Bài tập lớn mẫu Quản lý học Phân tích mô hình chuỗi giá trị bên trong và Phân tích các thuộc tính của cơ cấu tổ chức

CHƯƠNG 1
Câu 1
Tên doanh nghiệp: Chuỗi của hàng đồ nướng Hàn quốc King BBQ
Loại hình tổ chức: Doanh nghiệp tư nhân
Câu 2 Phân tích mô hình chuỗi giá trị bên trong của tổ chức
I.MỤC ĐÍCH VÀ MỤC TIÊU
a.Mục đích hoạt động:
• Đem lại lợi ích cho chủ sở hữu Chuỗi cửa hàng
Đào tạo ra các giá trị cốt lõi của nhân viên
• Tạo ra những sản phẩm dịch vụ về đồ nướng (đặc biệt là nướng buffet) cho khách
hàng.
b.Mục tiêu:
•

Tối đa hóa lợi nhuận
Tăng doanh số khách hàng và sản phẩm
Chiếm một phần lớn thị phần thức ăn nướng với hơn 20 cửa hàng tại Việt Nam
II.CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH
•
•
•

1. Nghiên cứu và dự báo môi trường:

•

King BBQ King BBQ là thương hiệu Buffet nướng, lẩu rất ngon của REDSUN IT..
Đây là món ăn nướng và đang trở nên thông dụng với người dân nhiều nước trên thế giới.
Ra đời tại Pháp từ thế kỷ 17, khái niệm buffet hay còn gọi là “tiệc đứng” là hình thức
người ăn tự phục vụ mình, tự đi chọn những món ăn ưa thích bằng cách lấy đồ ăn được
bày sẵn trên các quầy, kệ của nhà hàng. Thông thường có 3 loại tiệc Buffet chính đó là:

Sitdown buffet, Cooktail buffet và Standing buffet. Đây là 3 hình thức buffet đang được các
cửa hàng King BBQ áp dụng.
Phân đoạn thị trường theo vị trí địa lý:

•

Chủ yếu tập trung vào những Thành phố lớn, tập trung đông dân như Hà Nội,
TP.HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng… Trong đó KFC đã lựa chọn cho mình 2 thị trường điểm là
Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học:
Trong phần này sẽ đề cập đến 3 khía cạnh là lứa tuổi, thu nhập và nghề nghiệp:

Lứa tuổi: KingBBQ chủ yếu nhắm vào giới trẻ từ 17 đến 29 tuổi, gia đình có trẻ
em.Do nhiều nguyên nhân mà King BBQ đã chọn thị trường là giới trẻ với độ tuổi
dưới 30. Với việc xác định thị trường thì KingBBQ chủ yếu đánh vào xu hướng năng
động, khả năng tiếp cận văn hóa nhanh của các bạn trẻ Việt Nam. Ngoài ra
KingBBQ cũng đặc biệt quan tâm đến trẻ em, có thể nói họ tác động vào nhận thức
của các em ngay từ khi các em còn nhỏ.

Thu nhập: Việt Nam là nước có thu nhập đầu người thấp vì vậy đây cũng là một
khó khăn của KingBBQ khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Những người có thu
nhập khá, ổn định chính là đoạn thị trường mà KingBBQ chú trọng. Với những
người có thu nhập khá thì việc sử dụng sản phẩm có thể thường xuyên song những


•

người có thu nhập thấp cũng có thể trở thành khách hàng của KingBBQ nhưng
mức độ sử dụng sản phẩm có thể không thường xuyên.


Nghề nghiệp: Việc chọn 2 thành phố chính là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thì
KingBBQ có thể tiếp xúc một thị trường lớn là: Học sinh, sinh viên, bạn trẻ làm việc
ở khu vực trung tâm Thành phố. Vì số lượng các trường đại học,cao đẳng,dạy
nghề.. ở đây là rất nhiều. Và điều đó cũng phù hợp với định hướng của KingBBQ
Phân đoạn thị trường theo tâm lý:

•

Việt Nam là một nước phát triển nhanh trong thời gian qua. Việc phát triển theo nền
kinh tế thị trường đã kéo theo những phong cách sống mới, những xu hướng mới đặc biệt
những xu hướng, phong cách sống này được các bạn trẻ tiếp thu rất nhanh. Điều đó giúp
cho KingBBQ có cơ sở tin vào sự thành công của mình khi đặt chân vào thị trường Việt
Nam.
Phân đoạn thị trường theo hành vi:
Tiến hành một cuộc điều tra về nguyên nhân phát triển quá nhanh của SumoBBQ và
KingBBQ, câu trả lời từ hầu hết các thực khách trong độ tuổi từ 17-29 là: đồ ăn ngon, giá
cả phải chăng, trong đó khâu phục vụ được coi là chuẩn nhất. Chính vì vậy mà KingBBQ đã
thể hiện một phong cách chuyên nghiệp không chỉ trong đội ngũ nhân viên,hệ thống các
của hàng tương đối dày đặc mà còn là điều hành một loạt các của hàng với sự tiện lợi
nhất cho khách hàng sử dụng sản phẩm KingBBQ.

•

Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thời gian vừa qua sự bùng nổ về nhu cầu đã tạo nên một làn sóng phát triển mạnh mẽ
ở các lĩnh vực dịch vụ. Đặc biệt là ở mảng đồ ăn tiệc nướng , người tiêu dùng ngày càng
tìm đến những nhãn hiệu toàn cầu quen thuộc hơn là đến những quán ăn thông thường
khác..
Tại Việt Nam, KingBBQ đã dành ra bốn năm để xây dựng thị trường, và giờ là thời
điểm gặt hái kết quả. Trong giai đoạn đầu, KingBBQ chấp nhận đầu tư để phát triển

thương hiệu, xây dựng hệ thống nhà hàng, thực hiện các chương trình tiếp thị để gây
dựng khách hàng cho mình trong tương lai. Theo đánh giá của tập đoàn Yum Restaurant
International, Việt Nam là thị trường mới và đang có nhiều cơ hội để phát triển mạnh.
Hiện nay, KingBBQ đã trở thành thương hiệu đồ nướng buffet được biết đến nhiều ở thành
phố Hồ Chí Minh hay Hà Nội nói riêng và ở Việt Nam nói chung. Số lượng khách hàng làm
quen và chấp nhận loại thực phẩm này càng nhiều.
KingBBQ với mục tiêu thị trường nhằm vào giới trẻ thì thị trường Việt Nam được đánh
giá là một thị trường triển vọng. Một nửa dân số Việt Nam có độ tuổi dưới 30, nghĩa là
giới trẻ sẽ dễ chấp nhận sản phẩm đồ nướng của KingBBQ hơn người lớn tuổi. Mục tiêu
của KingBBQ là muốn thương hiệu của KingBBQ trở thành bạn đồng hành của khách hàng
tiềm năng ngay từ khi còn nhỏ. Với mục tiêu xây dựng lòng tin nơi khách hàng thông qua
chất lượng, uy tín và an toàn vệ sinh thực phẩm, KingBBQ Việt Nam chỉ chọn những nhà
cung cấp nguyên liệu uy tín và đảm bảo chất lượng. Tất cả nguyên liệu sử dụng đều phải
có chứng nhận kiểm dịch của cơ quan chức nămg.
Việc lựa chọn thị trường mục tiêu của KingBBQ là hoàn toàn chính xác. Trong khi đồ
nướng tại các nước phát triển như Hàn Quốc đang trở nên phổ biến, tính chất phổ biến
của KingBBQ ở Việt Nam còn có những hạn chế (do thu nhập người Việt Nam còn thấp,sự
cạnh tranh từ các sản phẩm truyền thống,thói quen tiêu dùng…), việc xây dựng một hệ
thống cửa hàng với sự định vị khác biệt với các cửa hàng truyền thống (trong đó lấy mầu
đen làm chủ đạo) thì KingBBQ đã tạo ra một trào lưu mới trong cách tiêu dùng của người
dân Việt Nam. Trong khi thói quen tiết kiệm vẫn là quan điểm của những người có độ tuổi


trên 30 thì với giới trẻ (độ tuổi<30) thì KingBBQ đã nhận được những phản hồi tích cực.
Sự tiếp nhận tương đối dễ dàng dần dần đã trở thành trào lưu mới,xu hướng mới,một xu
hướng tây hóa phù hợp với sự năng động của giới trẻ. KingBBQ cũng tạo ra một không
gian mới mẻ nơi mà có thể trò chuyện, bàn bạc công việc… Chính vì vậy mà sản phẩm
KingBBQ ngày càng được nhiều người biết đến, đây là điều kiện để KingBBQ phát triển hệ
thống cửa hàng của mình thêm nữa.
• Chiến lược định vị

 Xác định đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh có thể là các sản phẩm truyền thống như Sen buffet và sản phẩm đồ
nướng buffet khác(sumoBBQ,Gogi..). KingBBQ xác định đối thủ của mình từ đó đưa ra
chiến lược phát triển thương hiệu một cách dần dần, từ từ tạo ra sự tin tưởng từ khách
hàng đặc biệt qua chất lượng của sản phẩm.
 Nhận thức của người tiêu dùng về các đối thủ cạnh tranh:
Đánh giá nhận thức của người tiêu dùng về các đối thủ cạnh tranh chính là đánh giá
sự hiểu biết về các thông tin của đối thủ cạnh tranh. Việc đánh giá này thông qua các tiêu
chí mà KingBBQ đặt ra, và để thực hiện được điều đó thì việc nghiên cứu thông tin từ thị
trường là rất cần thiết, thông qua các công cụ như: Bảng câu hỏi điều tra, sử dụng các tài
liệu thứ cấp…
 Đánh giá vị trí của các đối thủ cạnh tranh:
Từ việc nghiên cứu thông tin từ thị trường sẽ đưa lại những kết quả giúp cho KingBBQ
có thể xác định được thị phần của mình cũng như của đối thủ cạnh tranh, biết được
nguyên nhân người tiêu dùng không sử dụng sản phẩm của mình mà lại sử dụng sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh… từ đây để có những đánh giá chính xác vị trí của các đối
thủ cạnh tranh.
 Giám sát thực hiện chiến lược:
Quá trình này để đảm bảo cho chiến lược định vị của KingBBQ luôn đi đúng hướng,
mục tiêu đề ra. Đồng thời phát hiện những sai sót, nhầm lẫn để có thể có các biện pháp
khắc phục kip thời.
2. Thiết kế ra các sản phẩm và dịch vụ:
•

•

Sản phẩm chủ yếu của KingBBQ là đồ nướng Hàn Quốc. KingBBQ đã thay đổi khẩu vị, kích
thước, mẫu mã cho phù hợp với ẩm thực của người tiêu dùng Việt Nam như là cho ra các
sản phẩm mới KingBBQ khẳng định chất lượng sản phẩm của mình bằng các chứng nhận
kiểm dịch. Không những thế các sản phẩm của KingBBQ còn tạo sự khác biệt với các sản

phẩm khác bằng sự pha trộn các loại gia vị khác nhau cho món nướng và chính điều đó
tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của KingBBQ…Nhờ thế mạnh này mà các sản phẩm
của KingBBQ được nhiều người ưa chuộng và tin dùng.
Dịch vụ khách hàng: với hàng loạt các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, cơ sở vật chất
và trang thiết bị trong cửa hàng luôn vệ sinh sạch sẽ, đội ngũ nhân viên ân cần, lịch sự và
chu đáo, quy cách hiện đại tạo nên 1 hệ thống dịch vụ đẳng cấp. Chính vì những điều này
mà người tiêu dùng luôn cảm thấy thoải mái và an tâm hơn khi đến với các cửa hàng của
KingBBQ.

3. Huy động các đầu vào
•

Tài chính: Toàn bộ KingBBQ thuộc sở hữu của tập đoàn RedSun. Công ty Cổ phần Đầu tư
Thương mại Quốc tế Mặt Trời Đỏ – Redsun ITI là doanh nghiệp tiên phong sở hữu các
thương hiệu ẩm thực nổi tiếng bao gồm Seoul Garden, ThaiExpress, King BBQ,


Capricciosa, Sushi Kei, Hotpot Story, Tasaki. Với hệ thống các nhà hàng ngày càng được
nhân rộng trên cả nước, Redsun ITI hiện là 1 trong những công ty kinh doanh ẩm thực lớn
nhất Việt Nam. Là một thương hiệu chủ chốt của Redsun ITI, được thành lập vào năm
2011, King BBQ là chuỗi nhà hàng Nướng Hàn Quốc đầu tiên tại Việt Nam, khởi đầu trào
lưu ẩm thực nướng Hàn Quốc cho người Việt.
•
•

Nhân lực
Vật lực

4. Sản xuất:

Tạo ra sản phẩm( món nướng buffet) phục vụ nhu cầu của khách kể cả số lượng cũng
như chất lượng
5. Phân phối
•

•

•

•

KingBBQ có một chuỗi cửa hàng rộng khắp các quận ở thành phố Hồ Chí
Minh, Hà Nội và đội ngũ nhân viên giao hàng hùng hậu, giao hàng đến tận nhà trong thời
gian nhanh nhất. Đây là một cách phân phối hoàn hảo và tiện lợi cho người tiêu dùng.
Ngoài ra KingBBQ còn có những cửa hàng ở các tỉnh thành khác. Đây là 1 điểm mạnh của
KingBBQ.
Đánh vào tâm lý chuộng phong cách Tây, chuyên nghiệp của thanh niên.
KingBBQ đã mở rộng mạng lưới của mình đến khắp cả nước, trong đó chủ yếu là các
thành phố lớn nơi thuận tiện đi lại và có số người trẻ tuổi cao như: siêu thị, khu công
nghiệp. Hệ thống phân phối của KingBBQ chủ yếu được mở rộng thông qua nhượng quyền.
Tuy nhiên thời gian đầu để được KingBBQ nhượng quyền thường phải trả phí cao.
6. Dịch vụ hậu mãi
Khuyến mãi:
Nắm được thị hiếu của thanh niên Việt Nam nói riêng cũng như người Việt Nam nói
chung, KingBBQ thường xuyên tung ra các chương trình khuyến mãi không chỉ trong
ngày lễ mà còn trong ngày thường .
Đội dịch vụ khách hàng để thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng, KingBBQ đưa ra
dịch vụ làm thẻ thành viên tích điểm cho khách hàng.
III. CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ:

1. Xây dựng kết cấu hạ tầng gồm;
•
•




Kĩ thuật
Xã hội (nguồn nhân lực)
Tập đoàn REDSUN sở hữu thương hiệu KingBBQ và bán quyền kinh doanh sản phẩm
cho những cá nhân hay tổ chức muốn làm đại lý của sản phẩm và có đáp ứng đầy đủ
những điều kiện đã nêu trên. Thương hiệu KingBBQ được quản lý bởi các giám đốc khu
vực (Area Manager) do tập đoàn REDSUN sắp xếp và dưới đó là hàng loạt các nhà quản
trị cấp dưới. Mô hình tổ chức được thể hiện qua sơ đồ trang bên
Trong cơ cấu tổ chức này ta có thể thấy như sau:
Giám đốc khu vực chịu trách nhiệm quản lý, điều phối hoạt động của 8-10 nhà hàng
KingBBQ trong một khu vực nhất định (ví dụ, khu vực phía Bắc …).
Giám đốc nhà hàng (Restaurant General Managers) phải báo cáo trực tiếp đến Giám đốc
khu vực. Các giám đốc này có trách nhiệm hoàn thành tốt các nhiệm vụ và duy trì các
chính sách từ công ty mẹ cũng như các thủ tục về quá trình tổ chức, dịch vụ khách hàng,
marketing, quản lý, huấn luyện, v.v.






Giám đốc nhà hàng được hỗ trợ bởi các Trợ lý giám đốc (Assitant Managers). Họ
đảm bảo tất cả chính sách của Công ty được thực hiện tốt. Bên cạnh đó, Trợ lý quản lý nhà
hàng (Trainee Managers) cũng giữ vai trò quan trọng trong công việc quản lý hàng ngày

của Giám đốc và Trợ lý giám đốc.
Đội dịch vụ khách hàng chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng sản phẩm, những dịch vụ
khuyến mãi được đưa đến khách hàng nhanh nhất.Cuối cùng, những thành viên của Đội
thực phẩm có nhiệm vụ đảm bảo những món ăn phải mang đúng hương vị nướng BBQ
đồng thời quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng.
IV.CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN

1. Marketing: có vai trò quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động kinh doanh của

cửa hàng KingBBQ với thị trường ( đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của cửa hàng theo
hướng thị trường , biết lấy thị trường nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa
vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh của cửa hàng KingBBQ. Như vậy chức
năng marketing của cửa hàng KingBBQ luôn ,luôn chỉ cho cửa hàng biết rõ nội dung hoạt
động cơ bản như : họ cần loại món ăn nào? Loại món ăn đó có đặc tính gì? Làm thế nào để
khách hàng biết , mua yêu thích món ăn của cửa hàng ?...
2. Sản xuất: Tạo ra sản phẩm( món ăn nướng) phục vụ nhu cầu của khách kể cả số lượng

cũng như chất lượng
3. Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu tìm hiểu thông tin thị trường để đáp ứng nhu cầu

của khách hàng , tạo ra ngày càng đa dạng, phong phú các món ăn: ngon… phát triển quy
mô cửa hàng ngày càng rộng lớn…
4. Tài chính: cung cấp chi phí cho quảng cáo, nghiên cứu thị trường, chi phí cho hoạt động :

thuê nguồn nhân lực, mua nguyên liệu,…

Câu 3
•

Năng lực cốt lõi là yếu tố có một không hai mà một công ty sở hữu hoặc có thể thực

hiện tốt theo chiến lược. Ở đây năng lực cốt lõi cơ bản của KingBBQ là kinh nghiệm về
công thức gia vị ướp đồ nướng mang thương hiệu KingBBQ.

.


CHƯƠNG 2
Câu 1.TỔ CHỨC ĐƯỢC QUAN TÂM

Công ty cổ phần bia Hà Nội – Hải Phòng
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Câu 2: PHÂN TÍCH THEO 6 THUỘC TÍNH CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC:
1. Chuyên môn hóa


Chuyên môn hóa công việc thể hiện mức độ phân chia nhiệm vụ thành các công việc
mang tính độc lập tương đối để trao cho các cá nhân, để nhằm mục đích tăng năng suất cho
cả nhóm.

Đại hội đồng cổ đông.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty Cổ phần Bia Hà NộiHải Phòng. Đại hội cổ đông có quyền và nhiệm vụ thông qua định hướng phát triển, quyết
định các phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; quyết định sửa đổi, bổ sung vốn điều lệ
của Công ty; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát; và
quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty và các quyền, nhiệm vụ khác theo quy định của Điều
lệ Công ty.
Hội đồng quản trị.
Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất của Công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Hải Phòng do
ĐHĐCĐ bầu ra gồm 01 (một) Chủ tịch Hội đồng quản trị và 04 (bốn) thành viên với nhiệm
kỳ là 5 (năm) năm. Thành viên Hội đồng quản trị có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không

hạn chế. Tổng số thành viên Hội đồng quản trị độc lập không điều hành phải chiếm ít nhất
một phần ba tổng số thành viên Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị nhân danh Công ty
quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề
thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT có trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và
những cán bộ quản lý khác trong Công ty. Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do
Pháp luật, Điều lệ Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định.
Ban kiểm soát.
Ban kiểm soát của Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Hải Phòng bao gồm 04 (bốn)
thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Nhiệm kỳ của Ban kiểm soát là 05 (năm) năm;
thành viên Ban kiểm soát có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Ban kiểm soát
có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản
lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập BCTC
nhằm đảm bảo lợi ích hợp pháp của các cổ đông. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT
và Ban Giám đốc.
Ban Giám đốc
Ban Giám đốc của Công ty bao gồm 03 (ba người): 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc. Giám
đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được
giao. Các Phó Giám đốc giúp việc Giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm
trước Giám đốc về các nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công


việc được Giám đốc ủy quyền theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty.
Phòng tiêu thụ sản phẩm:
Chịu trách nhiệm thu thập thông tin, đánh giá tình tình thị trường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ
sản phẩm. Tham mưu cho Giám đốc về giá bán sản phẩm, chính sách quảng cáo, phương
thức bán hàng, hỗ trợ khách hàng, lập các hợp đồng đại lý. Tư vấn cho khách hàng về sử
dụng thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng, thông tin quảng cáo. Theo dõi và quản lý tài sản,
thiết bị, công cụ, dụng cụ bán hàng: keg chứa bia hơi, tủ bảo quản, vỏ bình CO2 , vỏ chai, két
nhựa trong lưu thông, biển quảng cáo của Công ty trên thị trường .v.v. Kết hợp với phòng Kế

toán Tài chính quản lý công nợ các đại lý và khách hàng tiêu thụ sản phẩm; Quản lý hóa đơn
và viết hóa đơn, thu tiền bán hàng.
Phòng Tổng hợp:
Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
hàng tháng, quý, năm; Mua sắm, làm thủ tục nhập, xuất vật tư, nguyên liệu, phụ tùng thay
thế, dụng cụ cho sản xuất; Tham mưu và làm các thủ tục pháp lý trong việc ký kết, giám sát
thực hiện, thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế với các nhà cung cấp. Tham gia xây dựng
phương án, kế hoạch giá thành sản phẩm của Công ty; Tổng hợp báo cáo tình hình
thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và các báo cáo thống kê theo quy định và yêu cầu
quản trị của Công ty.
Đảm nhận và chịu trách nhiệm trong công tác tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý sản
xuất kinh doanh, quy hoạch cán bộ; Lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng lao động, xây dựng
định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm; tham mưu cho Ban giám đốc xây dựng
quy chế trả lương, thưởng. Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo luật
định và quy chế của Công ty; Theo dõi, giám sát việc chấp hành nội quy lao động, nội quy,
quy chế của Công ty và thực hiện công tác kỷ luật. Thực hiện các nhiệm vụ của công tác hành
chính, văn thư lưu trữ, quản lý xe ôtô con, vệ sinh môi trường, ngoại cảnh, công tác bảo vệ 2
nhà máy. Phối hợp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch bảo vệ, an ninh, quốc phòng,
phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt hàng năm.
Phòng kỹ thuật:
Chịu trách nhiệm trong công tác xây dựng, tiếp nhận chuyển giao và quản lý các quy trình
vận hành thiết bị, công nghệ sản xuất, định mức kinh tế kỹ thuật, kỹ thuật an toàn và vệ sinh
an toàn thực phẩm; Thực hiện các chương trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến
kỹ thuật, áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất; Xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn
chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu; Kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa đầu
ra, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu vào cho sản xuất; Quản lý hồ sơ lý lịch hệ thống máy
móc thiết bị; xây dựng và theo dõi kế hoạch duy tu bảo dưỡng máy móc thiết bị; Kết hợp với
các bộ phận liên quan xây dựng và thực hiện nội dung chương trình đào tạo, tổ chức thi nâng
bậc kỹ thuật cho công nhân hàng năm. Chỉ đạo thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 và hệ thống vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP. Chịu trách nhiệm

về công tác đầu tư, xây dựng cơ bản và công tác môi trường. Theo dõi và thực hiện công tác


thi đua khen thưởng.
Phòng Tài chính Kế toán:
Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về lĩnh vực tài chính kế toán. Phòng có chức
năng xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm; Tổ chức công tác hạch toán
kế toán, lập báo cáo tài chính theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của Công ty;
Thực hiện thu tiền bán hàng, quản lý kho quỹ; Chịu trách nhiệm hướng dẫn, kiểm tra
việc lập hóa đơn chứng từ ban đầu cho công tác hạch toán kế toán; hướng dẫn, tổng hợp
báo cáo thống kê.
Đội kho:
Quản lý các kho vật tư, nguyên liệu, thành phẩm, bao bì, chai két, công cụ dụng cụ phục vụ
sản xuất, bán hàng; Thực hiện công tác xuất, nhập vật tư, nguyên liệu, theo dõi, đối chiếu, lập
các bảng kê bán hàng, báo cáo nhập xuất tồn hàng ngày, tuần, tháng gửi các phòng Nghiệp vụ
của công ty và Tổng Công ty theo quy định.
Phân xưởng Bia số 1 – 16 Lạch Tray:
Có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm bia hơi các loại. Thực hiện các công đoạn sản xuất theo đúng
quy trình công nghệ từ khâu nghiền nguyên liệu đến nấu bia, bảo quản và xử lý men giống,
lên men bia, lọc trong bia và chiết rót phục vụ bán hàng tại 16 Lạch Tray. Thực hiện việc ghi
chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng cho các bộ phận quản lý của
Công ty theo quy định.
Phân xưởng bia số 2 – Quán Trữ:
Có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm bia hơi, bia chai các loại. Chiết rót bia hơi thành phẩm nhập
kho và giao cho khách hàng. Thực hiện các công đoạn trong sản xuất bia chai, chiết rót, hoàn
thiện sản phẩm bia chai và nhập kho theo đúng quy trình công nghệ; Thực hiện việc
ghi chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng cho các bộ phận quản lý
của Công ty và Tổng Công ty theo quy định.

2.Hình thành các bộ phận

Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, thống nhất từ trên xuống.
Ưu điểm:
-

Phát huy ưu thế của chuyên môn ngành nghề, mỗi bộ phận trong công ty phát huy
được sức mạnh của mình đặc biệt bộ phận nhà máy phát huy được năng lực của
mình.


-

Đơn giản hóa việc đào tạo, các bộ phận có kế hoạch đòa tạo mới và nâng cao cho
trình độ nhân viên bộ phận mình. Tạo điều kiện cho giám đốc kiểm tra chặt chẽ
hoạt động của các bộ phận.

Nhược điểm:
-

Sự phối hợp hành động của các phòng ban chức năng trong công ty chưa được
chặt chẽ.
Sự chuyên môn hóa chưa cao nhưng đã làm hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ
quản trị chung cho công ty, các trưởng phòng, chỉ giỏi trong lĩnh vực của mình tuy
nhiên năng lực về quản trị chung công ty còn những hạn chế. Họ chỉ chịu trách
nhiệm trong chức năng của mình đồng thời trong quá trình phối hợp còn nhiều
hạn chế, tình trạng đổ lỗi, trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.

3. Tầm quản lý – cấp quản lý

Ưu điểm:

-

Số cấp trong công ty khá hợp lý. Về phạm vị quản lý ở ban giám đốc thì công việc
khá nhiều nhưng nó tọa điều kiện cho việc quản lý hiệu quả, kiểm soát tốt, nâng cao
được kết quả hoạt động. Do đó việc quản lý các phòng ban của ban giám đốc ít khó
khăn, công việc rõ ràng, không bị chồng chéo.

Nhược điểm
-

-

Tuy nhiên về tầm kiểm soát của ban giám đốc quá rộng, ngoài việc quản lý công
việc của công ty do các phòng báo cáo, ban giám đốc còn phải quản lý thêm 2 chi
nhánh phân xưởng.
Việc ban giám đốc phải làm quá nhiều việc như vậy sẽ làm giảm hiệu quả, chậm
tiến độ công việc. Cần có giải pháp khắc phục ngay hạn chế này.

4. Quan hệ quyền hạn trách nhiệm

Về quyền hạn: có 3 loại quyền hạn xuất hiện trong các cơ cấu tổ chức, đó là: quyền
hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.
Ưu điểm
-

Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa cấp trên và cấp dưới được trải dài từ hội
đồng quản trị tới giám đốc, phó giám đốc tiếp đến các phòng ban. Công ty sử dụng
mô hình quyền hạn theo nguyên lý thứ bậc, trực tiếp nhận nhiệm vụ và báo cáo cho
cấp trên trực tuyến của mình.

-

-

Mối quan hệ quyền hạn chức năng là các giám đốc nhận ủy quyền chức năng từ hội
đồng quản trị thực hiện các nhiệm vụ như: thực hiện các nhiệm vụ như hỗ trợ, các
chi nhánh của công ty.
Còn quyền hạn tham mưu sử dụng đa phần các bộ phận trong cơ cấu nhưng nổi
bật nhất là tham mưu của các phó giám đốc với giám đốc của công ty. Giúp các
giám đốc có thể ra các quyết định dễ dàng.

Nhược điểm
-

Việc sử dụng quyền hạn tham mưu cần đảm bảo toàn diện hơn nữa, Phó giám đốc
cần đưa ra các giải pháp cho giám đốc lựa chọn vì giám đốc quá nhiều việc.
Cần khuyến khích việc sử dụng quyền hạn tham mưu để nó trở thành thông lệ
trong đời sống công ty.
Quyền hạn và trách nhiệm của các phó giám đốc khá mờ nhạt họ chỉ có quyền hạn
trong lĩnh vực hoạt động của mình, trong khi đó quyền lực tập trung ở giám đốc. Vì
vậy cần trao thêm quyền cho phó giám đốc để giám đốc được san sẻ công việc và
các phó giám đốc cũng phát huy được năng lực của mình.

5. Tập trung và phi tập trung
Trong công ty thì tính chất tập trung của cơ cấu thể hiện khá rõ. Quyền lực tập
trung ở hội đồng quản trị và tập trung cáo nhất ở giám đốc công ty.
Ưu điểm
-

Tạo sự nhất quán trong đường lối chính sách trong hoạt động cong ty, cấp trên có
thể kiểm soát dễ dàng các hoạt động của cấp dưới ban giám đốc, có thể điều động
nguồn lực dễ dàng để thực hiện các nhiệm vụ.

Nhược điểm
-

Do tính chất tập trung quyền lực dẫn tới làm giảm sự quan trọng và tính tích cực,
khả năng sáng tạo của các quản lý thấp hơn. Đôi khi ban giám đốc phải bận bịu với
những quyết định tác nghiệp làm cho công việc căng thẳng, làm giảm thời gian cho
các hoạt động chiến lược của công ty.

6. Phối hợp
-

Việc phối hợp giữa các phòng ban và bộ phận công ty còn nhiều hạn chế. Do có sự
kiểm soát chặt chẽ của ban giám đốc nên việc phối hợp có nhiều bước tiến tuy
nhiên cơ chế vẫn còn rất yếu

-

Việc điều động để phối hợp khá dễ nhưng phối hợp chưa cao. Đó là sự chồng chéo
các nhiệm vụ, không thống nhất nhiệm vụ, việc trao đổi thông tin còn ít và kém hiệu
quả.


-

Việc xây dựng các kênh thông tin dọc ngang là rất cần thiết nó sẽ làm cho thông tin
thông suốt giữa các bộ phận và ban giám đốc có thể dễ dàng kiểm tra, giám sát,

thúc đẩy cơ chế phối hợp.

-

Văn hóa công ty chưa thực sự là sợi dây gắn kết các thành viên trong công ty.

Câu 3: SÁNG KIẾN HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
Từ thực trạng đã phân tích ở trên ta thấy cơ cấu tổ chức quản trị chưa hợp lý trong việc
bố trí sắp xếp nhân sự cũng như các phòng ban: Để khắc phục tình trạng này, theo nhóm em
nên bổ sung thêm 1 vị trí phó giám đốc nữa để san sẻ công việc cũng như trách nhiệm với
giám đốc và 2 phó giám đốc hiện tại. Theo đó phó giám đốc này sẽ phụ trách về hai phân
xưởng sản xuất của công ty, phụ trách về quá trình sản xuất bia. Như vậy Ban giám đốc mới
sẽ gồm 3 người: 1 Giám đốc và 3 Phó giám đốc.
Thành lập phòng chiến lược marketing : Được tách ra từ phòng tiêu thụ sản phẩm.
Phòng này với số lượng 3 người gồm: 1 trưởng phòng,1 phó phòng và 6 nhân viên. Phòng
chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Ban giám đốc.

Câu 4: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC 16 NGƯỜI
Hội đồng cổ đông

Giám sát viên
Chủ tịch hội đồng
quản trị

Tổng Giám Đốc
Thư ký

Phó Giám Đốc

Trưởng

phòng
marketing

Trưởng
phòng
tiêu thụ
sản phẩm

Trưởng
phòng
tổng hợp

Phó Giám Đốc

Trưởng
phòng kỹ
thuật

Trưởng
phòng
TCKT

Phó Giám Đốc

Trưởng
kho

Trưởng
phân
xưởng 1

Trưởng
phân
xưởng 2