Luận văn một số giải pháp cho xây dựng tour nội địa giá rẻ tại công ty TNHH quốc tế hoàng cầu

Đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO XÂY DỰNG TOUR NỘI ĐỊA GIÁ RẺ TẠI
CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HOÀNG CẦU

1


LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, thế giới đã chứng kiến một sự bùng nổ của hoạt
động du lịch trên phạm vi toàn cầu. Du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của
nhiều quốc gia và đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế thế giới.
Doanh nghiệp lữ hành, với tư cách là cầu nối giữa cung và cầu trong du lịch,
là loại hình doanh nghiệp đặc biệt, trở thành yếu tố quan trọng không thể thiếu trong
sự phát triển du lịch hiện đại.
Được biết đến là công ty chuyên kinh doanh các dịch vụ du lịch outbound
dành cho khách nội địa có thu nhập cao và một phần tour nội địa, hiện nay, Công ty
TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu đang triển khai kế hoạch khai thác thị trường inbound
và mở rộng thị trường tour nội địa sang các đối tượng khách có thu nhập trung bình
bằng việc thực hiện tour giá rẻ. Bài viết này tập trung vào việc nghiên cứu chính
sách, nghiên cứu thị trường tour giá rẻ ở Việt Nam hiện nay, cũng như đề xuất một
số giải pháp cho việc xây dựng và thực hiện tour tại công ty nhằm khai thác thị
trường một cách hiệu quả hơn.
Kết cấu của chuyên đề gồm có:
Phần I: Một số lý luận về chiến lược.
Phần II: Thực trạng xây dựng tour nội địa giá rẻ ở Việt Nam hiện nay.
Phần III: Đánh giá khả năng xây dựng tour nội địa giá rẻ tại Công ty TNHH
Quốc Tế Hoàng Cầu.
Phần IV: Các giải pháp thực hiện.
Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Th.s. Ngô Đức Anh và các cô chú, anh chị
trong công ty đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này.

2


PHẦN I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC.
I. Lý luận về chiến lược kinh doanh.
1. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong một môi trường cạnh tranh phải có một
vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy
nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh
nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây, vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp luôn phải vận
động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế
ta thấy rõ trong thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự
xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự
đoán đều không vượt quá 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các
quốc gia tăng nhanh. Hầu hết các thị trường đều được quốc tế hoá. Chỉ có những
doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại trong thị trường này. Vì vậy, trong
môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến
thắng đối thủ cạnh tranh. Chỉ như vậy, doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thị
trường.
1.1. Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được
gọi là lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản
phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn,
ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
Lợi thế cạnh tranh được coi là yếu tố bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược
phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi
phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh
nghiệp “quyền lực thị trường”.
Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong

việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra
cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu.

3


Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích cạnh
tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh với đối thủ. Cốt lõi của
cạnh tranh hiện nay được quan niệm là tạo ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thế
cạnh tranh. Một doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các cách
khác nhau: bằng cách chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách
đầu tư giảm giá thành trong một nhà máy đại quy mô cạnh tranh trong cùng một
tuyến thị trường hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối. Đằng sau các cách
này là hai thái độ cạnh tranh:
- Đối đầu trực tiếp với đối phương (vươn tới và duy trì lợi thế)
- Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không phải chiến
đấu). Đây là con đường mà các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chiếm một tỷ phần thị
trường nhỏ thường lựa chọn phương pháp này ít tốn kém nhưng rất khó thực hiện.
Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp
ứng được những yêu cầu nhất định:
Một là, phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu này được
hiểu là phải nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng... Chiến lược cạnh tranh thành
công hay thất bại tuỳ thuộc vào doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnh
tranh hay không. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả những công ty
nước ngoài và các công ty trong nước. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, trước
hết doanh nghiệp cần phải tập trung vào các doanh nghiệp trong nước bởi các đối
thủ không chỉ giành giật thị trường mà còn giành giật cả con người, giành sự so
sánh về uy tín, về sức mạnh của mình với các đối thủ khác. Sự phân biệt giữa công
ty trong nước và các công ty ngoài nước chỉ dựa vào tiêu chuẩn là không gian địa

lý. Chính vì thế, cạnh tranh giữa các đối thủ trong nước tạo ra áp lực làm tăng
không ngừng các nguồn lợi thế cạnh tranh. Nó làm cho các doanh nghiệp trong
nước ngày càng trưởng thành và do đó cũng là sức ép của các doanh nghiệp trong
nước tìm ra thị trường nước ngoài.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không thể xem thường các đối thủ là các

4


doanh nghiệp nước ngoài. Điểm mạnh của các doanh nghiệp nước ngoài là họ đã có
kinh nghiệm triên thị trường quốc tế, có công nghệ hiện đại nhờ vào có ưu thế về
vốn.
Hai là, khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ
khí cạnh tranh cho phù hợp, tìm ra phương pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khí
giới đó. Điều trước tiên, doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó
lựa chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trường đó giúp
doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho phù hợp.
Để lựa chọn vũ khí cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải suy tính cân nhắc đến
tài nguyên của doanh nghiệp mình cũng như sức mạnh của đối phương, những điều
kiện của thị trường và những nhu cầu của khách hàng. Có thể phân ra ba loại vũ khí
chủ yếu: sản phẩm, giá cả và dịch vụ. Nếu lựa chọn vũ khí là sản phẩm thì việc
nghiên cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế mẫu mã phải phù hợp với yêu cầu của
người tiêu dùng. Chiến lược sản phẩm và việc kiểm soát chất lượng trở nên vô cùng
quan trọng. Mặc dù chọn được vũ khí cạnh tranh tối ưu trong từng thời điểm nhất
định doanh nghiệp vẫn phải sử dụng dồng thời hai vũ khí còn lại. Có như vậy, hiệu
quả của vũ khí chính mới phát huy được tối đa sức mạnh của nó.
1.2. Các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Có bốn yếu tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là: Các
yếu tố trời cho; sức cầu nội địa; sự tồn tại hay thiếu vắng các ngành công nghiệp có
tính hỗ trợ hoặc có liên quan; chiến lược, cơ cấu cùng sự cạnh tranh nội địa của các

công ty.
Thứ nhất là các yếu tố trời cho. Các yếu tố này được chia thành hai loại: căn
bản và thiết yếu. Yếu tố căn bản gồm tài nguyên, địa lý, nhân chủng… Yếu tố tiên
tiến gồm cơ sở hạ tầng về viễn thông, tay nghề, lao động lành nghề, các phương tiện
nghiên cứu, kỹ năng, công nghệ. Các yếu tố tiên tiến đóng vai trò quan trọng trong
lợi thế cạnh tranh vì khác với yếu tố căn bản, chúng là kết quả của sự đầu tư của
chính quyền và dân chúng.
Thứ hai là sức cầu nội địa. Đây là yếu tố rất quan trọng để thúc đẩy lợi thế

5


cạnh tranh. Các công ty thường nhạy bén với nhu cầu của khách hàng ở sát mình.
Yêu cầu của người tiêu thụ nội địa sẽ thúc đẩy công ty phải đáp ứng rồi phải cạnh
tranh về mặt chất lượng và đổi mới. Các công ty sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu
người tiêu dùng nội địa tỏ ra khó tính trong việc chọn hàng.
Thứ ba, một ngành công nghiệp nào đó mà có những nhà cung cấp hay
những ngành công nghiệp liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế thì chúng sẽ
giúp cho ngành đó có lợi thế cạnh tranh. Đây là hiệu ứng tiếp nối trong sản xuất.
Các lợi ích thu được từ một sự đầu tư vào các yếu tố tiên tiến của một ngành nào đó
mà ngành này lại hỗ trợ hay có liên quan đến một ngành khác thì ngành sau sẽ được
hưởng lợi từ ngành trước. Ví dụ, sự dẫn đầu về công nghệ chất bán dẫn của Mỹ vào
những năm giữa thập kỷ 80 đã thúc đẩy việc sản xuất máy vi tính các nhân cùng
một loạt các sản phẩm điện tử cao cấp. Một hệ quả của việc này là các ngành công
nghiệp thành công trong một nước sẽ dính chùm vào nhau.
Thứ tư là chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh nội địa của các công ty. Phẩm
chất này của các công ty ảnh hưởng nhiều đến lợi thế cạnh tranh của họ.
Ngoài ra, khi các công ty buộc phải cạnh tranh để giành khách hàng trong
nước thì họ cũng bị thúc đẩy phải nâng cao chất lượng, giảm giá thành, cải tiến
quản lý… Khi ấy, họ sẽ có sức cạnh tranh với bên ngoài.

Đồng thời, khi điểm qua các phẩm chất giúp doanh nghiệp có sức cạnh tranh
trên trường quốc tế, người ta nhận ra vai trò rất quan trọng của chính quyền. Chính
quyền có ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đối với các phẩm chất trên qua các biện
pháp áp dụng như trợ cấp, tín dụng ưu đãi, giáo dục… Chính quyền có thể tạo nên
khuôn khổ cho nhu cầu trong nước khi quy định về tiêu chuẩn chất lượng, an toàn;
đồng thời hỗ trợ ngành này, điều hướng ngành khác bằng các chính sách thuế, thúc
đẩy hay giảm bớt cạnh tranh.

6


2. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu và các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.
2.1.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm.
Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có
tính quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu
qua những mặt sau:
- Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm, tính hữu
dụng của sản phẩm, bao bì... Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa
chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm.
Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm
phù hợp với yêu cầu của thị trường.
- Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc
điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau.
Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành
thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường.
- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực,
thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Cùng với việc thiết kế bao bì
cho phù hợp, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Lựa

chọn cơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại hợp lý. Điều đó có nghĩa là trong việc
đa dạng hoá và cơ cấu chủng loại và sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản
phẩm chủ yếu. Cơ cấu thường thay đổi theo sự thay đổi của thị trường. Đặc biệt là
những cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng.
- Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụ
này để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng.
- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện
pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đưa ra một sản
phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời.

7


2.1.2. Cạnh tranh về giá.
Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử
dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị
trường mới… Ví dụ, để thăm dò thị trường, các doanh nghiệp đưa vào thị trường
mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.
Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp.
- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch
về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem
lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó, sản phẩm
của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có
nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.
Để đạt được mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá
sản phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với
đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Chi phí về kinh tế thấp
- Khả năng bán hàng tốt do có khối lượng bán lớn
- Khả năng về tài chính tốt
Như trên đã trình bày, hạ giá là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ
thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh
nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử
dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần
nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán mà
doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu
của người tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là
khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá cả hợp lý ở
từng khu vực thị trường. Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi sử

8


dụng chính sách giá cả là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ
sống của sản phẩm đó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được
tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm
trong việc khai thác chu kỳ sống, đặc biệt là với những sản phẩm đang đứng trước
sự suy thoái.
2.1.3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu
sau đây:
- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực. Ngày nay, các
doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản
phẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định
đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phí
dành cho tiêu thụ sản phẩm.
- Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử

dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các doanh nghiệp
thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có
vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh thị trường. Đối với
các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân
phối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp.
- Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung
tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.
- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện
pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.
- Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trong
các thị trường lớn.
- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.
- Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán.

9


Các dịch vụ bán và dịch vụ sau khi bán:
Chủ yếu là các nội dung sau:
- Tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán.
- Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho
việc mua bán với khách hàng.
- Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh
vừa đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp.
- Có phương tiện bán văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách hàng,
tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản, hợp lý. Nắm được phản hồi của
khách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất.
- Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất và
công bằng nhất. thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán hàng cho người

sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời hạn bảo hành. Hình
thành mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư.
2.1.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường.
Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị
trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các
yếu tố sau:
- Do sự thay đổi của môi trường công nghệ.
- Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên.
- Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được
những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý
và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, cạnh tranh về thời cơ thị trường
cũng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh doanh sớm và
đi vào khai thác thị trường và một loạt sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị
lão hoá. Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay
đổi đó.

10


2.1.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian.
Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm và chính
sách giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường
chênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường
hợp như vậy thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định về việc kinh
doanh. Những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận tiện nhất, nhanh nhất
sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Để thực hiện được việc bán hàng nhanh nhất và
thuận tiện nhất phải sử dụng một loạt các biện pháp sau:
- Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện
- Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.

- Thủ tục thanh toán nhanh.
- Các hoạt động sau khi bán phong phú.
Song vấn đề chính là tạo lập được uy tín giữa người mua và người bán. Làm
tốt được công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ được hoàn thiện.
2.2. Các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là khoa học về lập kế hoạch và
chỉ huy các hoạt động quân sự. Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược là một
khuôn mẫu chung cho việc ra các quyết định. Đối với doanh nghiệp, chiến lược như
là kế hoạch hoạt động điều khiển sự phân phối nguồn tài nguyên khan hiếm và các
hoạt động khác để đối phó với diễn biến thay đổi của môi trường kinh doanh và
giúp cho doanh nghiệp đạt mục đích chung đã đặt ra. Mục đích là tiêu điểm và toàn
bộ kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.
Như vậy, để hoạch định được chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp
phải xác định được điểm mạnh cũng như lợi thế cạnh tranh vốn có của mình để có
thể chiến thắng được đối thủ cạnh tranh. Theo đó, các doanh nghiệp có các chiến
lược kinh doanh sau:

11


2.2.1. Chiến lược cạnh tranh bằng thương hiệu với sản phẩm.
Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đem chào bán trên thị trường để thu hút sự
chú ý, mua, sử dụng hoặc tiêu thụ mà có thể làm thoả mãn một nhu cầu hoặc một
mong muốn.
Như vậy, sản phẩm có thể là hàng hoá vật chất (Thí dụ: ngũ cốc, vợt tennis,
xe hơi…), dịch vụ (hàng không, ngân hàng, bảo hiểm, du lịch…), kho hàng, bán lẻ
(cửa hàng tổng hợp, kho hàng, siêu thị…), con người (người làm chương trình giải
trí, nghệ sĩ, ca sĩ…), địa danh (một thành phố, một vùng đất hoặc một đất nước…),
hoặc thậm chí một ý tưởng. Chúng ta chấp nhận định nghĩa rộng này cho việc
nghiên cứu và phân tích về thương hiệu bởi trên thực tế, vấn đề thương hiệu ngày

càng có vị trí quan trọng trong mọi lĩnh vực hoạt động của xã hội.
Một sản phẩm có thể được chia thành ba cấp độ như sau:
- Cấp độ lợi ích cốt lõi của sản phẩm: Đáp ứng được những nhu cầu hoặc
mong muốn cơ bản của khách hàng qua việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Cấp độ lợi ích cụ thể của sản phẩm: Ở cấp độ này, những lợi ích cốt lõi
được cụ thể hoá thành một sản phẩm với những đặc điểm và thuộc tính xác định
như: Một mức chất lượng, kiểu dáng, bao bì…
- Cấp độ lợi ích gia tăng của sản phẩm: Gồm các thuộc tính, lợi ích tăng thêm
khi tiêu dùng sản phẩm và nó có thể được dùng nhằm phân biệt với các sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh. Những lợi ích gia tăng này có thể bao gồm: cách thức bán
hàng, phân phối, các dịch vụ bảo hành, bảo trì, hướng dẫn sử dụng, các chương
trình truyền thông, quảng cáo, xây dựng hình ảnh thương hiệu và mẫu người tiêu
dùng sản phẩm.
Ngày nay, sự cạnh tranh bên trong nhiều thị trường chủ yếu xảy ra ở cấp độ
gia tăng của sản phẩm vì hầu hết các công ty, với khả năng công nghệ của mình,
đều có thể xây dựng thành công sản phẩm ở cấp độ sản phẩm mong muốn. Có ý
kiến cho rằng: Cạnh tranh kiểu mới không phải là cạnh tranh giữa cái mà các công
ty sản xuất tại nhà máy của mình mà là cạnh tranh giữa cái mà họ gia tăng vào sản
phẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, thương hiệu,

12


tư vấn khách hàng, tài chính, bố trí giao hàng, kho chứa hàng và những thứ khác mà
khách hàng có thể đánh giá.
Trong thời đại kinh tế công nghiệp, do lượng hàng hoá sản xuất ra chưa đủ
đáp ứng nhu cầu xã hội nên các công ty có thể không ngừng mở rộng quy mô sản
xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm, tăng sản lượng bán ra và giành lấy ưu thế trong
cạnh tranh. Nhưng ngày nay, trong thời đại kinh tế hậu công nghiệp, thị trường hầu
hết các sản phẩm đang trong xu hướng hoặc đã bão hoà nên lợi thế cạnh tranh

không còn chủ yếu dựa vào giá cả mà tập trung vào chất lượng và các đặc tính của
sản phẩm. Điều đó có nghĩa là, trước những nhu cầu hết sức phong phú và đa dạng
khác nhau của thị trường, các công ty cần thiết kế và sản xuất các sản phẩm với các
thuộc tính và đặc điểm sao cho phù hợp và đáp ứng được tối đa nhu cầu của một
nhóm khách hàng cụ thể. Do vậy, thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc
làm nổi bật và khác biệt hoá các đặc tính của sản phẩm so với các đối thủ cạnh
tranh.
Thương hiệu là một sản phẩm, nhưng là một sản phẩm có bổ sung thêm các
yếu tố khác để phân biệt nó, theo một cách nào đó, với các sản phẩm khác được
thiết kế để thoả mãn cùng một nhu cầu. Những sự khác biệt này có thể dễ thấy và
hữu hình – xét bề mặt tình trạng tiêu thụ sản phẩm của thương hiệu - hoặc mang
tính hình tượng, xúc cảm, và vô hình – xét bề mặt biểu hiện của nhãn hiệu. Các
chuyên gia marketing cho rằng: cái mà phân biệt một hàng hoá có thương hiệu với
một hàng hoá khác giống hệt mà không có thương hiệu chính là sự đánh giá và cảm
nhận của người tiêu dùng về các thuộc tính của sản phẩm và biểu hiện của các thuộc
tính đó được đại diện bởi một thương hiệu và công ty gắn với thương hiệu đó.
Một số thương hiệu tạo được lợi thế cạnh tranh bởi đặc tính của sản phẩm.
Thí dụ: các nhãn hiệu như Kodak, Gillette, Song, 3M và các thương hiệu đã và đang
đứng đầu trong loại sản phẩm của mình từ nhiều thập kỷ nay. Điều này, một phần
do các công ty liên tục cải tiến, đầu tư ổn định vào nghiên cứu và phát triển, sản
xuất ra những sản phẩm mũi nhọn, tiến hành các chiến dịch marketing quy mô, bài
bản. Từ đó, sản phẩm của công ty được chấp nhận nhanh chóng trong thị trường

13


người tiêu dùng. Các thương hiệu khác tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua các cách
phi sản phẩm. Thí dụ: Coca-cola, Calvin Klein, Chanel No 5, Marlboro, và các
thương hiệu khác đã trở thành đầu đàn trong loại sản phẩm của họ do thấu hiểu các
động cơ và mong muốn của người tiêu dùng. Họ đã tạo ra những hình ảnh thích hợp

và lội cuốn chung quanh sản phẩm của mình. Thường các sự liên kết hình ảnh vô
hình này lại là cách duy nhất để phân biệt các thương hiệu khác nhau trong một loại
sản phẩm.
Các thương hiệu có thể được liên kết theo nhiều kiểu khác nhau hoặc được
tạo ra bằng nhiều cách khác nhau. Toàn bộ chương trình tiếp thị có thể góp phần
làm cho người tiêu dùng hiểu về thương hiệu và đánh giá thương hiệu đó. Do đó,
tạo ra một thương hiệu thành công đòi hỏi phải kết hợp toàn bộ những yếu tố đa
dạng với nhau một cách nhất quán - sản phẩm hoặc dịch vụ phải có chất lượng cao
và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, lên nhãn hiệu phải lôi cuốn và phù hợp
với nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm, bao bì, khuyến mại, giá cả và
tương tự tất cả các yếu tố khác cũng phải phù hợp, lôi cuốn và khác biệt.
Bằng việc tạo ra những khác biệt rõ nét giữa các sản phẩm thông qua thương
hiệu, duy trì và phát triển lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu, các
công ty tạo ra giá trị. Những giá trị này có thể chuyển thành lợi nhuận tài chính cho
công ty. Thực tế là tài sản đáng giá nhất của nhiều công ty có thể không phải là tài
sản hữu hình như nhà xưởng, thiết bị và bất động sản mà là tải sản vô hình như kỹ
năng quản lý, chuyên môn về tài chính và điều hành, và quan trọng nhất, đó chính là
thương hiệu. Như vậy, thương hiệu là một tài sản vô hình có giá trị cần được quan
tâm và đầu tư thích đáng.
2.2.2. Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt.
Là chiến lược tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt,
mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh này rất
thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Theo đó, những
cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào những định hướng sau đây: đặc tính của sản
phẩm; những dịch vụ sau khi bán; tạo sự mong muốn trong ý thức của khách hàng;

14


cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới tiên tiến; uy tín của công ty.

2.2.3. Chiến lược cạnh tranh bằng nguồn nhân lực.
Chiến lược này tập trung vào các vấn đề sau:
- Chú trọng nguồn bên trong.
- Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc.
- Chuyên môn hoá ít, ít quyền hạn.
- Đào tạo theo hướng chuyên sâu.
- Đánh giá thành tích: Chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong
công việc.
- Trả lương hướng vào sự trung thành.
- Chú trọng nguồn bên ngoài.
- Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo.
- Phân quyền rộng cho nhân viên.
- Đào tạo diện rộng, ngắn hạn.
- Đánh giá theo kết quả
2.2.4. Chiến lược cạnh tranh thông qua sự liên kết giữa các thành viên được
hình thành với mô hình đối tác.
Không ai có thể nghi ngờ về vai trò quyết định của các thành viên kênh phân
phối - cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Với những tên gọi
khác nhau: nhà phân phối, đại lý uỷ quyền… trong mô hình bán hàng qua hệ thống
phân phối, hay đội ngũ cộng tác viên trong mô hình bán hàng trực tiếp. Những
thành viên kênh phân phối như những cánh tay của mỗi doanh nghiệp vươn tới mọi
ngóc ngách của thị trường, mang lại sự tiện dụng tối đa cho người tiêu dùng mục
tiêu và sự thành công của mỗi sản phẩm.
Tuy nhiên, cũng chính kênh phân phối lại là yếu tố khó kiểm soát nhất trong
marketing – mix, và không ít doanh nghiệp đang bất lực khi kênh phân phối đang
trượt khỏi tầm kiểm soát của mình. Trong 4 Ps của marketing - mix, place – kênh
phân phối, là yếu tố bên ngoài duy nhất, không phụ thuộc vào ý chí chủ quan của
doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp không tự mình đầu tư, mà luôn kiếm tìm

15

những nhà phân phối, hoặc những cộng tác viên chuyên nghiệp cùng hợp tác. Và
cũng chính vì đặc điểm ấy, cùng với sự thiếu chuyên nghiệp trong việc quản lý đã
mang lại kết quả đáng buồn: hệ thống phân phối thiếu động lực phát triển, thiếu sự
kết dính cần thiết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, với những nhà phân phối đơn
độc.
Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngân
sách phù hợp dành cho kênh phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơ chế
khuyến khích ngắn hạn và dài hạn. Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối thường
rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 25 – 30% doanh thu bán hàng.
Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình
khuyến mãi, nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác
lâu dài. Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh
thu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm
lý kinh doanh chụp giật, và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối,
làm thâm thủng ngân sách thị trường của các doanh nghiệp, và gây nên sự thiếu tin
tưởng, thậm chí xung đột giữa hai bên.
Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng phát triển lâu dài, mới là chất
keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vào cuộc,
cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp.
Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh
phân phối. Quả thật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết
lập thêm các nhà phân phối mới. Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đã
dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kết
cục tất yếu của sự đổ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận.
Như vậy, mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về nhà phân phối như phần
không thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường. Mỗi chính sách thị trường,
doanh nghiệp cần tính toán nhằm không chỉ mang lại lợi ích cho chính mình, mà
còn mang lại lợi ích lâu dài cho mỗi thành viên. Không những thế, với mối quan hệ

đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùng

16


với sự đầu tư bài bản cho thị trường. Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được
sự hiểu biết thị trường địa phương, vốn, hệ thống bán hàng sẵn có, năng lực phát
triển thị trường, cùng hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của các
nhà phân phối.
3. Các chiến lược kinh doanh tour giá rẻ đang được triển khai trong ngành du
lịch.
3.1. Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam.
Trong những năm qua, các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam đã hoạt động
kinh doanh dưới hàng rào bảo hộ chắc chắn của nhà nước, khi các công ty nước
ngoài không được phép mở chi nhánh hoặc tham gia trong lĩnh vực này với 100%
vốn, mà chỉ có thể hoạt động dưới dạng liên doanh với doanh nghiệp Việt Nam
trong một tỷ lệ vốn đóng góp khá hạn chế.
Nhưng tình thế đã thay đổi, doanh nghiệp lữ hành quốc tế trong nước đang
phải đối diện trước một thực tế là vào WTO thì hàng rào bảo hộ sẽ được dỡ bỏ. Việt
Nam phải thực hiện cam kết lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ lữ hành, trong đó
cho phép các công ty nước ngoài được kinh doanh đưa khách quốc tế đến nước ta
dưới hình thức đầu tư 100% vốn hoặc liên doanh với tỷ lệ góp vốn lớn hơn.
Nguồn vốn lớn, thương hiệu mạnh, công nghệ du lịch cao, hệ thống tổ chức
chuyên nghiệp, có mạng lưới đại lý toàn cầu và khả năng khai thác thị trường cao,
lại đang nắm giữ nguồn khách, nhiều khả năng, các công ty nước ngoài sẽ áp đảo,
gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và không ít doanh nghiệp thiếu sức
cạnh tranh sẽ phải ra đi.
Thực tế, nhiều doanh nghiệp lữ hành trong nước chưa có sự chuẩn bị kỹ
lưỡng cho hội nhập khi sự cạnh tranh diễn ra quyết liệt trên nhiều phương diện.
Trước hết là cạnh tranh về sản phẩm, mà ở đây các công ty chú trọng về tính hấp

dẫn và sự tiếp cận nhu cầu của khách, phù hợp đặc tính tâm lý chủng tộc, tôn giáo.
Với những lợi thế của mình, các công ty nước ngoài sẽ có chiến lược cạnh tranh
nhằm phân chia thị phần khách sử dụng sản phẩm du lịch Việt Nam, như dùng hệ
thống đại lý phân phối hùng mạnh của họ để giành giật thị phần khách đến Việt

17


Nam hoặc sử dụng hãng hàng không của họ hoặc do họ khống chế thông qua việc
điều tiết vận chuyển khách đến nước ta.
Ngoài ra, các công ty nước ngoài thường tận dụng khả năng tài chính để tung
ra các chương trình khuyến mãi trong những thời gian nhất định nhằm loại bỏ
những đối thủ cạnh tranh không mạnh về tài chính và sử dụng các biện pháp tài
chính để hạ giá thành sản phẩm, như giữ lại toàn bộ giá trị gia tăng của sản phẩm
ngoài lãnh thổ Việt Nam để tránh nộp thuế trên phần giá trị gia tăng và tránh nộp
thuế thu nhập doanh nghiệp, chi trả các dịch vụ tại Việt Nam thông qua các tập
đoàn dịch vụ bên ngoài lãnh thổ nước ta để giảm bớt thuế giá trị gia tăng.
Trong tình hình thị trường du lịch nước ta phát triển với tỷ lệ tăng trưởng như
những năm gần đây, hệ thống cơ sở lưu trú, khách sạn nước ta chưa đáp ứng được
nhu cầu và điều này cũng đem đến thách thức lớn cho các công ty kinh doanh lữ
hành, bởi các công ty nước ngoài có tiềm lực lớn sẽ “bắt tay” tạo ra những liên kết
nhằm giành ưu đãi như đặt chỗ, đặt phòng cho họ và đẩy các công ty yếu tiềm lực
đã khó khăn về nguồn khách, lại càng rơi vào tình trạng thiếu và khó khăn hơn. Còn
khi, nếu hệ thống cơ sở lưu trú đáp ứng đủ, các liên kết này lại tiếp tục dành cho
nhau ưu đãi về giá, chất lượng dịch vụ. Một điểm khác là các doanh nghiệp nước
ngoài có tiềm năng tài chính sẽ không ngần ngại có những chính sách thu hút nhân
lực giỏi chuyên môn từ các doanh nghiệp trong nước.
Gia nhập WTO là tạo điều kiện để các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam phải
am hiểu luật pháp quốc tế, nắm vững các cam kết và lộ trình mở cửa cho doanh
nghiệp trong điều kiện thị trường mở; đánh giá đúng thực trạng tiềm lực của mình

để có những chiến lược liên doanh, liên kết đúng hướng. Các doanh nghiệp nên đầu
tư công nghệ đặt chỗ qua mạng internet nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh hiện đại
và xây dựng các sản phẩm du lịch đạt chất lượng cao, giá cả hợp lý, mang nét đặc
sắc dựa trên ưu điểm nổi bật của tiềm năng du lịch Việt Nam.
Một điểm các doanh nghiệp lữ hành cần chú trọng là không ngừng mở rộng
thị trường, tạo dựng chiến lược tiếp thị sản phẩm thâm nhập các thị trường và thành
lập được mạng lưới đại lý rộng khắp cả nước để chiếm lĩnh chắc chắn thị trường du

18


lịch trong nước và thị trường đưa khách Việt Nam đi các nước; tăng cường đào tạo
cán bộ quản lý giỏi chuyên môn, có tầm hoạch định và cơ chế đãi ngộ thoả đáng để
tránh tình trạng “chảy máu chất xám” sang các công ty lữ hành nước ngoài.
Ngoài ra, để hỗ trợ doanh nghiệp lữ hành, Tổng cục du lịch đẩy mạnh xúc
tiến, quảng bá tại các thị trường du lịch trọng điểm và truyền thống; cung cấp các
thông tin và đưa ra được những dự báo chính xác về tình hình phát triển du lịch và
thị trường khách; phối hợp liên ngành để giảm giá tour du lịch; thực hiện liên kết
chống độc quyền, phá giá trong kinh doanh lữ hành quốc tế giữa các doanh nghiệp.
3.2. Các chiến lược kinh doanh tour nội địa giá rẻ đang được triển khai trong
ngành du lịch hiện nay.
3.2.1. Bản chất của chiến lược.
Ngày nay, trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp muốn
thành công đòi hỏi phải tạo dựng được những lợi thế cạnh tranh riêng có để lôi kéo
khách hàng đến với mình và từ bỏ các đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều này các
doanh nghiệp lựa chọn một trong ba chiến lược cạnh tranh chủ yếu sau đây: Chiến
lược phân biệt (differentation), chiến lược hạ thấp chi phí (cost leadership) và chiến
lược phản ứng nhanh (quick response). Tuy nhiên việc lựa chọn chiến lược nào cho
hợp lý còn căn cứ vào vị thế của doanh nghiệp trên thị trường cũng như mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ tới.

Trong du lịch, chiến lược kinh doanh tour giá rẻ có căn cứ từ chiến lược hạ
thấp chi phí. Theo đó, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng các hạ
thấp chi phí tour so với các đối thủ cạnh tranh. Do mức độ tiêu chuẩn hoá ngày càng
cao, các doanh nghiệp hạ giá bằng cách cung cấp các tour với mức giá trọn gói.
Thông thường, khi định hướng hạ thấp chi phí buộc doanh nghiệp phải cắt bớt đầu
tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Những lợi ích mà chiến lược này đem lại
có thể bao gồm:
- Việc giữ một mức giá thấp sẽ ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh lao vào một
cuộc chiến tranh về giá.
- Bảo vệ doanh nghiệp khỏi sức ép hạ giá từ phía khách hàng, hoặc tăng giá

19


từ phía các nhà cung cấp do muốn hạ thấp chi phí đòi hỏi phải có số lượng khách
hàng mua tour tương đối lớn từ đó làm tăng sức mạnh mặc cả đối với nhà cung cấp
(doanh nghiệp lưu trú, ăn uống, vận chuyển)
- Các đối thủ mới thâm nhập sẽ không có đủ kinh nghiệm để xây dựng
chương trình tour ở mức giá thấp.
3.2.2. Các chiến lược kinh doanh tour nội địa giá rẻ đang được triển khai hiện
nay.
Thị trường khách mục tiêu cho các doanh nghiệp kinh doanh loại hình tour
này là các đối tượng có thu nhập trung bình chẳng hạn công nhân, nông dân, học
sinh, sinh viên… có mong muốn đi du lịch thuần tuý song với mức chi phí thấp và
không yêu cầu cao về chất lượng. Để thực hiện được, đòi hỏi số lượng đoàn phải đủ
lớn và doanh nghiệp có khả năng liên kết tốt với các doanh nghiệp trong và ngoài
ngành. Theo đó, doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược sau đây:
 Chiến lược tập trung khai thác thị trường khách dựa trên uy tín thương
hiệu sẵn có.
Loại chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp đã có uy tín trên thị

trường, có sự đảm bảo về nguồn vốn và khả năng chịu rủi ro. Theo đó, doanh
nghiệp sẽ tận dụng thương hiệu của mình để tập trung khai thác thị trường khách
mục tiêu (khách nội địa) hoặc qua thị trường khách hàng truyền thống để giới thiệu
về tour mới với mức giá hấp dẫn, từ đó các khách hàng này có thể sử dụng thử hoặc
giới thiệu cho bạn bè từ sự tín nhiệm của mình. Thông thường nó là các tour ngắn
ngày mang tính chất nghỉ ngơi, tham quan.
 Chiến lược hướng vào sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Chiến lược này phù hợp với những doanh nghiệp mới thành lập hoặc đã được
thành lập chưa lâu. Do mới thành lập, doanh nghiệp chưa có khả năng xây dựng các
mối quan hệ với đối tác cho mức giá thấp, sự liên kết với các doanh nghiệp trong
ngành chưa sâu, thị trường khách chưa nhiều, chủ yếu là qua bạn bè, người thân.
Còn đối với các doanh nghiệp đã được thành lập trước đó, đã xây dựng được mối
quan hệ với một bộ phận các nhà cung cấp, đã liên kết được một số doanh nghiệp

20


trong ngành thì để tiết kiệm chi phí cho quảng cáo, nghiên cứu thị trường, họ có thể
liên kết với nhau để tập trung khách (do mới triển khai nên lượng khách còn hạn
chế) với số lượng lớn, từ đó có thể tăng quyền mặc cả với nhà cung cấp và giành lợi
nhuận trên cơ sở phân chia về số khách đóng góp. Tuy nhiên, loại chiến lược này
khá phụ thuộc vào khả năng liên kết giữa các doanh nghiệp và đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có sự đàm phán, thương lượng tốt.
II. Xây dựng tour giá rẻ: Cách thức triển khai và đánh giá độ khả thi.
1. Lý do chọn tour giá rẻ.
Chúng ta đang sống trong thời đại với sự phát triển không ngừng của nền sản
xuất xã hội. Khi trình độ kinh tế, xã hội và dân trí của con người ngày càng phát
triển thì nhu cầu của con người không chỉ dừng ở mức ăn mặc, đi lại thông thường
mà còn có cả những nhu cầu vui chơi, giải trí, thưởng thức những cái đẹp, thư giãn
tinh thần, nâng cao hiểu biết xã hội… Du lịch chính là một hoạt động giúp cho con

người có thể thoả mãn được những cái cần đã nói ở trên.
Ngày nay, du lịch đã trở thành một nhu cầu đại chúng do có sự thay đổi về cơ
cấu độ tuổi (đặc biệt là tỷ trọng dân ở độ tuổi thứ ba - những người có nhiều thời
gian rỗi và khả năng tài chính cho các chuyến hành trình du lịch), khả năng thanh
toán, mức độ giáo dục cũng như trình độ hiểu biết của người dân càng cao, cơ cấu
nghề nghiệp đa dạng và đặc biệt là các phí tổn du lịch giảm dần (nhất là chi phí
dành cho đi lại). Mặc dù vậy, không phải đại đa số dân cư có nhu cầu đi du lịch đều
sẵn sàng thực hiện chuyến đi của mình.
Là một nước đang phát triển, chúng ta đã có những chính sách giải quyết
công ăn việc làm cho đại bộ phận người dân, đem lại thu nhập đáng kể và nâng cao
mức sống. Tuy nhiên, để dành ra một khoản tiền tiêu dùng cho du lịch, nhiều người
còn đắn đo (mặc dù họ có đủ khả năng thanh toán) giữa chi phí cơ hội cho việc đi
du lịch với đơn giản là trang bị một món đồ nào đó, hoặc cũng có thể là du lịch
chưa tạo thành thói quen trong nhu cầu của họ. Hoặc trường hợp khác, họ còn e
ngại về mức chi phí để thực hiện chuyến du lịch đó.

21


Theo nghiên cứu, du lịch giúp con người thư giãn tinh thần, nâng cao hiệu
quả làm việc và tăng tuổi thọ. Với các tour du lịch thông thường nhằm mục đích
tham quan, nghỉ ngơi, giải trí, khách hàng sẽ nhanh chóng lựa chọn được địa điểm,
thời gian và mức giá tour hợp lý với chất lượng đảm bảo. Song với các thị trường
mà độ nhạy cảm của cầu với mức giá là cao thì các tour du lịch giá rẻ là loại hình
không thể bỏ qua. Vẫn là du lịch thuần tuý nhưng các khách hàng của thị trường
này “tương đối dễ tính” hơn, vẫn đảm bảo lịch trình song có sự giảm bớt trong một
số dịch vụ bổ sung và nhất là đảm bảo mức chất lượng nhất định, an toàn cho du
khách.
Hiện nay, loại hình tour du lịch giá rẻ đã được triển khai ở nhiều công ty và
mang lại thành công đáng kể, đáp ứng được nhu cầu đi du lịch của một bộ phận

không nhỏ người dân và đóng góp vào nguồn doanh thu cho doanh nghiệp. Với sự
gia tăng về cầu du lịch như hiện nay, chắc chắn loại hình này sẽ được ưa chuộng
hơn nữa.
2. Chiến lược hạ thấp chi phí theo mô hình phân tích chuỗi giá trị.
Các doanh nghiệp du lịch định hướng chiến lược tour giá rẻ sẽ căn cứ vào mô
hình sau:

CƠ SỞ HẠ

Cải tiến cơ cấu tổ

Đơn giản hoá các hệ

TẦNG CỦA

chức cắt giảm

thống thông tin, kế

22


DOANH
NGHIỆP
QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC
PHÁT
TRIỂN
CÔNG

biên chế

toán

Duy trì quỹ tiền

Đào tạo và huấn

lương ở mức thấp

luyện đội ngũ nhân

nhất

viên tránh các sai sót

Đột phá về công

Thay đổi sản phẩm

nghệ làm giảm

để có chi phí thấp

chi phí

hơn

NGHỆ
QUAN HỆ

VỚI NHÀ
CUNG CẤP

Ưu tiên quan hệ

Phát triển hệ thống

với các nhà cung

sản xuất tại các khu

cấp cho mức giá

vực có chi phí thấp

thấp
* Sử
Những
mối
quan
hệ lâu
dài cho
phép
hạ thấp
chi phí

* Áp dụng

* Loại

quy mô tối

trừ tất

ưu trong

cả các

* Tối ưu hoá

các hoạt

sai sót

các hoạt

động

* Sử

động vận

quảng cáo

dụng

chuyển

* Thu hút

những

những

nhân

đoàn

viên tốt

khách lớn

nhất

dụng
quy mô
tối ưu
* Tăng
cường
áp dụng
kinh
nghiệm
để giảm
chi phí

Cung
ứng nội
bộ
3. Cách thức triển khai.

Điều

Cung ứng

Marketing

hành

bên ngoài

và bán

GIÁ
TRỊ
GIA
TĂN
G

Dịch vụ
khách
hàng

3.1. Phân đoạn thị trường du lịch
Là quá trình phân chia thị trường du lịch thành những nhóm hoặc phân đoạn
có những đặc trưng chung về nhu cầu, ước muốn và các đặc tính hay hành vi.

23


Chẳng hạn, thị trường du lịch Việt Nam có thể được phân chia căn cứ vào các

tiêu thức phân loại như sau:
3.1.1. Căn cứ vào phạm vi lãnh thổ của chuyến đi du lịch.
Theo tiêu thức này, thị trường du lịch được phân chia thành du lịch quốc tế
và du lịch nội địa.
 Du lịch quốc tế bao gồm khách du lịch quốc tế đến (Inbound) và khách du
lịch quốc tế ra nước ngoài (Outbound).
 Du lịch nội địa (Domestic)
3.1.2. Căn cứ vào nhu cầu làm nảy sinh hoạt động đi du lịch.
Theo đó, du lịch được phân thành:
 Du lịch chữa bệnh
 Du lịch nghỉ ngơi, giải trí
 Du lịch thể thao
 Du lịch văn hoá
 Du lịch công vụ
 Du lich thương gia
 Du lịch tôn giáo
 Du lịch thăm hỏi, du lịch quê hương
 Du lịch quá cảnh
3.1.3. Căn cứ vào đối tượng khách du lịch.
Du lịch được phân thành:
 Du lịch thanh, thiếu niên
 Du lịch dành cho những người cao tuổi
 Du lịch phụ nữ, du lịch gia đình
3.1.4. Căn cứ vào hình thức tổ chức chuyến đi.
Du lịch được phân thành:
 Du lịch theo đoàn
 Du lịch cá nhân
3.1.5. Căn cứ vào phương tiện giao thông.

24

Du lịch được phân thành:
 Du lịch bằng xe đạp
 Du lịch bằng xe máy
 Du lịch bằng ô tô
 Du lịch bằng tàu hoả
 Du lịch bằng tàu thuỷ
 Du lịch bằng máy bay
3.1.6. Căn cứ vào phương tiện lưu trú được sử dụng.
Du lịch được phân thành:
 Du lịch ở khách sạn (hotel)
 Du lịch ở khách sạn ven đường (motel)
 Du lịch ở lều trại (camping)
 Du lịch ở làng du lịch (tourism village)
3.1.7. Căn cứ vào thời gian đi du lịch.
Du lịch được phân thành:
 Du lịch dài ngày
 Du lịch ngắn ngày
3.1.8. Căn cứ vào vị trí địa lý của nơi đến du lịch.
Du lịch được phân thành:
 Du lịch nghỉ núi
 Du lịch nghỉ biển, sông, hồ
 Du lịch thành phố
 Du lịch đồng quê

3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu.
Thị trường mục tiêu là một hoặc vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa
chọn và quyết định tập trung nỗ lực marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh
doanh của mình. Để lựa chọn đúng thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải quyết

25