực của 32 công nhân viên, kết quả ñã cho công ty có cái nhìn khách quan về
năng lực của nhân viên, từ ñó có thể ñề ra các kế hoạch nhằm phát triển năng lực nhân
viên sau này.
Tác giả ñã tham khảo ñề tài trên phần Cơ sở lý thuyết “Các phương pháp ñánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên”. Bảng hướng dẫn tham khảo ñể ñánh giá,
kiểm tra năng lực thực tế và một số bài kiểm tra mẫu nhằm ñề xuất các bài test kiểm
tra năng lực cho công ty OPC.
Quy trình xây dựng tiêu chuẩn ñánh giá năng lực nhân viên của ñề tài:

17


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Tìm hiểu tiêu
chuẩn công việc.
Nghiên cứu, tham
khảo các tài liệu liên
quan ñến năng lực.
Phỏng vấn Ban
giám ñốc về tiêu
chuẩn năng lực.

Kết quả tổng hợp
ñánh giá năng lực
công nhân viên.

Hình thành danh

mục các yếu tố
về năng lực.
Tiêu chuẩn ñánh
giá năng lực.

ðạt

Thiết kế,
phát và
thu hồi
Phiếu
thăm dò

Kết quả tổng
hợp về ñộ ưu
tiên của các yếu
tố năng lực.

Phân phối, thu hồi
Phiếu ñánh giá
năng lực tổng hợp

Kiểm
tra, xử lý
số liệu

Xây
dựng
thang ño
năng lực

Hình thành
Phiếu ñánh
giá năng lực

ðạt

Kết quả
Từ ñiển
năng lực

Kiểm
tra tính
phù hợp

Chưa ñạt

Kiểm tra
tính phù
hợp thực tế

ðạt

Kết luận
Hình 2.5 Quy trình ñánh giá năng lực công nhân viên

Chưa ñạt

Nguồn: Bùi Thị Bích Hạnh (2004), Luận văn ñại học.
Kiến nghị

18

Chưa
ñạt


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Nhận xét chung cho cả hai ñề tài
ðề tài “Xây dựng hệ thống ñánh giá năng lực nhân viên cho Công ty Cổ phần Dược
phẩm OPC” kế thừa hai ñề tài trên về phương pháp và quy trình thực hiện. Tuy nhiên,
ñề tài sẽ có một số khác biệt như sau:
-

Thứ nhất, phạm vi của ñề tài không nằm gói gọn trong một phòng ban hay một
phân xưởng mà sẽ xây dựng cho cả công ty. Do ñó, trước khi xây dựng Từ ñiển
năng lực, tác giả sẽ tiến hành hệ thống hóa toàn bộ các chức danh vào các nhóm
vị trí công việc dựa trên ñặc thù, tính chất công việc và mức ñộ năng lực mà mỗi
vị trí cần phải có.

-

Thứ hai, các tác giả của hai ñề tài trên ñã khảo sát xác ñịnh ñộ ưu tiên của các
yếu tố năng lực của từng chức vụ. Tác giả sẽ không làm theo hướng này vì theo
nhận ñịnh cá nhân, trong giới hạn nguồn lực cho phép, xây dựng chuẩn năng lực
tối thiểu sẽ không khách quan. Vì nếu tiến hành khảo sát ñộ ưu tiên và chuẩn
năng lực tối thiểu cùng một lúc (hoặc khác biệt thời gian giữa hai lần khảo sát
không lớn) thì nhân viên có thể nhầm lẫn giữa ñộ ưu tiên và chuẩn năng lực tối
thiểu. Ví dụ, họ cho ñộ ưu tiên của yếu tố năng lực A là rất cao thì họ dễ nhầm
lẫn là chuẩn năng lực tối thiểu của A cũng phải cao, mặc dù yêu cầu năng lực A

tối thiểu ở vị trí ñó chỉ cần ñến mức trung bình.

-

Thứ ba, việc xác ñịnh chuẩn năng lực tối thiểu nếu dựa hoàn toàn vào quyết ñịnh
của giám ñốc như hai ñề tài trên ñã làm có thể dẫn ñến sự chủ quan trong ñánh
giá. Vì người quản lý luôn có xu hướng muốn năng lực của nhân viên mình phải
cao và có thể người quản lý không phải là người ñã từng làm việc ở vị trí này nên
chưa hiểu rõ ñặc ñiểm, tính chất công việc này. Hướng giải quyết của tác giả về
vấn ñề này sẽ ñược trình bày trong chương 4.

-

Cuối cùng, ñiểm mới của ñề tài này là tác giả sẽ thiết kế chi tiết một số bài test
mẫu ñể kiểm tra các kiến thức, kỹ năng và thái ñộ cần thiết cho nhân viên OPC.

19


Chương 3: Tổng quan về Công ty Cổ phần dược phẩm OPC

CHƯƠNG 3
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY OPC
Chương 3 sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về ngành Dược Việt Nam nói chung và công
ty cổ phần dược phẩm OPC nói riêng; cùng với những nhận xét về tiềm năng phát triển
của công ty. Tác giả cũng ñi sâu vào ñặc ñiểm cơ cấu lao ñộng trong công ty và tình
hình quản trị nhân sự ñể phục vụ cho việc phân tích ở chương 4. Một vài nhận ñịnh
chung ñược ñúc kết sẽ ñược trình bày ở cuối chương.
3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
3.1.1 Giới thiệu tổng quan

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC (Oriental Pharmaceutical
Company).
Tên giao dịch quốc tế: OPC Pharmaceutical Joint Stock Company.
Logo của Công ty:
Trụ sở chính: 1017 Hồng Bàng, Phường 12, Quận 6, TP.HCM. Với diện tích khuôn
viên 12.000 m2, trụ sở chính của Công ty là nơi ñặt văn phòng làm việc và giao
dịch chính của Ban Tổng Giám ðốc, các phòng nghiệp vụ, hiệu thuốc trung tâm
giới thiệu sản phẩm OPC và nhà máy sản xuất GMP-GLP-GSP.
Lĩnh vực hoạt ñộng:
-

Trồng và chế biến dược liệu.

-

Sản xuất, kinh doanh dược phẩm, vật tư, máy móc, trang thiết bị y tế, hóa chất,
mỹ phẩm, thực phẩm.

-

Sản xuất mua bán rượu, nước uống có cồn, nước uống có gas.

-

Kinh doanh cơ sở lưu trú du lịch.

-

Bán buôn cao su.

-

Kinh doanh bất ñộng sản.

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần dược phẩm OPC, tiền thân là Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương
26 – OPC, ñược thành lập ngày 24/10/1977 theo quyết ñịnh số 1176/ BYT – Qð
của Bộ Y Tế từ sự hợp nhất 8 viện bào chế tư nhân ở Sài Gòn trước ñây.
Năm 1994, Xí nghiệp ñã trở thành một ñơn vị xuất khẩu mạnh trong ngành dược
với kim ngạch ñạt khoảng 1,4 triệu USD. Sản phẩm của OPC ñã có mặt tại 15 nước

20


Chương 3: Tổng quan về Công ty Cổ phần dược phẩm OPC

trên thế giới như ðông Âu, ðức, Pháp,… với mức tăng trưởng bình quân ñạt
15%/năm.
Ngày 08/02/2002 theo quyết ñịnh số 138/Qð-TTG của Thủ tướng Chính phủ, Xí
nghiệp ñược chuyển thành Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC, trở thành một trong
những doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa sớm nhất của Bộ Y Tế. OPC có vốn
ñiều lệ ban ñầu là 20 tỷ ñồng, trong ñó tỷ lệ nắm giữ của nhà nước là 29%, ñến nay
ñã nâng lên 81,9 tỷ ñồng và chính thức giao dịch cổ phiếu với mã chứng khoán
OPC tại sàn giao dịch chứng khoán Tp. Hồ Chí Minh.
OPC chuyên sản xuất thuốc từ dược liệu, kết hợp y học cổ truyền với công nghệ
hiện ñại, một trong những ñơn vị sản xuất ñông dược ñầu tiên tại Việt Nam ñạt
chứng chỉ GMP - WHO, GLP, GSP, ISO 9001: 2000. Thương hiệu OPC ñược
khẳng ñịnh từ những sản phẩm uy tín như Viên trị sỏi thận Kim Tiền Thảo, Dầu
Khuynh Diệp OPC nhãn hiệu “Mẹ bồng con”, thuốc giọt trợ tim Cortonyl, thuốc
ñau răng Dentanalgi, Dầu Nóng Mặt Trời, Cao Ích Mẫu, Viên sủi bọt Vitamin các

loại, cồn nguyên liệu dược dụng, các chế phẩm từ cồn.
Thực hiện chiến lược phát triển kết hợp ñộc ñáo giữa nền Y dược học cổ truyền và
nền Y dược học hiện ñại mang ñậm ñà bản sắc dân tộc, qua 30 năm hoạt ñộng,
Công ty ñã ñược nhận nhiều danh hiệu, huân chương cho sự ñóng góp của công ty
trong hoạt ñộng chăm sóc sức khỏe. OPC là doanh nghiệp duy nhất trong ngành
dược Việt Nam ñạt danh hiệu “Thương hiệu quốc gia”.
Nhận xét: ðể ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, trở thành một trong
những doanh nghiệp dược lớn nhất Việt Nam và khu vực, công ty OPC cần phát huy
thế mạnh từ nguồn nhân lực và tài lực dồi dào của mình.
3.1.3 Nhiệm vụ và ñịnh hướng phát triển
ðảm bảo cung cấp sản phẩm ñạt chất lượng, hiệu quả, an toàn với giá cả và dịch vụ
khách hàng tốt nhất.
ðáp ứng yêu cầu hợp lý của khách hàng.
Quan tâm ñến quyền lợi của nhân viên. Gắn kết lợi ích của nhân viên với sự phát
triển của công ty.
Phát triển ñồng bộ các giải pháp về sản phẩm và thị trường, cơ cấu sản phẩm,
nguồn nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất, mạng lưới phân phối, chính sách phân
phối.
Duy trì và phát triển liên tục hệ thống chất lượng theo các yêu cầu hiện hành của
GPs và ISO 9001.
Nhận xét: ðể ñảm bảo nhiệm vụ và ñịnh hướng phát triển, theo tác giả, công ty cần
lưu ý một số ñiểm sau.
Duy trì lòng trung thành của khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới, công ty
cần xây dựng văn hóa luôn hướng tới khách hàng và tăng cường ñào tạo thêm cho
nhân viên các kỹ năng cần thiết như giao tiếp, bán hàng (ñối với trình dược viên),
xử lý vấn ñề nhanh nhạy…

21

Chương 3: Tổng quan về Công ty Cổ phần dược phẩm OPC

Mỗi nhân viên công ty ñều là yếu tố quyết ñịnh sự tồn tại bền vững của công ty. Vì
vậy, nhân viên công ty phải có ý thức nghề nghiệp cao, tôn trọng công việc của bản
thân và phải có trách nhiệm hỗ trợ tích cực cho ñồng nghiệp.
Các thay ñổi của môi trường nên ñược công ty quan tâm và cập nhật thường xuyên
các kiến thức mới cho nhân viên ñể cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt
nhất cho khách hàng.
Chất lượng là một trong những mối quan tâm hàng ñầu của công ty. Vì thế cả cấp
quản lý lẫn nhân viên ñều phải nắm rõ các yêu cầu về tiêu chuẩn GPs và ISO 9001.
3.2 ðẶC ðIỂM NGÀNH DƯỢC VIỆT NAM
3.2.1 Về kinh tế
Nhà nước chú trọng phát triển ngành Dược thành một ngành kinh tế - kỹ thuật mũi
nhọn theo hướng công nghiệp hoá - hiện ñại hoá, chủ ñộng hội nhập khu vực.
Chu kỳ phát triển của nền kinh tế có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của
các công ty dược thông qua nhu cầu tiêu thụ sản phẩm. Khi nền kinh tế tăng trưởng
cao, mức thu nhập của người dân ñược cải thiện, nhu cầu cho các sản phẩm bồi bổ sức
khỏe, các sản phẩm thuốc và dinh dưỡng của công ty cũng lớn hơn, làm tăng doanh
thu và lợi nhuận của công ty. Ngược lại, trong trường hợp nền kinh tế suy thoái cũng
sẽ làm ảnh hưởng ñến doanh thu và lợi nhuận.
Vài năm gần ñây các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước ñã có nhiều nỗ lực
ñể giành thị phần với các ñối thủ ñến từ nước ngoài, vốn lâu nay tung hoành tại Việt
Nam nhờ những ưu thế vượt trội. Tuy nhiên, sản xuất thuốc trong nước hiện tại chỉ ñáp
ứng ñược gần 49% nhu cầu tính theo giá trị, còn lại nhập khẩu vẫn là trên 50%.
Hiện nay, ngành dược trong nước ñang ñối diện với những thách thức khó khăn do
Việt Nam ñã gia nhập WTO. Các doanh nghiệp nước ngoài sẽ chủ yếu tập trung vào
phát triển hệ thống phân phối dược phẩm ở Việt Nam. Chính vì vậy, hệ thống phân
phối sẽ là yếu tố quyết ñịnh ñến sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước.
3.2.2 Về luật pháp
Các công ty dược chịu sự ñiều chỉnh bởi luật Doanh nghiệp, Luật Dược, các văn bản

pháp luật về chứng khoán và thị trường chứng khoán. Luật và các văn bản dưới luật
trong lĩnh vực này ñang trong quá trình hoàn thiện, sự thay ñổi về mặt chính sách sẽ
ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của công ty. Các sản phẩm của công ty chịu sự
quản lý chặt chẽ về chất lượng sản phẩm từ Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế.
Hoạt ñộng kinh doanh của các công ty dược còn chịu sự ñiều chỉnh của các chính sách
thuế xuất nhập khẩu, chính sách ưu ñãi ñầu tư. Bất kỳ sự thay ñổi nào trong các quy
ñịnh này cũng sẽ ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của các công ty và do ñó sẽ ảnh
hưởng ñến giá cổ phiếu của công ty trên thị trường. Ngoài ra, chính sách thuế và các
quy ñịnh về hàng hóa nhập khẩu của các nước là thị trường của công ty cũng sẽ ảnh
hưởng tới khả năng tiêu thụ và doanh thu của công ty.

22


Chương 3: Tổng quan về Công ty Cổ phần dược phẩm OPC

3.2.3 Về nhân lực
Một trong những khó khăn nổi bật hiện nay là tình trạng thiếu nhân lực trầm trọng của
ngành dược. Theo TS. Cao Minh Quang, Thứ trưởng Bộ Y tế, hiện tại tổng số dược sĩ
ñại học ñang làm việc trong cả nước là 13.928 người, dược sĩ trung học gần 30.000
người và dược tá là 32.699 người. Mặc dù vậy, khoảng trống thiếu nhân lực dược
nhiều năm nay vẫn chưa ñược cải thiện, thêm vào ñó lại xuất hiện tình trạng phân bố
không ñồng ñều nguồn nhân lực dược. Hiện tại chỉ riêng hai thành phố Hà Nội và Hồ
Chí Minh ñã chiếm 52% tổng số dược sĩ ðH của cả nước, trong khi ñó tổng số dược sĩ
ðH của một số tỉnh như Lai Châu, ðiện Biên, Kon Tum, Gia Lai, Bình Thuận, Bắc
Kạn, Bình Phước... chỉ chiếm 2,2%.
3.2.4 Những bất cập trong ngành Dược
Trong những năm qua, ngành Dược ñã có nhiều chuyển biến tích cực ñáng ghi nhận
trong công tác quản lý nhà thuốc, bình ổn thị trường thuốc, sản xuất và kinh doanh
dược phẩm. Tuy nhiên, thực trạng sản xuất, cung ứng và sử dụng thuốc trên toàn quốc

còn nhiều bất cập.
Công tác quản lý vẫn còn nhiều lỗ hổng nên xảy ra nhiều tiêu cực, hậu quả là người
dân lãnh ñủ. Ngoài tình trạng mua bán thuốc ñi lòng vòng, bác sĩ vừa kê toa vừa bán
thuốc, giá thuốc bệnh viện cao hơn ngoài thị trường, không kiểm tra chất lượng thuốc,
còn xuất hiện “cò” giấy chứng nhận sức khỏe... Vì thuốc là thứ ảnh hưởng trực tiếp
ñến sức khỏe của người dân nên ñắt rẻ như thế nào người dân cũng phải mua.
Bên cạnh ñó, còn có một thực tế là sự cạnh tranh thiếu lành mạnh không dựa trên chất
lượng thuốc mà chủ yếu dựa vào các “thủ thuật kinh doanh” ñã làm cho các doanh
nghiệp dược hướng vào chất lượng cảm thấy hụt hơi và nản lòng trong cuộc ñua tranh
hỗn ñộn này. Vì hiệu quả kinh doanh không tương xứng với số vốn ñầu tư cho khoa
học - công nghệ và chất lượng.
Tình hình này làm cho thuốc nội có khuynh hướng “giảm giá tương ñối” nhưng kèm
theo là mối lo về chất lượng. Từ ñó, lòng tin của người tiêu dùng ñối với thuốc nội
cũng giảm sút. Số liệu của cơ quan quản lý nhà nước về chất lượng cho thấy trong thời
gian qua, tỷ lệ thuốc kém chất lượng và thuốc giả ñang có xu hướng tăng trên thị
trường Việt Nam.
3.2.5 Nhận xét
ðiểm qua một số ñặc ñiểm của ngành Dược Việt Nam, tác giả có một số nhận xét như
sau:
Tương lai của ngành Dược Việt Nam ñang phụ thuộc rất nhiều vào các doanh
nghiệp cung cấp những loại thuốc có chất lượng, giá thành thấp cho người dân. ðể
tăng năng lực cạnh tranh, công ty OPC cần nâng cao năng lực quản lý toàn diện,
ñặc biệt là phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; xây dựng thương hiệu vững
mạnh về chất lượng; mạng lưới phân phối rộng khắp, một ñội ngũ trình dược viên
chuyên nghiệp và năng ñộng trong bán hàng.

23