Luận văn Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi

LI M U
Tính cấp thiết của đề tài:
Cùng với sự chuyển hớng của nền kinh tế nớc ta kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI sang
nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa thì dần dần hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn Du lịch nói riêng đã
không nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc, mà chịu sự tác động của các quy luật của
nền kinh tế thị trờng. Trong buổi giao thời này đã không ít doang nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ,
thậm chí có doanh nghiệp phá sản, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã vợt qua đợc những khó khăn ban đầu
và thích nghi với cơ chế mới, làm ăn năng động, hiệu quả và ngày càng lớn mạnh hơn. Mặt khác, môi trờng kinh doanh trong cơ chế thị trờng luôn biến đổi, vận động không ngừng, luôn phá vỡ kế hoạch ngắn
hạn cũng nh dài hạn của doanh nghiệp.
Chính vì vậy:
Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu
để đủ linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh, đó là chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể nh kế hoạch mà nó đợc xây
dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, nhằm giúp doanh
nghiệp có cái nhìn tổng thể về môi trờng kinh doanh cũng nh bản thân mình. Từ đó hình thành nên mục
tiêu chiến lợc và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta đang xa lạ với mô hình quản lý chiến lợc nên cha
xây dựng đợc một chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu, để phát triển sản xuất kinh doanh của mình, đặc
biệt là trong ngành kinh doanh dịch vụ. Công ty Du Lịch -Khách Sạn Thắng Lợi không nằm ngoài số đó.
Trong bối cảnh ngành du lịch khách sạn của chúng ta đang phải đối mặt với nhiều áp lực: ảnh hởng của
cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, xu hớng thị trờng khách du lịch giảm, đối mặt với mùa vụ... Trớc tình
hình đó đối với Công ty Khách Sạn-Du Lịch Thắng Lợi cần phải xây dựng một chiến lợc phát triển toàn
diện, hữu hiệu để vơn lên và đứng vững trong cạnh tranh hiện nay và để xứng đáng là một Khách SạnDu lịch (hàng đầu) có uy tín hàng đầu ở Miền Bắc-Việt Nam.
Mục đích nghiên cứu:
- Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Công ty Khách SạnDu Lịch Thắng Lợi.
- Phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân và từ đó kiến nghị một phần giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của công ty.
Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:
- Bài viết chủ yếu nghiên cứu công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của Công ty Khách Sạn-

1


Du lịch Thắng Lợi. Tác giả đứng trên góc độ là Doanh nghiệp Khách sạn-Du lịch để phân tích và đề
xuất ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty.
Những đóng góp của đề tài:
- Lý luận về chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Công ty Khách sạn- Du lịch
Thắng Lợi.
- Vận dụng lý thuyết vào xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty Khách sạn Thắng Lợi.
- Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty du
lịch Thắng Lợi.
Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 3 phần chính:
Chơng I: Chiến lợc kinh doanh và Hoạch định chiến lợc kinh doanh trong Doanh nghiệp Khách
sạn - Du lịch.
Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty Khách sạn- Du lịch
Thắng Lợi.
Chơng III: ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty
Khách sạn-Du lịch Thắng Lợi.

2


Chơng I

Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh tại một Doanh nghiệp Du lịch-Khách
sạn trong nền kinh tế thị trờng
I. Khái quát chiến lợc kinh doanh và nội dung hoạch định

chiến lợc kinh doanh.
1. Chiến lợc kinh doanh:
Thuật ngữ "chiến lợc" lần đầu tiên đợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự và đã gặt hái đợc những
thành công to lớn. Mãi đến thập kỷ 50 thuật ngữ này mới đ ợc sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh
doanh. Ngày nay chiến lợc kinh doanh đợc vận dụng rộng rãi trong khắp các doanh nghiệp ở các nớc có nền
kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của các
doanh nghiệp trên thị trờng.
Đến nay đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh, nhng 2 khái niệm dới đây
đợc coi là phổ biến nhất:
Theo Alfred Chandler: Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo định nghĩa trong giáo trình "chiến lợc và kế hoạch phát triển doanh nghiệp" (Bộ môn
Kinh tế doanh nghiệp - trờng Đại học Kinh tế quốc dân): Chiến lợc kinh doanh của một công ty là tổng hợp
các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải
quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay công ty phát triển lên một
trạng thái về chất.
Từ các định nghĩa chúng ta rút ra một số đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh nh sau:
Thứ nhất: Chiến lợc kinh doanh luôn mang tính định hớng. Bởi vì chiến lợc kinh doanh bao gồm
các mục tiêu dài hạn mà môi trờng kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lờng trớc đợc nên chiến lợc
kinh doanh chỉ có định hớng chứ không thể cứng nhắc. Vì vậy bên cạnh các chỉ tiêu định lợng và chiến
lợc kinh doanh của các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn về các chỉ tiêu định tính. Cần luôn theo dõi, dự
báo những thay đổi của môi trờng kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lợc
thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lợc cho phù hợp.
Thứ hai: Chiến lợc kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc ngời đứng đầu công
ty để quyết định những vấn đề lớn, quan trọng nhất đối với công ty. Chiến lợc kinh doanh của công ty
đề cập tới những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nh:"Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?", "Công ty đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?"... và

3

chiến lợc kinh doanh phải đợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.
Thứ ba: Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trờng, Bởi vì Kế hoạch hóa chiến lợc mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ,
điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của
ta so với đối thủ cạnh tranh, hay "biết ngời biết mình"... Muốn vậy phải đánh giá thực trạng của công ty
mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là giải đáp câu hỏi:"Chúng ta đang
ở đâu?"
Thứ t: Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh
vực kinh doanh chuyên môn hóa truyền thống và thế mạnh của công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc thực hiện trên cơ sở kết hợp chuyên môn hóa với đa dạng hóa sản xuất và kinh doanh phù hợp.
Phân loại chiến lợc kinh doanh (Phân cấp chiến lợc):
Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sản xuất một loại hàng hóa hay dịch vụ
nào đó mà không ít những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau, lĩnh
vực kinh doanh khác nhau:
* Căn cứ vào quy mô, có thể chia ra:
- Chiến lợc tổng thể hay chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao hàm toàn bộ các chơng trình hành
động nhằm vào các mục đích
+ Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính.
+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến l ợc, xem xét các chiến lợc
đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty.
Hay trả lời cho câu hỏi: Công ty nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí đối với môi trờng
và vai trò của từng ngành kinh doanh trong công ty.
+ Phân tích theo định mức vốn đầu t, chiến lợc tổng thể bao gồm:
. Chiến lợc tập trung
. Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc
. Chiến lợc đa dạng hóa.
- Chiến lợc bộ phận là chiến lợc giúp cho công ty có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong ngành
kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Là chiến lợc mà doanh nghiệp áp dụng nhằm tối đa hóa lợi
nhuận và sức cạnh tranh so với đối thủ, bao gồm:
. Chiến lợc hạ chi phí (cost leadership).

. Chiến lợc dị biệt hóa sản phẩm (differentiation)
. Chiến lợc phản ứng nhanh

4


. Chiến lợc tập trung hóa vào một đoạn thị trờng nhất định.
- Chiến lợc cấp chức năng: là chiến lợc nhằm xác định hỗ trợ các chiến lợc cấp kinh doanh nh thế
nào? Bao gồm:
. Nghiên cứu và phát triển (Research & Development)
. Tiếp thị
. Phân vụ ... tuân theo và thống nhất với chiến lợc cấp kinh doanh.
Sơ đồ 1.1 : Hệ thống phân cấp chiến lợc
Cấp công ty
Cấp doanh nghiệp

Cấp chức năng

R&D, tiếp thị .....................
* Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại:
- Chiến lợc nhân tố then chốt: T tởng của loại chiến lợc này gạt bỏ những vấn đề, những yếu tố
không quan trọng để tập trung nổ lực vào những vấn đề, yếu tố quan trọng có tác động lớn đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Chiến lợc lợi thế so sánh: T tởng chủ đạo của loại chiến lợc này so sánh điểm mạnh, yếu về mọi
mặt của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Từ đó rút ra các lợi thế làm chỗ dựa phát huy chiến l ợc kinh
doanh của mình.
- Chiến lợc ràng tạo tiến công: Chiến lợc này đa ra những khám phá mới, bí quyết công nghệ mới
làm tiền đề cho chiến lợc kinh doanh để giành u thế vốn so với đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lợc khai thác các mức độ tự do: Chiến lợc này không khai thác nhân tố then chốt mà khai
thác các khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềm tàng bổ sung

một cách hiệu quả vào thực hiện chiến lợc kinh doanh.
2. Nội dung hoạch định chiến lợc:
2.1. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lợc:
* Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy đủ, chính xác và cập
nhật. Thông tin càng chính xác thì chiến lợc càng đáng tin cậy và có tính khả thi cao.
* Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho nhau đối với cùng một đối tợng

5


nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng
lặp...
* Về con ngời: Những ngời tham gia quá trình phân tích, hoạch định chiến lợc phải là ngời am
hiểu, có trình độ thực sự, có khả năng thu thập và xử lý thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát
và tổng hợp cao. Từ đó sẽ có sản phẩm-chiến lợc kinh doanh có độ tin cậy cao.
* Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lợc kinh doanh cho một công ty
không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để trong nền kinh tế thị tr ờng. Mặt khác
do việc hoạch định chiến lợc là tập trung vào ban lãnh đạo cao nhất của công ty hay ngời đứng đầu công
ty nên cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh
theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc.
2.2. Tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh:
Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh trong
một doanh nghiệp) trên thế giới. Nhng với điều kiện hoàn cảnh kinh doanh của các doanh nghiệp nớc ta
hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bớc đợc tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản,
và đợc khái quát theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2 : Tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Phân tích & dự
báo về môi trờng
KD

Tổng hợp kết quả
P/T môi trờng KD

Đánh giá thực trạng
của doanh nghiệp

Tổng kết kết quả
thực trạng DN

Hoạch
định
các phơng án
chiến

lợc KD
Quyết định và
mong muốn của nhà
lãnh đạo doanh

So sánh
đánh
giá lựa
chọn
chiến
lợc KD

Chơng
trình
hoá phơng án,

chiến
lợc đã
chọn

Nội dung cụ thể của quá trình đợc từng bớc hoá nh sau:
* Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong đó quan trọng nhất là phân tích và
dự báo về thị trờng. Mục đích của phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh là trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang hoạt động trong môi trờng nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Các thách
thức của môi trờng kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì?
Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của các yếu tố môi trờng nh: Kinh tế,
chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, yếu tố tự nhiên... Phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh là công

6


việc phức tạp, đòi hỏi phải áp dụng nhiều phơng pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích nh ma
trận phân tích yếu tố bên ngoài (EFI), mô hình quy luật cạnh tranh...
* Bớc 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh.
Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh trong bớc 1 cần có đánh giá và
tổng hợp thông tin môi trờng để định hớng các mục tiêu kinh doanh chiến lợc. Kết quả tổng hợp thông tin
môi trờng phải tiến hành 2 hớng:
+ Các thời cơ, cơ hội, thách thức... trên thị trờng.
+ Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi... có thể xảy ra.
Trong thực tế việc tách ra theo hai hớng này là vô cùng phức tạp nhng đây là yếu tố bắt buộc
trong quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh. Bởi lẽ, không xác định đợc thời cơ, bất lợi... có thể bỏ lỡ cơ
hội và thậm chí trả giá khi thực hiện các mục tiêu chiến lợc và thực thi trong thực tế kinh doanh.
* Bớc 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có khả năng đi
đến đâu? và doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào? trong thời kỳ chiến lợc. Việc phân tích tiến
hành một cách toàn diện, trong đó có 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng:
+ Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các

chỉ tiêu tài chính cơ bản...
+ Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng thích ứng của mô hình
tổ chức đó với biến động thị trờng.
+ Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lợng, cơ cấu, chất lợng các loại lao
động...
* Bớc 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo 2 hớng:
+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị
trờng để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lợc.
+ Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, để giữ kín và che
chắn trong quá trình kinh doanh.
* Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của những ng ời đứng
đầu doanh nghiệp. Có thể nói các ý chí, quan điểm... của những ngời này có ý nghĩa chi phối trong quá
trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức thực hiện... chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
* Bớc 6: Xây dựng các phơng án chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích và tổng hợp các
yếu tố môi trờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Phơng pháp đợc áp dụng phổ biến nhất là sử dụng
Ma trận SWOT:

7


Sơ đồ 1.3 : Mô hình Ma trận SWOT

Công ty

Ma trận
SWOT
Môi trờng

Điểm mạnh

Điểm yếu

Cơ hội

cơ hội/mạnh

cơ hội/yếu

Đe doạ

đe doạ/mạnh

đe doạ/yếu

Phơng pháp này đợc tiến hành theo 4 bớc:
+ Xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa của môi trờng có ảnh hởng lớn nhất (thuận lợi và khó khăn)
đối với doanh nghiệp đa vào cột 1 của SWOT.
+ Xác định điểm mạnh yếu của doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh để đa vào cột còn lại
của ma trận.
+ Xác định các kết hợp giữa các yếu tố: thời cơ, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu.
+ Lựa chọn các nhóm kết hợp đồng nhất, theo đuổi cùng mục tiêu... để hình thành các ph ơng án
chiến lợc.
(Ma trận SWOT nguyên tắc và sự hình thành các chiến lợc ...)
Trên cơ sở các kết hợp: SO (kết hợp điểm mạnh và cơ hội), ST (kết hợp điểm mạnh và đe doạ),
WO (kết hợp điểm yếu và cơ hội), WT (kết hợp điểm yếu và đe doạ) mà hình thành nên các phơng án
chiến lợc cho doanh nghiệp để lựa chọn. Về nguyên tắc, các phơng án chiến lợc đợc hình thành trên cơ sở
phát huy điểm mạnh, khai thác tiềm năng, tận dụng cơ hội, tránh các đe dọa và che chắn các mặt yếu của
bản thân doanh nghiệp.
* Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh tối u, nội dung này cần lu ý 2
vấn đề:

+ Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhiều chỉ tiêu đánh giá
gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh và phải chú ý đến mức độ trên u tiên. Phơng án tối u là phơng án
đáp ứng đợc nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức chi tiêu u tiên.
+ Phơng án chiến lợc chỉ tối u trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì vậy sau khi lựa chọn cần

8


tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý.
* Bớc 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lợc kinh doanh các nhiệm vụ thờng đi theo 2
hớng sau:
+ Xây dựng các chơng trình, phơng án kinh doanh và dự án khả thi... gắn với chiến lợc kinh doanh
đã lựa chọn (Bớc 7). Thực chất là cụ thể hóa các mục tiêu chiến lợc để đa vào thực hiện.
+ Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đa chiến lợc vào thực hiện
trong thực tế. Các chính sách, giải pháp này phải bám sát biến động của môi trờng kinh doanh, thực lực
doanh nghiệp, đặc điểm của loại hình kinh doanh.

II. Khái quát về Khách sạn và kinh doanh khách sạn.
1. Khách sạn:
Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú, và đôi khi có nhu cầu dừng chân tạm thời của du khách. Thuở
ban đầu, khách sạn chỉ là ngôi nhà nghỉ đơn sơ, phục vụ chủ yếu là lu trú. Cùng với sự phát triển của xã
hội nói chung và du lịch nói riêng đã ngày càng có nhiều du khách cũng nh nhu cầu của họ ngày càng cao.
Trớc tình hình đó, các cơ sở lu trú đã phát triển ngày càng lớn mạnh cả về số lợng lẫn chất lợng để đáp
ứng tốt nhất nhu cầu của du khách ngày nay.
Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh khách sạn:
Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú phổ biến cho mọi khách du lịch. Nó sản xuất, bán và phục vụ các
dịch vụ, hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch về lu trú, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa bệnh và
giải trí phù hợp với mục đích của chuyến đi. Chất lợng và tính đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong
khách sạn xác định thứ hạng của nó và mục đích của khách sạn là thu lợi nhuận.
Đây là định nghĩa phản ánh tơng đối tổng hợp về hoạt động kinh doanh khách sạn với mục đích

chính là:
+ Thỏa mãn tốt nhu cầu của du khách.
+ Đạt lợi nhuận cao (tối đa)
Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị trờng ngày nay trong điều kiện
du lịch phát triển mạnh mẽ, đời sống ngời dân cao,... thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng
phong phú, đa dạng, từ đó làm giàu thêm nội dung của khái niệm khách sạn. Xu h ớng phát triển của kinh
doanh khách sạn là không ngừng tăng các loại hình dịch vụ bổ sung.
2. Kinh doanh khách sạn.
Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ. Mọi sản phẩm của khách sạn bán cho khách
đều là dịch vụ hoặc có kèm theo yếu tố dịch vụ trong đó. Tuy nhiên để đáp ứng tốt nhất, đủ nhất nhu
cầu ngày càng đa dạng của du khách thì sản phẩm chính của kinh doanh khách sạn chủ yếu là:
+ Dịch vụ lu trú
9


+ Dịch vụ ăn uống
+ Dịch vụ bổ sung
Ngày nay một số khách sạn có điều kiện mở rộng kinh doanh có thể đáp ứng đợc nhu cầu đi lại
cho khách.
Dịch vụ khách sạn có đặc điểm:
+ Tính vô hình: Mang đặc thù của dịch vụ nói chung, dịch vụ trong kinh doanh khách sạn không
nhìn thấy, sờ mó...
+ Tính không đồng bộ: Chất lợng của dịch vụ đợc cấu thành, phụ thuộc vào 2 yếu tố: Yếu tố
chủ quan từ phía khách sạn nh: cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ, cách phục vụ...và yếu tố chủ quan từ
phía khách hàng là sự cập nhật. Vì thế cũng là một loại dịch vụ nhng đối với ngời này chất lợng cao, với
ngời kia chất lợng thấp.
+ Tính trùng nhau giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng:
Dịch vụ khách sạn không thể di chuyền đợc muốn quá trình tiêu dùng diễn ra thì khách du lịch
phải di chuyển đến khách sạn. Vì vậy quá trình sản xuất dịch vụ có sự tham gia tích cực của khách du
lịch.

+ Tính không lu kho- cất trữ: Dịch vụ khách sạn không thể lu kho hay không có khái niệm tồn
kho cất trữ. Một phòng khách sạn đợc xây nên nếu không có khách thuê 1 ngày thì coi là dịch vụ không đợc thực hiện hay là mất đi ngày đó, bị lỗ. Và một điều cần phân biệt ở đây là đối tợng trao đổi trong
kinh doanh khách sạn là dịch vụ nên dịch vụ buồng ngủ (phòng) là đối tợng mua bán chứ không phải là
phòng. Vì vậy một phòng có thể bán cho nhiều khách sử dụng trong nhiều khoảng thời gian khác nhau,
khách không có quyền sở hữu căn phòng đó.

III. hoạch định chiến lợc kinh doanh tại doanh nghiệp
khách sạn.
1. Chiến lợc kinh doanh trong khách sạn:
a) Sự cần thiết:
Xu hớng trên thế giới, các khách sạn độc lập thờng là một bộ phận của chuỗi khách sạn lớn, do đó
một số quyết định mang tính chiến lợc đã đợc các bộ phận tham mu ở cấp tập đoàn đa ra. ở Việt Nam
chúng ta thời gian gần đây một số khách sạn lớn cũng chịu sự khống chế của các tập đoàn ngoại quốc, bên
cạnh đó các khách sạn Nhà nớc thờng chịu sự quản lý của tổng cục hay tổng công ty. Tuy nhiên các khách sạn
riêng lẻ vẫn có phạm vi tự do trong việc đề ra chiến lợc và quyết định của mình vì 3 lý do cơ bản sau:
+ Điều kiện xung quanh khách sạn ở từng địa phơng khác nhau, ngay cả cùng một địa phơng nhng ở 2 điểm khác nhau thì cũng có sự khác biệt. Tùy thuộc vào sự khác nhau ở quy mô to, nhỏ, cải tạo xây
dựng hay xuống cấp... điều kiện vật chất, loại thị trờng phục vụ, u thế về vị trí tọa lạc so với các đối thủ
10


cạnh tranh của nó, điều kiện kinh tế của từng địa phơng, sự khác biệt trong thị trờng lao động địa phơng.v.v... Do đó, những điểm khác nhau trong môi trờng khách quan đòi hỏi việc hoạch định chiến lợc ở
từng khách sạn riêng lẻ khác nhau.
+ Một chiến lợc ở cấp khách sạn liên quan đến cơ cấu hoạt động và tổ chức của khách sạn. Với một
khách sạn, khi mở rộng và có một số thay đổi về thiết kế và kiến trúc thì mọi việc trở nên phức tạp hơn:
Ví dụ nh có thêm một nhà hàng, chức năng cung ứng đại tiệc có thể mở rộng, phơng tiện giải trí ít đơn
giản hơn...
Khi khách sạn phát triển, sự tiêu chuẩn hóa trở nên khó thực hiện (hoặc ít sử dụng). Do đó, các
nhà quản lý của khách sạn đang đợc mở rộng, có trách nhiệm phát triển, cải tiến và thực hiện thêm nhiều
kế hoạch chiến lợc cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp họ.
+ Các công ty kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng nói cung chung cũng nh khách sạn nói riêng

đã chuyển từ một đơn vị kinh tế cơ sở hoạt động theo cơ chế giao nộp, cấp phát sang thành một chủ thể
kinh doanh có quyền độc lập tơng đối, thành một phân hệ kinh tế mở cửa và ngày càng hội nhập vào
nền kinh tế khu vực và thế giới. Vì vậy các doanh nghiệp đã có quyền quản lý và sử dụng nguồn vốn
cũng nh các quyết định kinh doanh theo cơ chế tự cân đối và tự trang trải và phải có lãi.
b) Khái niệm:
Doanh nghiệp khách sạn là một đơn vị kinh doanh trên thị trờng, là một đơn vị của ngành kinh
doanh dịch vụ nói riêng, nó chịu ảnh hởng của tất cả các động thái trên thị trờng, chịu sự tác động của quy
luật kinh tế khách quan của cơ chế thị trờng cũng nh các loại hình doanh nghiệp khác, việc hoạch định
chiến lợc kinh doanh đòi hỏi tuân thủ quy luật quán triệt các nguyên tắc chung.
Chiến lợc kinh doanh không gì khác là phơng pháp nhằm cạnh tranh của doanh nghiệp, theo tác
phẩm Quản lý khách sạn (Trờng Đào tạo nghiệp vụ Du lịch Sài Gòn - 199 ) thì việc hoạch định chiến lợc
đợc coi nh "một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện
nhằm đạt đợc mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp". Coi nh bản thiết kế mà khách sạn tuân thủ để cạnh
tranh trong quá trình kinh doanh.
Việc hoạch định chiến lợc trong khách sạn giúp cho việc trả lời 3 câu hỏi cơ bản:
- Chúng ta làm gì và làm cho ai?
- Chúng ta muốn đạt mục đích gì?
- Chúng ta sẽ quản lý các hoạt động của khách sạn nh thế nào để đạt đợc mục đích đề ra?
Trả lời 3 câu hỏi là kim chỉ nam cho hoạt động vững chắc của khách sạn sau này:
Vấn đề chiến lợc đòi hỏi quyết định của ban giám đốc cao nhất vì những quyết định này
ảnh hởng đến nhiều khâu trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Vấn đề chiến lợc liên quan đến việc sử dụng "nguồn vốn liên đới" lấy từ nguồn nội bộ doanh
11


nghiệp và bên ngoài.
Vấn đề chiến lợc gần nh ảnh hởng đến sự hng thịnh lâu dài của doanh nghiệp. Quyết
định chiến lợc đa doanh nghiệp đến những thị trờng, những sản phẩm, những dịch vụ và những công
nghệ đặc biệt. Mỗi khi tối hậu này đã đa ra thì không dễ thay đổi đợc.
Vấn đề chiến lợc là định hớng tơng lai, chúng dựa trên những gì mà doanh nghiệp dự báo

trong tơng lai.
Vấn đề chiến lợc có những hậu quả liên quan đến nhiều khâu chức năng chính yếu cần đợc phối hợp chặt chẽ.
Vấn đề chiến lợc đòi hỏi việc xem xét về môi trờng bên ngoài doanh nghiệp, những vấn
đề chiến lợc liên quan đến tất cả những yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của công ty.
c) Phân cấp hoạch định chiến lợc trong kinh doanh khách sạn:
Việc hoạch định chiến lợc đề ra ở từng cấp nh: "cấp tập đoàn", "cấp công ty", "cấp bộ phận
chức năng" và "cấp khu vực đơn vị".
- Chiến lợc cấp tập đoàn: Giải quyết những vấn đề nh công ty tham gia vào lĩnh vực kinh
doanh nào? chính sách lãi cổ phần của tập đoàn, việc rót vốn của tập đoàn cho những đơn vị kinh
doanh riêng lẻ độc lập, phân chia trách nhiệm xã hội và những mối quan hệ với cổ đông.
- Chiến lợc cấp khách sạn: ởcác công ty độc lập thì việc lập chiến lợc đợc thực hiện ở cấp 2, thờng thực hiện cho một thời gian dài (3-4 năm). áp dụng cho việc lựa chọn kinh doanh giới hạn hoạt động
trong một vài thị trờng nhất định chứ không phải cạnh tranh trong toàn bộ thị trờng của ngành khách sạn.
- Chiến lợc cấp bộ phận chức năng trong khách sạn: Chiến lợc cấp chức chức năng trong khách sạn
thờng là mục tiêu hàng năm và là những chiến lợc ngắn hạn (ví dụ: Ngân sách cho quảng cáo, phát triển
chơng trình chất lợng...)
2. Các đặc thù cơ bản của kinh doanh khách sạn ảnh hởng đến công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh:
* Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu t lớn, về vốn cố định (xây dựng nhà cửa, tiền
thuê quyền sử dụng đất, trang thiết bị...) trong cơ cấu vốn. Mặt khác thời gian thu hồi vốn lâu. Nên đòi
hỏi công tác hoạch định chiến lợc phải chú trọng đến việc đa ra những chiến lợc sử dụng hiệu quả nguồn
vốn đẩy nhanh tiến độ thu hồi.
* Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí kiến trúc cũng nh cơ sở vật chất
kỹ thuật góp phần vào quyết định thứ hạng và sức hấp dẫn của khách sạn. Mặt khác nó quyết định sự
phân bổ kinh doanh khách sạn. Trong việc lựa chọn chiến lợc kinh doanh phải xác định thấy đối thủ cạnh
tranh bằng cái gì: điều này đặc biệt cần quan tâm khi tiến hành mở rộng đầu t kinh doanh khách sạn,
nâng cấp...

12

* Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ nên sử dụng hàm l ợng lao động (con ngời)
lớn và luôn là yếu tố hàng đầu. Quyết định sự thành công của khách sạn vì con ng ời quyết định chất lợng dịch vụ, làm cho dịch vụ hoàn hảo hơn. Vì vậy trong quá trình thu nhập xử lý thông tin phải chú
trọng đến yếu tố con ngời trong nội bộ khách sạn mình cũng nh của đối thủ cạnh tranh: chất lợng, số lợng,
độ tuổi...
* Cung trong kinh doanh khách sạn có độ ổn định tơng đối còn cầu về khách sạn luôn biến
động. Mặt khác cung thì tơng đối cố định và tập trung trong khi cầu lại rải rác, phân tán, cung dịch vụ
của khách sạn đơn lẻ, trong khi đó cầu lại mang tính tổng hợp cao...
Vì vậy, cung phụ thuộc cầu hay khách sạn luôn phụ thuộc vào khách du lịch, đặc biệt là trong
điều kiện hiện nay. Điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trờng kinh doanh đặc biệt là thị trờng
phải sát sao, phải luôn tìm cách thích nghi với biến động của thị trờng, tìm cách đi trớc đối thủ cạnh
tranh...
* Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn thờng chịu ảnh hởng của mùa du
lịch, vào giữa vụ (chính vụ) thì số lợng khách đến đông, ngợc lại vào trái vụ, điều này thể hiện rõ hơn
đối với các khách sạn nghỉ biển, núi. Trên việc đa ra chiến lợc và chính sách kinh doanh luôn phải chú
trọng đến yếu tố này. Cần cân đối thu chi giữa chính vụ, trái vụ cũng nh lơng bổng và các loại biện pháp
kích thích kéo dài mùa vụ điều này đòi hỏi phải có phơng án kinh doanh cụ thể đặt ra cho các nhà
quản trị nh các chính sách áp dụng cho từng thời kỳ nhất định.
* Tính chu kỳ của sản phẩm du lịch: Một khi sản phẩm du lịch hay thị hiếu tiêu dùng của khách
du lịch thay đổi thì doanh nghiệp cần có biện pháp đổi đối phó với tình hình thị tr ờng mới, đặc biệt
là sản phẩm. Ví dụ điển hình nh trớc đây nói đến du lịch Thái Lan là S3: Sightseeing (tham quan),
Sand (bãi biển), Sex (tình dục) còn bây giờ là Văn hóa, mua bán... Vậy thì các nhà kinh doanh khách sạn
phải tìm cách khai thác cơ hội hay thỏa mãn tối đa nhu cầu bằng cách tạo cho khách những sản phẩm thích
hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho du khách...
ở đây yêu cầu sự linh hoạt trong việc thu thập thông tin và ra quyết định kinh doanh của các
nhà quản trị.
3. Nội dung hoạch định chiến lợc kinh doanh trong Công ty Du lịch - Khách sạn.
3.1. Phân tích môi trờng ngoại vi của khách sạn.
Môi trờng ngoại vi của doanh nghiệp khách sạn là môi trờng bên ngoài khách sạn chứa đựng các
nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp lên các hoạt động kinh doanh của khách sạn...
Phân tích môi trờng ngoại vi chủ yếu là nghiên cứu, xem xét những cơ hội và nguy cơ có ảnh h ởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.

13


Sơ đồ 1.4 : Môi trờng ngoại vi của doanh nghiệp

Thể chế
&
pháp lý

Kinh tế
Các đối thủ

Công
nghệ

Nhà
cung
cấp

Doanh
nghiệp

Môi giới

Khách
hàng

Sản phẩm
thay

thế
Sản
phẩm
thay thế

Văn hoá
xã hội

Tự nhiên và
môi trờng

3.1.1. Các tác lực vĩ mô:
a) Tác lực kinh tế:
Các yếu tố kinh tế chi phối trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của khách sạn. Có 5 yếu tố thuộc
kinh tế vĩ mô quan trọng nhất tác động một cách sâu sắc nhất, quyết định nhất đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp đó là: Tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát và chính
sách kinh tế. Tùy theo hoàn cảnh khác nhau mà nó tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
khác nhau.
- Trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia đợc đo bằng
GDP, GND. ứng với nền kinh tế tăng trởng cao và ổn định thì nó tác động vào môi trờng kinh doanh của
doanh nghiệp theo 2 hớng;
+ Thu nhập quốc dân tăng lên dẫn đến khả năng thanh toán của dân c tăng lên nên môi trờng kinh
doanh hấp dẫn, có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp.
+ Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có hiệu quả nên khả năng tích tụ và tập trung cao,
nhu cầu đầu t mở rộng, sản phẩm phát triển, môi trờng kinh doanh hấp dẫn. Và ngợc lại nếu trạng thái phát
triển nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái.

14

- Lãi suất tiền gửi-vay: Do thị trờng vốn và thị trờng tài chính nớc ta cha hoàn chỉnh, chính
sách lãi suất đôi khi là ý muốn chủ quan của Nhà nớc nên một sự thay đổi lãi suất sẽ ảnh hởng tốt và xấu
đến quá trình hoạt động của công ty. Lãi suất cao, dân c thiên hớng tiết kiệm nên tiêu dùng dè dặt, doanh
nghiệp cũng dè dặt khi đầu t mở rộng sản xuất.
- Tỉ giá hối đoái và giá của đồng tiền trong nớc: Có tác động rất lớn đến các doanh nghiệp kinh
doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh du lịch lý do là khi tỉ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ
tăng xuất khẩu và đồng nghĩa khách du lịch đến nhiều và tiêu dùng nhiều hơn. Ngợc lại:
- Tỉ lệ lạm phát, mức độ việc làm thất nghiệp và thu nhập có ảnh hởng rất lớn đến xã hội nói
chung và du lịch nói riêng. Khi lạm phát cao tiền quay về làm chức năng cất trữ, trong đầu t , tiền chỉ là
bảo toàn giá trị không có ích cho kinh doanh.
- Chính sách kinh tế và đặc biệt là chính sách kinh tế đối ngoại có ảnh hởng gần nh quyết
định lợng khách du lịch đến với khách sạn. Hiện nay các khách sạn sang trọng chủ yếu là đón khách quốc
tế, nhà đầu t... Việc có chính sách kinh tế đối ngoại thông thoáng và rõ ràng tạo ra nhiều cơ hội cho
khách sạn và doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung.
Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp cho nhà quản trị sử dụng mô hình kinh tế dự báo nhằm
xác định ảnh hởng của chúng là cơ sở dự báo ngành kinh doanh và mại vụ công ty.

Dự báo kinh tế
(Tác lực xa)

Dự báo ngành KD
(Tác lực gần)

Dự báo mại vụ công ty
(Ch-ơng trình hành
động)

b) Tác lực thể chế và pháp lý: là các yếu tố làm nền tảng để hình thành môi trờng kinh doanh
của doanh nghiệp. Thể chế chính trị ổn định, đờng lối chính trị là rõ ràng và rộng mở thì tạo điều
kiện cho đầu t, sản xuất, kinh doanh và giao lu kinh tế với các nớc.

Môi trờng luật pháp đồng bộ và tơng đối ổn định và việc thực hiện luật nghiêm minh sẽ tạo ra
khuôn khổ và giới hạn pháp lý bảo đảm quyền tự chủ trong kinh doanh của doanh nghiệp.
c) Tác lực công nghệ:
Tác lực công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định đối với môi trờng kinh doanh của
doanh nghiệp.
Nó tác động đến 2 yếu tố quyết định sự thành bại trên thị trờng đó là chất lợng sản phẩm và giá
bán.
Công nghệ mới tác động đến quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ
trong kinh doanh: Đây đang là vấn đề bức xúc đặt ra đối với các nớc đang phát triển nh Việt Nam, cụ
thể trong kinh doanh khách sạn ở các nớc trên thế giới đã sử dụng chìa khóa bằng vân tay, hay là hệ thống
theo dõi tình trạng phòng nóng bằng vi tính đồng bộ. Một thực tế trong kinh doanh khách sạn ở n ớc ta hiện
15


nay các trang thiết bị đã cũ lỗi thời làm chất lợng dịch vụ thấp đòi hỏi phải đổi mới (bằng cách) thông qua
con đờng chuyển giao công nghệ.
Mặt khác, công nghệ mới tác động đến quá trình thu thập, xử lý và lu trữ, truyền đạt thông tin
một cách mạnh mẽ.
Công nghệ mới giúp bảo vệ môi trờng sinh thái tạo điều kiện cho phát triển du lịch bền vững.
d) Tác lực văn hóa - xã hội: Yếu tố này tác động lên môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp một
cách chậm chạp nhng rất sâu sắc.
Phong tục, tập quán, thị hiếu, kết cấu dân ca, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngỡng... tác động
đến cơ cấu của sản phẩm du lịch.
Yếu tố này buộc các nhà kinh doanh du lịch và khách sạn phải nắm vững thông tin về đối t ợng
khác và hành vi của họ để có sản phẩm phù hợp và kinh doanh có hiệu quả.
e) Tác lực tự nhiên - môi trờng: Nó tạo ra những khó khăn, thuận lợi ban đầu cho kinh doanh của
doanh nghiệp hay ngành thậm chí là cả quốc gia:
+ Tài nguyên thiên nhiên, điều kiện thời tiết, khí hậu, địa hình... ảnh hởng đến tính chất và
loại hình kinh doanh, ảnh hởng đến việc mở rộng hay phân bổ cơ cấu của loại hình kinh doanh.
+ Vị trí địa lý và sự phân bổ địa lý của các vùng kinh tế ở trong nớc có ảnh hởng sâu sắc đến

kinh doanh du lịch nh việc lựa chọn loại hình du lịch nào, phơng tiện vận chuyển...
3.1.2. Các tác lực vi mô:
Các yếu tố này xuất hiện ở trong môi trờng tác nghiệp của công ty. Nhiệm vụ của nhà quản trị
chiến lợc là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trờng kinh doanh để nhận diện những cơ hội và
nguy cơ mà công ty gặp phải trong quá trình kinh doanh.

Sơ đồ 1.5 : Môi trờng tác nghiệp:

Môi giới

Doanh nghiệp

Khách DL

16


a) Khách hàng (khách du lịch).
Với một công ty kinh doanh du lịch - khách sạn thì khách hàng bao gồm các doanh nghiệp trong và
ngoài ngành, các du khách.
Du khách về thực chất đã là thị trờng kinh doanh của khách sạn, là tập hợp khách hàng có nhu cầu
mua và tiêu dùng dịch vụ của khách sạn đến thời điểm nghiên cứu. Khách hàng (khách du lịch) là vấn đề
không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh, sự tín nhiệm của khách là tài sản lớn nhất của khách sạn sự
tín nhiệm đó là sự đạt đợc do khách sạn biết thỏa mãn nhu cầu của khách tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Mặt
khác khách hàng có u thế có thể ép giá hoặc đổi chất lợng cao và nhiều dịch vụ hơn. Họ có nhiều thế
mạnh hơn do họ có quyền lựa chọn ngời bán trên thị trờng và việc chuyển hàng tiêu dùng sản phẩm của
khách sạn không gây nhiều tốn kém trong điều kiện hiện nay, khách sạn cần phải xác định và phân loại
khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của mình. Đây là cơ sở cho hoạch định chiến lợc kinh
doanh và chiến lợc ma. Vì về mặt triết lý kinh doanh thì "Khách hàng (khách du lịch) là th ợng đế", có
nghĩa là muốn phát triển kinh doanh phải nghiên cứu nhu cầu của du khách nhằm tạo ra các sản phẩm và

dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách. Về thực hành kinh doanh, thì khách hàng là nhân tố trung
tâm trong bộ ba chiến lợc trên thị trờng.

Du khách

Công ty

Đối thủ

b) Tác lực cạnh tranh:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh đa lại rất nhiều lợi ích cho khách
sạn lý do:
+ Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật giành lợi
thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh.
+ Mức độ gay gắt phụ thuộc vào số lợng khách sạn trên địa bàn hay mức độ đa dạng hóa sản
phẩm...
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp khách sạn trả lời câu hỏi:

17




Đối thủ muốn gì, làm gì, sẽ làm gì?



Điểm mạnh, yếu của đối thủ so với mình?

Từ đó có biện pháp cạnh tranh thích hợp.

- Đối thủ tiềm tàng: Sự xuất hiện các khách sạn, tham gia vào thị trờng kinh doanh, đa sản phẩm
dịch vụ mới vào đó là hàng rào cản đờng đối với khách sạn mình. Đây là yếu tố cần quan tâm để có
chiến lợc ứng phó và bảo toàn thị phần của khách sạn.
c) Các đơn vị cung ứng đầu vào:
Khách sạn cần quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn đầu vào nh vật t, thiết bị nguyên vật
liệu, tài chính, tổ chức đào tạo...
Việc lựa chọn ngời cung cấp là rất quan trọng, đối tợng nào là tin cậy nhất, tiện lợi nhất cho
khách sạn phải thông qua phân tích để nhận biết.
Các đơn vị cung ứng vật t đầu vào có thể ép giá giảm chất lợng sản phẩm... tùy theo vị thế của
họ.
Hay trong lúc cần huy động tài chính, các nhà cung cấp có thể ép khách sạn về lãi suất,... nên
khách sạn phải nghiên cứu và trả lời câu hỏi:
- Cổ phiếu khách sạn có đợc đánh giá đúng không?
- Nguồn vốn lu động của khách sạn có mạnh không?
- Các điều kiện cho vay hiện tại có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của khách sạn không:
- Số lợng ngời cung ứng đầu vào có bảo đảm sự lựa chọn tối u cho khách sạn không?.
d) Sản phẩm thay thế:
Các phơng án thay thế trong nền kinh tế thị trờng là một tất yếu nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng một cách nhanh chóng.
Sản phẩm thay thế sản phẩm khách sạn có thể là khu biệt thự, nhà khách, làng du lịch, nhà cho
thuê... cùng các sản phẩm khác chuyên phục vụ các nhu cầu ngoài lu trú: Câu lạc bộ thể thao, trung tâm vui
chơi giải trí, các quán bar, nhà hàng, vũ trờng... có u thế phát triển do tính chuyên môn hóa.
Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của khách sạn do giảm giá, sự khống
chế... Nếu không chỉ nghĩ đến sản phẩm tiềm ẩn, khách sạn có thể bị tụt lại với thị trờng nhỏ.
Để đối phó với tình trạng này khách sạn phải luôn luôn:
+ Đầu t, đổi mới công nghệ, nâng cấp chất lợng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế.
+) Phát triển sản phẩm mới hay đa dạng tạo sản phẩm cho các phân đoạn thị trờng khác nhau.
e) Hoạt động môi giới trên thị trờng: Trong cơ chế thị trờng hoạt động môi giới là tất yếu, và rất
quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình tái sản xuất xã hội hay lu thông hàng hóa. Và đặc biệt rõ nét
18

hơn trong ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và du lịch - khách sạn nói riêng.
Trong kinh doanh khách sạn thì hoạt động môi giới là chiếc cầu nối giữa khách sạn và khách du
lịch do các nguyên nhân sau:
+ Cầu khách sạn (thị trờng khách) ở xa và phân tán. Mặt khác khách sạn lại gặp khó khăn trong
công tác thông tin, tuyên truyền quảng cáo. Nên việc tìm ngời môi giới trung gian là cầu nối cực kỳ quan
trọng để đa khách du lịch đến với khách sạn.
+ Khách du lịch lại không có thông tin về nơi mình đi đến, vì vậy ngời môi giới có thể giúp họ
an tâm, tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tìm kiếm thông tin.
Mặt khác ngời môi giới góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm du lịch - khách sạn (VAC - Value
added chain). Ngời môi giới của khách sạn có thể là công ty, đại lý du lịch lữ hành, khách sạn khác, công ty
vận tải, các tổ chức đơn vị có quan hệ với khách sạn.
Vì vậy cần nghiên cứu và có biện pháp u đãi đối với ngời môi giới nh: hoa hồng, chiết khấu, giảm
giá hay u đãi về dịch vụ và cách phục vụ. Đây là biện pháp hữu hiệu giúp khách sạn giữ vững thị phần
và ngày càng thu hút nhiều khách về khách sạn mình nhằm chiến thắng trong cạnh tranh. Tuy nhiên do xu
hớng phát triển hoạt động môi giới một cách mạnh mẽ nên nhiều lúc cũng gây không ít khó khăn cho khách
sạn.
3.3. Môi trờng nội bộ khách sạn:
Môi trờng nội bộ khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố, hệ thống, bầu không khí, mối quan hệ bên
trong khách sạn. Khách sạn cần xem xét và đánh giá một cách nghiêm túc về mình để nhận biết điểm
yếu, mạnh từ đó đa ra các chiến lợc kinh doanh hợp lý nhằm giảm thiểu khuyết điểm, phát huy thế mạnh
để đạt lợi thế tối đa. Bao gồm các yếu tố sau:
a) Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của một công ty,
đặc biệt là khách sạn. Vì hàm lợng lao động rất lớn, hoạt động chủ yếu là dịch vụ. Con ngời là dữ liệu
đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện, kiểm tra vào chiến
lợc của khách sạn. Dù kế hoạch hóa tổng quát có đứng đắn đến đâu nếu con ngời làm việc không hiệu
quả thì không thể mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của khách sạn.
Việc đánh giá nguồn nhân lực thông qua các tiêu thức sau:
+ Số lợng nhân viên trong khách sạn đợc quyết định bởi quy mô khách sạn.

+ Chất lợng đội ngũ nhân viên: tuổi, ngoại hình, trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, khả
năng giao tiếp... Và tùy theo yêu cầu của công việc nó đòi hỏi chất lợng của lao động phù hợp.
Vì vậy cần đánh giá đội ngũ lao động để có hiệu quả cao và có các biện pháp nh các chính
sách cho ngời lao động biện pháp kích thích lao động, chơng trình đào tạo, và tổ chức lao động hợp lý
19


để phát huy lợi thế của khách sạn.
b) Tổ chức: Tổ chức trong khách sạn bao trùm những vấn đề nh:
Việc tổ chức quản lý của khách sạn bao gồm các vấn đề:
Cơ cấu tổ chức
Hệ thống kiểm soát tổ chức chung.
Nền nếp tổ chức
Uy tín và thể diện của khách sạn
Sử dụng các phơng pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn thảo quyết định.
Năng lực, trình độ lãnh đạo cũng nh mức độ quan tâm của ban lãnh đạo.
Hệ thống kế hoạch hóa chiến lợc.
Tổ chức bộ máy phải đảm bảo các yêu cầu:
Bảo đảm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc giao hoặc tự xác định phù hợp với
yêu cầu và điều kiện kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển.
Bao quát tất cả các chức năng quản lý và phù hợp với quy mô của hoạt động kinh doanh trong
khách sạn nhng phải phù hợp với đặc tính kinh tế kỹ thuật của khách sạn mình.
Phải đợc tổ chức một cách tinh giảm, gọn nhẹ, ít khâu trung gian ít đầu mối nhng phải đủ
sức gánh vác khách sạn và hoạt động có hiệu quả.
Mỗi khách sạn đều có quyền lựa chọn một mô hình tổ chức cho mình tùy thuộc điều kiện kinh
doanh và năng lực của ngời quản lý. Một cơ cấu tổ chức không tối u sẽ đa lại hậu quả cho khách sạn và ngợc
lại.
Cơ cấu tổ chức và nền nếp tổ chức và định hớng cho phần lớn các công việc trong khách sạn.
Thực chất nền nếp tổ chức là cơ chế tơng tác với môi trờng. Một nền nếp tốt làm cho nhân viên nhận
thức tốt hơn những việc họ làm và đạt hiệu quả cao.

- Mối quan hệ trong bộ máy tổ chức thể hiện ở 3 góc độ:
+ Mối quan hệ chỉ đạo và lãnh đạo: là mối quan hệ bắt nguồn từ ng ời có trách nhiệm cao nhất,
thuộc thẩm quyền ngời đứng đầu bộ máy quản lý mối quan hệ này là hệ thống chỉ huy trực tuyến.
+ Mối quan hệ tham mu: là mối quan hệ không rõ tính chất ra lệnh mà chỉ tham mu trong công
việc xây dựng các phơng án, trong công việc đánh giá, lựa chọn quyết định quản lý, hớng dẫn, đôn đốc,
kiểm tra thực hiện các phơng án quản lý cũng nh các quyết định quản lý.
+ Mối quan hệ tham mu: mối quan hệ không có tính chất bắt buộc, không thờng xuyên mà thờng
là lời khuyên.
c) Tài chính kế toán: Bao gồm các yếu tố sau:
20


Nguồn vốn và cơ cấu vốn
Khả năng huy động vốn ngắn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay/vốn cổ phần.
Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh.
Vấn đề đóng nộp ngân sách.
Quan hệ với chủ sở hữu, ngời đầu t, cổ đông và tỉ lệ lãi.
Vấn đề vốn lu động/tổng vốn
Kiểm soát giá và mức thay đổi giá.
Quy mô tài chính của khách sạn.
Hệ thống kế thoán có hiệu quả giúp cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi
nhuận.
+ Chức năng của bộ phận này là phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch
tài chính và tình hình tài chính của khách sạn. Khách sạn có thể phân bộ phận này thành nhiều phòng:
kế toán, tài chính, thanh tra, kiểm tra ngân quỹ, bộ phận kiểm toán và phòng kế hoạch.
+ Bộ phận này có quan hệ mật thiết và quyết định đến các hoạt động của các bộ phận khác
trong khách sạn cũng nh các quyết định lớn mang tính chiến lợc của lãnh đạo công ty. Việc huy động vốn
hay kiểm soát chi tiêu... đều do bộ phận này đảm nhiệm.
d) Cơ sở vật chất kỹ thuật: Là yếu tố quyết định đến loại hạng, tiêu chuẩn chất lợng và chất lợng phục vụ của khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn bao gồm những vấn đề: mặt bằng,
không gian sử dụng, số phòng ngủ, loại phòng, diện tích, không gian, các loại cho dịch vụ nh bar, bể bơi,...

các văn phòng hành chính, đồ dùng tiện nghi của nó...tơng ứng với từng loại hạng của khách sạn. Do vậy từ
đầu t xây dựng cho đến lắp đặt trang thiết bị vật chất kỹ thuật nhà kinh doanh phải xác định loại
hạng khách sạn mình sẽ xây dựng từ đó mà có kế hoạch trang bị cho khách sạn để có tiêu chuẩn chất lợng
hợp lý.
e) Hoạt động giữa các bộ phận dịch vụ: là hoạt động của các bộ phận trực tiếp hoặc gián tiếp
phục vụ khách hàng của khách sạn.
Nếu phân các dịch vụ theo từng bộ phận thì khách sạn có:
+ Bộ phận buồng ngủ: gồm các hoạt động phục vụ khách trong thời gian khách lu lại. Nhận, giao
phòng và làm vệ sinh...
+ Bộ phận ăn uống: nhà hàng, quầy bar, quán rợu... phục vụ nhu cầu ăn uống của khách
+ Bộ phận lễ tân: Phục vụ việc đặt phòng, đón khách, tiễn khách giao phòng, điện thoại...
+ Bộ phận Marketing: Tìm kiếm nguồn khách, bán phòng cho khách...
+ Bộ phận giặt là: Giặt là cho khách và cho các bộ phận trong khách sạn. Ngoài ra khách sạn còn
21


có các dịch vụ bổ sung nh: Trung tâm thơng mại, thể thao-văn hóa, Saunna, Massage, cắt tóc... tùy theo nhu
cầu, quy mô, loai hạng và điều kiện kinh doanh.
Khách sạn là một đơn vị tổ chức có tính hợp lý và hiệu quả thể hiện ở hoạt động hiệu quả của
từng bộ phận và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong khách sạn.
Chất lợng phục vụ bằng sự cảm nhận của khách- sự mong đợi của khách. Vì vậy, các bộ phận
trực tiếp quyết định sự thành công của khách sạn.
f) Bộ phận Marketing: Trong cơ chế thị trờng hoạt động Marketing là hoạt động quan trọng đối
với mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và khách sạn nói riêng. Hoạt động Marketing bao gồm
các vấn đề:
+ Nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm, sự đa dạng... của sản phẩm
+ Tổ chức mua bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
+ Nghiên cứu thu thập thông tin về thị trờng, kênh phân phối, dịch vụ sau khi bán đối với khách...
Bộ phận này đề ra các chiến lợc Marketing cho khác sạn thông qua các chính sách:
- Chính sách sản phẩm:

+ Chủng loại, số lợng, chất lợng.
+ Sản phẩm mới, dị biệt
+ Đa dạng hóa sản phẩm...
- Chính sách giá: Liên quan đến:
+ Tổ chức tính giá
+ Tổ chức thực hiện giá ở các thời điểm và đối tợng khác nhau.
+ Chính sách giảm giá.
- Chính sách phân phối:
+ Kệnh phân phối, thiết lập, tạo quan hệ...
+ Tỷ lệ hoa hồng

- Chính sách khuếch trơng:
+ Xúc tiến bán sản phẩm
+ áp dụng các loại hình quảng cáo.

3.2. Xây dựng hệ thống mục tiêu:
Hệ thống mục tiêu là cơ sở chính trong công tác hoạch định chiến lợc, theo nghĩa hẹp, mục tiêu
22


là những kết quả kỳ vọng. Theo nghĩa rộng, là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt đợc trong tơng
lai cho tổ chức mình. Hệ thống mục tiêu xem nh là hệ thống có tính lại, vừa là tiến trình có tính năng
động, do vậy mục tiêu vừa là các mối định hớng cố định vừa là linh hoạt phát triển với kỳ vọng ngày càng
cao hơn. Do đó sẽ có 2 đại lợng để đo: Định tính và định lợng.
Mục tiêu của một doanh nghiệp thờng đợc chia thành mục tiêu chính thức, mục tiêu thực tế và mục
tiêu hoạt động.
+ Mục tiêu chính thức: Phác họa rõ đó là tổ chức gì, coi trọng việc gì và những nguyên tắc chỉ
đạo mà giám đốc và nhân viên của tổ chức đó phải tuân thủ.
Mục tiêu chính thức thờng mơ hồ, không cụ thể nh:
- Không ngừng cải tiến lợi nhuận và hiệu quả công việc, không lúc nào đo lờng hay đánh giá cải

tiến này.
- Không phải phục vụ tốt nhất...
+ Mục tiêu thực tế: mang tính đặc thù, khép kín và liên quan trực tiếp đến chính sách hoạt
động của công ty nh:
- Chỗ đứng trên thị trờng, đổi mới, sản lợng, nhân lực tài chính, lợi nhuận, thực hiện và phát
triển quản trị, khả năng làm việc của nhân viên... Mục tiêu này có đặc điểm là xây dựng trên cơ sở
hàng năm (Do giám đốc đa ra).
+ Mục tiêu hành động: Đi vào những tiêu chuẩn chi tiết và cụ thể hơn, có quy định thời gian
hoàn tất và các bớc thực hiện cho mục tiêu đó. nh:
- Tăng công suất phòng 15% năm tới thì lập chơng trình giảm giá 10% cho khách cao cấp hay các
biện pháp khác...
3.3. Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở phân tích môi trờng ngoại vi và môi trờng tác
nghiệp:
Dựa trên phân tích môi trờng ngoại vi và nội vi, khách sạn phải kết hợp nó lại trong quan hệ tác
động lẫn nhau giúp cho việc:
+ Phân tích điểm mạnh, yếu trong nội bộ.
+ Phân tích nguy cơ và đe dọa bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Quá trình phân tích này đợc gọi là SWOT (Strengths and Weaknesses and Opportunities and
Threaths). Phân tích SWOT cho phép các doah nghiệp nghiên cứu một cánh có hệ thống các điều kiện
của SWOT để đa vào tiến trình phân loại sự lựa chọn chiến lợc.
- Strengths (điểm mạnh): Nguồn vốn (vật chất và con ngời) hay các thuận lợi khác ảnh hởng đến
đối thủ cạnh tranh và những nhu cầu của các thị trờng mà công ty đáp ứng hay dự định đáp ứng.

23


- Weaknesses (điểm yếu): Những giới hạn hay điểm yếu về tài nguyên, kỹ năng, lực cản, gây trở
ngại nghiêm trọng cho công việc.
- Opportunities (cơ hội): Cơ hội thuận lợi khách quan chính yếu trong môi trờng kinh doanh của
công ty.

- Threaths (mối đe dọa): Tình trạng không thuận lợi chính yếu trong môi trờng kinh doanh của
công ty.
Thiết lập SWOT cần thực hiện 8 bớc:
1. Liệt kê các cơ hội chính
2. Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu
4. Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty
5. Kết hợp mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài đề xuất chiến lợc SO, phát huy điểm mạnh tận
dụng cơ hội.
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội ngoài đề xuất chiến lợc WO khắc phục điểm yếu
bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài đề xuất chiến lợc ST. Lợi dụng thế mạnh
để đối phó với nguy cơ đe dọa.
8. Kết hợp điểm yếu trong với mối đe dọa ngoài đề xuất phơng án chiến lợc WT, nhằm tối thiểu
hóa tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trớc các mối đe dọa bên ngoài (đợc thể hiện qua sơ đồ 1.3 : Mô
hình Ma trận SWOT).
3.4. Thực thi chiến lợc:
Đây là giai đoạn quan trọng làm tiền đề cho việc thực thi chiến lợc sau này bao gồm:
+ Cụ thể hóa các mục tiêu và phơng án chiến lợc lựa chọn để hình thành các chơng trình, các phơng án, các chính sách kinh doanh và các dự án khả thi gắn với chiến lợc kinh doanh đã chọn.
+ Các kế hoạch phải đợc thực hiện và các kết quả phải đợc giám sát và kiểm tra.
+ Kế hoạch chiến lợc đợc thực hiện thông qua các kế hoạch hành động, kế hoạch hoạt động và
kế hoạch lâu dài.
- Kế hoạch hành động rất chi tiết, cụ thể từng bớc một, rất cần thiết để đáp ứng với mục tiêu
hoạt động của doanh nghiệp. Một chơng trình là một kế hoạch hành động phối hợp với nhiều hoạt động
khác để hớng tới mục đích chung. Một kế hoạch hành động phải gìm các mục tiêu đợc diễn giải rõ ràng
từng bớc chi tiết, sự phân trách nhiệm cho từng cá nhân, bảng khung thời gian và ngân sách.
Tuy nhiên, hoạt động của khách sạn thờng diễn ra theo trình tự lập lại. Do đó, phần quan trọng
24

trong việc quản lý khách sạn là sự thiết lập kế hoạch hoạt động hàng năm, từ đó đề ra mục tiêu từng ngày,
từng tháng cho việc quản lý doanh nghiệp.
- Kế hoạch hoạt động của các bộ phận chức năng và việc phát triển các ngân sách hoạt động thờng
niên sẽ giúp cho việc thực hiện thành công kế hoạch hành động và hớng tới, hớng dần các bộ phận khác
trong khách sạn hoạt động.

Sơ đồ 1.6 : Sơ đồ thực thi chiến lợc
Kế hoạch
hành động

Ch-ơng trình
Dự án
Ngân sách

Mục tiêu & quy tắc

Kế hoạch

chiến lược

hoạt động

Chiến l-ợc hoạch
định chức năng
Ngân sách

Kế hoạch
lâu dài

Chính sách

Hoạt động chuẩn
Nội quy & quy
định

- Kế hoạch lâu dài (kế hoạch dự trù) phải đợc cập nhật để đảm bảo việc xử lý đồng bộ cho các
vấn đề hàng ngày. Kế hoạch này có thể đợc chia nhỏ ra thành các chính sách, nội quy, quy định và các
bớc hoạt động chuẩn.
. Chính sách là đờng lối chỉ đạo chung để đa ra quyết định về quản lý.
. Các bớc hoạt động cũng giống nh chính sách, nhng thờng dùng để xử lý các vấn đề chi tiết hay
đòi hỏi nhiều thủ tục hơn. Bao gồm các hoạt động cần thiết để đáp ứng khi khách than phiền, các thủ tục
giải quyết về tai nạn hay rủi ro trong thanh toán với khách.
. Nội quy và quy định nêu ra những hành vi đợc phép hay bị cấm đoán. Ví dụ: Cấm uống rợu
say khi sử dụng bể bơi...
3.5. Đánh giá chiến lợc:
Bớc cuối cùng của hoạch định chiến lợc là kiểm tra và đánh giá. Việc kỉêm tra sẽ dễ dàng nếu
các bớc trớc thực hiện nghiêm túc: Mục tiêu hợp lý, chiến lợc đợc lựa chọn kỹ, thực hiện tốt và ngân sách đợc
chuẩn bị đầy đủ.
Tuy nhiên, chiến lợc đợc thiết lập dựa trên sự cạnh tranh trên thị trờng đã đợc xác định. Vì vậy,
việc kiểm tra liên quan đến việc giám sát tác động của môi trờng cả bên ngoài lẫn bên trong và những thử

25