Luận văn quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở VN hiện nay

Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa
đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế
thị trờng với sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác
động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc đã quá quen với
những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống nh một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trờng sống. Vì vậy
không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trờng là sự
"chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng đợc với những biến động đó thì sẽ tồn tại và
phát triển.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại đợc dựa
trên nhu cầu của thị trờng. Thị trờng thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng
phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán đợc những thay đổi của thị trờng cả theo
chiều hớng tích cực, cả theo chiều hớng tiêu cực. Đó chính là chiến lợc kinh doanh - một công
cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trờng kinh doanh cũng
nh nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ
đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính
doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc các doanh nghiệp quan
tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình
trạng trên :
Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm.
Nhận thức cha đầy đủ về chiến lợc kinh doanh.
Chi phi cho quản lý chiến lợc.
Hoạch định chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nớc, nên
hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy
việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần
thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản lý chiến lợc trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các
doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý
chiến lợc kinh doanh.

Nội dung của đề án này bao gồm :
Phần I : Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh và quản lý chiến
lợc kinh
doanh.
Phần II : Thực trạng về công tác quản lý chiến lợc ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ
ở Việt Nam hiện nay.
Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản chiến lợc kinh doanh .

1


Phần I.

Lý luận chung về chiến lợc và quản lý chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp.

Khái quát chung về chiến lợc kinh doanh.

1. Các cách tiếp cận chiến lợc.
Nền kinh tế thị trờng phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa T Bản ra đời, nó đánh
dấu một bớc ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài ngời. Lúc mới xuất
hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhng từ thập niên 60
trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận
dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hớng khác nhau của nhiều trờng phái
nên cũng có các cách tiếp cận chiến lợc khác nhau.
Thực ra "chiến lợc" là thuật ngữ đợc dùng trong quân sự trớc tiên, nó chỉ sự mu lợc, sách lợc chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành
công. Nh vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu
sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra
các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết ngời biết ta trăm trận trăm
thắng". Thuật ngữ chiến lợc đã đợc sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với

việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Có thể kể đến một số quan niệm sau:


Theo Michael Porter thì: "chiến lợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".



Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp
dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".



Genral Aileret lại đa ra quan niệm: "chiến lợc là việc xác định những con đờng và
những phơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính
sách".



Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management"
ông đã khẳng định: "chiến lợc kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn
diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ
bản của đơn vị kinh doanh sẽ đợc thực hiện tốt đẹp".



Tác giả cuốn "Chiến lợc đa ra quan niệm mang đầy tính toán học: chiến l ợc của
doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung
quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác
của doanh nghiệp.

Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lợc đợc định ra nh là khoa
học tổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa
học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".



Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay
tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
2


đó".
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận nh vậy là do các trờng phái nhìn nhận chiến lợc ở các hớng
khác nhau, vị trí khác nhau nhng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lợc kinh doanh bao hàm
và phản ánh:
* Mục tiêu chiến lợc.
* Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt đợc
các mục tiêu.
Hiện nay ở nớc ta quan niệm đang đợc sử dụng rộng rãi là: "chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất
kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất".

2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc mang tính định hớng, chiến lợc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển
doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm...) mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ

trong doanh nghiệp cùng hớng tới mục tiêu của chiến lợc, thể hiện chủ trơng đờng lối phát
triển doanh nghiệp.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh chiến lợc đều phải đợc tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng
của chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trờng. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực
của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trờng, điểm mạnh này phải vợt trội so với các đối
thủ cạnh tranh.
Chiến lợc phải thích nghi đợc với những biến động của môi trờng, chiến lợc luôn luôn có
sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối u nguồn lực về vật chất cũng nh
nhân tố con ngời.

3. Phân loại chiến lợc kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lợc cũng rất đa dạng và phong phú.


Căn cứ vào phạm vi chiến lợc gồm hai loại chính sau: chiến lợc tổng quát và chiến lợc
bộ phận.
Chiến lợc tổng quát:
Đây là chiến lợc quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn
đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lợc tăng trởng (tập trung)
+ Chiến lợc liên doanh liên kết
+ Chiến lợc hớng ngoại
....

3

Chiến lợc bộ phận:
Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ
sở của chiến lợc tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lợc tổng quát, là những chiến lợc hỗ trợ
cho chiến lợc tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao
gồm:
+ Chiến lợc thị trờng.
+ Chiến lợc nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lợc về tài chính.
+ Chiến lợc sản phẩm.
+ Chiến lợc marketing.
+ Chiến lợc cạnh tranh.
+ Chiến lợc giá cả.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ.


Căn cứ vào cách tiếp cận thị trờng chia chiến lợc làm bốn loại sau:

Chiến lợc nhân tố then chốt: là chiến lợc tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực của doanh
nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chiến lợc lợi thế so sánh: là chiến lợc phân tích đánh giá thực trạng của chính doanh
nghiệp mình cũng nh của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh lấy đó làm lợi thế
cho cạnh tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu kém.
Chiến lợc ngời tìm kiếm: là chiến lợc mang ý nghĩa ngời đi trớc các đối thủ cạnh tranh, tìm
kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất và
chấp nhận mạo hiểm.
Chiến lợc phát triển toàn diện: chiến lợc này không nhằm vào một yếu tố then chốt nào mà

khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố then chốt nhằm tạo ra một thế
mạnh tổng hợp.

4


4. Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hớng đi, vạch ra
quỹ đạo tơng đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bớc đi trong tơng lai của doanh
nghiệp trong sự thay đổi của môi trờng.
Nh vậy về nội dung chiến lợc kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đa ra đợc những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn đợc đảm bảo thực hiện bằng các giải
pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hớng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc đợc xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhng đều có
hai phần: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ phận.


Nội dung của chiến lợc tổng quát.

Nội dung của chiến lợc tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lợc tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận,
phân hệ trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thờng có những mục tiêu tăng trởng,
phát triển, chủng loại sản phẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp thờng tập trung vào ba mục tiêu
chính sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào thị
trờng là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ
chức xã hội). Do đó điều đầu tiên, trớc khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính
đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự
chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Nh vậy để có đợc lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có

hai mục tiêu khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và
chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu).
Trong chiến lợc kinh doanh mục tiêu lợi nhuận đợc cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận
ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu....
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một thời
gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng,
tăng thế, lực trên thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh. Nó đợc đo bằng thị phần của doanh
nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó
cũng thể hiện tiềm lực về tài chính, các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh
và với các tổ chức có liên quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này
cũng nh sự phụ thuộc của các doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp.
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu nhất
có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi vì môi trờng luôn
luôn biến đổi, thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi
nhuận càng lớn". Đúng vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc thật kỹ lỡng giữa khả năng sinh lợi và
mức độ rủi ro cho phù hợp. Tuy nhiên điều này không cản trở việc thực hiện các ý tởng táo
bạo, nhng điều cốt yếu là phải suy xét kỹ lỡng đờng đi nớc bớc và có sự chuẩn bị cho rủi ro vì
rủi ro là khó lờng. Chiến lợc phải đảm bảo sự phát triển lâu dài, không phải chỉ trong ngày một
ngày hai.
5




Nội dung của các chiến lợc bộ phận: cụ thể hoá của chiến lợc tổng quát.

+ Chiến lợc về con ngời: Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm xây dựng, tổ chức thực hiện
chiến lợc. Việc xây dựng sẽ do những chuyên gia, những nhà phân tích thực hiện. Một chiến lợc đợc xây dựng một cách hiệu quả công phu nhng thực thi lại không tốt sẽ đem lại kết quả
không cao. Do đó chúng ta không thể xem nhẹ việc tổ chức thực thi chiến lợc. Việc thực thi lại
do đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp thực hiện, do đó chiến lợc có đem lại kết

quả khả quan hay không là phụ thuộc vào không chỉ những nhà quản lý mà nó còn phụ thuộc
vào toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
Do đó trong quản lý chiến lợc kinh doanh thì chiến lợc con ngời là xơng sống xuyên suốt
toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện chiến lợc con ngời phải
chú ý đến các vấn đề sau:
* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao động.
* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt trong quá trình
thực hiện chiến lợc.
* Có chế độ thởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng thời giữ đợc kỷ
cơng làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn đợc những ngời có năng lực,
thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con ngời đợc coi là có tính quyết định nhất
trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lợc thị trờng: Chiến lợc thị trờng nhằm xác định các đoạn thị trờng cho các loại
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trờng nào là thị trờng mục tiêu của doanh
nghiệp, đâu là thị trờng tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lợc thị trờng bao gồm cả thị trờng đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh nghiệp cung
cấp và thị trờng đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của
doanh nghiệp. Chiến lợc thị trờng có thể theo hớng phát triển thị trờng nội địa cũng nh phát
triển ra thị trờng ngoài.
* Thâm nhập vào thị trờng nội địa có hai con đờng: tăng thị phần trong thị trờng hiện tại so
với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trờng mới.
* Phát triển ra thị trờng nớc ngoài: xác định đợc chính xác các loại sản phẩm dịch vụ có lợi
thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trờng nớc ngoài. Cũng có thể tiến hành
liên doanh, liên kết. Đây là thị trờng hấp dẫn nhng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây
là thị trờng có yêu cầu cao về chất lợng cũng nh mẫu mã sản phẩm.
+ Chiến lợc huy động và sử dụng vốn: Môi trờng luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn
lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lợc đúng đắn nhằm huy động vốn
nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao

đòi hỏi nhiều vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hớng sau: vay vốn ngân hàng, liên
doanh, liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử
dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
6


+ Chiến lợc marketing hỗn hợp: Chiến lợc marketing không thể thiếu trong chiến lợc kinh
doanh, chiến lợc marketing nhằm giới thiệu và đa sản phẩm dịch vụ đến ngời tiêu dùng. Chiến
lợc marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ cha biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu
cầu của ngời tiêu dùng. Nó bao gồm các chiến lợc nhỏ sau:
* Chiến lợc sản phẩm.
* Chiến lợc giá.
* Chiến lợc phân phối.
* Chiến lợc giao tiếp khuyếch trơng.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng đợc khẳng
định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công nghệ ở đây không chỉ là máy móc
mà còn là công nghệ quản lý. Nhng công nghệ càng cao đòi hỏi lợng vốn càng lớn, trình độ
cao. Do đó để thực hiện tốt chiến lợc công nghệ cần thực hiện tốt chiến lợc huy động vốn và
chiến lợc phát triển con ngời.
Trên đây là những chiến lợc phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện. Tuỳ
vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những chiến lợc cần thiết, phù hợp
điều kiện của doanh nghiệp.

5. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết phải quản
lý chiến lợc kinh doanh.
Tại sao trong nền kinh tế thị trờng phát triển ngời ta lại rất quan tâm đến chiến lợc kinh
doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đờng khi tham gia thị trờng: hoặc đứng vững tồn tại và
phát triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị trờng là sự cạnh tranh ác liệt

không mang tính nhân nhợng, doanh nghiệp nào thích ứng đợc, tuân theo các quy luật của thị
trờng sẽ tồn tại và phát triển. Môi trờng luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững đợc trong nên kinh tế thị trờng đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại
cần phải hoạch định một chiến lợc kinh doanh kỹ lỡng nhằm thích ứng với môi trờng, đối phó
lại sự thay đổi của môi trờng, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục tiêu đã đặt ra.
Chiến lợc giữ vai trò định hớng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh
cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt đợc và làm cách nào để đạt đợc mục tiêu đó. Mọi
quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định.
Chiến lợc thể hiện khả năng thích nghi với môi trờng: một trong những bộ phận quan trọng
nhất của phân tích chiến lợc là nghiên cứu và dự báo thị trờng. Thị trờng biến động nhng đã đợc phân tích, nghiên cứu kỹ lỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng thời
chỉ ra đợc những thuận lợi, những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thế này để có
những bớc đi thích hợp, chớp lấy thời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro.
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực,
tiềm năng của mình. Chiến lợc sẽ chỉ ra nên sử dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ
vào khâu nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ đó
phát huy đợc tiềm lực của doanh nghiệp.
Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lợng thị trờng. Do
dự báo đợc những sự thay đổi của thị trờng doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trờng,
7


không bị ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chuẩn bị đón đầu những cơ hội
và xây dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu.
II. Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh.
Khái niệm quá trình quản lý chiến lợc: là quá trình nghiên cứu môi trờng bên ngoàI cũng
nh các nguồn lực và khả năng bên trong, xác định các mục tiêu riêng của tổ chức, hoạch định,
thực hiện và kiểm tra các quyết định, nhằm đạt đợc các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lợc và tổ chức thực
thi chiến lợc kinh doanh.
A. Quá trình hoạch định chiến lợc.

1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời phải chỉ ra
đợc cách thức, công cụ đạt đợc mục tiêu trên.

8


2. Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh trong quản lý chiến lợc.
Có thể nói hoạch định chiến lợc là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối
với quá trình quản lý chiến lợc bởi ba lý do sau:
+ Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích, dự báo
chặt chẽ sự thay đổi của môi trờng cũng nh thực trạng của doanh nghiệp vì vậy hoạch định
giống nh sự mở đờng, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lợc. Nó
đa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể để đạt đợc những mục tiêu đặt ra.
+ Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản phẩm của
hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi diễn ra nh thế nào, ngời ta sẽ so sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
+ Thứ ba, chiến lợc kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một chiến lợc kinh
doanh đợc hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng đợc yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề
đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp.
Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lợc kinh doanh, xây dựng
và thực hiện chiến lợc là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý doanh nghiệp.
Trên đây là những lý luận chung về chiến lợc kinh doanh, dới đây chúng ta nghiên cứu làm
thế nào để quản lý chiến lợc kinh doanh.

3. Những căn cứ để hoạch định chiến lợc.
Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lợc kinh doanh? Mục tiêu
chúng ta đặt ra căn cứ từ đâu?
Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu đợc lợi nhuận, doanh
nghiệp phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà thị trờng đang khan hiếm, đang có nhu cầu
cao. Về mặt cơ bản thì đó là sự đáp ứng nhu cầu của thị trờng dựa trên tiềm lực của doanh

nghiệp. Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác động lên nhng về căn bản, những căn cứ để hoạch
định là môi trờng (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nớc, nhà cung cấp....) và tiềm lực của
doanh nghiệp. Hai yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh thờng thay đổi mạnh nên đợc các
doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lợc.
+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu của khách
hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lợng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thơng trờng,
ngợc lại sẽ là sự thất bại. Do đó nó ảnh hởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lợc từ hoạch
định đến tổ chức thực thi.
Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trờng mục tiêu, thị trờng đó doanh nghiệp sẽ
đáp ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thị trờng đó phải đủ lớn để đảm
bảo sự phát triển về lâu dài.
+ Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị trờng
của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trờng đó.
Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh
tranh. Một u thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là: danh tiếng, uy tín của
doanh nghiệp. Có những lúc giá cá và chất lợng cha hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh
tiếng uy tín thì ngoài chất lợng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài
lòng khách hàng.
9


Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất, hệ thống cơ
sở vật chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải
dự báo khả năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trờng để có kế hoạch đối phó.
+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của doanh
nghiệp, tránh những chiến lợc ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu qúa cao, mà với khả
năng tổ chức cũng nh nguồn lực không thể đạt đợc, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lợc.
Chiến lợc phải khai thác đợc tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó vào các lĩnh
vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp, nói cách khác với doanh
nghiệp biết đầu t vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà

hoạch định phải biết phát huy tối đa mặt mạnh của doanh nghiệp cũng nh hạn chế khắc phục
điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra u
thế trên thơng trờng.

4. Quá trình hoạch định chiến lợc.
4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải xác định đợc
chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng nh tình trạng lệch hớng. Mọi
mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.
4.2. Nghiên cứu và dự báo.
Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích
nội bộ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trờng kinh doanh nhằm xác định
những cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) từ môi trờng bên ngoài. Cơ hội là
những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe dọa là những yếu
tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào
sự phân tích hiện trạng, quá khứ nhằm dự báo sự biến động trong tơng lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh (strengths) và
điểm yếu (weaknesses) của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt
hơn doanh nghiệp khác, là những lợi thế vợt trội so với đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào đó để
doanh nghiệp triển khai chiến lợc kinh doanh. Điểm yếu là những mặt hạn chế, những điểm dễ
bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Trong quá trình xây dựng chiến lợc cần phải điều chỉnh những
điểm yếu này để hạn chế sự ảnh hởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

10


Các yếu tố của môi trờng kinh doanh :

Kinh tế

Ngời cung
ứng

ĐTCT
tiềm ẩn

Doanh nghiệp
trong ngành

Chính trị
kỹ thuật

Khách hàng

Môi trờng ngành
Kỹ thuật
công nghệ

sản phẩm
thay thế

Văn hoá
xã hội

4.1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh: Môi trờng kinh doanh của doanh
Môidoanh
trờng vĩ mô
nghiệp bao gồm môi trờng kinh
quốc tế, môi trờng vĩ mô và môi trờng

ngành.
Môi trờng quốc tế

Môi trờng kinh doanh quốc tế :
Trong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trờng quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu hoá nên môi trờng kinh doanh quốc tế cũng ảnh
hởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày càng mạnh
một khi Việt Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều
đối thủ cạnh tranh quốc tế nặng ký, không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhng có thể
nói đây cũng là cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trờng thế giới.

Môi trờng vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô: là các yếu tố kinh tế có ảnh hởng trực tiếp nhất đến
doanh nghiệp. Các yếu tố này tơng đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết
các tác động cụ thể nhất. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm:
Thứ nhất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất
kinh doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi suất ảnh hởng trực tiếp đến chi phí của
doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng ảnh hởng lớn đến hoạt động đầu t của doanh nghiệp, khi
doanh nghiệp muốn triển khai một chiến lợc mở rộng quy mô bằng một nguồn vốn có tỷ lệ vốn
vay cao. Với dự báo tỷ lệ lãi suất thấp ít biến động thì chiến lợc sẽ đợc triển khai. Ngợc lại
chiến lợc sẽ thực hiện nếu trong quá trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao.
Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trởng ổn định, tỷ lệ lạm phát thấp, tạo
điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi
suất....Trở nên không thể lờng trớc đợc. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh với tỷ lệ rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính toán chính xác đ ợc
điều này gây ra hiện tợng thoái lui đầu t.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận lợi hay
11

không cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống các chính sách của nhà nớc. Chính sách tiền tệ,
chính sách tài chính, chính sách thuế...ảnh hởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính
sách càng sâu sát tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh nghiệp càng cao. Các chính
sách này phải đáp ứng nhanh, kịp thời những thay đổi của nền kinh tế.
Thứ t, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai đoạn nền kinh tế phát
triển nhng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu t làm cho
hoạt động của doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trờng.
Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác nh thất nghiệp, tỷ lệ tăng trởng, quan hệ đối ngoại...
Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các
yếu tố khác của môi trơng kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có
thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống
nhất, hoàn chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Ngợc lại, sự biến
động mạnh về chính trị, sự mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp
không dự đoán trớc đợc sẽ tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hoá xã hội: Về mặt lâu dài đây là nhân tố ảnh hởng rộng lớn và sâu sắc nhất
đến môi trờng kinh doanh. Sự biến đổi các yếu tố văn hoá xã hội thờng chậm nên khó nhận
biết. Sự thay đổi về lối sống, quan niệm về tiêu dùng, trình độ dân trí, cơ cấu dân số, chuẩn
mực xã hội...sẽ làm đảo lộn nhiều loại hàng hoá dịch vụ. Một ví dụ đơn giản về các trào lu theo
mốt Hàn Quốc đã cho chúng ta thấy những ảnh hởng sâu sắc của yếu tố văn hoá.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh
mạnh mẽ nhất của các doanh nghiệp hiện nay và trong tơng lai. Công nghệ thay đổi có thể làm
cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát triển
công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú
trọng phát triển sản phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ.
Nh vậy công nghệ có thể đem lại sự thuận lợi cũng nh sự đe doạ cho doanh nghiệp. Việt Nam
không muốn bị tụt hậu sẽ phải chuyển giao công nghệ hiện đại. Nhng chuyển giao công nghệ
nào vẫn còn là bài toán nan giải cho các nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài
hoà ba nhân tố của chuyển giao công nghệ:
Thứ nhất là vấn đề về tài chính.
Thứ hai là vấn đề về con ngời cụ thể là khả năng về trình độ.

Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh nghiệp và cao hơn
nữa là với đất nớc.

Môi trờng vi mô (môi trờng ngành):
Michael E. Porter, trờng đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những vấn đề cốt
lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành. Đó là mô hình năm
lực lợng thị trờng:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của ngời mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
12


Cờng độ tác động của năm lực lợng này thờng thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, đòi
hỏi nhà quản lý phải đa ra các đối sách phù hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến l ợc kinh
doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đa ra các
giảI pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thờng chịu ảnh hởng của ba nhân tố: cơ
cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lợng của các doanh
nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội
mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới.
Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành mà nhu
cầu đang có xu hớng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói

chặt. Nếu doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu t ,
đồng thời sẽ phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn nh trả lơng cho công nhân khi cha hết
hợp đồng....
Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tơng lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đa vào khai thác năng lực sản xuất
mới. Do đó doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố
căn bản: thứ nhất là sự a chuộng sản phẩm (tạo ra một thơng hiệu quen thuộc, a dùng với
khách hàng), thứ hai là u thế về chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn khi ra nhập vào thị trờng ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phơng pháp sản xuất tốt do kết quả
của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn định của doanh nghiệp,các mối
quan hệ trên thị trờng....), thứ ba là tính hiệu quả sản xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy
mô lớn, góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm.
Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu
của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì ngời tiêu dùng sẽ có khuynh hớng mua
các sản phẩm thay thế. Nh vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh
nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ
phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới
có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận.
Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của sản phẩm
thay thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị tr ờng đầu CD và VCD.
Sức ép về giá của ngời mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trờng - chính là
13


khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã
thành công bớc đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản
phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn,

đồng thời các doanh nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu
hút khách hàng. Doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lợng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ
hậu mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá
chậm hơn sự tăng lên về chất lợng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng
chấp nhận đợc vì tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất lợng.
Sức ép từ phía ngời cung cấp:
Ngời cung cấp ngợc lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hớng tăng giá đầu vào của
doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có
một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thờng
xuyên cập nhật thông tin về số lợng, chất lợng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà
cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu đIểm mạnh. Điểm mạnh
là những lợi thế mà doanh nghiệp có đợc. Điểm yếu là những khó khăn hạn chế đối với doanh
nghiệp. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau:
phân tích nguồn lực (tài chính và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ
thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ
thống thông tin.....
Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp:
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và
nguồn lực về con ngời.
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu tiên khi
phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính
mạnh giúp doanh nghiệp thực hiện nhiều ý tởng táo bạo mạo hiểm, có nhiều cơ hội thu đợc lợi
nhuận cao. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lợc

kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến l ợc cùng
một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu t và tái đầu t vào các lĩnh vực mới hay
mở rộng sản xuât kinh doanh, thực hiện chiến lợc quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên
cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm..... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối
với doanh nghiệp.
Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã
có vốn nhng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những ngời sử
dụng đồng vốn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của
14


doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến
lợc đợc hoạch định một cách kỹ lỡng nhng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp
với khả năng và trình độ thì chiến lợc đó coi nh thất bại hoàn toàn.
Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh
nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay ngời ta quan tâm
đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trờng làm việc.

Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá đợc chi phí về nguồn lực, đặc
biệt là sự tơng đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lợc. Khả năng quản lý tốt sẽ
triển khai các chiến lợc một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải
có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp,
cùng một cơ cấu nhng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống
sẽ giành thắng lợi.

Hệ thống marketing của doanh nghiệp:
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp,
hệ thống này phải đa đầy đủ thông tin về những u việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm
hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng

nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới,
những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản
phẩm, lập các kế hoạch, các chơng trình mở rộng thị trờng, tìm kiếm khách hàng mới. Khi
phân tích hệ thống này doanh nghiệp phải chú ý đến khả năng thông tin về thị trờng, kênh phân
phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp.

Nghiên cứu và phát triển:
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng nh nhân lực
cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thờng chỉ có ở các doanh nghiệp tơng đối
lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu đợc phải qua nhiều lần thử nghiệm.
Nhng chất lợng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu
ngành, ngợc lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất l ợng sản phẩm, kiểu dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trờng giữa các bộ
phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp:
Khi hoạch định chiến lợc phải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây chuyền sản xuất.
Không thể đặt mục tiêu vợt quá khả năng của doanh nghiệp. Phân tích khả năng sản xuất của
doanh nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị trí của con ngời cho từng cung đoạn, khâu
sản xuất, hoạt động cung cấp đầu vào, đặc biệt là kiểm tra chất lợng sản phẩm và hiệu quả sản
xuất. Để thực hiện chiến lợc thì doanh nghiệp cần phải có những thay đổi gì cho phù hợp?

Thông tin
Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra
quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến lợc đòi hỏi một số yếu
tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin. Doanh nghiệp có dáp ứng đợc những yêu cầu này không?
15


Nếu không phải khắc phục thế nao?
Ngoài sáu yếu tố chủ yếu trên doanh nghiệp còn phải chú trọng đến các mối quan hệ với

các doanh nghiệp khác, ngân hàng....
4.3. Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lợc kinh doanh là các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt đợc trong một
khoảng thời gian nhất định.
4.3.1. Tầm quan trọng của mục tiêu.
Xác định mục tiêu là bớc quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lợc. Việc xác
định đúng mục tiêu chiến lợc sẽ là căn cứ định hớng chỉ đạo cho các bớc tiếp theo của toàn bộ
quá trình hoạch định. Mục tiêu quá cao sẽ không thể đạt đợc gây ra tình trạng mất lòng tin,
chán nản của công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp. Ngợc lại mục tiêu quá
thấp sẽ không tạo ra động lực mạnh mẽ và làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của
doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải dựa trên kết quả của quá trình phân tích môi trờng và phân
tích nội bộ doanh nghiệp.
4.3.2. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp thờng theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu chính thờng là:
Lợi nhuận: Lợi nhuận luôn đợc coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó nh là điều kiện không
thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Mục tiêu lợi nhuận có thể đợc xác định theo chỉ tiêu
tuyệt đối nh tổng lợi nhuận, hoặc theo chỉ tiêu tơng đối nh tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi
nhuận. Mục tiêu này thờng phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp.
Mục tiêu tăng trởng: Tăng trởng đợc coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn
diện hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu tăng trởng có thể là:
Tăng trởng về thị trờng.
Tăng trởng về thị phần.
Tăng trởng về tổng sản lợng.
Tăng trởng về quy mô doanh nghiệp
Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây đợc coi là mục tiêu
chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu trên. Khách hàng phải đ ợc thoả
mãn ở mức cao nhất, khả năng thắng lợi trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Vị thế
của doanh nghiệp ngày càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng đợc nhu cầu đích thực của họ.
Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thờng xuyên quan tâm tới chất lợng

sản phẩm, lắng nghe ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, phát triển sản phẩm.
Không những về sản phẩm, doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác bán hàng, tăng c ờng dịch
vụ sau sản phẩm v...v...
4.3.3. Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lợc.
Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau:
Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con ngời của doanh nghiệp.
Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp.
Căn cứ vào các đối tợng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách hàng, lãnh đạo
16


công ty, nhà nớc, cán bộ công nhân viên v...v...
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
4.3.4. Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:
Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà nó còn
phảI có khả năng thực hiện đợc, nếu không sẽ trở thành phiêu lu, hão huyền. Một nhà quản lý
giỏi sẽ đặt ra các mục tiêu mà doanh nghiệp bằng nỗ lực của mình sẽ đạt đợc. Mục tiêu vợt
ngoài khả năng sẽ phản tác dụng, tạo ra sự lo âu, nản chí trong đội ngũ cán bộ công nhân viên
của doanh nghiệp.
Mục tiêu phải có tính cụ thể: Mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng trong từng thời kỳ,
phải đa ra các mục tiêu cụ thể lợng hoá đợc. Không thể đa ra mục tiêu tăng trởng một bớc.
Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: Thông thờng một doanh nghiệp theo đuổi
nhiều mục tiêu vì vậy doanh nghiệp phải có hệ thống mục tiêu thống nhất, bổ trợ cho nhau,
tránh tình trạng mục tiêu này làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Mục tiêu nhỏ phải
nhằm thực hiện mục tiêu lớn, mục tiêu ngắn hạn phải nhằm đạt đợc mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt: Môi trờng luôn biến động có thể đem lại sự
thuận lợi cũng nh khó khăn. Do đó hệ thống mục tiêu cần đợc xem xét thờng xuyên. Trong
những điều kiện cụ thể phải điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo tính khả thi cho mục tiêu. Không
thể giữ mục tiêu trong giai đoạn phát triển cho giai đoạn suy thoái.
4.4. Xây dựng các phơng án chiến lợc.

Để hoàn thành một bài toán có thể có nhiều cách giải khác nhau, xây dựng các phơng án
chiến lợc cũng giống nh việc tìm kiếm các cách để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu và dự báo bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp tìm ra
các đIểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và sự đe doạ. Từ đó xây dựng nên các phơng án chiến lợc
thích hợp. Có càng nhiều phơng án thì khả năng lựa chọn sẽ cao nhng trong trờng hợp cụ thể
chỉ nên xây dựng một số phơng án khả quan nhất nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp.
Mỗi phơng án chiến lợc phải đảm bảo hai yếu tố cơ bản đó là:
Các giải pháp: chúng ta phảI làm gì và làm nh thế nào để đạt đợc mục tiêu?:
Các công cụ: chúng ta sẽ sử dụng công cụ gì để đạt đợc mục tiêu?
Xây dựng hệ thống các phơng án thực chất là việc xây dựng hệ thống các giải pháp và công
cụ.
4.4.1. Cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc.
Cơ sở đầu tiên để xây dựng các phơng án chiến lợc là mục tiêu của chiến lợc.
Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, con ngời, cơ sở vật chất, thời gian
v...v...)
Sử dụng các mô hình lý thuyết nh ma trận BCG, SWOT v...v...
Kinh nghiệm xây dựng chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, của lần trớc, các đối tác khác
v...v...
4.4.2. Nguyên tắc xác định các giải pháp và công cụ.
17


Các giải pháp và công cụ phải bám sát theo mục tiêu. Mọi công cụ và giải pháp đều
chỉ nhằm một mục đích là thực hiện mục tiêu.
Giải pháp và công cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý và hiện thực: không thể đa
ra các giải pháp mà trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không thực hiện đợc cũng không
đa ra các công cụ mà doanh nghiệp không thể có.
Giải pháp và công cụ phải mang tính hệ thống. Không đợc phép đa ra các giải pháp
và công cụ có tác động hạn chế lẫn nhau, ngợc chiều nhau.

18


4.4.3. Sử dụng mô hình SWOT để xây dựng các phơng án chiến lợc.
Phân tích môi
trờng.
Phân tích
doanh nghiệp.
Những điểm mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh)
1.
2.
Những điểm yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu)
1.
2.

Những cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội)
1.
2.
Các chiến lợc S-O
1. Phát huy những điểm
mạnh nhằm tận dụng các cơ
hội.
2. ..
Các chiến lợc W-O
1.Khắc phục những yếu
điểm bằng cách tận dụng
các cơ hội.

2. ..

Những nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ)
1.
2.
Các chiến lợc S-T
1. Dùng những u thế của
mình hạn chế những nguy
cơ.
2. ..
Các chiến lợc W-T
1. Hạn chế điểm yếu, tránh
mối đe doạ từ môi trờng.
2. ..

Từ các kết quả thu đợc qua phân tích ma trận giúp nàh quản lý đa ra đợc các phơng án
chiến lợc có thể thay thế cho nhau.
4.5. Lựa chọn các phơng án tối u.
Kết quả của quá trình xây dựng các phơng án chiến lợc là một số phơng án chiến lợc cha đợc đánh giá lựa chọn đa vào tổ chức thực hiện. Nhng doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một
số chiến lợc đợc xem là tối u nhất. Để đánh giá các phơng án chiến lợc doanh nghiệp sẽ phải đa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm: hiệu quả (tơng đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời
gian, v...v...
Nói chung quy trình lựa chọn chiến lợc bao gồm các bớc nh sau:
4.5.1. Nhận biết chiến lợc hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến lợc nào doanh nghiệp
đang theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở đâu?
4.5.2. Phân tích cơ cấu vốn đầu t: Đây là bớc phân tích nguồn tài trợ cho thực hiện chiến lợc.
4.5.3. Lựa chọn chiến lợc: Bớc này cần chú ý đến:
Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu nào đợc u tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện
hiện nay.

Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực).
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng.
Quan điểm của các nhà lãnh đạo.
4.5.4. Đánh giá lại chiến lợc đã lựa chọn:
Chiến lợc có phát huy đợc lợi thế của doanh nghiệp hay không?
Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp?
4.6. Thông qua và quyết định chiến lợc.
19


Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lợc. Sau khi lựa chọng chiến
lợc, các chuyên gia sẽ trình bày các phơng án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Ngời có
thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phơng án chiến lợc tối
u. Chiến lợc đợc thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến
lợc.
Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lợc, vì vậy doanh
nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đa ra đợc các bản chiến lợc ngày càng tốt hơn.
B. Quá trình tổ chức thực thi chiến lợc.
1. Khái niệm: Quá trình tổ chức thực thi chiến lợc là quá trình đa các bản chiến lợc vào hoạt
động trong thực tiễn, biến các bản chiến lợc trên giấy thành những kết quả trong thực tế thông
qua những hoạt động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

2. Vai trò của tổ chức thực thi trong quản lý chiến lợc.
Hoạch định chiến lợc là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức
tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là
điều kiện cần trong quản lý chiến lợc, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết
định đối với sự thành bại của chiến lợc.
Dù chính sách đợc hoạch định một cách kỹ lỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt đợc, nếu không
có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lợc là khó tránh khỏi.
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá

trình hoạch định đã không lờng hết đợc. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại
chiến lợc cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết.


Một chiến lợc thành công hay thất bại chỉ có thể nói đợc sau khi đã tổ chức thực thi.

3. Quá trình tổ chức thực thi chiến lợc.
3.1. Chuẩn bị triển khai chiến lợc.
3.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lợc.
Mục đích của bớc này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những ngời chịu trách nhiệm đối
với công tác thực thi phảI nắm bắt chính xác nội dung chiến lợc, lý do tại sao lại theo đuổi và
mục tiêu tơng ứng là gì? Việc xem xét lại nh là một bớc đánh giá cuối cùng về những mục tiêu
và chiến lợc đề ra.
3.1.2. Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lợc.


Cơ cấu tổ chức.

Muốn thực hiện tốt chiến lợc doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp.
Doanh nghiệp phải chỉ rõ ai là ngời chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lợc, bộ phận nào
chịu trách nhiệm thực hiện chiến lợc? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều mô
hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực
thi chiến lợc.
Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ.
Doanh nghiệp có các bộ phận đợc phân chia theo chức năng, các bộ phận này chuyên trách
20


về sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chuyên môn hoá cao, nhng
doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả

hoạt động.
Thứ hai, tổ chức theo khu vực.
Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau. Do đặc điểm về kinh
tế, về văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có
sự thay đổi phù hợp với phong tục tập quán lối sống.
Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận.
Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng để tiến hành
triển khai chiến lợc nhng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện các công việc ở các phòng ban. Do
đó họ vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về công việc chuyên môn. Mô
hình này sẽ tận dụng đợc nguồn lực nhng quản lý sẽ phức tạp và không còn tuân theo chế độ
một thủ trởng.
Một số mô hình khác nh cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn vị chiến lợc,
mô hình hỗn hợp v... v...


Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.

Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mục tiêu nhỏ hơn,
mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chơng trình, chính sách. Doanh nghiệp sẽ tiến
hành xây dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài
chính, chính sách về lơng, thởng, chính sách u đãi đối với công nhân viên, v.v...


Cơ cấu về tài chính.

Thông thờng doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lợc, do đó cơ cấu vốn
phải phù hợp cho từng chiến lợc trong những giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp phải có kế
hoạch sử dụng nguồn vốn một cách phù hợp. Một sai lầm thờng mắc phảI là các doanh nghiệp
đã không cung cấp các nguồn lực tơng xứng với các chiến lợc cụ thể nhất định. Sự cố gắng nửa
vời trong việc thực hiện thờng không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lợc đề ra là

đúng đắn và mọi công tác khác đều tốt.
3.2. Chỉ đạo thực hiện chiến lợc.
Giai đoạn này chiến lợc kinh doanh sẽ đợc thông báo chính thức thực hiện trong toàn
doanh nghiệp, các chơng trình, chính sách hỗ trợ chiến lợc cũng đợc thực hiện.
3.2.1. Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp.
Đã đặt ra mục tiêu, ngời quản lý phải đa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng
bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ. Mỗi con ngời, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ
phải thực hiện những mục tiêu của mình. Hoạt động kiểm tra sẽ đợc tiến hành kỹ lỡng hơn.
Tích cực thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh chiến lợc
kịp thời phù hợp với điều kiện thực tế. Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cờng chính sách
khen thởng nhằm tăng cờng độ, năng suất lao động để hoàn thành các chơng trình, kế hoạch
tác nghiệp.
3.2.2. Phối hợp hoạt động.
Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì vậy hiệu quả hoạt
21


động sẽ không cao nếu doanh nghiệp không quan tâm đến việc phối hợp hoạt động giữa các bộ
phận chuyên trách khác nhau. Để thực hiện nhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ
phận khác. Đặc biệt trong giai đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động của các bộ
phận. Bộ phận tài chính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác,
không những các khoản tiền đã đợc dự định trớc mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong
quá trình thực hiện chiến lợc. Sự rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làm mất nhiều cơ hội của
doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải xem xét đến các mối quan hệ cá nhân nhằm
bố trí nhân lực hợp lý. Sẽ khó hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu
giao nhiệm vụ cho một nhóm ngời vốn không a nhau. Đây là lý do tế nhị nhng lại ảnh hởng
sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình tuyển dụng doanh nghiệp phảI
chú ý xem xét đến khả năng hoà nhập của nhân viên tơng lai (cả về khả năng hoà nhập với
công việc mới và cả về khả năng hoà nhập với đồng nghiệp).
3.3. Kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiến lợc.

Hoạt động này sẽ đợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức
thực thi.
3.3.1. Giám sát việc thực hiện chiến lợc.
Thông thờng doanh nghiệp sẽ có một bộ phận hoặc một nhóm chuyên làm công tác giám
sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo
đúng quy trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về
các đối thủ cạnh tranh v.v...
Bộ phận giám sát liên tục báo cáo các kết quả thu đợc, mức độ hoàn thành, những khó
khăn nảy sinh cho nhà quản lý, hỗ trợ cho nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn kịp thời.
3.3.2. Đánh giá.
ở cấp doanh nghiệp, giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lợc. Hiệu
quả ở đây căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất. Thông thờng mục tiêu
cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận. Do đó đánh giá hiệu quả chính là sự so sánh giữa
chi phí và kết quả đạt đợc.
Hiệu quả tuyệt đối = Doanh thu - Chi phí.
Hiệu quả tơng đối = (Doanh thu - Chi phí) / (Chi phí)
Đánh giá chiến lợc giúp nhà quản lý thấy đợc doanh nghiệp có đạt đợc mục tiêu hay
không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu. Đặc biệt hiện nay các doanh nghiệp quan tâm đến
hiệu quả về mặt thời gian, thời gian không thể quy đổi ra giá trị nhng ai cũng biết rằng tiết
kiệm thời gian là rất cần thiết.
3.3.3. Điều chỉnh chiến lợc.
Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lợc nhằm đảm
bảo chiến lợc đi đúng hớng, phù hợp với đIều kiện môi trờng hiện tại.
Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nhà quản lý biết đợc
những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng nh những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm
căn cứ chó việc điều chỉnh bổ sung những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một
cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
22

3.4. Tổng kết.
Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lợc nhằm đánh giá lại toàn bộ quá
trình tổ chức thực thi cũng nh quá trình quản lý chiến lợc.
Đây là giai đoạn mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những mặt
hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai đoạn này, tìm ra những cơ hội cho việc xây
dựng và thực thi một chiến lợc khác, chiến lợc cho giai đoạn sau. Nh vậy đây là giai đoạn khởi
đầu cho một chiến lợc kế tiếp.

23


Phần II. Thực trạng về quản lý chiến lợc ở các doanh nghiệp vừa và
nhỏ
1. Thực trạng chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hiện nay doanh nghiệp vừa và nhỏ cha đợc phân định rõ ràng, cụ thể.Các doanh nghiệp vừa
và nhỏ chủ yếu là các doanh nghiệp t nhân, công ty TNHH. Vì vậy, việc phân tích ở đây chỉ
mang tính tơng đối.
Sau gần hai năm ra đời của luật doanh nghiệp, số lợng doanh nghiệp đợc thành lập theo
luật này tăng lên một cách nhanh chóng. Cụ thể số doanh nghiệp t nhân đăng ký hoạt động
theo luật này khoảng 23.000, đạt mức trung bình hàng năm gấp ba lần so với mức trung bình
hàng năm thời kỳ 1991 - 1998. (Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 46/2001).
Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự
nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc. Đây sẽ là lực lợng chủ chốt tạo ra sự phát
triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Quy mô cha đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và
nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thơng mại khu vực và quốc tế. Nhng lại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Trong khi
hiện nay các doanh nghiệp nhà nớc, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại
tỏ ra quá cứng nhắc kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
Theo số liệu của Bộ Kế Hoạch và Đầu t, trong 10 tháng đầu năm 2001, các doanh nghiệp t
nhân trong lĩnh vực công nghiệp tạo ra tổng giá trị sản lợng là 44.102 tỷ đồng, tơng ứng với

23,4% tổng giá trị sản lợng công nghiệp. (Thời báo KTSG - 46/2001).
Tuy nhiên, hiện nay các doanh nghiệp quốc doanh chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực công
nghiệp, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh lại hoạt động ở lĩnh vực dich vụ và nông nghiệp.
Nếu tính cả khu vực sản xuất cá thể thì khu vực dân doanh tạo ra hơn 50% GDP và giải
quyết rất lớn lợng lao động trong xã hội với tỷ lệ 165 lao động/tỷ đồng.
Theo số liệu đIều tra của "Chơng trình Phát triển Dự án Mêkông" trên chuyên đề nghiên
cứu kinh tế t nhân thì doanh nghiệp vừa và nhỏ thu hút lợng lao động nhiều nhất. Các doanh
nghiệp này chiếm 64% công nhân công nghiệp, trong khi doanh nghiệp nhà nớc chiếm 60% lợng tài sản sản xuất của đất nớc nhng chỉ chiếm 24% lao động trong công nghiệp.
(Số liệu: Tổng cục thống kê, điều tra mức sống lần 2 - 1999)

ĐTNN
12%

Cá thể
37%

DNTN
27%
Nhà n ớc
24%

24


Với số lợng lớn nh vậy nhng hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là tự
phát, cha có bài bản. Có thể nói là hoạt động theo lối ăn theo khi đã xuất hiện cầu thì mới
cung, cha dự báo đợc cầu. Nhng do khả năng thích ứng nhanh nên doanh nghiệp vừa và nhỏ
hoạt động có hiệu quả. Hiệu quả này đợc đánh giá dựa trên khả năng sinh lợi của các doanh
nghiệp.
Một khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ là khó khăn về tài chính. Tuy có sự

quay vòng vốn nhanh gấp ba lần so với các công ty lớn; song về mặt tuyệt đối, lợng vốn nhỏ
làm hạn chế nhiều hoạt động của các doanh nghiệp này. Với nguồn vốn khiêm tốn doanh
nghiệp phảI chọn ra những khâu xung yếu cho đầu t. Các yếu tố quan trọng trong hoạt động
sản xuất kinh doanh nh công nghệ, hệ thống thông tin...Vẫn biết là rất cần thiết cho các doanh
nghiệp nhng sự eo hẹp về vốn làm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó có đợc những dây
chuyền hiện đại.
Mặt khác quan niệm về kinh tế t nhân của nhiều ngời tiêu dùng vẫn còn có nhiều sai lệch,
cha thiện cảm lắm với các sản phẩm của doanh nghiệp t nhân hay trong các mối quan hệ làm
ăn.
Đặc biệt trong thời gian gần đây các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ nhờ vào
định hớng xuất khẩu của nhà nớc. Sự u đãi về thiên nhiên làm cho Việt Nam có đợc nhiều mặt
hàng nông lâm thuỷ hải sản xuất khẩu, lợi thế về nguồn nhân lực rẻ nên VN cũng có điều kiện
phát triển các ngành công nghiệp nhẹ hớng xuất khẩu nh giày da, quần áo v.v...
Sau khi mở rộng quyền thơng mại tháng 7/1998, việc đăng ký kinh doanh các mặt hàng
xuất khẩu đã trở nên thông thoáng hơn (không còn đòi hỏi giấy phép xuất khẩu của Bộ Thơng
mại). Việc mở rộng quyền thơng mại này đã làm số lợng doanh nghiệp xuất khẩu tăng nhanh,
đặc biệt là trong khu vực kinh tế t nhân. Thêm gần 3000 doanh nghiệp t nhân xin đăng ký mã
số hải quan trong vòng một năm sau khi có sự mở rộng quyền thơng mại. ĐIều này cho thấy
một bớc nhảy vọt về tỷ trọng trong tổng số các doanh nghiệp tham gia hoạt động ngoại thơng
của khu vực doanh nghiệp t nhân trong nớc từ 35% năm 1998 tăng lên 58% năm 1999. Điều đó
khẳng định vai trò quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế VN.
2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện
nay.
Nớc ta có một thời kỳ dài hoạt động theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Cơ chế này đã
tạo ra sức ỳ trong các doanh nghiệp quốc doanh, các doanh nghiệp đều phải hoạt động theo
những chỉ thị, những kế hoạch từ cấp trên chứ không phảI từ nhu cầu của thị trờng. Các chỉ tiêu
đều do nhà nớc đặt ra, doanh nghiệp chỉ việc nhận vốn, nguyên vật liệu....tiến hành sản xuất,
việc tiêu thụ đầu ra cũng do nhà nớc thực hiện. Cơ chế này đã làm thui chột tính sáng tạo của
doanh nghiệp. Cơ chế cứng nhắc này đã gây ra hiện tợng khan hiếm trong sự d thừa. Tiền lơng
của giáo viên có thể là than đốt, săm lốp xe đạp, ....Đây là kết quả của việc không tuân theo

các quy luật của thị trờng.
Hoạt động trong những điều kiện nh vậy, doanh nghiệp không cần phải lo đối phó với đối
thủ cạnh tranh, không cần biết khách hàng a chuộng gì, suy nghĩ gì, suy nghĩ thế nào về sản
phẩm của mình. Tức là doanh nghiệp hoạt động trong đIều kiện an toàn, môi trờng ổn định. Vì
vậy doanh nghiệp không quan tâm đến chiến lợc cũng nh quản lý chiến lợc theo đúng nghĩa
25