Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực sức MẠNH CỦA sự đổi mới QUẢN LÝ

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ, TÁC PHẨM........................................................ 2
Giới thiệu tác giả................................................................................................................. 2
Giới thiệu tác phẩm............................................................................................................ 4
CHƯƠNG 2: NỘI DUNG CUỐN SÁCH “SỨC MAN
̣ H CỦA SƯ ĐỔI MỚI QUẢN LÝ” . 7
Đổi mới liên tục trong quản lý........................................................................................... 7
Đổi mới phương thức lãnh đạo........................................................................................ 11
Sức mạnh của tài sản cứng và tài sản mềm..................................................................... 16
Loại bỏ các trở ngại đối với sản xuất và dịch vụ............................................................. 18
Phân định trách nhiệm trong tổ chức.............................................................................. 22
Sử dụng mô hình quản lý mới.......................................................................................... 23
Tự tạo cơ hội xác định lại thị trường và tập trung vào khách hàng..............................24
CHƯƠNG 3: NHẬN ĐỊNH VÀ SUY NGHĨ RÚT RA CỦA NHÓM LIÊN QUAN ĐẾN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LƯC Ở VIỆT NAM VÀ NHỮNG ĐỀ XUẤT........................27
Cảm nhận chung sau khi đọc quyển sách..................................................................... 27
Nhận định và suy nghĩ rút ra liên quan đến quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam .. 33
Đề xuất để giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể làm công tác quản lý nguồn nhân
lực tốt hơn trong tương lai......................................................................................... 37
LỜI KẾT................................................................................................................................... 43
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................... 44


Môn học: Quản trị nguồn nhân lực

GVHD: TS. Bùi Văn Danh

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây thế giới nói chung và các tổ chức nói riêng đã phải trải
qua những sự thay đổi nhanh chóng và đầy bất ngờ. Đó chính là hệ quả của sự phát

triển: hoặc thích nghi hoặc sẽ bị đào thải. Điều này càng đúng hơn trong kinh doanh
và các nhà quản trị, các lãnh đạo hẳn hiểu điều này hơn ai hết. Vì vậy, thay đổi để
thích nghi đã đang và sẽ còn là một mối quan tâm lớn cho những doanh nghiệp muốn
có chỗ đứng vững trong nền kinh tế thị trường đầy biến động hiện nay.
Đổi mới quản lý, một phần trong sự đổi mới kinh doanh đã trở thành chủ đề cần
thiết và có ý nghĩa đối với các nhà quản trị. Đó là cầu nối đưa các chiến lược và kế
hoạch vào thực tiễn một cách hiệu quả, là động lực tạo sự thích ứng của từng cá nhân
từng tổ chức với từng môi trường và vì vậy là một trong những điều kiện để đảm bảo
sự phát triển của từng tổ chức. Các nhà lãnh đạo kinh doanh nên hiểu rằng để tồn tại
trong thế giới kinh doanh họ phải cần đến hoạt động quản lý và phản ứng hiệu quả với
những thay đổi khác nhau. Các công ty thành công hiện nay trên thế giới luôn theo
đuổi những thay đổi và phản ứng với các thách thức thị trường, cạnh tranh hay các
thay đổi trong điều kiện kinh doanh nói chung.
“Sức mạnh của sự đổi mới quản lý” của Armand V.Feigenbaum và Donald S.
Feigenbaum là một cuốn sách hay, một tấm bản đồ giúp mang những động lực then
chốt của sự thành công đến với doanh nghiệp. Kết hợp những quan điểm nổi bật nhất
trong cuốn sách kinh điển của mình, “Sức mạnh của nguồn vốn quản lý”, người chủ
xướng phong trào TQM, Armand V.Feigenbaum, cùng với chuyên gia công nghệ và
quản lý hệ thống, Donald S. Feigenbaum, đã đưa ra 24 bí quyết hành động để áp dụng
những mô hình lãnh đạo và quản lý có hệ thống.
Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nội dung, nhóm nhận thấy quyển sách này vô
cùng hữu ích cho sinh viên, đặc biệt là các sinh viên khối ngành quản trị. Không quá
lớn lao, nhưng những gì có được trước mắt, đó chính là cuốn sách đã giúp nhóm bổ
sung rất nhiều điều cần thiết vào hành trang của mình, cả kiến thức lẫn kinh nghiệm,
để có thể có thêm tự tin mai này vững bước khi vào đời, chạm chân vào nền kinh tế
mới - một nền kinh tế phát triển với tốc độ chóng mặt, ở đó "quy luật đào thải" thực sự
mạnh, và bạn chỉ có thể tồn tại khi bạn thực sự có năng lực, đủ bản lĩnh, đủ kinh
nghiệm để vượt qua thách thức.
Nhóm thực hiện: Nhóm
ECO

Trang 2


CHƯƠNG 1:
GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ, TÁC PHẨM
Giới thiệu tác giả
“Sức mạnh của sự đổi mới quản lý”, một cuốn sách được viết bởi hai anh em
rất nổi tiếng là Tiến sĩ Armand V. Feigenbaum và Tiến sĩ khoa học Donald S.
Feigenbaum, những người đã làm thay đổi diện mạo khoa học chất lượng thế giới.
Chính sự kết hợp giữa kinh nghiệm về các lý thuyết quản trị của Armand với khả năng
hệ thống hóa của Donald có thể giúp bạn xem xét vấn đề của doanh nghiệp mình từ
góc độ lý thuyết đến thực tiễn.
Tiến sĩ Armand V. Feigenbaum (1922- )
Người khởi thủy cho khái niệm Kiểm soát Chất lượng toàn diện (Total Quality
Control) - ngày nay được biết đến là Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM) và góp
phần phát triển nó trong hơn 60 năm qua. A.VFeigenbaum là một trong những kỹ sư
đầu tiên sử dụng ngôn ngữ quản lý, ông cũng là một trong những chuyên gia chất
lượng đích thực trên thế giới.
Vào năm 1937, ông bắt đầu sự nghiệp tại General Electric (GE) ở chức phận là
thợ học việc sản xuất dụng cụ và tập sự quản lý trong nhóm tuốc bin, động cơ và máy
biến thế. Năm 23 tuổi, ông đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành kiểm soát chất
lượng ở GE – nhà cung cấp chính cho quân đội trong chiến tranh thế giới thứ hai. Để
ghi nhận thành tựu sớm có của ông, ASQ đã làm một huy chương khắc tên ông để
công nhận những chuyên gia trẻ tuổi, những người gặt hái những thành quả đột phá
như vậy.
Năm 1958, Feigenbaum được thăng chức làm quản lý cấp cao tại trụ sở đầu não
của tập đoàn GE tại New York. Bắt đầu từ vị trí này, ông đã phát triển, quản lý hoạt
động sản xuất và những nỗ lực cải tiến chất lượng của công ty trên toàn thế giới.
Năm 2007, ông đã nhận Huân chương Quốc gia về đổi mới và Công nghệ - giải

thưởng cao quý nhất về công nghệ và đổi mới của Mỹ. Ngoài ra, ông đã nhận rất nhiều
bằng danh dự của các tổ chức và hiệp hội lớn trên thế giới.


Thậm chí bây giờ, ở tuổi 91, Feigenbaum vẫn tiếp tục phát triển những lý thuyết
chất lượng cùng với em trai của mình là Donald, tại công ty của họ là General
Systems, Inc - ở thành phố quê nhà Pittsfield, MA. A.V. Feigenbaum giữ cương vị chủ
tịch kiêm CEO. Đây là công ty chuyên phát triển và cài đặt hệ thống quản lý giúp gia
tăng lợi nhuận lẫn đà tăng trưởng cho các công ty sản xuất, công nghệ hay dịch vụ ở
Hoa Kỳ, Nam Mỹ, Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á.
Tiến sĩ khoa học Donald S. Feigenbaum (1925-2013)
Donald tốt nghiệp từ trường Pittsfield và đã được trao bằng cử nhân Khoa học
Kỹ thuật Điện từ trường Cao đẳng Union vào năm 1946. Ông đã được trao bằng danh
dự của Tiến sĩ Khoa học của trường Cao đẳng Union. Ông cũng đã được trao bằng
Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Massachusetts và trường Cao đẳng Nghệ thuật tự do
Massachusetts. Và tên Donald được lấy làm tên trường Cao đẳng Union nhằm mục
đích tôn vinh những đóng góp tài chính và chuyên môn của ông dành cho trường.
Ông trở thành một nhà phát triển tiên phong trong kỹ thuật giá trị, phương pháp
tiếp cận công nghệ cho thiết kế và sản xuất sản phẩm theo nhiều cách hiệu quả và kinh
tế, mà đã trở thành một cơ bản để thiết kế sản phẩm và sản xuất ở Mỹ sau khi ông
phục vụ trong Hải quân. Tiếp theo đó, ông đảm nhiệm vai trò làm quản lý chính trong
kinh doanh máy bay động cơ phản lực của GE tại Evendale, Ohio.
Năm 1957, ông trở thành Tổng Giám đốc của Công ty Hệ thống quốc tế.
Donald là một trong những sinh viên tốt nghiệp trẻ nhất của Union College được
bầu vào Tàu Beta Pi. Ông là một thành viên Cuộc sống của Viện Kỹ sư điện và điện
tử, và là thành viên của nhiều hội nghề nghiệp, bao gồm cả Hiệp hội Quốc gia Các kỹ
sư chuyên nghiệp, và là Uỷ viên của Hội Mỹ cho chất lượng. Trong tám năm, ông là
chủ tịch của Ủy ban Kỹ thuật hệ thống của Hiệp hội chất lượng Hoa Kỳ.
Donald nổi tiếng với những đóng góp của cá nhân, chuyên nghiệp và tài chính
của mình cho các tổ chức dân sự, giáo dục và từ thiện. Ông là thành viên của Hội đồng

quản trị của Tổng công ty Phát triển Berkshire kinh tế, Hội đồng quản trị của
Berkshire Athenaeum, Hội đồng quản trị của Overseer của Shaker Village Hancock,
….


Tiến sĩ Donald S. Feigenbaum là Giám đốc điều hành và Phó chủ tịch của hệ
thống Tổng Công ty, trong đó ông thành lập với anh trai của mình, Tiến sĩ Armand V.
Feigenbaum. Công ty Hệ thống chung là một nhà lãnh đạo toàn cầu trong việc thiết kế
và lắp đặt hệ thống điều hành quản lý độc quyền để tăng tốc sức mạnh kinh doanh
cạnh tranh cho các công ty sản xuất và dịch vụ trên toàn thế giới
Donald S. Feigenbaum là một trong những nhà lãnh đạo thế giới được công nhận
trong hệ thống quản lý và hệ thống kỹ thuật.
Giới thiệu tác phẩm
Những năm mở đầu của thế kỷ 21- năm đầu của tiến trình toàn cầu hóa, đã tạo ra
nhiều cơ hội lớn cho các công ty, doanh nghiệp Việt Nam trên tiến trình hội nhập nền
kinh tế thế giới. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng tạo ra không ít khó khăn, thách thức mà
buộc họ phải đối mặt như vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhất là đối với
những doanh nghiệp chậm chạp trong vấn đề nhận biết và đối phó với những thay đổi
cơ bản trong các nhu cầu kinh tế và xã hội. Để tồn tại, phát triển mạnh trong thời kì
này, một điều hết sức quan trọng là các công ty phải biết đổi mới về nhiều lĩnh vực,
phải tìm ra bí quyết phát triển riêng cho mình, đặc biệt phải chú trọng đến việc quản
lý. Một trong những đặc điểm chính của quản lý ở thế kỷ 21 này là sự nhấn mạnh vào
yếu tố đổi mới. Điều này được đặc trưng bởi sự thể chế, thông qua cơ sở hạ tầng và hội
nhập, đổi mới quản lý liên tục, đó cũng là một điều kiện cần thiết cho sản phẩm thành
công về nghiên cứu và phát triển dịch vụ. Nhiều công ty, doanh nghiệp đã tiếp tục phát
triển như tác nhân cải thiện kinh doanh còn lại một số đã giảm trong tăng trưởng và lợi
nhuận. Theo tìm hiểu, những công ty kinh doanh sinh lời hàng đầu thế giới ở thời kì
này họ đã áp dụng nhiều bí quyết để đem lại thành công, hầu hết trong số đó có hai
điểm chung: chất lượng quản lý và nguồn vốn quản lý. Kết hợp niềm đam mê lãnh
đạo để tạo ra tăng trưởng lẫn lợi nhuận (chất lượng quản lý) cùng với hoạt động triển

khai các nguồn tài nguyên một cách hiệu quả nhằm thúc đẩy tăng trưởng (nguồn vốn
quản lý). Đây chính là công thức hữu hiệu, mang lại kết quả cao.
Bằng những nghiên cứu thiết thực về đặc điểm chung của các doanh nghiệp
thành công trên thế giới, hai tác giả Armand và Donald Feigenbaum cũng tin rằng
chính sự kết hợp chất lượng quản lý với nguồn vốn quản lý là công thức đòn bẩy cho
các nhà quản trị thời đại này. Dựa trên hai cột trụ này, cuốn sách Sức mạnh của sự đổi


mới quản lý (The Power of Management Capital) được viết và xuất bản vào năm 2003.
Cuốn sách đã được dịch sang tiếng Nhật, Trung Quốc, Bồ Đào Nha và tiếng Ả Rập, và
được xuất bản bằng các ngôn ngữ khác nhau trên khắp Ấn Độ.
Chỉ gói gọn trong toàn bộ 101 trang, Sức mạnh của quản lý đổi mới quản lý là
một lộ trình rõ ràng cho việc cung cấp các trình điều khiển quan trọng của thành công
cho tổ chức; là những bí quyết thật ngắn gọn, hiệu nghiệm nhằm giúp doanh nghiệp
duy trì, phát triển cùng lợi nhuận nhiều nhất có thể đạt được. Với 24 bí quyết như: Sức
mạnh của sự đổi mới quản lý; Đổi mới liên tục; Xúc tiến đổi mới; Học biết và đổi mới;
Quản lý thông minh; Xúc tiến nguồn vốn quản lý; Sức mạnh của tài sản cứng và tài
sản mềm; Tìm và khắc phục tình trạng mất liên kết; Chấm dứt phí tổn từ thất bại; Lãnh
đạo với ý tưởng tốt nhất; Vun đắp những hoạt động thực tiễn tốt nhất; Lãnh đạo hướng
đến cạnh tranh;…
24 bí quyết ở đây nhấn mạnh tính cần thiết và tầm quan trọng của việc đổi mới
với vấn đề lãnh đạo doanh nghiệp thành công trong thế kỷ 21. Các bí quyết này có thể
tổng hợp chung thành 7 nội dung chính như sau để giúp bạn đọc dễ nắm bắt nội dung,
có thể xâu chuỗi những bí quyết có điểm tương đồng lại với nhau để áp dụng vào trong
hành động một cách thuận lợi nhất. Chúng là:
• Đổi mới liên tục
• Đổi mới phương thức lãnh đạo
• Sức mạnh của tài sản cứng và tài sản mềm
• Loại bỏ các trở ngại đối với sản xuất và dịch vụ
• Phân công trách nhiệm trong tổ chức

• Sử dụng mô hình quản lý mới
• Tự tạo cơ hội, xác định lại thị trường và tập trung vào khách hàng.
Cuốn sách được tác giả viết với chủ định riêng là muốn trình bày và ghi nhận công
tác quản lý hiện đại như một thành phần trong kĩ năng lãnh đạo, kiến thức văn hóa,
công nghệ, ứng xử và kinh tế quốc tế. Cách vận dụng và giá trị của công tác quản lý
hiện đại đã vượt xa trong các nguồn gốc ban đầu trong các hoạt động kinh doanh.
Công tác quản lý hiện đại đang được xem là một thành phần thiết yếu trong hiệu suất
vận hành, quản lý nhà nước, y tế cho đến các tổ chức quốc tế và ngành công nghệ. Sự
đổi mới khôn ngoan sẽ dẫn đến thành công trong tất cả những lĩnh vực này bắt đầu từ


ngành giáo dục. Tác giả phần nào cũng muốn nhấn mạnh về việc áp dụng cách thức
mới để cải thiện kết quả trong một môi trường kinh tế, xã hội, chính trị và quốc tế vô
cùng khắt khe và cạnh tranh tàn nhẫn.
Cuốn sách Sức mạnh của sự đổi mới quản lý được dành cho những ai đang có
trách nhiệm đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức, dù với quy mô lớn hoặc nhỏ những người có thể đi đầu trong công cuộc đổi mới. Hãy áp dụng những kiến thức
trong Sức mạnh của sự đổi mới quản lý và bạn sẽ nhanh chóng dẫn đầu, không phải
theo sau các đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt và
đòi hỏi không ngừng của thời đại này. Đọc để mở rộng bầu trời kiến thức, để đừng bao
giờ đặt mình vào thế “bị buộc phải”.


CHƯƠNG 2:
NỘI DUNG CUỐN SÁCH
“SỨC MẠNH CỦA SƯ ĐỔI MỚI QUẢN LÝ”
Đứng trước xu hướng quốc tế hóa, toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới và xu
hướng hội nhập của nền kinh tế quốc gia, khu vực đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam
vào cuộc chiến cạnh tranh gay gắt bởi các doanh nghiệp nước ngoài. Trong bối cảnh
này các doanh nghiệp Việt Nam muốn thắng thắng lợi để tồn tại trên thị trường không
còn cách nào khác là phải nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng uy tín của doanh

nghiệp trên thị trường. Bên cạnh chất lượng là yếu tố quan trọng trong chiến lược phát
triển, chúng ta còn tập trung đổi mới trong quản lý. Phải đổi mới liên tục, có hệ thống,
không được tin và duy trì phương pháp cũ trong thời gian quá lâu. Chúng ta phải biết
xúc tiến đổi mới, khuếch trương, phát triển sự đổi mới, học hỏi kinh nghiệm kể cả
thành công cũng như thất bại từ các doanh nghiệp bạn. Chính những điều này sẽ là
mục tiêu có ý nghĩa chiến lược và cũng là phương tiện căn bản để đảm bảo cho sự phát
triển kinh tế xã hội đúng hướng, vững chắc, đạt hiệu quả cao và hội nhập thị trường
quốc tế. Và càng quan trọng hơn nữa nó sẽ giúp một đất nước đang phát triển như Việt
Nam đứng vững trong xu thế cạnh tranh như ngày nay.
Chúng ta sẽ lần lượt đi tìm hiểu tất cả 24 bí quyết mà hai tiến sĩ nổi tiếng đã đúc
kết trong phạm vi một cuốn sách rất ngắn. Mở sách ra, điều đầu tiên đập vào mắt ta là
dòng chữ in đậm “Sức mạnh của sự đổi mới quản lý” và nhiều cách thức đổi mới như
thế nào cho có hiệu quả. Được viết rất ngắn gọn nhưng logic, nội dung súc tích, đem
lại ý nghĩa lớn và giúp ích rất nhiều cho các sinh viên khối ngành kinh tế và đặc biệt là
những sinh viên quản trị trong tương lai sẽ đảm nhiệm những chức vụ quản lý.
Được đề cập rất nhiều trong các phần trên, nhưng nội dung có thể tóm lược lại như
sau:
Đổi mới liên tục trong quản lý
Ngày nay, bước sang thế kỷ 21, cách vận dụng và giá trị công tác quản lý đã vượt
xa so với nguồn gốc ban đầu trong các hoạt động kinh doanh. Công tác quản lý hiện
đại đang được xem trọng trong hiệu suất vận hành từ ngành giáo dục, quản lý nhà
nước, đặc biệt là quản lý doanh nghiệp… Trong đó quản lý trong doanh nghiệp là quá


trình quản lý công việc, quản lý thời gian hay là quản lý nhân sự. Sự đổi mới quản lý
nhân sự một cách khôn ngoan sẽ dẫn đến thành công trong doanh nghiệp. Thị trường
càng khốc liệt thì việc đổi mới quản lý sẽ là một điều kiện cần thiết cho quá trình
nghiên cứu và phát triển một dòng sản phẩm hay một dịch vụ thành công. Thái độ
nhấn mạnh đối với việc đổi mới kinh doanh thành công ở những công ty hàng đầu đã
giúp họ hướng đến những công cuộc đổi mới khác sau này. Chính vì thế nên ngày

càng có nhiều thử thách, nhiều cơ hội hơn. Muốn nắm bắt cơ hội, các doanh nghiệp
phải hiểu rõ và đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế này. Trước tiên, doanh nghiệp phải
đổi mới về chất lượng quản lý và nguồn vốn quản lý.
Chất lượng quản lý chính là tạo ra những nhận thức và triết lý của con người, tạo
ra niềm đam mê lãnh đạo, tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Chất lượng quản
lý thể hiện những đặc trưng cơ bản như sau:
• Chiến lược giá trị khách hàng: hướng khách hàng đến những sản phẩm và
dịch vụ trong tương lai, các chiến lược chăm sóc khách hàng…
• Chiến lược chi phí: đảm bảo chất lượng tốt nhất với mức chi phí tối ưu tạo nên
sức mạnh kinh tế cho công ty.
• Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, phù hợp với tính
chất của từng công việc nhằm tạo ra hiệu suất làm việc cao cho từng nhân viên
và cho chính công ty.
Nguồn vốn là yếu tố quyết định sự tồn tại của một tổ chức, trong đó nguồn vốn
quản lý góp phần duy trì và thúc đẩy mức tăng trưởng lợi nhuận của công ty, bao gồm
việc ghi nhận, phát triển, tích lũy, đo lường…một cách thực tế tổng nguồn lực của
công ty (nguồn lực gồm tài sản cứng và tài sản mềm).
Biết vấn đề cần làm đã là cả một quá trình tìm hiểu nhưng việc biết phương pháp,
cách thức làm như thế nào để mang lại hiệu quả nhất, phương án là tối ưu nhất trong
nhiều phương án đã vạch ra đó mới là điều quan trọng cần bàn. Và đổi mới quản lý
trong giai đoạn này được nhắc đến nhiều, vậy câu hỏi đặt ra ở đây là chúng ta cần đổi
mới như thế nào cho có hiệu quả nhất?
Đổi mới thường xuyên thông qua cơ sở hạ tầng và hành động sáp nhập, doanh
nghiệp thường xuyên đổi mới về mọi phương diện như quản lý, quản lý chất lượng…


nhằm duy trì và thúc đẩy sự tăng trưởng lẫn lợi nhuận. Các doanh nghiệp cần đổi mới
liên tục và áp dụng những ý tưởng khả dụng, tránh lặp lại nếu không sẽ gây sự tụt hậu
so với thị trường. Mỗi doanh nghiệp cần tạo cho mình một sự đổi mới vượt bậc, để có
khả năng dẫn đầu thị trường nếu không sẽ bị đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh vị thế kinh

doanh. Đồng thời cũng đổi mới liên tục “nguồn vốn quản lý”. Nguồn vốn được sử
dụng đúng nơi, đúng chỗ và đúng lúc thì hiệu quả kinh doanh, quản lý mới cao. Luôn
xúc tiến đổi mới chứ không phải là tin vào những biện pháp cũ. Xúc tiến đổi mới tạo
ra sự xuyên suốt và thành công cho doanh nghiệp. Thành công chính là động lực giúp
doanh nghiệp thực hiện những đợt đổi mới tiếp theo. Để xúc tiến đổi mới, cần hiểu rõ
đặc điểm mang tính căn bản, tiềm năng của việc đổi mới kinh tế giúp tăng cường năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
Có 7 khía cạnh quan trọng trong sức mạnh của nguồn vốn quản lý để tạo sự xúc
tiến trong đổi mới và gia tăng thu nhập. Bắt đầu từ việc hiểu rõ đặc điểm cơ cấu đầu tư
kinh doanh vào khối tài sản sinh lời, vào mô hình quản lý để sử dụng tài sản sao cho
đạt được kết quả cao. Tiếp theo đó cần những con người say mê lãnh đạo, có tinh thần
trách nhiệm cao trong quản lý, làm việc với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc, biết
cách tân những học thuyết quản lý cũ. Người quản lý cần xác định cơ hội, đảm bảo
tính hiệu quả của những nguồn vốn quản lý mang tính trọng yếu nhằm mang lại những
kết quả tốt nhất. Hiểu rõ các công cụ quản lý, đo lường vốn và quản lý chúng một cách
hiệu quả, bên cạnh đó, ghi nhận vai trò của các nguồn tài nguyên lý tưởng và thường
xuyên công bố kết quả hoạt động kinh doanh cho các cổ đông.
Chúng ta xúc tiến đổi mới phải hiểu rõ nền kinh tế, nhu cầu của mọi người hiện
giờ như thế nào, đã thay đổi những gì so với trước kia. Cần tập trung xúc tiến sản
phẩm, dịch vụ, cải thiện và đảm bảo sự thể chế hóa quá trình nghiên cứu và phát triển.
Hãy luôn luôn đổi mới, xem quá trình đổi mới là cách duy nhất giúp ta đứng vững
trong lúc bấy giờ mà không bị đào thải. Hãy phối hợp quá trình đổi mới trong mọi lĩnh
vực, mọi tổ chức, mọi phòng ban của mình.
Không những đổi mới liên tục, xúc tiến trong đổi mới mà chúng ta còn phải biết
học hỏi lẫn nhau. Kiến thức, kinh nghiệm là những thứ bất tận, không có thước đo hay
phép tính nào tính được giá trị tối đa của nó. Trong cuộc sống nói chung và đặc biệt là
trong vẫn đề kinh doanh nói riêng, chúng ta phải học hỏi những kinh nghiệm lẫn nhau.


Một người không ai dám vỗ ngực xưng tên là tôi đây toàn diện, kiến thức uyên bác,

không cần học hỏi từ người khác hay từ mọi trường xung quanh mình. Những người
như vậy là những người không biết cầu tiến. Sống là chúng ta phải biết học hỏi từ bạn
bè và đời sống nhiều điều, đó là những kinh nghiệm quý báu mà trên sách vở không
bao giờ có. Từ thực tế trên, ta có thể suy ra trong việc kinh doanh, trong công tác quản
lý, chúng ta phải biết học hỏi nhiều từ những đối thủ cạnh tranh, từ những doanh
nghiệp thành công cũng như thất bại. Mọi người đều biết, cuối những năm 80 của thế
kỷ 20, là kỷ nguyên đánh dấu sự gia tăng vai trò lãnh đạo doanh nghiệp ở Nhật Bản.
Nhật Bản đã vươn lên dẫn đầu cả thế giới ở nhiều ngành nghề. Thời gian đó, có nhiều
giám đốc các công ty đã đến Nhật Bản để học “Cách quản lý Nhật Bản”, trong số đó
có các công ty của Hoa Kỳ và các nước phương Tây. Giai đoạn sau đó, các doanh
nghiệp này tự tạo cho mình sức mạnh kinh doanh riêng nhờ vào cách đổi mới theo
kiểu Nhật Bản. Lúc này chỉ số Nikkei 225

1

ở Nhật bắt đầu giảm và tiếp tục giảm

mạnh. Trong khi đó, sự gia tăng các chỉ số hiệu quả hoạt động kinh tế ở Hoa Kỳ và
Phương Tây đã phản ánh những sự thay đổi mới tương ứng trong các kết quả kinh
doanh. Đây cũng là giai đoạn Nhật nhường vị trí dẫn đầu của mình cho Hoa Kỳ và các
nước Phương Tây.
Tóm lại, để đổi mới hệ thống quản lý, đổi mới chất lượng của sản phẩm, dịch vụ
của các công ty hay tạo ra khả năng sinh lời cao, doanh nghiệp cần phải nắm rõ giai
đoạn, các kỹ thuật của quá trình mới, đổi mới như thế nào thì có thể đạt được mục tiêu.
Phải biết được tầm quan trọng sức mạnh của sự đổi mới quản lý, đổi mới quản lý được
xem là nền tảng trong hoạt động kinh doanh. Quá trình đổi mới cần phải liên tục, nếu
gián đoạn sẽ bị tụt hậu so với thị trường, có thể làm mất đi khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải thường xuyên xúc tiến đổi mới hoạt động quản
lý, hoạt động kinh doanh, triển khai kết hợp các nguồn lực hiệu quả, bên cạnh xúc tiến
nguồn vốn quản lý. Các doanh nghiệp cần học hỏi, học từ kinh tế thị trường, học từ đối

thủ cạnh tranh, học từ những hoạt động kinh doanh thành công của các công ty khác.
Hãy rút ra bài học từ những hoạt động kinh doanh thất bại của họ. Đôi khi, những thất
bại chính là tiền đề để giúp họ tiếp tục thành công…Từ những bí quyết như trên,
chúng ta có những quyết định đổi mới sao cho phù hợp với doanh nghiệp của mình.

1

Chỉ số Nikkei 225 là chỉ số giá bình quân gia quyền của 225 loại cổ phiếu (tính bằng đồng Yen Nhật) lớn nhất tại Tokyo,
Nhật Bản

Nhóm thực hiện: Nhóm
ECO

Trang 11


Đổi mới phương thức lãnh đạo
Trong cuộc sống hằng ngày, điều chắc chắn là mọi người ai cũng làm công việc
dù nặng hay nhẹ, tay chân hay khối óc. Nhưng trong này chỉ có một phần ít những
người trước khi làm họ suy nghĩ kĩ, vạch ra sẵn trong đầu phải làm gì trước, thứ tự như
thế nào. Họ chỉ làm theo cảm tính, và chính điều này đã đem lại cho họ không ít những
thất bại đau lòng. Vậy nên, muốn làm tốt một công việc gì, điều trước tiên cần làm là
định hướng, vạch ra mục tiêu, hoạch định những chương trình…Công việc này vô
cùng quan trọng; ví như bạn đi vô rừng sâu bạn phải xác định phương hướng nhờ vào
chiếc la bàn, không làm điều này chắc chắn một điều bạn sẽ bị lạc, cứ mò mẫm vô
phương hướng. Điều này rất cần thiết và không kém phần quan trọng khi được áp
dụng cho một tổ chức, một doanh nghiệp. Sau khi đã vạch ra được chiến lược công
việc tiếp theo đòi hỏi phải tính toán suy xét kĩ, liệu công việc như thế này thì ai sẽ đảm
nhiệm và có thể hoàn thành tốt. Vậy, ai sẽ đảm nhiệm vai trò phân bổ công việc tới
từng đối tượng? Không ai khác mà chính những nhà lãnh đạo sẽ đứng ra đảm nhiệm

công việc này, họ là người đứng mũi chịu sào, có tầm ảnh hưởng đến người khác, là
đầu tàu đi trước, có nhiệm vụ thúc đẩy tinh thần làm việc của công nhân viên, quan
tâm chia sẻ với nhân viên, nhắc nhở nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ của mình để
cùng chung sức phát triển doanh nghiệp mình. Công việc của các nhà lãnh đạo là giúp
doanh nghiệp thích nghi nhanh với những thay đổi của thị trường, họ phải là những
người thật chuyên nghiệp, sáng tạo, nhạy bén, linh hoạt, xử lí nhanh các tình huống dù
ở thế chủ động hay bị động. Nói vậy không có nghĩa là được nắm quyền hành cao,
đảm nhiệm vai trò quan trọng trong doanh nghiệp mà những nhà lãnh đạo này không
cần quan tâm tới ý kiến của người khác, tự ý làm theo ý riêng dựa vào kiến thức và
kinh nghiệm chính mình. Hình thức lãnh đạo này chỉ phù hợp với lối quản trị cổ điển,
nó sẽ không mang lại hiệu quả cao nếu áp dụng vào thực tế nền kinh tế hiện nay. Ngày
nay, những nhà lãnh đạo phải biết lọc ra những ý tưởng tốt nhất, phải biết kết hợp
nhiều luồng ý kiến, áp dụng hình thức lãnh đạo dân chủ thêm vào đó phải vận dụng
khả năng suy đoán, phân tích, đánh giá để có thể tích lũy kiến thức phục vụ cho doanh
nghiệp từ quá trình học hỏi những thành công cũng như thất bại của những doanh
nghiệp khác … Trong 24 bí quyết đó, những bí quyết tác giả chia sẻ liên quan đến lãnh
đạo thì điều đầu tiên tác giả đề cập:


 Lãnh đạo với ý tưởng tốt nhất
Lãnh đạo doanh nghiệp thì phải biết lãnh đạo và quản lý sao cho thật thành công,
có hệ thống và tận dụng mọi cơ hội để thu hút về những kết quả có lợi. Những kết quả
ấy sẽ duy trì khả năng sinh lời và đà tăng trưởng của công ty bằng cách khẳng định đặc
tính của doanh nghiệp. Đứng giữa nhiều luồng ý kiến, nhiều quan điểm đúng có, sai có
thì chúng ta phải biết nhặt ra ý kiến nào là tối ưu nhất và lãnh đạo cũng thế, phải luôn
đề cao những con người biết lãnh đạo với ý tưởng tốt nhất. Trong bất kỳ ngành nghề
hay lĩnh vực kinh doanh nào, người ta đều nhận thấy vai trò nền tảng trong thành quả
là nguồn nhân lực. Vì thế, sự đóng góp trí tuệ, kỹ năng của nguồn nhân lực và một số
năng lực khác của khối tải sản mềm cần được quan tâm đúng mức.
Cách thức mà một công ty quản lý những năng lực này để mang lại sự hài lòng

cho khách hàng sẽ xác định khả năng tạo ra sự biến chuyển lớn hay nhỏ ở công ty đó,
yếu tố hiện nay đang giúp kiểm soát quyền lãnh đạo mang tính cạnh tranh. Trong cuốn
sách này, tác giả đưa ra bốn đặc điểm chính nổi bật trong thái độ đối với nguồn vốn
quản lý và sự nhấn mạnh của các công ty đang thực hiện điều này.
• Hiểu rõ, tôn trọng, và đáp lại khách hàng là điều vô cùng quan trọng. Các
công ty hàng đầu luôn nhấn mạnh vào sự lãnh đạo khôn ngoan, biết phản ứng
lại những thay đổi trong kỳ vọng khách hàng. Họ hiểu rằng không điều gì có
thể thay thế việc liên hệ trực tiếp khách hàng với những hình thức thích hợp
nhất.
• Việc trở thành nhà lãnh đạo đòi hỏi việc mở rộng quyền lãnh đạo trong
toàn thể tổ chức.
• Doanh nghiệp nên thường xuyên cải thiện và thông báo cho khách hàng
tình hình tiến bộ của mình. Các công ty hàng đầu luôn sử dụng sự tiến bộ làm
lợi thế quảng bá cho mình. Khi khách hàng suy nghĩ về những sản phẩm hay
dịch vụ nào đó, họ sẽ nghĩ ngay đến danh tiếng của công ty.
• Cải thiện liên tục đòi hỏi những mục tiêu cụ thể, với kế hoạch làm việc, cấu
trúc và sự hỗ trợ cần thiết để đạt những mục tiêu ấy, cùng với kỳ vọng
hướng đến sự ưu tú trong quá trình thực hiện sự thay đổi.
Hãy lãnh đạo bằng cách học hỏi từ những hoạt động thực tiễn hiệu quả nhất ở các
công ty hàng đầu. Phải hiểu một điều rằng, trong kinh doanh khách hàng là thượng đế.


Khách hàng là người giúp bạn quyết định việc định vị lại sản phẩm và đưa ra những


chiến thuật đổi mới. Vì thế, việc nghiên cứu thị trường bằng cách trò chuyện với khách
hàng, hãy hỏi xem họ đang suy nghĩ những gì, họ đang cần gì để từ đó có thể giúp họ
thõa mãn nhu cầu của họ.
Sau bước tiếp cận khách hàng, nghiên cứu thị trường xong, chúng ta tập trung vào
những mục tiêu phát triển tốt hơn, và bạn sẽ được tưởng thưởng vì sự đóng góp này:

sử dụng sự cải tiến liên tục để quảng bá thương hiệu cho một công ty. Hãy quảng bá
thật mạnh mẽ khi bạn tiến hành quảng bá sản phẩm dịch vụ của mình. Song song với
việc này, chúng ta cần cấu trúc liên tục sự cải tiến.
 Lãnh đạo hướng đến cạnh tranh
Lãnh đạo hướng đến cạnh tranh chính là bí quyết tiếp theo mà tác giả muốn chia
sẻ với chúng ta. Bí quyết này rất hữu ích đặc biệt trong một thị trường cạnh tranh toàn
cầu ngày càng quyết liệt như hiện nay. Chúng ta phải biết kết hợp những nguồn sức
mạnh cạnh tranh cả vô hình lẫn hữu hình. Tác giả đưa ra bốn xu hướng chính để lãnh
đạo hướng đến cạnh tranh.
1. Thái độ nhấn mạnh dứt khoát hơn đối với giá trị khách hàng trong sức
mạnh tiếp thị và bán hàng, bao gồm quy trình phát triển sản phẩm và dịch
vụ. Khách hàng đang ngày càng thay đổi theo hướng đòi hỏi cao hơn, đa dạng
hơn. Và yếu tố chất lượng chính là yếu tố chiếm sự quan tâm nhiều nhất của
khách hàng. Vì vậy, cần thiết hiểu rõ giá trị khách hàng và cung cấp được yếu
tố đó sẽ bảo đảm sức mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và tiếp thị của
công ty.
2. Điều hành chi phí vận hành để có được sức mạnh kinh tế: xem vấn đề cắt
giảm chi phí sản xuất là yếu tố không thể thiếu trong công tác lãnh đạo và quản
lý hàng ngày, đồng thời, thường xuyên loại bỏ một cách hệ thống những chi phí
gây ra do thất bại, tình trạng mất liên kết hay sự thụt lùi trong hiệu quả hoạt
động.
3. Đổi mới quản lý và sử dụng tổng nguồn lực để cải thiện kinh doanh hướng
đến cạnh tranh: hệ thống hóa quá trình đổi mới nhằm nâng cao kỹ năng lãnh
đạo và quản lý theo những cách có thể giúp công ty hướng đến sự tiến bộ mới.
4. Tạo ra một nền văn hóa công ty thích hợp để có được hiệu quả hoạt động
vượt trội. Một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh phù hợp sẽ kích thích sự


đóng góp nhân viên, tăng lòng trung thành của họ tạo ra tập thể đoàn kết, hoạt
động hiệu quả.

Như vậy, đâu là những biện pháp giúp lãnh đạo hướng đến cạnh trạnh? Tác giả
đưa ra ba giải pháp cho vấn đề này:
 Hiểu rõ chất lượng: hãy thường xuyên theo dõi để biết khách hàng đang có
suy nghĩ gì về vấn đề chất lượng và cách cảm nhận của họ đối với sản phẩm
hay dịch vụ bạn đang cung cấp.
 Nhận ra ý nghĩa của sự tiến bộ kinh doanh quan trọng: đây là cung cách
hiệu quả hơn để vận hành công ty và hướng đến một mục tiêu tiến bộ mới.
Hãy đo lường các kết quả với những điều khoản tài chính rõ ràng.
 Phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp tối ưu: quảng bá niềm đam mê,
triết lý vì mọi người và tinh thần trách nhiệm nghiêm túc của lãnh đạo để
tạo ra nguồn năng lượng xuyên suốt tổ chức.
 Lãnh đạo chuỗi giá trị
Trong phần trước chúng ta đã được biết đến lãnh đạo với ý tưởng tốt nhất, lãnh
đạo hướng đến cạnh tranh, phương pháp lãnh đạo chuỗi giá trị liệu có gì khác so với
phương pháp trên? Đầu tiên, có bảy đặc điểm phân biệt sự lãnh đạo hướng tới cạnh
tranh.
1. Lãnh đạo cấp cao trong quy trình đảm bảo chất lượng quản lý: họ rất quan
tâm đến vấn đề tạo ra và duy trì quy trình đảm bảo chất lượng quản lý, chỉ huy
doanh nghiệp với một quan điểm rất rõ ràng đối với sự tiến bộ.
2. Cấu trúc công ty nhằm tư bản hóa sức mạnh quản lý và tận dụng hiệu quả
tổng nguồn lực. Các nhà lãnh đạo hàng đầu đã hình thành nên những cấu trúc
quảng bá và phân bổ hiệu quả mọi năng lực của công ty. Họ kết hợp sức mạnh
cạnh tranh vô hình và hữu hình trong quy trình lập kế hoạch chiến lược, kế
hoạch kinh doanh, kế hoạch hoạt động hàng năm, vấn đề điều chỉnh mục tiêu
kinh doanh và quản lý hiệu quả hoạt động.
3. Đặt ra những mục đích rõ ràng, dứt khoát, đòi hỏi nhân viên phải phát
triển và thực thi chúng.
4. Nhấn mạnh công tác điều chỉnh, đổi mới, xóa nhòa khoảng cách và những
phí tổn từ sự thất bại hoặc mất liên kết kinh doanh. Lãnh đạo luôn nỗ lực

loại bỏ những phí tổn từ sự thất bại hoặc mất liên kết kinh doanh. Họ quảng bá
chính sách đổi mới quản lý trong mọi lĩnh vực cạnh tranh có thể mang lại giá
trị. Họ xóa nhòa khoảng cách giữa ban quản lý và nhân viên cũng như giữa
nhân viên và khách hàng.
5. Tạo ra một môi trường dành cho thái độ tích cực, sự tiến bộ dựa vào việc
tạo ra cơ hội và sự trao quyền cho nhân viên. Nhà lãnh đạo cần tạo ra một
môi trường giao tiếp tin cậy, cởi mở và thẳng thắn để khuyến khích sự phát
triển của "hội những nhà doanh nghiệp đầy cá tính" cung cấp kiến thức, chương
trình huấn luyện và cơ hội tốt cho mọi người.
6. Nhấn mạnh vào những mục đích ngắn hạn lẫn dài hạn. Không có những
mục đích dài hạn nếu như không có những mục đích ngắn hạn. Thành công
nhỏ sẽ dẫn đến những thành công lớn, giúp tạo cảm hứng cho nhân viên và thời
cơ cho mọi người, đó cũng là lý do vì sao ta cần quan tâm cả những mục tiêu
nhỏ nhất cho đến những mục tiêu lớn nhất.
7. Nhấn mạnh vào quan hệ đối tác và những mối liên minh thông qua chuỗi
giá trị. Việc thiết lập những mối quan hệ tốt đẹp với các tổ chức có ý nghĩa rất
quan trọng đối với thành công của công ty. Những mối quan hệ này sẽ rất cần
thiết trong những tình huống tương lai.
Và cuối cùng, tác giả khuyên những nhà lãnh đão nên dẫn dắt tổ chức hướng đến
cạnh tranh thông qua chuỗi giá trị của mình:
• Tập trung vào sự tiến bộ: bày tỏ tính ưu việt trong quan điểm của bạn, thể hiện
sự tự tin trước mặt nhân viên, và luôn nhớ rằng quá trình theo đuổi tính ưu việt
là động lực cảm xúc quan trọng nhất.
• Tỏ ra thông minh khi thực hiện sự thay đổi: nhấn mạnh vai trò của quá trình
giao tiếp thường xuyên và hiệu quả. Lập kế hoạch và hành động thật nhanh
chóng.
• Phát triển chuỗi giá trị của bạn: tận dụng lợi ích của khái niệm cung ứng đa
dịch vụ. Tạo dựng quan hệ đối tác và liên minh. Cân nhắc việc hợp tác với đối
thủ cạnh tranh của bạn.

Sức mạnh của tài sản cứng và tài sản mềm
Theo nghiên cứu “Sự đầu tư hàng năm vào khối tài sản “mềm” vô hình – nghiên
cứu và phát triển, quảng cáo, mua phần mềm, v.v… đã gia tăng từ 4% tổng sản lượng
nội địa năm 1978 lên đến gần 10% năm 2000, một sự gia tăng chóng mặt trong vòng
chỉ hai thập kỷ”. Qua điều ấy giá trị kinh doanh không chỉ phụ thuộc vào tài sản cứng
mà còn phụ thuộc vào tài sản mềm. Giá trị kinh doanh của một tổ chức phụ thuộc vào
cách kết hợp sức mạnh của khối tài sản cứng như tài chính, thiết bị, cơ sở với sức
mạnh của của khối tài sản “mềm” như năng suất, thị trường, doanh số, yếu tố phát
triển nhân sự. Hiện tại nhiều công ty đã nhận ra giá trị của sự kết hợp và nó đã trở
thành nền tảng trong cách hiểu và quản lý giá trị kinh doanh. Đây là một điểm rất mới
so với thời kỳ truyền thống. Họ chỉ nghĩ giá trị kinh doanh của công ty phụ thuộc vào
cách kết hợp tài sản cứng và sự phân chia cấp bậc trong tổ chức. Các lãnh đạo hiện nay
tập trung vào khối tài sản trị giá gia tăng “mềm” và ý tưởng lẫn khối tài sản cứng và
các khối tài sản khác, vì thế đã làm thay đổi ý nghĩa kỹ năng, công cụ, và cách nhấn
mạnh vấn đề quản lý. Mọi sự đổi mới về mô hình quản lý đều tạo ra động lực cho công
ty hướng đến quá trình đổi mới. Để làm tối ưu hóa khối tài sản mềm cho công ty bạn
cần tập trung làm tốt ba điều sau:
• Phát triển giá trị kinh doanh: ghi nhận sự kết hợp của bạn đối với khối tài sản
mềm và tài sản cứng. Tạo ra, truyền bá và phổ biến sự kết hợp đó.
• Tập trung vào khối tài sản trị giá gia tăng “mềm” và ý tưởng, hãy thay đổi
cung cách quản lý của bạn.
• Thể chế sự đổi mới: tích hợp sự đổi mới vào cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
Đừng xem sự đổi mới thành công là một thành tựu mà chỉ là động lực giúp
doanh nghiệp hướng đến một quá trình đổi mới khác.
Một điều mà các doanh nghiêp và đặc biệt là các nhà lãnh đạo đều biết rõ và cũng
lấy làm mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp mình đó là chất lượng quản lý. Có thể
xem đây là một yếu tố cốt lõi. Các nhà làm kinh doanh phải biết phát triển một cách có
hệ thống và kết hợp kiến thức về thị trường với khả năng lãnh đạo, năng lực ứng dụng

công nghệ, thương hiệu, quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực, mối liên hệ quốc tế, quá
trình kinh doanh và mạng lưới cung ứng. Đây cũng là một phần nằm trong khối tài sản
của sự kết hợp giữa tài sản cứng và tài sản mềm. Công ty phải cân nhắc những yếu tố


này dưới dạng tài sản hiện vật và nguồn tài chính. Điều quan trọng ở đây là phải nhấn
mạnh cung cách quản lý thông minh đối với mọi tài nguyên – cả mềm lẫn cứng – dựa
trên cơ sở vật chất vững vàng và có sự liên kết với nền tảng điện tử của Internet. Sự
phối hợp của tất cả các khả năng chính là bí quyết để duy trì mức độ sinh lời. Phải biết
kết hợp giữa sự lãnh đạo thành công với niềm đam mê, triết lý vì mọi người và tinh
thần trách nhiệm nghiêm túc với phát triển tối đa tiềm năng của nền thương mại điện
tử, tận dụng tối đa sức mạnh của Internet để phát triển sản phẩm và đẩy mạnh khả
năng sản xuất hiệu quả. Mô hình lãnh đạo này đòi hỏi phải xúc tiến sự kết hợp có hệ
thống với các quá trình quản lý mũi nhọn nền tảng hàng đầu. Quản lý tốt hơn dựa trên
những biện pháp mới, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò khá quan trọng trong
việc đổi mới. Quản lý sao cho mô hình tốt hơn, hoạt động tạo ra những sản phẩm tốt
nhất với chi phi tối ưu tạo chất lượng trong quản lý chứ không phải quản lý chất lượng.
Để quản lý thông minh hơn, cần đo lường được chất lượng quản lý dưới dạng bí quyết
sản xuất để đưa vào những mô hình quản lý và lãnh đạo mới, một sơ sở hạ tầng vững
chắc; tận dụng những cơ hội tăng trưởng mới nảy sinh… Đòi hỏi nhà quản trị cần hiểu
rõ sức mạnh mới của việc đổi mới quản lý kinh doanh, quản lý được các mối quan hệ
và lãnh đạo thành công với niềm đam mê, tinh thần trách nhiệm cao. Tận dụng tiềm
năng của khoa học kỹ thuật, cụ thể là thương mại điện tử để phát triển sản phẩm, đẩy
mạnh khả năng sản xuất hiệu quả hơn.
Một khối tài sản nữa cũng nằm trong sự kết hợp giữa tài sản cứng và tài sản mềm
đó là nhãn hiệu và danh tiếng đối với chất lượng lẫn sự hài lòng của khách hàng. Sự
định vị của thương hiệu trong thị trường và đặc biệt trong mắt người tiêu dùng có ảnh
hưởng rất lớn đối với sự thịnh suy của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, cải tiến sản xuất,
sử dụng thương hiệu và làm phát triển thương hiệu cũng là một trong những đặc điểm
của quá trình đổi mới kinh doanh. Vậy việc sử dụng cả tài sản cứng và tài sản mềm

chính là sức mạnh cạnh tranh của những công ty hàng đầu hiện nay. Nhiều công ty đã
chọn hình thức cạnh tranh bằng cách sử dụng công nghệ.
Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, các yếu tố công nghệ thông tin, phần mềm,
truyền thông và Internet đóng vai trò rất quan trọng trong việc nắm bắt những cơ hội
kinh doanh mới. Những yếu tố này đóng vai trò nền tảng không chỉ cho việc tạo những
sản phẩm mới, mà còn cho việc phát triển cũng như sản xuất các sản phẩm cũ sao cho


hiệu quả hơn. Áp lực trong bối cảnh cạnh tranh mới đã tạo ra những mới mẻ xuyên
suốt chuỗi giá trị kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Những thay đổi này, tuy chậm
nhưng đáng kể, đã góp phần làm thay đổi sự kỳ vọng của khách hàng, thái độ của nhân
viên, sự tăng trưởng quốc tế và xu hướng chí phí. Tác giả đã đưa ra 9 yếu tố giúp
doanh nghiệp nắm bắt cơ hội để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình:
1. Sự mở rộng toàn cầu
2. Sự rút ngắn chu kỳ thời gian
3. Sự hài lòng của khách hàng
4. Quản lý công nghệ thông tin
5. Sự đổi mới sản phẩm và dịch vụ
6. Quản lý nguồn cung ứng
7. Chất lượng
8. Quá trình tiền tệ hóa tài sản
9. Những đòi hỏi của môi trường và quản lý rủi ro
Và cơ hội thứ mười, được tác giả nhấn mạnh chính là Internet, là yếu tố then chốt ở
các công ty đang phát triển nguồn vốn quản lý, cũng là lực lượng quan trọng ở những
công ty đang cố gắng cải thiện cách vận dụng tổng nguồn lực để tăng kết quả kinh
doanh.
Loại bỏ các trở ngại đối với sản xuất và dịch vụ
Nếu xét trên phương diện hoàn mĩ, không gặp trở ngại hay khó khăn gì, các
doanh nghiệp cũng đã phải nổ lực rất nhiều từ việc đổi mới mọi điều để có thể cạnh
tranh và trụ vững trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay. Một điều hiển nhiên,

trong kinh doanh, trong mọi hoạt động diễn ra từ khâu quản lý cho đến sản xuất đều
phải gặp những trở ngại riêng. Vậy những trở ngại đó là gì và liệu chúng ta có thể loại
bỏ hay khắc phục chúng như thế nào. Nội dung phần này sẽ giúp bạn hiểu rõ
 Tìm và khắc phục tình trạng mất liên kết
Việc thay đổi thị trường và công nghệ có thể dẫn đến tình trạng mất liên kết kinh
doanh nghiêm trọng.Thật mao hiểm khi giả định rằng những thực tế quản lý và lãnh
đạo từng hiệu quả trong quá khứ vẫn sẽ tiếp tục hiệu quả trong một nền kinh tế hoàn
toàn khác của vài năm tới. Các kênh quản lý hoàn toàn có thể mất liên lạc với những


yêu cầu kinh doanh đang thay đổi từng ngày, nếu như tổ chức đó không có một bộ
phận lãnh đạo tài năng.
Sự thay đổi của nền kinh tế đang tạo ra vô số thách thức cho những doanh nghiệp
đang tự mình tìm cách nắm bắt cơ hội từ trong thay đổi. Vấn đề chung của đa số công
ty hiện nay đang đối mặt là áp lực giảm giá của xu hướng thị trường và chi phí gia
tăng liên tục. Hiện tượng này được tác giả gọi với tên là "sự thụt lùi" trong hiệu quả
hoạt động. Sự thụt lùi phản ánh qua nhiều mặt khác nhau từ công nghệ, sự hài lòng
khách hàng, thái độ của nhân viên và xu hướng chi phí. Tình trạng mất liên kết tạo ra
một "tổ chức ẩn". Nhân viên buộc phải đi chệch mục tiêu do mải mê khắc phục sự mất
liên kết hoặc phối hợp đồng nghiệp. Các giám đốc cũng hoạt động kém hiệu quả vì
tình trạng mất liên kết này. Đó là lý do nhiều công ty hiện nay tìm mọi cách tập trung
giải quyết vấn đề mất liên kết. Sự cải thiện quản lý thường xuyên được xem là yếu tố
rất cơ bản. Tạo ra và duy trì nguồn vốn quản lý giúp tăng cường sức cạnh tranh, được
coi là giải pháp phù hợp cho tình trạng này:
• Quản lý với niềm đam mê: cần nhận ra việc theo đuổi sự ưu tú là động cơ cảm
xúc quan trọng nhất đối với tổ chức. Và sử dụng niềm đam mê ấy để liên tục
chèo lái sự tiến bộ một cách hiệu quả.
• Quản lý với triết lí vì mọi người: triết lý này nhấn mạnh thái độ cam kết, kiến
thức và kỹ năng của mọi thành viên trong tổ chức. Nó thể hiện qua thái độ cho
phép tự do đổi mới, giải quyết vấn đề bằng nỗ lực tập thể và tình trạng làm việc

nhóm.
• Quản lý với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc: cung cấp những điều kiện hỗ
trợ và khuyến khích mọi người trong tổ chức suy nghĩ, hành động cũng như đưa
ra những quyết định liên quan đến cách nâng cao hiệu quả hoạt động.
 Chấm dứt phí tổn từ sự thất bại
Trong phần này, tác giả muốn nhấn mạnh tình trạng mất liên kết và sự thụt lùi
chính là phí tổn từ sự thất bại và đánh mất cơ hội, để rồi đưa cho chúng ta những giải
pháp nhằm nỗ lực làm giảm những phí tổn này. Một thực tế đáng lo ngại, các công ty
bề ngoài đang duy trì đà tăng trưởng và lợi nhuận đang ngày một xao nhãng trong
công việc ghi nhận, đánh giá và cải thiện những động lực cơ bản đối với hiệu quả hoạt
động của mình.


Giải pháp được đưa ra cho những vấn đề phí tổn này sẽ là xem chi phí chất lượng
dành cho việc đảm bảo sự hài lòng tuyệt đối của khách hàng đối với sản phẩm hay
dịch vụ công ty như một tỷ lệ phần trăm trong tổng doanh số. Chi phí này được xác
định qua bốn thành phần:
1. Chi phí do thất bại bên ngoài: bao gồm những chi phí phát sinh bởi hiệu quả
hoạt động đáng thất vọng của sản phẩm, dịch vụ và những hoạt động có liên
quan.
2. Chi phí do thất bại bên trong: bao gồm chi phí phát sinh từ nội bộ công ty
liên quan đến hiệu quả hoạt động.
3. Chi phí đánh giá: bao gồm chi phí liên quan đến những hệ thống quy trình và
chức năng Internet quan trọng giúp dành quyền kiểm soát để đảm bảo sự hài
lòng khách hàng.
4. Chi phí ngăn ngừa: bao gồm chi phí liên quan đến những sáng kiến giúp ngăn
ngừa tình trạng mất liên kết và sự thụt lùi vốn có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng
của khách hàng.
Tóm lại, những phí tổn từ thất bại và đánh mất cơ hội có thể được giảm bớt hoặc bị
loại bỏ hoàn toàn với giải pháp cải thiện suy nghĩ quản lý:

• Quảng bá hệ phương pháp tiến trình hệ thống khắc khe: nhấn mạnh vào
việc tạo ra một tiến trình hệ thống cụ thể dài hạn dành cho những sáng kiến và
sự tiến bộ liên tục được chỉ huy bởi các quản lý cấp cao.
• Xác định những kết quả của công ty dựa vào nguồn khách hàng: hãy nổ lực
để chuyển giao những sản phẩm và dịch vụ có giá trị khách hàng trong thời gian
nhanh hơn và giá rẻ hơn.
• Phát huy năng lực trao quyền cho nhân viên: thực hiện những đợt huấn
luyện thích hợp với hệ thống. Nhấn mạnh việc học hỏi liên tục. Tập trung vào
mục tiêu làm cho khách hàng hài lòng. Xem sự tiến bộ là yếu tố chính trong
chính sách đãi ngộ và khen thưởng.
Nhằm tạo ra thời cơ tốt nhất thường xuyên để thiết lập duy trì vị thế dẫn đầu, các
doanh nghiệp chỉ chú trọng vào chất lượng quản lý, năng lực lãnh đạo và khả năng
phát động để tập trung mọi nguồn lực vào mục tiêu duy trì đà tăng trưởng cho doanh
nghiệp. Kinh nghiệm đã giúp xác định được 12 kênh nguồn vốn quản lý hàng đầu của


các công ty: quy trình phát triển và giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới; tiếp thị; mở rộng
và toàn cầu hóa; chất lượng toàn diện đối với sản phẩm, quá trình và chất lượng phục
vụ tuyệt vời; đo lường chất lượng quản lý; phát triển quan hệ đối tác và các liên minh;
các hành động vận hành; quản lý nguồn cung ứng; nguồn nhân lực; quản lý thông tin
kinh doanh kết hợp; những hoạt động tài chính; quản lý tài sản.
Những kênh nguồn vốn quản lý đã tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các công ty,
kiến thức quản lý đã dần được toàn cầu hóa; các công ty đang noi theo những hình
mẫu quản lý ưu việt nhất. Tuy nhiên vẫn còn sự khác biệt ở kết quả kinh doanh ở các
công ty. Hướng đến mục tiêu tăng trưởng, xác định và loại bỏ một cách có hệ thống
mọi trở ngại trong khi kiểm soát hiệu quả hoạt động và những hành động duy trì tốc độ
tăng trưởng kinh tế. Chất lượng phải được lan tỏa khắp hệ thống mới có thể đạt được
hiệu quả tối ưu nhất.
Để quảng bá chất lượng quản lý lãnh đạo cần tập trung vào chất lượng của kỹ năng
quản lý và xem đây là nền tảng cho một biện pháp tiếp cận cương vị lãnh đạo phù hợp.

Quản bá cách thức điều hành mang tính cạnh tranh trong tất cả các kênh quản lý quan
trọng; xây dựng lợi thế cạnh tranh những hành động hiệu quả hơn, quản lý tốt hơn
không phải nhiều hơn, cho phép và khuyến khích mỗi thành viên trong tổ chức mang
lại hiệu quả hoạt động tốt nhất. Các lý thuyết quản lý vốn không hiệu quả đã bị loại bỏ
ở các công ty hàng đầu, chẳng hạn các lý thuyết:
• Quản lý giỏi có nghĩa rằng phổ biến ý tưởng từ cấp trên đến cấp dưới
• Sự thay đổi trong khía cạnh hợp tác và quản lý cần phải tiến hành từ từ
• Chuyển giao sản phẩm, dịch vụ nhanh hơn, rẻ hơn, bán hàng nhiều và cung cấp
mạng lưới an toàn dịch vụ dành cho khách hàng
• Internet là công nghệ chính, là hệ thống sinh thái giúp kết nối doanh nghiệp với
nhà cung cấp
• Biện pháp chủ yếu để giảm chi phí và tập trung sự tiến bộ là nhấn mạnh vấn đề
hạch toán chi phí truyền thống
• Tập trung vào sự tiến bộ bên trong sẽ tạo ra những kết quả sớm nhất và tốt nhất.
• Cách quản lý tốt nhất là sự phân quyền trong tổ chức
• Các chương trình cải thiện nguồn nhân lực có thể thành công bằng những buổi
tuyên truyền và những buổi thuyết trình


• Lãnh đạo điều hành chỉ cần thiết khi có sự cạnh tranh với sản phẩm, dịch vụ
• Thông qua việc nhấn mạnh vào nguồn vốn tài chính, có thể mua lấy sự tiến bộ
lãnh đạo
• Loại bỏ những học thuyết không còn hiệu quả
• Những sáng kiến lãnh đạo luôn được đền đáp xứng đáng
• Phân tích mọi học thuyết và sáng kiến một cách cẩn thận trước khi thử áp dụng
Phân định trách nhiệm trong tổ chức
Đối với một công ty, đặc tính của công ty giúp định nghĩa nền văn hóa của công
ty đó. Từ bên ngoài, khách hàng, nhà đầu từ nhìn vào đó và đánh giá sơ bộ về công ty.
Đặc tính của công ty ở đây xét trên sự nhận thức về quyền hạn và trách nhiệm của
từng người trong từng vị trí trong công việc. Dù quy mô lớn hay nhỏ thì tốc độ và tính

hiệu quả của công ty cũng dựa trên sự phân công quyền hạn, phân bổ trách nhiệm,
quyền thực thi xuyên suốt tổ chức. Tạo sự chặt chẽ trong bộ máy từ sản xuất đến các
phòng ban, từ đó dẫn đến năng suất cũng như hiệu quả công việc và chất lượng sản
phẩm hàng hóa, dịch vụ ngày càng tăng lên, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách
hàng. Cần phân công quyền hạn, trách nhiệm dựa trên nền tảng sự đổi mới của tất cả
hệ thống, do yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, và thay đổi theo sự phát triển của
xã hội, nên cần liên tục cải tiến hệ thống sản xuất cũng như chất lượng quản lý. Để
đảm bảo đáp ứng được những yêu cầu đó cần có sự phối hợp nhịp nhàng và rõ ràng
trong trách nhiệm từng thành viên, theo kịp sự đổi mới, mở rộng hoặc thu hẹp quyền
hạn, sẽ làm tăng hoặc giảm trách nhiệm giữa công việc này và công việc khác tránh
tình trạng đùn đẩy nhau hay lơ là, thiếu tinh thần trách nhiệm. Luôn duy trì và thúc đẩy
lợi nhuận kinh doanh bằng cách tập trung vào những kết quả hoạt động then chốt như
mục tiêu thống lĩnh thị trường, chi phí kinh doanh,… Đổi mới thật nhanh và nắm bắt
thị trường tiềm năng lớn nhất để chiếm lĩnh vị trí độc quyền tạm thời và sau đó tiếp tục
đổi mới và phát triển để giữ vị trí đó, nơi mà tất cả doanh nghiệp đều hướng đến. Các
nhà lãnh đạo có thể làm như sau để phân định trách nhiệm và quyền lực trong toàn
công ty của bạn được tốt hơn, mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn:
• Xây dựng trên nền tảng sự đổi mới, duy trì lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh
lời của bạn bằng cách hệ thống hóa quy trình đổi mới. Cho phép mọi người
trong toàn công ty được đề ra những giải pháp giúp tiến bộ.


• Duy trì và thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh lẫn lợi nhuận bằng cách tập trung
vào những kết quả hoạt động then chốt.
• Theo đuổi sức mạnh độc quyền tạm thời, hãy đổi mới thật nhanh và nắm bắt thị
trường tiềm năng lớn nhất…sau đó tiếp tục xúc tiến đổi mới.
Sử dụng mô hình quản lý mới
Trong một thị trường cạnh tranh rất khốc liệt, nếu chúng ta vẫn quản lý theo mô
hình cũ khi sự thiếu hiệu quả đã bắt đầu biểu hiện rõ, thì nguy cơ bị loại ra khỏi thị
trường là rất cao. Muốn có vị trí và cạnh tranh công bằng với đối thủ mình phải có một

mô hình quản lý mới, hiệu quả hơn.
Trong mô hình cũ người ta coi trọng sức mạnh cạnh tranh trong việc tạo ra giá trị
“hữu hình”. Đó là lãnh đạo doanh nghiệp cố gắng tìm ra giá trị hữu hình thông qua bán
nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn, chỉ quan tâm đến vật chất không quan tâm đến con
người, đặt lợi nhuận lên đầu. Một mô hình phổ biến trong kinh tế được sự thừa nhận
của con người và vô tình làm mất quyền lợi của họ. Nhưng nhận thức con người ngày
càng cao họ đã nhận ra một mô hình mới hiệu quả hơn đó là: thừa kế, tích lũy thành
công của mô hình cũ với sức mạnh cạnh tranh trong việc tạo ra giá trị “vô hình”. Đó
lãnh đạo theo phương diện hiệu quả chứ không phải lợi nhuận nhiều hơn. Sức mạnh
cạnh tranh xuất hiện nhờ công ty hoạt động hiệu quả hơn đối thủ. Họ chuẩn bị từ
những khâu ban đầu như quá trình tuyển dụng, chọn lọc ứng viên, bố trí nhân sự và
truyền động lực phấn đấu cho họ. Ngoài ra công ty còn biết phát triển, kinh doanh, tài
trợ và duy trì hiệu quả các sản phẩm lẫn dịch vụ vủa mình. Hãy quản lý công ty mình
theo mô hình mới:
• Đừng phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh có thể tạo ra giá trị hữu hình.
Hạn chế đo lường thành công theo biện pháp truyền thống mà thay vào một
biện pháp khác phù hợp và hiệu quả. Cân bằng giữa năng lực cạnh tranh nhằm
tạo ra giá trị vô hình và hữu hình.
• Sử dụng kỹ năng của nhân viên một cách hiệu quả. Cải hiện cách suy nghĩ
và hành động của nhân viên yếu kém. Tuyển chọn cẩn thận hơn, đối xử với
nhân viên mình tốt hơn. Biến doanh nghiệp mình thành một môi trường làm
việc tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.