10 khoảnh khắc thành bại trong sự nghiệp định hướng, thương thảo và giao tiếp để thành công casey hawley; lê đình hùng pdf

CASEY HAWLEY

KHCÁNH
J J ịy K H A C
٠^

THÀNH BẠI
TRONG Sự NGHIẸP
Định hướng, thương thảo
và giao tiếp để thành công
C5!
BK

NHÀ >‫؛‬UẤT BẲN
TỪ ĐIỂN BÁCH KHOA


CASEY HAWLEY
Người dịch: LÊ ĐỈNH HÙNG

U kMnầ ằlầe
IJtMnlibai
TMM} SựNGHIỆP
I

W.

٠ .

^ fhảo vủ

BK

٠
١

NHÀ XUẤT BẢN T ừ ĐIỂN BÁCH

đ


Nguÿêu ،ác:

Casey Haw!cy
10 ΜΑΚΕ-ΟΚ-ΒΚΕΛΚ CAREER MOMENTS


Mục LỤC

‫ اﻫﺎ‬GIỚI ™‫ ﻻﺀا‬........................................................................... 7
1 - Gặp một giám dốc d!ều hành hay dôì tác quan trong.............11
2 - Gặp ngườ! phỏng vấn tuyển dụng........................................... 61
3 - Dược mờ! vào làm việc........................................................... 84
4 - Đánh giá hiệu suất làm việc................................................... 97
5 - Gặp nhOm làm việc mới........................................................136
6 - Bị sa thải............................................................................... 150
7 - Thách thức dối với dạo dức,
lOng trung thành và tUong lai................................................. 175
8 - T ừ nhiệm khỏi một công việc................................................211
9 - Phát sinh xung dột với dồng nghiệp hay dối tác...................224
10 - Dược công nhận la người ưu tu ..............................................242

KỂT LUẬN:
Sấu mô hình cho sự thành công cUa bạn trong tưong tai ..............262
-5


‫ اﻫﺎ‬Glđl THIỆU

‫ ج‬những cái bắt tay kin ááo trong hoạt áộng làm
ăn. CO những mã số, mật khẩu cho phép một số người
vượt qua để vươn lên các cấp cao hơn. Việc không biết
các cOng cụ mở cửa có thể kềm giữ bạn trong quá trinh
thăng tiến mà lẽ ra bạn xứng đáng nhận được, bất kể
bạn thông minh tài giỏi thế nào.
Thách thức ở dây là những bí mật mầ bạn cần biết
lại không phải là mật khẩu hay cá‫ ؛‬bắt tay; chUng tinh
vi, huyền ảo và khó thấy hơn nhiều. Các bí m ật có khả
năng thUc dẩy sự nghiệp của bạn là những luật lệ, quy
định bất thành vân, sắc thái khác nhau trong việc phải
làm gì, nói gì, cUng n.hư phương cách tiếp cận các tinh
huống nảy sinh dọc con dường công danh sự nghiệp. Bạn
sẽ nói gì khi bất ngờ thíly minh díing ơ bên vi giám dốc
diều hành có thể dem dến cho bạn mộ't công việc hoặc
giUp bạn thăng tiến trong công ty? Bạn sẽ gặp gỡ như
th ế nào với ban giám dốc hoặc nhOm mơi và giao tiếp
ra sao với họ theo cách khiến họ thấy gắn kết và bám


chắc các ý tưởng của bạn ngay từ dầu? Bâ‫ا‬l la cách tốt
nhất dể xử lý một cuộc phỏng vấn xin việc? Làm th ế

nào bạn tiếp nhận những phần thưởng, sự tôn vinh, dề
xuất thăng tiến theo cách khiến các dồng nghiệp Ung
hộ thay vì ganh ty? Bạn sẽ nói gì khi dột nhiên thấy
minh rơi vào xung dột với một dồng nghiệp? v a có lẽ
quan trọng nhất, làm th ế nào dể dưa ra lời dề nghị tăng
lương hoặc thăng tiến?
M i i кігоаігіг Ігігйс tliaixH bạt trong SIÍ agliiệp sẽ
xác định những thời điểm mang tinh bản lề ấy và
cho bạn phương cách định hướng chUng thành công.
Trong cuốn sách này, bạn sẽ tim thấy những cliiến
lược dể dáp ứng một cách trôi chảy và tự tin các thơi
điểm quan trọng mà có thể nhanh chOng dưa bạn dến
với thành công. Không làm theo những chiến lược ấy
nghĩa là bạn dã chọn di dương vOng - và làm chậm lại
sự thành công. Bạn có thể bỏ qua cơ hội việc làm quan
trọng hoặc không dược trở thành thành viên của một
nhOm quyền lực hoặc nhOm h ạt nhân trong công ty.
Bạn có thể bỏ lỡ cơ hội gây ấn tượng với vị giám dốc
diều hành có khả năng dem dến cho bạn vai trò dáng
kể trong một dự án mới hoặc tiến cử bạn vào một vị
tri hấp dẫn hơn. Thậm chi bạn có thể tỏ ra kém hiểu
biết, kém chuyên nghiệp, kém chín chắn hơn con ngươi
thực của bạn - dĩ nhiên bạn hoàn toàn lĩhông muốn
thể hiện bản thân như vậy. Giao tiếp hiệu quả trong
những gỉây phUt quyết định ấy dảm bảo dược việc bạn
sẽ dể lại ấn tượng tích cực và mạnh mẽ ở tấ t cả những
người mà bạn có diều kiện gặp gỡ.
8 i

l

Không gì thay đối con đường đi của chúng ta đến
với thành công bằng những phương cách giao tiếp đúng
đắn. Những lời đúng đắn được nói ra vào đúng thời điểm
có thể thúc đẩy sự nghiệp của bạn; trái lại, những câu
nói bất cẩn thốt ra tại một trong mười khoảnh khắc
quan trọng kia có thể vĩnh viễn gây nên tác động tai
hại đến cái nhìn về bạn của một người có tầm ảnh
hưởng lớn.
Sợi chỉ đỏ xuyên suốt chặng đường công danh sự
nghiệp là phương thức giao tiếp, vốn luôn là công cụ
chủ yếu giúp bạn đạt đến mọi mục đích trong cuộc đời:
công việc làm tốt hơn, nhóm làm việc tuyệt vời, sự hiệu
quả,... Bạn cần phải thường xuyên mài dũa khả năng
giao tiếp của mình ở mọi cấp độ, trở nên tinh tế hơn
trong cách lựa chọn ngôn từ. Cuốn sách này là một công
cụ hỗ trợ nhanh, nhằm chuẩn bị cho bạn trước những
khoảnh khắc quan trọng nhất trong sự nghiệp.
Mười khoảnh khắc đặc biệt được tập trung đề cập
trong sách đã được chọn ra dựa trên ý kiến của hàng
trăm chuyên gia trong tất cả các ngành sản xuất, giáo
dục, doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận, cơ quan chính
phủ, thậm chí cả những tố chức tôn giáo. Trong tấ t
cả các loại công ăn việc làm được trả lương, khả năng
giao tiếp được đánh giá như một chỉ số thành công
của người lao động. Mười khoảnh khắc nói trên mang
tính phố’ quát và có tầm quan trọng, dù bạn đo lường
sự thành công theo tiền lương, vị trí công tác, mức độ
hài lòng về sự nghiệp hay tầm ảnh hưởng của bạn đối

với mọi người.


Hẳn bạn sẽ trải nghiệm mười dạng khoảnh khắc
này: chắc chắn tấ t cả chúng đều liên quan đến quá
trình tìm việc, sự xung đột với người khác, những phần
thưởng và sự công nhận cũng như việc bị sa thải hoặc
miễn nhiệm. Những khoảnh khắc đó có khả năng làm
thay-đổi-sự-nghiệp - thay đổi hoàn cảnh và có ló cả
thu nhập của bạn theo hướng tô١ hơn hoặc tệ đi, tuỳ
theo cách bạn phản ứng với những gì xảy ra vào thời
điểm ấy. Mỗi tình huống đều khác biệt, nhưng sách cho
phép bạn vận dụng những gì người khác đã tìm thấy
để thành công trong những khoảnh khắc tương tự. Dựa
trên kinh nghiệm của bản thân với tư cách một nhà tư
vấn suốt trên hai mươi năm qua, tôi đã cô đọng từng
ý tưởng tuyệt vời đó thành những gợi ý thiết thực. Và
cuối cùng, sách là một cẩm nang tuyệt vời dành cho
người chỉ nghĩ ra được những điều đúng đắn cần phải
nói khi sự việc đã xảy ra, khi các cơ hội đã trôi tuột
qua, để lại họ cùng sự tiếc nuôi khôn nguôi cho những
gì tốt đẹp lẽ ra đã xảy ra. Với sự giúp đỡ của những
chiến lược đã được kiểm chứng này, bạn sẽ trở thành
người nói lên được điều đúng đúng nơi đúng lúc.


ề

1

GẶP MỘT GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
HAY ĐỐI TÁC QUAN TRỌNG

Í ỹ í i trong công ty là người nhận được những phản
hồi kém tích cực nhất từ đồng nghiệp? Người gác cổng
chăng? Không phải. Đó chính là vị giám đôc điều hành
(CEO). Càng vươn tới các cấp bậc cao hơn trong tổ chức,
bạn càng ít nhận được những lời khen ngợi hoặc cảm
ơn từ mọi người. Mặc dù những nhà quản lý nói chung
thường rấ t chu đáo khi đưa ra ý kiến phản hồi tích cực
về các công việc đã được nhân viên hoàn thành tốt,
không ai cảm thấy cần phải làm như vậy với vị giám
đốc điều hành. Những người nhận được phản hồi tốt
có phản ứng rấ t tích cực. vậy tại sao chúng ta không
dành những lời ngợi khen hệt như thế cho những người
ở các cấp cao hơn?
Những nhà điều hành phải lắng nghe thông tịn suôt
ngày và sẵn sàng đối phó với mọi vấn đề nảy sinh. Không
phải ngày nào họ cũng có các cuộc giao tiếp tích cực như
11


mong muốn. Như bất kỳ ai, khi thực hiện những chứ،' năng
xã hội hoặc thậm chi trong những thOi áiểm lễ li.it của
công ty, họ luôn muốn áược nghe về những gì dang xảy ra
đúng h á n g , những quan sát thú vi, những thông tin nOng
hổi từ cộng dồng và ngành. Nhận thức dược diều d('), bạn
dã có cơ sở cho những gì cần nói khi dột nhiên thấy minh
dang dứng cạnh vị giám dốc diều hành tại một budi họp
mặt quan trọng hoặc một cuộc hội nghị của cồng ty.

Vậy là bạn dang ở dó, bên cạnh quầy cà phê hay
quầy rượu, và dột nhiên nhận ra rằng người dứng bên
cạnh m inh là vị phó chủ tịch của công ty. Bạn sẽ lẻn
di như một kẻ hèn nhat? Bạn tự nhủ rằng hẳn ông ta
không thi ch nói chuyện với một người có vị thế thấp
kém nên bạn lặng lẽ lảng xa ra? Sẽ không như th ế nếu
bạn luôn cố gắng thăng tiến trong nghề nghiệp. Như
bạn dã biết, những vị giám dốc diều hành luôn cliào
dón ai dó mới mẻ dể nói chuyện cù'ng, và sẽ gắng--tránh
phải nghe câu chuyện của nhữngdám dông dã quá qi‫؛‬en
thuộc. Bạn có thể chinh là người biến một dèm tẻ nhạt
thành một trải nghiệm tươi mới dối với ông ta.
©ôi khi, những ngươi giỏi chuyên môn bị dặt vào thế
phải chuyện trò với vị giám dốc diều hành; họ trở nên
tuyệt vọng không biết nói chuvện gì - bất kỳ chuyện
gi. Thật là một sai lầm lớn. Một người dối thoại .thiếu
kinh nghiệm có thể sẽ thốt ra diều gì dó nặng nề hoặc
hơi hợt. v a như vậy phản ứng cUa bạn trước cơ hội gây
dược những ấn tượng tuyệt vơi không hay mấy.
Vậy bạn nên nói gì? Hãy suy nghĩ về một quy tắc
dược gọi là M.Ĩ.S.S.I.O.N. (tiếng Anh, cO ngliìa là s ứ
1.2


MẠNG - ND)\ Quy tắc M.I.S.S.I.O.N., một phương pháp
giúp bạn mở đầu cuộc trò chuyện đúng lúc, vốn có khả
năng giải cứu bạn khỏi nguy cơ phái đứng ngây ra đó
và tự đấu tranh với bản thân đế tìm ra điều gì đó mà
nói, Quan trọng hơn, nó dẫn dắt bạn đến với các chủ
đề tích cực, và vì vậy bạn sẽ không phải hôì tiếc. Được

chuyên trò với vị giám đôc điều hành là một cơ hội
tuyệt vời để tự thể hiện và cho thấy bạn là ai, cũng
như sự thông minh, sáng tạo mà bạn có thể mang lại
cho tổ chức. Quy tắc M.I.S.S.I.O.N. giúp đảm bảo bạn
tận dụng tôt cơ hội đó. Bạn cần phải tin tưởng rằng
cuộc gặp gỡ với bạn là điều đáng nhớ đôi với vị giám
đốc điều hành ấy - theo phương cách tốt đẹp nhất.
Quv tắc M.I.S.S.I.O.N. tựa như một công cụ hỗ trợ trí
nhở. Trong trường hợp này, các chữ cái ấy sẽ giúp bạn
nhcý được những chủ đề sau đây, để có thể sử dụng và
có được cuộc trò chuyện thành công với một vị giám
đốc điều hành;

QUY TẮC M.I.S.S.I.O.N.
M (Milestones in projects): Những cột mốc quan
trọng của dự án
I (Individual contributions and experiences):
Những đóng góp và kinh nghiệm cá nhân
s (Speeches, events, and articles that connect you):
Những bài nói, sự kiện, bài báo kết nối các bạn

s (S elf- as in be yourselị)'. Chính mình - như trong
ỉiãy là chính nùnh


I

(Interesting nuggets): Quan tâm đến những
thông tin quý
o (Opportunities): Những cơ hội

N (Neighborly talk): Cuộc trò chuyện giữa những
người hàng xóm
٠‫؛‬٠

M (Milestones in projects): Những cột môc quan
trọng của dự án

Ai cũng đều chúc mừng sếp khi m ột dự án về đến
đích. Nhưng bạn sẽ là người đặc biệt nếu nhận ra
và bình luận về những cột mốc quan trọng đã xảy
ra. Đưa ra n h ận xét tích cực về một cột môc quan
trọng đã đạt được trong một dự án dài hơi nói lên
rấ t nhiều điều đáng khen về bạn. Trước hết, nó nói
lên rằng bạn đã để ý và n hận ra, nghĩa là đã quan
sát, có những suy nghĩ độc đáo, sâu sắc, và quan tâm
đến công ty. Nó còn nói lên rằng bạn khác biệt và
mới mẻ so với những người đã không hề đề cập đến
nó. Bạn là người có suy nghĩ và góp phần th àn h công
cho cuộc hội thoại.
Các sự kiện mang tín h chất cột mốc có thế thay
đổi tuỳ theo những gì mà công ty bạn dang cố gắng đạt
được. Ví dụ, nếu công ty bạn đang cô gắng khởi động
việc bán một dược phẩm mới, một số sự kiện cột mốc
có thể gồm những thời điểm như:
■ Vượt qua được các thử nghiệm nội bộ
■ Đạt được sự phê chuẩn của cơ quan quản lý chất
lượng sản phẩm
14

■ Xác định được tên gọi cho sản phấm
■ Hoàn thành được kê hoạch tiếp thị
Sau khi chiến dịch khởi động, giám đốc điều hành
sẽ lắng nghe ý kiên từ mọi người. Hãy là một trong sô"
ít người thể hiện lòng biết ơn đối với tầm quan trọng
của những thành công bé nhỏ như vậy.
Đây là một ví dụ khác: Việc thành lập một công ty
trực thuộc hay chi nhánh mới, thậm chí di dời công ty.
Dưới đây là những sự kiện quan trọng có khả năng là
cột môc cho các tình huống như vậy:
٠ Lựa chọn được một địa điếm
■ Hội đồng quản trị phê duyệt phương án xúc tiến
■ Lễ động thổ
■ Lựa chọn được một kiến trúc sư hoặc nhà xây
dựng
■ Công bô các tin tức liên quan
Ken Blanchard từng có một sự nghiệp cực kỳ thành
công trong tư cách một tác giả kinh doanh, một diễn
giả tạo động lực, một nhà lãnh đạo tư tưởng. Phần lớn
các công trình của ông, đặc biệt là cuốn sách bán chạy
nhất Nhà quản lý một phút (One Minute ManagerN\
'١٠ The One Minute Manager (Nhà quản lý một phút)'. Một cuốn sách của
Ken Blanchard và Spencer Johnson mô tả chi tiết ba kỹ thuật của một
nhà quản lý hiệu quả: một phút đề ra mục đích, một phút ngợi khen,
một phút khiển trách. Mỗi động thái trên chỉ mất một phút nhưng rõ
ràng đem lại lợi ích lâu đài. Theo công bố trên trang web của Blanchard,
sách đã được dịch ra 37 thứ tiếng và bán được trên 13 triệu bản.

15

đều dựa trên việc tìm kiếm để “nắm bắt mọi người
đang làm điều gì đó đúng đắn”. Cơ sở cho các lập luận
của ông là chẳng cần phải khéo léo tài giỏi gì đồ nhìn
thấy và nhận xét về những gì đang xảy ra sai. Những
cá nhân phi thường luôn mài dũa, trau dồi khả năng
nhận xét về những gì đang xảy ra đúng. Trong th ế giới
“phẳng” hiện nay, những nhân viên có khả năng bỏ qua
lời than phiền, chỉ trích, thay vào đó đưa ra được sự
quan sát thông minh về những việc đang xảy ra đúng,
sẽ thăng tiến rất nhanh. Nhân viên ấy sẽ tách mình
ra khỏi số đông và có tiếng nói được tấ t cả mọi người
ở mọi cấp bậc của tổ chức lắng nghe.
❖ I (Individual contributions and experiences):
Những đóng góp và kinh nghiệin cá nhâu
Một cư dân vùng Denver, bang Colorado, anh Joe
Ratway, thuộc tập đoàn Performance Advantage, đít kể
về cuộc gặp gỡ bất ngờ của anh với một người hùng của
mình là ông Federico Pena, nguyên bộ trưởng Bộ Giao
thông vận tải, nguyên thị trưởng Denver. Joe tình cờ
có m ặt trên chiếc thang cuốn chạy song song với chiếc
thang cuốn có vợ chồng ông Репа đang đi tại sân bay
Denver - một sân bay vốn được thiết kê và xây dựng
trong thời ông Репа làm thị trưởng. Joe tựa người vào
tay vịn của thang cuốn, khoát tay về toàn bộ khung cánh
tráng lệ của sân bay và nói: “Thưa ngài Bộ trưởng, tôi
xin bày tỏ lòng biết ơn đối với ngài về gia sản vĩ đại
mà ngài đã để lại cho tôi cùng mọi công dân của thành
phố Denver này”, ô n g Репа đã đứng lại chờ Joe ở chân

cẳu thai^g cuốn, giới th ‫؛‬ệu anh Vf'‫؛‬
١ vợ ông, và trò chuyện
với anh. Cuộc trò cliuyộn ấy h ‫؛‬٩n hhOng bao giờ xảy ra
nêu 6‫ ل(ل‬khống đủ tự t‫؛‬n, đế' Jên tlhng trước đó.
'r‫'؛‬it cả chUng ta a‫ ؛‬cUng inuỏn fìược thừa nhận về
những kinh nghiệm cUiag áóng gOp ca nhân cUa minh.
Nhi^u vị giám đốc diều hành phhn ứng rất tích cực trước
những lời ngợi khen cUng như sự công nhận cụ thể.
Chẩng hạn, nê'u bạn gặp một vị giám dốc diều hành,
ngưưi gẳn dây vừa dược bầu làm chU tịch phOng thương
mại dịa phương, hãy chUc mừng ông ta. Nếu bạn líhông
lạm dụng lời líhen, diều này sẽ không bị coi như một
hành động tâng bốc vị kỷ ma dơn giản la cách cư xử dẹp.
Việt: chUc mừng một vị giám dốc điều hành vừa nhận
dược sự công nhận, theo nlriều cách khác nhau, luôn
dược coi la phU hợp trong những trường hợp như:
Bược bầu vào ban diều hanh của bất kỳ tổ chức
hay hội từ tlaiện nào
■ ©ược lựa chọn dể dảm nhiệm một vi tri trong
một uỷ ban
٠ Dưọc vinh danh hoặc dược tặng những giải thưởng
kiểu như "Doanh nhân cUa nam”
Dược thăng tiê'n trong công ty của bạn
٠ Dược mời dến nói chuyện tại một sự kiện nổi bật
cila ngành hoặc một sự kiện ‫ا‬0)‫ ا‬của cộng dồng.
‫ا‬

‫ا‬

Diíới dây la một số thành tựu khác mà bạn có thể
bay tỏ sự công nhận và lOng biết ơn:
‫ ا‬Một chiến dịch thành công dể thông qua một diều


luật hoặc sắc lệnh với những thay đổi có lợi cho
doanh nghiệp của bạn
■ Một giải thưởng hoặc sự công nhận dàiứi cho ngành
■ Thực hiện được một chương trìn h mà vị giám đốc
điều hành đó luôn quan tâm đến, chẳng hạn như
chương trình tư vấn hoặc thay đổi công nghệ
■ Một giải thưởng hoặc sự công nhận dành cho
công ty của tổng giám đốc điều hành.
Khi bạn ngợi khen những đóng góp của các cá nhân,
việc cực kỳ quan trọng là nói ra được điều gì đó tích
cực và th ật chuyên biệt, chứ không phải chỉ tá n thưởng
chung chung. Hãy đọc tấ t cả các bản tin nhanh, tạp
chí, bài viết nổi bật trên trang web của công ty. Hãy
đọc ít nhất một tạp chí thương mại hàng tháng. Nếu
đọc những mục trên một cách thường xuyên, bạn sẽ
không bao giờ thiếu thông tin có giá trị để đóng góp
cho những cuộc trò chuyện xảy ra bất ngờ.
W arren Buffett, nhà đầu tư huyền thoại và là giám
đốc điều hành hãng Berkshire Hathaway, đồng ý rằng
đọc sách là một chiến lược cần được sử dụng để thành
công khi giao tiếp với những người thuộc giới kinh
doanh. Theo Harbus, bản tin độc lập hàng tuần của
Harvard, khi được hỏi lời khuyên của ông dành cho các
sinh viên vừa tốt nghiệp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
(Master of Business Administration - MBA), Buffett,

người thường chơi bài brit với Bill Gates và bài poker
với Alan Greenspan, nói: “Hãy đọc, đọc nữa, đọc mãi”.
Ông tin tưởng hoàn toàn vào ích lợi của việc đọc không


chj' khl mới bắt đầu sự nghiệp mồ ngay cả giữa những
thhi diế’m thành công hiện tại. Ngay từ buổi dầu trên
con dường sự nghiệp, ông đã dọc mi‫؛؛‬t mài hết trang này
sang trang khác các phiên bản hên kết của M o o d y ’s{2)
khi tim kiếm những công ty bị đánh giá thấp. Hiện
nay, bng thường dọc Standard & Poor’s{2) cUa Hàn Quốc
hơn, nhưng nguyên tắc vẫn không có gì khác trước: dọc
dể tim cơ hội kinh doanh.
Nếu bạn xử ly những thành tích và mục tiêu riêng
của minh một cách khéo léo và không khoe khoang, hợm
hĩnh, chúng có thể là chủ dề của các cuộc trò chuyện.
KhOng ai thích những ngươi hay khoe khoang, nhưng
chUng ta thực sự yêu thích những ngươi tim dược niềm
vui và niềm tự hào trong công việc. Đừng ngần ngại chia
sẻ lOng nhiệt tinh của bạn dành cho sự thành công của
công ty mà trong dó bạn cUng có phần dOng góp. Hãy
dề cập dê'n sự dOng góp cUa bạn, nhưng chắc chắn cần
lên tiếng ngợi khen công ty hoặc các phOng ban chứ
không phải bản thân minh. Sau dồy la một số ví dụ
về các nhận xét. bạn có thể dưa ra dể chia sẻ líhoảnh
khắc thành công với nhà diều hành:
٠‫ ) ؛‬Moody’s: Công ty đánh giá xê'p hạng tin dụng, chuyên thực h!ện các

ngh!ên cứu và đánh giá chỉ số hoạt ddng cùa các tổ chức tà! chinh /
ngăn hàng, dể dUa ra những cảnh bấo cho cdc nhà dầu tưvể tinh hinh

"sức khỏe cùa doanh nghiệp” trong lĩnh vuc tài chinh - dặc biệt là
ngdn hàng.
(3٠ Standard & Poor's: Một công ty dịch vụ tài chinh cO trụ sd tại Hoa Kỳ và
là cOng ty con cUa McGraw-Hill. Standard & Pror's là một trong ba co
guan xếp hạng tin dụng lớn và uy tin nhất thê' giOi (hai công ty cOn lại
là Moody's và Fitch ).

·ỹ 19


“Tôi đã xem kịch bản bán hàng mới ông vừa gởi
cho chúng tôi về tiềm năng gọi điện thoại cho các
khách hàng mới trong cộng đồng ở đây. Tôi muốn
nói rằng tôi nghĩ mô hình mới sẽ giúp chúng tôi
giành được nhiều doanh vụ mới có quy mô trung
bình. Mặc dù hiện nay chúng tôi chỉ mới co ba
nhân viên trong đội ngũ bán hàng, tôi rấ t tự hào
rằng mình đã dẫn đầu nhóm về doanh sô trong
năm qua. Tôi nghĩ tôi có thể bán được nhiều hơn
bằng cách áp dụng mô hình mới ấy”.
“Tôi muốn cảm ơn ông vì đã gọi điện cho ông chủ
tịch của Logitech giúp chúng tôi. Tất cả chúng tôi,
những người làm việc trong lĩnh vực bán hàng ở
đây, đều rất phấn khích về việc có được những
khách hàng này, và tôi nghĩ cuộc gọi của ông đã
thực sự tạo nên sự khác biệt”.
“Ông có biết đội ngũ kế toán của chúng tôi vừa
nhận được điểm đánh giá
từ các kiểni toán
viên không? Việc này chắc chẩn sẽ rấ t hữu ích

cho chúng tôi vào năm tới, khi chúng tôi phái đệ
trình bản báo cáo của mình”.
“Tôi biết ông đã hoạt động rất tích cực ở Chi hội
Cobb County thuộc Học viện Ngân hàng Hoa Kỳ
trong những năm đầu sự nghiệp. Tôi vừa mới
được bầu làm thủ quỹ ở đó. òng có lời khuyên
nào cho tôi không?”.
“Ông biết không, trong dự án ấy của công ty giấy
in báo Augusta, tấ t cả các thành viên thuộc nhóm
chúng tôi đều tham gia vào việc đưa ra khuyến


nghị mà đã được khách hang vô cùng yêu thích
ây. Đây quá là một sự phôi hợp tuyệt vời mà tôi
từng tham gia; tôi đã học (lược rất nhiều về cách
làm việc nhóm, và kh()ng ai C() thể tranh cãi về
những kết quả của họ”.
Dừng nhắc đến việc bạn đã phải làm việc suốt bao
nhiêu tiếng đồng hồ vất vả hay những khi thức đến ba
gick sáng mà công việc vẫn chưa xong, chẳng có gì là
ấn tượng khi nói về sự cực nhọc buồn tẻ ấy, và nghe
như bạn đang than thở. Hãy chỉ thể hiện niềm vui
một khi công việc hoàn thành và hãy bày tỏ niềm tin
tưcýng đối với nhả điều hành, nhóm công tác, công ty,
cuối cùng là chính bản thân mình. Hãy cho thấy bạn
có quyền lợi gắn kết tại công ty thông qua niềm tự hào
về những thành công và sự công nhận mà xã hội (ỉành
cho nó. Đừng khoe khoang, nhưng hãy chứng tỏ bạn là
m()t thành viên tích cực của đội ngũ đã đưa (ỉự án đi
đến thành công.

.‫‘؛‬٠

s (Speeches, eveiils, aml articles thai connect you):
Những hài nói, sự kiện, hài hái. kết nôi các bạn

Nếu thực sự có nhiều điều khác nhau ngăn cách mỗi
ngưcữ chúng ta với mọi người khác trên trái đất, hẳn
chi có vài điều ngăn cách bạn với một vị giám đốc điều
hành bất kỳ. Suy cho cùng, cá hai đều làm việc trong
cùng một lĩnh vực và (ỉều hướng đến thành công. Việc
nói về môi kết nôi hiển nhi('‫؛‬n giữa bạn và vị giám đôc
điễu hành đang ở ngay trước mặt bạn có thể dễ dàng
٠٥،‫ ’ ؛؛‬2_1


một cách đáng ngạc nhiên: hãy nói về một sự kiệii íiên
quan hoặc bài trinh bày mà bạn dang tham dự. Biều
gì dã dưa vị giám dốc diều hành ấy dến dây? Diề١i gì
dã mang bạn dê'n dây? Chẳng lẽ khôhg có điểm chung
nào sao?
Những bàl nOl. Sau khi một bài phat biểu hoặc bài
trinh bày kết thUc, một chủ dề lớn cho cuộc trò chuyện
là chọn ra dược một điểm cụ thể mà diễn giả dã dề cập
rồi thảo luận nó với vị giám dốc diều hành. Nếu dưa
ra một nhận xét dại khái như: “Bài phát biểu rất hay",
hoặc dặt ra một câu hỏi chung chung kiểu như: "Ớng
nghĩ sao về bài phát biểu này?”, bạn thực sự dã đưa vị
giám dốc diều hành kia vào th ế khó xử. Ngoài ra, diều
này còn vô tinh cho thấy bạn không có sự nhận dịn.h sâu
sắc, sáng suốt hay sự quan sát thấu dáo. Bạn không thể

nào thể hiện dược tri thông minh lẫn kiên thức chuyên
môn của minh bằng' những nhận xét kiểu như vậy.
Thay vào dó, chọn một điểm thU vị nhưng khbng
gây tranh cãi mà diễn giả dã dề cập và thảo luận nó
với vị giám dốc diều hành. Bừng dưa ông/bà ta vào th ế
khó xử bằng cách hỏi về một vấn dề gây chia rẽ; việc
này có thể khiến họ phải cáo lỗi và bỏ di ngay khi có
cơ hội. Trước tiên, bạn nên dưa ra diều gì dó minh da
quan sát thấy và sau dó khơi mào một cuộc tranh luận
dể vị giám dốc diều hành dOng góp ý kiến. Bươi dây
là một số ví dụ:
‫“ ا‬Tôi nghĩ rằng việc bà ấy so sánh những thay
dổi trong ngành của chUng ta với những thay dổi
22

'٠


trong ngành ngân hàng vào thập niên 1980 là
rốt thú vị. Ông nghĩ thế nào v^ chuyện đó?”
" "Bà ấy đã đề xuất một phương án m ạnh mẽ trong
việc xây dựng thương hiệu ngành. Tuy vậy, tôi
ít nhiều bdn khoăn về giá trị cUa nó. Quan điểm
cUa ông về việc này thê nào?”
٠ “Tôi nghĩ điểm mạnh nhất trong lập luận của
ông ấy la chinh sách ngăn chặn những chi phi
dài hạn. Ong vẫn luôn có quan điểm thoáng hơn
nhiều về diều này. Ong nghĩ sao?”
Khi lần dầu tiên gặp một giám dốc diều
hành, trước tiên bạn hãy xem xét bối cảnh của cuộc gặp

mặt. Đây là một buổi hội thảo, một cuộc họp m ặt của
hiệp hội ngành, một buổi tiếp tân mang tinh xã giao hay
một cuộc họp của các ban ngành. Bản thân bối cảnh ấy
phải là nền mOng, là điểm tựa cho bạn và vị giám dốc
diều hành. Hãy tim cho ra một chủ dề liên quan dến sự
kiện nói trên. Bảng dưới dây liệt kê một số gợi ý.
Những sự kiện.

Nếu si/ kìện ồ đây là một.

; Bạn có thể nói vế...

Cuộc hộ! thảo

Chủ dề của hội thảo, những diễn giả
dặc biệt, chù dể hoặc tinh vực cùa V!
giám dốc diều hành.

Cuộc hội ngh!

Các xu hướng mdi nhâ.t trong ngành,
các công ly dang có sự hiện diện
mạnh mẽ, cắc nhà cung cấp cO gian
hàng â'n tượng, những con ngươi thú
V! có liên guan mà bạn từng gặp tại
hội ngh! và những ý kiê'n nhận xét cụ
thể, liên guan dẽ'n ngành nghề.
23

Cuộc họp mặt cũa h!ệp hộl ‫ ؛‬IXlhững thay dổi trong các !uật !ệ. guy
ngành
ị d!nh có ảnh hưởng dến nghề ngh!ệp
cùa bạn, những chức vụ mà V! g!ám
dốc điều hành từng nắm giữ trong tổ
chức, những câu hOi vể kinh nghiệm,
các ý k!ê'n tư vấn trong v!ệc dào tạo
‫ ؛‬nâng cao hoặc các bằng cấp, chUng
‫إ‬
‫ ؛‬chỉ và g!á tr! của chUng đối ٧‫ اة‬sự
!
‫ إ‬ngh!ệp cùa bạn.

‫ إ‬Cuộc họp của các ban ngành ị Lý do kh!ê'n V! g!ám dô.c d!ê'u hành có

‫إ‬

‫ إ‬mặt tạ! cuộc họp,

trinh độ ngh!ệp vụ
I của họ, phưong cách dể học hỏi ditợc
‫ إ‬nhiều hon về chù dề của cuộc họp, dề I
‫ إ‬xuất cung cấp thông tin hoặc hỗ trợ ‫ا‬
! dối với các vấn dề mà vj giám dốc
ị diều hành quan tâm, !!ch sử của mối
! quan hệ giữa vị giám dổc diều hành và
ỉ các ban ngành hoặc người dứng dầu
! các ban ngành hên quan ("ông/bà dã
‫ إ‬biết ống Bar^ Steiner chưa?” , "Tr'٠
‫ ؛‬kia, ông Barry và ông dã bao giờ cUng

j iam việc với rihau chưa?").

I

‫إ‬

I
‫إ‬

‫إ‬
‫إ‬
ị

‫إ‬

!
‫إ‬
‫إ‬

Các vi giám áốc điều hành thường xuất
hiện trên các tài liệu in ấn theo nhiều cácli khác nhau.
Họ thường dược trích dẫn tham chiếu trên các bao, tạp
chi, bản tin, và trong sách. Một số vị viết bài cho các
ấn phẩm của ngành hoặc tạp chi chuyên ngành. Hãy
tim hiểu xem vị giám dốc diều hành mà bí.m muốn nói
chuyện dã dược viện dẫn ở dâu trong các ấn phẩm kia.
Nếu bạn tinh tinh cơ dề cập dến một bài viết có nêu
tên của vị giám dốc diều hành, hãy dảm bảo dó la một
bài viết tích cực. Hẳn bạn không muốn mang dê'n một
Những bài báo.

2-4 ' Ѣ

4


bài viêt như xát thêm muối vàí) nỗi đau của vị giám
đôc điều hành.
Hăy chắc chắn rằng bạn đã đọc kỹ tấ t cả các bài
báo mà vị giám đôc điều hành từng viết. Chuẩn bị sẳn
các “quả bóng mềm” (những cảu hỏi hay gợi lên sự tò
mò thích thú). Các câu hỏi này phái tương đối dễ để
không gây bối rối cho vỊ giám đốc điều hành, nhưng
vẫn đủ sâu sắc đế bộc lộ khá năng tư duy của bạn. “Quả
bóng mềm” không đưa vị giám đốc điều hành vào thế
khó bằng cách yêu cầu ông ta trá lời những câu hỏi gây
tranh cãi, hoặc đòi hỏi những chi tiết buộc ông ta phải
thôt ra câu “Tôi không biết”.
Hãy đặt câu hỏi theo cách thật thoải mái, tự nhiên,
chẳng hạn như:
■ “Tôi có đọc trong Tạp chi ý kiến của ông rằng cơn
sốt nhà đất sẽ giảm nhiệt vào mùa xuân tới. ô ng
vẫn tiếp tục tin tưởng vào nhận định ấy chứ?”
■ “Tuần trước có một bài viết rất hay nói về ông
trong Tcip chí. Tôi không biết rằng ông đã có
một thời gian sống và làm việc ở ức. ông đã ở
đó khi nào?”
■ “Những sô liệu thống kê được ông trích dẫn trong
Tạp chi sô ra tuần trước rât ấn tượng. Bộ phận
nghiên cứu của chúng ta đã phát hiện con sô 23%

ấy hay đó là kết quả quy chiếu từ hoạt động sản
xuât vậy?”
Cho dù bạn đang tham dự một cuộc hội thảo, hội
nghị hay cuộc đua marathon lokm, điều cần phải làm
،.aiỂ' 25


là chuẩn bị sẵn sàng để tạo được những ấn tượng lích
cực đáng nhớ. Hẳn bạn muốn vị giám đốc điều hành
trở lại văn phòng của ông ta vào tuần sau và nói: “Tuần
rồi, mình có gặp một tay rấ t tháo vát, nhanh nhẹn, có
vẻ khá ấn tượng và nhiều triển vọng. Hãy để m ắt đến
anh chàng ấy cho những kế hoạch sau này nhé”.
Làm th ế nào để sần sàng làm “rung chuyến thế giới”
của vị giám đốc điều hành? Trước khi tham gia một sự
kiện, bạn hãy thực hiện những bước sau:
■ Nghiên cứu các chương trình nghị sự cùng bản
mô tả tấ t cả các diễn giả cũng như sự kiện. Biết
rõ những gì bạn sẽ làm, kể cả lịch trình của bạn
và của các đối tượng bạn nhắm đến. Bạn sẽ thể
hiện được mình là người có hiểu biết và tự chủ.
■ Tìm trên Google những nhân vật chủ chốt sẽ có
m ặt ở dó - đặc biệt là những người mà bạn hy
vọng sẽ gây được ấn tượng. Các vị giám đôc điều
hành thường không thích bạn làm lâng phí thì
giờ của họ, vì vậy cần hiểu rõ họ là ai và đâu
là những mối quan tâm hiện tại của họ ngay từ
trước khi bạn đi. Sử dụng mọi phương cách đế
tìm hiểu về họ: hỏi các nhân viên thuộc quyền
họ về họ hoặc bất kỳ ai biết về bất kỳ lĩnh vực

nào trong đời sống của họ.
Tôi từng phỏng vấn một vị giám đốc điều hành thuộc
Morgan Stanley''.., người luôn duy trì quan điểm rằng
quan trọng không phải là bạn nói gì mà là biết rõ mình
sẽ nói điều đó với ai. Ông cho rằng phần lớn sự thành
26


công của ông là nhờ một nhà bảo trợ dã cho ông những
lời khuyên tuyệt vời về cách nói chuyện với người có
quyền lực, để họ có thể thuê ông hoặc mở ra con dường
thăng tiến cho ông. Nhà bảo trợ của ông đã cam kết sẽ
thuyết phục về ông trong nội bộ, và vị ứng viên giám
đôc điều hành đầy tham vọng này nhận thấy công việc
của mình là tạo mọi thuận lợi cho nhà bảo trợ kia thực
hiện điều đó bằng cách làm theo những lời khuyên của
ông ta. Giờ đây, khi chính ông cuối cùng cũng trở thành
một vị giám đốc điều hành, ông cho biết ông thấy thực
sự thú vị và vui khi mọi người đến gặp ông, và đôi khi
ông có thể nói rằng họ đã được chỉ dẫn tốt; có ai đó
đã nói với họ: “Đây hẳn là những gì mà ông giám đốc
muốn nói đến và đây là những câu hỏi bạn nên chuẩn
bị để trả lời”. Ông ưa thích điều như vậy. ô n g so sánh
và ưa thích những người luôn sẵn sàng hơn là những
người thậm chí không biết gì về ông hoặc những gì mà
công ty ông dang thực hiện. Lời khuyên cuối cùng của
vị giám đôc điều hành này là: “Hãy tìm ai đó trong tổ
chức biết rõ và phân biệt được ai với ai, rồi để họ tư
vấn cho bạn. Sau đó hãy lắng nghe”.
٠ Tìm hiếu và làm quen với các chủ đề mới nhất có

nhiều khả năng sẽ được thảo luận tại nơi diễn ra
sự kiện, hãy tự mình làm quen phần nào với các
Morgan Stanley: Một ngân hàng dầu tư - công ty chứng khoán được thành
lập vào năm 1935, có trụ sở chính tại Ne\w York, Hoa Kỳ, Đây là một
trong những thể chế tài chính lớn nhất thế giới, phục vụ cho chính phủ,
các tổ chức tài chính khác và các cá nhân. Năm 2007, công ty có doanh
thu 85,328 tỷ USD, lợi nhuận 3,209 tỷ USD với 55.000 nhân công.

27