Luận văn một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức, bộ máy quản lý tại công ty CP vận tải và thương mại chiến thắng

LI M U
Sau hơn 15 năm đổi mới kể từ đại hội Đảng lần thứ VIII, nền kinh tế Việt Nam
có sự chuyển đổi từ nền kinh tế quản lý theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang
nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc. Việt Nam đã đạt đợc nhiều thành tựu
to lớn cả về kinh tế và các lĩnh vực khác. Điều này đã khẳng định con đờng phát triển
đất nớc mà Đảng và Nhà nớc Việt Nam đã lựa chọn là đúng đắn, đa đất nớc tiến gần tới
mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc.
Hiện nay, chúng ta đang chuẩn bị hành trang để bớc vào thế kỷ mới, thế kỷ 21,
thế kỷ của tin học, thế kỷ của nền kinh tế toàn cầu, với sự cạnh tranh không biên giới.
Để có thể tồn tại trong một môi trờng kinh doanh hoàn toàn mới đòi hỏi chúng ta phải
không ngừng đổi mới về mọi mặt. Tuy bớc đầu trong cơ chế mới các doanh nghiệp
Việt Nam đã đạt đợc một số thành tựu nhất nhất định, nhng để nâng cao khả năng cạnh
tranh trong môi trờng mới các doanh nghiệp cần phải hoàn thiện hơn nữa. Mà một
trong những vấn đề có tính quyết định đó là việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy
quản lý sản xuất trong các doanh nghiệp.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ Phần Vận Tải và Thơng Mại Chiến
Thắng, một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc ngành vận tải Trung Ương đã từng đạt nhiều
thành tích trong quá trình tồn tại và phát triển, là đơn vị luôn hoàn thành kế hoạch do
Nhà nớc giao. Bớc sang cơ chế thị trờng Công ty đã đạt đợc nhiều thành tựu, nhng bên
cạnh đó còn tồn tại nhiều vớng mắc cần khắc phục mà nổi cộm là vấn đề hoàn thịên cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong môi trờng cạnh tranh, cơ chế mới đòi hỏi
Công ty phải có biện pháp để hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức. Có nh thế mới tạo ra u
thế trong cạnh tranh cho Công Ty.
Xuất phát từ thực tế này, em chọn đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ
máy tổ chức, bộ máy quản lý tại Công ty Cổ Phần Vận Tải và Thơng Mại Chiến Thắng
là luận văn tốt nghiệp của mình.
Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 phần:
Chơng I: Một số vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thiện cơ cấu tô chức.

Chơng II: Thực trạng việc bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ
1


Phần Vận Tải và Thơng Mại Chiến Thắng.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
tại Công ty Cổ Phần Vận Tải và Thơng Mại Chiến Thắng.
Phơng pháp nghiên cứu
Để hoàn thiện luận văn này, tác giả chủ yếu sử dụng số liệu thứ cấp đợc cung
cấp từ phòng kế hoạch hành chính của Công ty Cổ phần Vận tải và Th ơng mại Chiến
Thắng cùng với một số không tin thứ cấp từ các báo và tạp chí chuyên ngành. Để sử lý
những thông tin này giúp cho việc hoàn thành luận văn, tác giả sử dụng các phơng
pháp phân tích logic, phơng pháp phân tích biện chứng, phơng pháp so sánh trực quan
và phơng pháp quy nạp.
Các câu hỏi nghiên cứu
1. Những vấn đề lý luận chủ yếu về tổ chức bộ máy quản lý là gì?
2. Thực trạng việc bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần
Vận tải Thơng mại Chiến Thắng nh thế nào?
3. Những u điểm và những hạn chế chủ yếu trong việc bố trí bộ máy quản lý tại
Công ty Cổ phần Vận tải Thơng mại Chiến Thắng là gì?
4. Những để xuất chủ yếu nào đợc đa ra để giải quyết những vấn đề còn yếu
kém trong công tác bố trí bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Vận tải Thơng mại
Chiến Thắng.
Mục đích nghiên cứu
Luận văn chủ yếu tìm hiểu về vấn đề bố trí cơ cấu tổ chức quản lý trong một
doanh nghiệp, cụ thể ở đây là Công ty Cổ phần Vận tải Thơng mại Chiến Thắng.
Phạm vi nghiên cứu
Luận văn chủ yếu tìm hiểu và phân tích các vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý
trong Công ty Cổ phần Vận tải Thơng mại Chiến Thắng.
(Luận văn giới hạn thời kỳ nghiên cứu là các năm từ 1998 đến 2002).

2


Danh mục các từ viết tắt

XHCN:

Xã hội chủ nghĩa

TBCN:

T bản chủ nghĩa

TGĐ:

Tổng giám đốc

PTGĐ:

Phó tổng giám đốc

ASEAN:

Hiệp hội các nớc Đông Nam á

WTO:

Tổ chức thơng mại thế giới

AFTA:

Hiệp định mậu dịch tự do khu vực Đông Nam á

TTDVSCBD

Trung tâm dịch vụ sửa chữa bảo dỡng

K.C.S:

Kiểm tra chất lợng sản phẩm

BDSC:

Bảo dỡng sửa chữa

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

VAT:

Thuế giá trị gia tăng

Chơng I

3


Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và

hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

I . Lý luận chung về quản lý và lao động quản lý
1. Lịch sử hình thành và phát triển t tởng quản lý
Ngay từ buổi đầu xuất hiện con ngời đã biết quy tụ thành bầy, đàn để chung
sống với hai mục tiêu là: bảo đảm an toàn trớc môi trờng sống (sự tấn công của thú dữ,
thiên tai, các bầy, nhóm khác...), và để tiến hành các hoạt động kiếm sống(kiếm ăn,
chống lại bệnh tật...). Để duy trì cuộc sống hàng ngày và đảm bảo sự phát triển cần có
sự quản lý do các thủ lĩnh đứng đầu các nhóm thực hiện. Vì thế quản lý là yếu tố tất
yếu của quá trình phát triển.
+ Quản lý xuất hiện từ rất sớm, tiêu biểu cho giai đoạn này là t tởng quản lý của
các nhà triết học cổ đại Trung Quốc nh Mạnh Tử, Khổng Tử, Tuân Tử...
* Quản Trọng (683-640) trớc Công Nguyên (CN) cho rằng muốn quản lý xã
hội, muốn dân giàu nớc mạnh phải sử dụng pháp luật, bạo lực và phải quan tâm đến 5
mặt hoạt động cơ bản là: quan hệ đối ngoại, ra sức phát triển sản xuất, tăng c ờng phát
triển tiềm lực quốc phòng, thực hành pháp luật, ngăn chặn các thói xấu của ngời đứng
đầu xã hội.
* Mạnh Tử (372-289) trớc công nguyên đa ra quan điểm cho rằng bản chất con
ngời là thiện, muốn quản lý xã hội phải chăm lo đời sống cho dân, phải xây dựng một
xã hội toàn ngời tốt và bình đẳng với nhau. Ông cho rằng xã hội loạn vì chính quyền tệ
hại, tàn bạo chứ không phải là tại dân.
* Tuân Tử lại đa ra quan điểm cho rằng bản chất con ngời là ác muốn quản lý
xã hội phải định ra pháp luật, dựa vào pháp luật để uốn nắn tính xấu của con ngời.
Theo ông xã hội ổn định vì pháp chứ không phải vì đức.
Do giai đoạn này quản lý cha tách khỏi triết học cho nên những t tởng quản lý
của các triết gia vẫn mang tính chung chung, nó là những quan điểm về cách đối nhân
xử thế, những quan niệm sống...
Tuy nhiên các triết gia thời này đã nhận thấy tầm quan trọng của quản lý, một
xã hội phát triển không thể thiếu chức năng quản lý.
4

+ Giai đoạn xuất hiện Chủ Nghĩa T Bản (CNTB) đến khi xuất hiện các nớc Xã
Hội Chủ Nghĩa (XHCN)
Đến thời này quản lý đã dần trở thành một môn khoa học độc lập tách khỏi triết
học, giai đoạn này vào khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 nó bao gồm t tởng của

các trờng phái:
* Trờng phái cơ cấu và chế độ của hệ thống
Trờng phái này dành nghiên cứu trong phạm vi hệ thống (xí nghiệp, nhà
máy) ở góc độ tạo ra một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, một chế độ điều hành khoa
học và chặt chẽ đem lại hiệu quả cao cho công tác quản lý trong hệ thống. Tiêu biểu
cho t tởng của trờng phái này phải kể tới các nhà quản trị: Robert Owen, Andru Ure, C.
Bagge, F.W. Taylor, Harry Fayal.
Robert Owen (771-1858) là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ở Scotland
tiến hành tổ chức một Xã hội công nghiệp có trật tự và kỷ luật. Ông chỉ chú trọng tới
con ngời trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đến đầu t thiết bị máy móc mà
quên mất yếu tố con ngời thì xí nghiệp đó cũng không thể thu đợc hiệu quả cao. Quan
điểm quản trị này thật đơn giản nhng bớc đầu đã chuẩn bị cho sự ra đời một bộ máy
quản lý độc lập.
Andrew Ure (1778-1875) là ngời đã sớm nhìn thấy vai trò của quản lý và việc
đào tạo kiến thức cho cán bộ quản lý, ông cho quản lý là một nghề.
Fenderich Winslon Taylor (1856-1915) là ngời đợc thế giới phơng tây gọi là cha
đẻ của học thuyết quản lý, là ngời mở ra một "kỷ nguyên vàng trong quản lý của nớc
Mỹ. Ông nhìn nhận con ngời nh một cái máy, một kẻ trốn việc và thích làm việc theo
kiểu ngời lính, vì thế phải bố trí họ làm việc một cách hết sức khoa học để chuyên môn
hoá các thao tác của ngời lao động, để họ hoạt động trong một dây chuyền và bị giám
sát chặt chẽ không thể lời biếng. T tởng cốt lõi của Taylor là đối với mỗi loại công việc
dù cho là nhặt đều có một khoa học để thực hiện nó, ông ủng hộ học thuyết con ngời
kinh tế và cho rằng việc khuyến khích bằng tiền đối với ngời lao động là cần thiết để

họ sẵn sàng làm việc nh một ngời lính có kỷ luật.
Henry Fayol (1841-1925) ngời chủ trơng phản đối một thuyết quản lý khoa học
dựa trên các quy tắc và chức năng nhất định. Trong cuốn Lý thuyết quản trị hành
chính chung và trong công nghiệp xuất bản ở Pháp năm 1915 ông viết Tôi hi vọng
rằng một lý thuyết sẽ bắt nguồn từ cuốn sách này và quản trị hành chính là dự đoán,
lập kế hoạch, tổ chức, kiểm tra và điều khiển, phối hợp. Hạn chế của Fayol là ông cha
5


chú ý đến các mặt tâm lý và môi trờng xã hội của ngời lao động, hệ thống của ông vẫn
bị đóng kín, cha chỉ rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trờng, các đối
thủ cạnh tranh và các ràng buộc của Nhà nớc.
* Trờng phái quan hệ con ngời với con ngời trong hệ thống
Trong trờng phái này đã có sự quan tâm thoả đáng đến khía cạnh tâm lý con ngời, tâm lý tập thể, và bầu không khí tâm lý trong xí nghiệp, yếu tố tác động đến tâm lý
con ngời trong quá trình làm việc. Đại diện cho trờng phái này M.P. Follet (18681933), Elton Mayo...
* Trờng phái quản lý kinh tế của các nớc XHCN Đông Âu
Việc Trờng phái quản lý kinh tế của các nớc XHCN Đông Âu đợc đặt trên cơ sở
bản chất chế độ XHCN là xoá bỏ bóc lột và thực hiện sở hữu XHCN về t liệu sản xuất
với hai mục tiêu quản lý là nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất, công bằng văn
minh trong xã hội. Nhng cho đến đầu những năm 60 do sự phát triển kinh tế bắt đầu
chững lại ở nhiều nớc lý do chủ yếu là tập trung quản lý duy ý chí vào các cơ quan Nhà
nớc với các yếu kém của các nhà quản lý điều hành bộ máy này. Sự bế tắc này dẫn đến
khủng hoảng ở một số nớc, nó đòi hỏi phải có sự điều chỉnh trong thuyết quản lý của
mình.
+ Giai đoạn từ đầu những năm 1970 đến nay
* Trờng phái các nớc T bản chủ nghĩa (TBCN)
Các nhà quản trị tiêu biểu phơng tây là Peter Drucker là ngời đầu tiên mở cửa
phạm vi quản lý xí nghiệp ra với thị trờng, khách hàng và ràng buộc xã hội, các đối thủ
cạnh tranh và các nhà cung cấp...Theo ông quản lý có 3 chức năng là: quản lý công
nhân; quản lý công việc; quản lý các nhà quản lý và quản lý các doanh nghiệp. Theo

ông quản lý là hoạt động sáng tạo kinh doanh chứ không phải là sự thích nghi thụ
động.
Các nhà quản trị Bắc Âu bổ xung thêm việc gắn quản lý xí nghiệp với việc điều
hành lợi ích xã hội thông qua một số các cơ quan quản lý của Nhà nớc.
Các nhà quản trị Nhật Bản và các nớc thuộc hiệp hội các nớc Đông Nam á
(ASEAN) lại bổ xung thêm cho quản lý theo phơng thức hiện đại với sức mạnh truyền
thống và lòng tự hào dân tộc, và yếu tố con ngời. Họ tạo ra tâm lý mạnh cho cộng đồng
xã hội với mong muốn nhanh chóng trở thành các cờng quốc dẫn đầu thế giới.

6


Một số quốc gia thuộc phạm vi ảnh hởng của các thế lực của đế quốc phản động
quốc tế đã hi vọng đem lại sự thịnh vợng cho đất nớc bằng việc quản lý toàn xã hội
bằng bạo lực, roi vọt... (Ponpot Iênxari, phát xít Nhật).

* Trờng phái quản lý kinh tế các nớc XHCN (gồm 2 giai đoạn)
Giai đoạn 1: Cùng với sự ra đời, phát triển của Liên Xô và các nớc XHCN
Đông Âu. Trờng phái này đợc dựa trên học thuyết Mac-Lênin cho quản lý kinh tế là
một hoạt động khách quan và có tính độc lập tơng đối, nẩy sinh trong quá trình phân
công lao động và chuyên môn hóa trong quản lý. Nó là một chức năng xã hội bắt
nguồn từ tính chất xã hội của lao động.
Giai đoạn 2 : Từ khi xảy ra sự sụp đổ của Liên Xô và Đông Âu do không thích
nghi đợc sự biến đổi của môi trờng, sự phát triển cao của dân c, dân trí, mức sống,
công nghiệp, sự biến đổi về chất của một số phần tử xã hội làm cho t tởng quản lý bị
thay đổi theo 2 hớng:
* Các nhà quản trị Đông Âu đã thay đổi lập trờng theo quan điểm lợi ích của
quản lý, chủ trơng đa nguyên về chính trị, xoá bỏ chế độ công hữu khuyến khích tự do
cạnh tranh tranh thủ sự hỗ trợ của các nớc T Bản dẫn đến sự xoá bỏ chế độ CNXH.
* Một xu hớng khác là các nớc XHCN vẫn kiên trì con đờng XHCN sao cho phù

hợp với thực tế khách quan, quy tụ đợc đông đảo nhân dân dới sự lãnh đạo của chính
đảng của giai cấp vô sản, chấp nhận mở cửa thị trờng nhng trong khuôn khổ có sự quản
lý của Nhà nớc theo định hớng XHCN.
2. Khái niệm, bản chất, vai trò và chức năng của quản lý
2.1 Khái niệm
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý. Có ngời cho rằng quản lý là hoạt
động nhằm hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của ngời khác. Một số ngời cho
rằng quản lý là công tác phối hợp các hoạt động một cách có hiệu quả của những cộng
sự khác nhau trong cùng một tổ chức. Có tác giả thì lại cho rằng quản lý là sự thực hiện
trách nhiệm đợc giao.
Các quan điểm trên cho thấy chúng đều có một điểm chung đó là: quản lý là
quá trình làm việc với ngời khác, thông qua ngời khác để đạt đợc kết quả là thực hiện
mục tiêu của tổ chức.
Vậy tóm lại quản lý là quá trình tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản
7


lý và khách thể quản lý nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức đặt ra trong điều kiện môi
trờng biến động và nói đến quản lý là nói đến hoạt động chủ quan có ý thức, có tính
sáng tạo, năng động linh hoạt của chủ thể quản lý.
Theo nghĩa này quản lý bao gồm các đặc điểm sau:
Thứ nhất, quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tợng quản lý.
Đây là đặc điểm cơ bản, đầu tiên của quản lý, nếu chủ thể quản lý không có thì việc
quản lý đặt ra là vô nghĩa. Thực tế chỉ rõ, nhiều tổ chức (quốc tế, quốc gia, địa phơng,
đoàn thể, doanh nghiệp ) mặc dù chủ thể tồn tại trên danh nghĩa nh ng do bất lực về
tiềm năng, về lực lợng vật chất, về nhân cách nên khái niệm quản lý đã trở nên phù
phiếm và hình thức. Nhng cũng có trờng hợp có nhiều tổ chức do xuất hiện quá nhiều
chủ thể quản lý mà các chủ thể này lại tơng đồng nhau. Nhng mục tiêu của họ khác
nhau, thì việc quản lý sẽ rất phức tạp, đối tợng quản lý sẽ gặp vấn đề khó có thể tồn tại
và phát triển bình thờng. Một trờng hợp nữa là có những hệ thống mà tiềm lực của đối

tợng quá lớn tới mức lấn át cả chủ thể quản lý thì khái niệm quản lý sẽ không còn ý
nghĩa.
Thứ hai, quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều có
các mối liên hệ ngợc. Quản lý đợc diễn ra nhờ các tín hiệu của mình, đó là quá trình
thông tin. Chủ thể quản lý muốn tác động lên đối tợng thi phải đa ra các thông tin, các
quyết định quản lý đó chính là các thông tin điều khiển. Còn các đối tợng quản lý
muốn định hớng các hoạt động của mình thì phải tiếp nhận các thông tin điều khiển
của cấp trên cùng các bảo đảm vật chất khác để tính toán và tự điều khiển lấy. Đối với
chủ thể quản lý sau khi đa ra các quyết định quản lý cho các đối tợng thực hiện, phải
thờng xuyên theo dõi kết quả thực hiện các quyết định của đối tợng thông qua các
thông tin phản hồi đó là các mối liên hệ ngợc.
Thứ ba, quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Khi đối tợng quản lý mở
rộng quy mô, phức tạp về các mối quan hệ thì không phải chủ thể quản lý chịu bó tay,
mà nó vẫn có thể quản lý có hiệu quả nếu đổi mới quá trình quản lý thông qua việc cấu
trúc lại hệ thống và uỷ quyền quản lý cho các cấp trung gian.

Sơ đồ 1 : Mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tợng quản lý

Chủ thể quản lý

Đối tượng
8 quản lý


2.2 Bản chất của quản lý
Xét về mặt kỹ thuật tổ chức của hoạt đông quản lý, quản lý chính là sự kết
hợp đợc mọi nỗ lực chung của các con ngời trong tổ chức với việc sử dụng tốt các của
cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu của hệ thống để đạt tới mục tiêu chung của hệ thống
và mục tiêu riêng của từng cá nhân một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất, ở đây có
sự hợp tác và phân công lao động, có sự tham gia lao động của mọi ngời dù chỉ là quy

mô nhỏ hay lớn đều phải có sự quản lý nhằm có đợc năng suất lao động cao nhất, đạt
đợc mục tiêu đề ra với chi phí thấp nhất.
Vậy thực chất của quản lý là quản lý con ngời trong quá trình sản xuất trong hệ
thống.
2.3 Vai trò của quản lý
Xuất phát từ khái niệm và bản chất của quản lý là quản lý con ngời trong tổ
chức, hớng tới mục tiêu của tổ chức nên quản lý có vai trò quan trọng trong quá trình
sản xuất và phát triển.
* Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định của hệ thống. Việc tổ
chức công tác quản lý một cách khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí hoạt
động và nâng cao năng suất lao động. Làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho
ngời lao động phát huy đợc khả năng sáng tạo trong lao động sản xuất.
Trong môi trờng làm việc của một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, chặt chẽ, bảo
đảm sự cân bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho ngời lao động sẽ làm ngời lao động
ý thức đợc hơn những quyền lợi và trách nhiệm của họ họ sẽ yên tâm tận tâm cống hiến
hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên hệ thống mạnh phát huy đợc khả
năng và u điểm của hệ thống, đa hệ thống đạt đến mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất
và chi phí thấp nhất.
Trong điều kiện nớc ta hiện nay cùng với sự tiến hành công cuộc công nghiệp
9


hoá hiện đại hoá đất nớc thì việc nâng cao năng lực quản lý và kiến thức quản lý cho
các nhà quản lý là yêu cầu cần thiết.
Trang bị những kiến thức hiện đại về quản lý cho các nhà quản lý, khuyến khích
các doang nghiệp áp dụng các phơng thức quản lý mới, sử dụng thành tựu khoa học
hiện đại vào lĩnh vực quản lý sẽ tạo ra năng suất cao hơn trong sản xuất và phát triển.
Kinh nghiệm ở các nớc kinh tế phát triển cho thấy đi đôi với việc thực hiện tăng trởng
kinh tế là công tác hoàn thiện công tác tổ chức quản lý. Đó là điều kiện kiên quyết của
các quốc gia trong quá trình phát triển.

2.4 Chức năng của quản lý
Quản lý là hoạt động quan trọng của con ngời trong quá trình sản xuất và phát
triển. Điều này thể hiện thông qua các chức năng vốn có của quản lý. Chức năng của
quản lý là hình thức biểu hiện các tác động có chủ đích của chủ thể quản lý lên đối t ợng quản lý và khách thể quản lý nó cũng là tập hợp các nhiệm vụ khác nhau mà chủ
thể phải tiến hành trong quá trình quản lý.
Theo H.Fayol thì một doanh nghiệp có hệ thống nhỏ sẽ có 5 chức năng là chức
năng thơng mại, chức năng tài chính, chức năng kỹ thuật, chức năng an toàn và chức
năng quản lý.
Còn theo B.eggrafoff thì doanh nghiệp mà hệ thống nhỏ chỉ có 4 chức năng gồm
chức năng quản lý, chức năng phân phối, chức năng sản xuất vầ chức năng hậu cần.
Chức năng quản lý là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh nghiệp.
Chức năng phân phối là các hoạt động để đa đến cho khách hàng những sản
phẩm của doanh nghiệp.
Chức năng sản xuất là các hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ.
Chức năng hậu cần gồm các hoạt động cung ứng, trang bị, bảo quản, quản lý
nhân sự, tài chính, quản lý chung
Nhng theo các triết gia phơng đông, quản lý cũng có 5 chức năng nh chức năng
trị đạo, chức năng trị thể, chức năng trị tài, chức năng trị thuật, chức năng trị phong.
Chức năng trị đạo bao gồm các chủ thuyết, đờng lối, quan điểm phát triển,
chiến lợc kế sách
Chức năng trị thể bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý, tổ chức và sắp xếp
10


các phân hệ của tổ chức
Chức năng trị tài bao gồm các vấn đề về quản lý nhân sự, huy động và sử dụng
có hiệu quả các nguồn sức ngời, nguồn sức của, các tài năng có thể.
Chức năng trị thuật bao gồm các thủ thuật, phơng pháp, hình thức, nghệ thuật
để điều hành tổ chức đạt tới các mục tiêu ngắn hạn.
Chức năng trị phong bao gồm việc vận dụng thời cơ và né tránh những tai hoạ,

rủi ro
Tóm lại thì chức năng của quản lý có thể gộp thành chức năng hoạch định,
chức năng tổ chức, chức năng điều khiển, chức năng kiểm soát và chức năng đổi mới.
3. Lao động quản lý trong bộ máy quản lý doanh nghiệp
Lao động quản lý là những cán bộ quản lý làm việc trong các đơn vị sản xuất
kinh doanh, có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh doanh
của doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào hiệu quả hoạt
động của đội ngũ lao động quản lý này.
3.1 Đặc điểm của hoạt động lao động quản lý
* Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang đặc tính sáng
tạo. Đây là đặc thù cơ bản của lao động quản lý, nó quyết định các đặc tính khác.
* Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao, xuất phát từ đặc
thù lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý luôn đặt ra yêu cầu cao về yếu tố
thần kinh, tâm lý đối với ngời lao động. Đặc điểm này đòi hỏi các biện pháp tổ chức
lao động phải tạo ra những môi trờng lao động thoải mái, dễ chịu, tạo bầu không khí
tốt trong tập thể phải chú ý đến khía cạnh tâm lý xã hội trong quá trình lao động.
* Lao động quản lý là quá trình xử lý thông tin và ra quyết định quản lý. Các
thông tin kinh tế, xã hội cha đợc khai thác là đối tợng của lao động quản lý. Đặc
điểm này đòi hỏi khi phục vụ lao động quản lý phỉa tổ chức tốt công tác thu thập thông
tin, cung cấp đủ thông tin cho các nhà quản lý, trang thiết bị hiện đại phục vụ công tác
xử lý thông tin truyền tin, dữ liệu.
* Lao động quản lý nhìn chung có nội dung đa dạng khó xác định rõ ràng, kết
quả lao động không biểu hiện trực tiếp dới dạng vật chất.
11


* Lao động quản lý mang tính năng động và tính trách nhiệm cao. Do tính chất
thông tin quyết định, ngời lao động quản lý phải luôn bảo đảm tính bí mật của hệ
thống. Cần chú ý đến khâu tuyển chọn và bố trí công việc với từng cán bộ quản lý.

3.2 Phân loại lao động quản lý
Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc thực hiện các chức năng quản lý,
lao động quản lý đợc phân thành 3 bộ phận là cán bộ lãnh đạo, các chuyên gia và các
nhân viên làm công tác hành chính- kỹ thuật.
Cán bộ lãnh đạo là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh
đạo nh tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc Có nhiệm vụ đào
tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ, thực hiện các chức năng hành chính.
Các chuyên gia là những ngời thực hiện các công việc chuyên môn nh cán bộ kỹ
thuật, chuyên gia kinh tế, các nhà tâm lý học, xã hội học có nhiệm vụ nghiên cứu và đa
vào áp dụng những phơng pháp sản xuất mới, công nghệ mới, tổ chức lao động tổ chức
quản lý một cách khoa học.
Các nhân viên làm công tác hành chính-kỹ thuật là ngời thực hiện các quyết
định của cấp trên và biến các ý tởng, các kế hoạch thành hiện thực.
Theo vai trò của lao động quản lý đối với việc quản lý toàn bộ quá trình sản
xuất thì lao động quản lý đợc chia thành nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản
lý kinh tế và nhân viên quản lý hành chính.
Nhân viên quản lý kỹ thuật là những ngời có trình độ kỹ thuật, có chuyên môn
khoa học trực tiếp làm công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp, bao gồm giám đốc, phó
giám đốc phụ trách kỹ thuật, nhân viên làm ở phòng ban kỹ thuật.
Nhân viên quản lý kinh tế là những ngời lãnh đạo trong tổ chức, quản lý các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm tổng giám đốc, phó tổng
giám đốc, các giám đốc.
Nhân viên quản lý hành chính là những ngời làm công tác nhân sự, thi đua,
khen thởng, quản trị hành chính, văn th đánh máy
II. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức và các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức
quản lý
12

Sự thành công trong hoạt động của mỗi một doanh nghiệp, mỗi một tập
thể luôn luôn gắn liền với việc xác định đợc mục tiêu và ý đồ công việc của mình
một cách rõ ràng hay xác định những hoạt động chủ yếu có liên quan. Thiết lập
một phạm vi có thể hiểu đợc về quyền hạn sao cho mỗi ngời thực hiện nhiệm vụ
này hiểu đợc rằng họ có thể làm đợc những gì để hoàn thành công việc một cách
tốt nhất.
Có thể coi công tác tổ chức nh là một việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để
đạt đợc mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm ngời cho một ngời quản lý với quyền hạn
cần thiết để giám sát họ, và tạo điều kiện cho sự liên kết ngang dọc trong tổ chức. Một
cơ cấu tổ chức cần đợc thiềt kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ phải làm việc gì, ai sẽ phải chịu
trách nhiệm về kết quả này. Để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự
nhầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện
cho các mạng lới ra quyết định và liên lạc, phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Khái niệm cơ cấu tơng ứng với sự mô tả, sự kết hợp các yếu tố hợp thành của
doanh nghiệp gồm việc phân phối nhiệm vụ, phân phối quyền lực, phân phối trách
nhiệm, việc truyền đạt thông tin và những cơ chế phối hợp.
Nh vậy có thể nói khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận
khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, đợc giao trách
nhiệm, có quyền hạn nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức
năng quản lý doanh nghiệp.
Hoàn thiện một cơ cấu tổ chức quản lý là việc làm hết sức khó khăn, nó chịu sự
tác động, ảnh hởng của nhiều yếu tố khác nhau bao gồm các yếu tố chủ quan, các yếu
tố tác động từ môi trờng bên ngoài và tự bản thân cơ cấu tổ chức.

13


1.1. Các yếu tố thuộc chủ thể của hệ thống
Các yếu tố thuộc chủ thể hệ thống bao gồm cán bộ quản lý, mục tiêu của hệ

thống, nguyên tắc quản lý, công nghệ và trang thiết bị, mối quan hệ giữa cấp quản lý
và tầm quản lý.
Cán bộ quản lý là những ngời có trình độ với kiến thức chuyên môn lãnh đạo.
Trong tổ chức họ là nhân tố ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức và họ trực tiếp xây
dựng lên cơ cấu tổ chức của hệ thống, họ cũng thực hiện kết nối các mối liên kết giữa
con ngời và các bộ phận với nhau.
Mục tiêu của hệ thống sẽ tác động trực tiếp tới tổ chức và chính mục tiêu này
cũng quyết định sự hình thành các loại cơ cấu tổ chức. Mỗi loại mục tiêu sẽ xác định
một loại cơ cấu tổ chức để thực hiện mục tiêu đó. Và ngợc lại các mục tiêu chiến lợc
phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệ thống để xác định.
Nguyên tắc quản lý do chủ thể quản lý đặt ra, vì vậy phải xây dựng các cơ cấu
tổ chức quản lý phù hợp với các nguyên tắc quản lý, nó bao gồm các nguyên tắc nh
chuyên môn hoá, tiết kiệm, kết hợp hài hoà các lợi ích
Công nghệ và trang thiết bị hiện đại đợc áp dụng vào tổ chức quản lý và nó đã
mang lại hiệu quả cao trong tổ chức quản lý sản xuất.
Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý quyết định quy mô của cơ cấu tổ
chức quản lý, nó ảnh hởng đến việc xác định các bộ phận phòng ban, các cấp quản lý
có thể có và số lợng phòng ban tối đa.
1.2 Nhóm các yếu tố thuộc đối tợng quản lý
Nhóm các yếu tố thuộc đối tợng quản lý gồm quy mô của hệ thống và sản phẩm
dịch vụ doanh nghiệp tạo ra.
Quy mô của hệ thống mà lớn ta có thể chọn cơ cấu có nhiều cấp ứng với số lợng
phòng ban chức năng sao cho đáp ứng đợc nhu cầu của hệ thống. Ngợc lại với quy mô
nhỏ ta chỉ cần một cơ cấu đơn giản sao cho đáp ứng đợc trình độ nguồn nhân lực, tránh
tình trạng trình độ nguồn nhân lực thấp kém đi đôi với một cơ cấu tổ chức quá lớn cồng
kềnh dẫn tới sự đổ vỡ của hệ thống.
* Sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tạo ra là đặc điểm và tính chất của hệ thống.
Các thành phần kinh tế, các ngành nghề khác nhau dẫn tới đặc điểm sản xuất kinh
doanh và việc bố trí cơ cấu tổ chức cũng khác nhau.
14

1.3 Nhóm các yếu tố thuộc môi trờng

Một tổ chức luôn phải tồn tại và phát triển trong một môi trờng đầy ắp
những biến động. Yếu tố ảnh hởng đến sự thành bại của doanh nghiệp và khi các
yếu tố trong môi trờng biến động nó sẽ tác động đến cơ cấu tổ chức làm cho cơ
cấu tổ chức phải thay đổi để thích nghi với môi trờng mới.
Các yếu tố môi trờng tác động chủ yếu tới doanh nghiệp bao gồm môi trờng chính trị, ngời cung cấp, yếu tố khách hàng, ngời tiêu dùng Một hệ thống
muốn phát triển vững chắc phải luôn chú ý đến các tác động của môi trờng xung
quanh.
2. Các nguyên tắc tổ chức quản lý
2.1 Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn với phơng hớng, mục đích của hệ
thống
Phơng hớng và mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu của hệ thống. Nếu
mục tiêu, phơng hớng của hệ thống có quy mô lớn thì tơng ứng với nó cũng phải bố trí
một cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, nếu với một hệ thống cỡ lớn mà bố trí một cơ cấu tổ
chức với quy mô nhỏ thì việc quản lý sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng cơ cấu tổ chức quản lý
của nó cũng phải có đặc tính phù hợp với đặc tính văn hoá, nó khác với hệ thống hoạt
động theo mục tiêu kinh doanh.
2.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc phân công phân nhiệm
các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành với những con ngời đợc đào
tạo rèn luyện tơng ứng và có đủ quyền hạn và trách nhiệm. Để thực hiện nguyên tắc
này tổ chức cần tuân thủ các yêu cầu sau:
Thứ nhất, phải phân công bố trí rõ ràng nhiệm vụ, mục đích mục tiêu của hệ
thống để mọi ngời nắm và hiểu đợc phần việc của mình trong guồng máy chung của hệ
thống.
Thứ hai, cơ cấu tổ chức đợc phân phối theo nhiệm vụ đợc giao chứ không phải

theo phạm vi công việc phải thực hiện. Rõ ràng, chỉ có phân giao nhiệm vụ trong hệ
thống một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ đợc giao thì hệ thống
mới có thể tồn tại và phát triển tốt.
15


2.3 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng
Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi
phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để mọi ngời ở các cấp quản lý từ thấp đến
cao có thể phát triển đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế của các cán bộ quản lý
cấp trên khi cần thiết.
2.4 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả
Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu đợc kết
quả cao nhất đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và các
điều khiển của các lãnh đạo. Để đảm bảo cho nguyên tắc này đợc hệ thống cần phải
tuân thủ các yêu cầu sau:
Thứ nhất, yêu cầu cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu tổ chức hợp lý.
Thứ hai, yêu cầu cơ cấu tổ chức phải tạo đợc môi trờng văn hoá thuận lợi xung
quanh nhiệm vụ của mỗi phân hệ, làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí giá trị của mỗi
hoạt động mà mình tham gia.
Thứ ba, yêu cầu cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho các cán bộ quản lý
các phân hệ có quy mô hợp lý, tơng ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ.
3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản
3.1 Cơ cấu kiểu trực tuyến
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và
một số cấp dới. Mọi mối quan hệ đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng. Cấp
lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu hoàn trách nhiệm của doanh nghiệp
và hệ thống.

ở mô hình này ngời lãnh đạo trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng quản

lý. Các mối liên hệ giữa các thành viên trong hệ thống đợc thực hiện theo chiều
dọc. Ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp
và chỉ thị thi hành mệnh lệnh của ngời đó.

16


Sơ đồ 2 : Cơ cấu kiểu trực tuyến

Người đứng đầu hệ thống

Lãnh đạo tuyến 1

Người
phụ
trách
đơn
vị 1

Người

phụ
trách
đơn
vị 2

Lãnh đạo tuyến 2

Người
phụ

trách
đơn
vị 3

Người
phụ
trách
đơn
vị 1

Người
phụ
trách
đơn
vị 2

Ưu điểm của hệ thống này là đơn giản rõ ràng thống nhất chỉ huy. Thực hiện
triệt để chế độ một thủ trởng. Các mối quan hệ đơn giản không phức tạp nên có hiệu
quả khi giải quyết các mâu thuẫn.
Nhợc điểm của hẹ thống này là đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn
diện, tổng hợp. Ngoài ra nó còn hạn chế về mặt sử dụng các chuyên gia giỏi trong các
lĩnh vực khác nhau. Nó ngăn cản các mối quan hệ hợp tác liên doanh liên kết, từ đó
làm giảm tính cơ động trong hệ thống. Nếu hệ thống mà trở nên lớn và phức tạp thì cơ
cấu tổ chức này sẽ đẻ ra nhiều tầng lớp trung gian, không cần thiết.
Khả năng ứng dụng của loại hình cơ cấu tổ chức này không cao nên ít đợc sử
dụng trong thực tế và nó chỉ nên áp dụng cho các tổ đội sản xuất nhỏ.
3.2 Cơ cấu kiểu trực tuyến tham mu
Cơ cấu trực tuyến tham mu xuất phát từ cơ cấu tổ chức trực tuyến nhng để giảm bớt
khối lợng công việc cho ngời lãnh đạo, một ban tham mu đã đợc đề ra các tuyến. Đây là
các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau.

Bên cạnh các lãnh đạo các tuyến có các ban tham mu có chức năng giúp việc
cho các cán bộ lãnh đạo, xử lý thông tin, xây dựng các phơng án quyết định và chỉ đạo
thực hiện các quyết định nhng ngời lãnh đạo là ngời ra quyết định cuối cùng.
17


Sơ đồ 3 : Sơ đồ sơ cấu kiểu trực tuyến tham mu.

Người lãnh đạo
hệ thống

Lãnh
đạo
tuyến
1

1

Bộ tham mưu

Lãnh
đạo
chức
năng

2

Lãnh
đạo
chức

năng

2

Lãnh
đạo
tuyến
2

1

Ưu điểm của cơ cấu này là sử dụng đợc chế độ một thủ trởng.và có thể sử dụng
các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau.
Nhợc điểm của cơ cấu này là tốc độ ra quyết định còn chậm vì công việc trong
tổ chức phải bàn bạc với ban tham mu và ngời lãnh đạo sẽ phải cân nhắc trớc khi quyết
định. Nếu là hệ thống lớn và phức tạp thì tổ chức cần có nhiều tham mu dẫn đến việc
thống nhất ý kiến và hoạt động gặp nhiều khó khăn, cơ cấu trở nên cồng kềnh khó
quản lý.
Khả năng ứng dụng hiệu quả cao đối với các hệ thống có quy mô vừa và nhỏ.
3.3 Cơ cấu kiểu chức năng

Cơ cấu kiểu chức năng cho thấy rõ nhiệm vụ quản lý đợc phân chia thành
những đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý và những ngời lãnh đạo đợc chuyên
môn hoá chỉ đảm nhận một chức năng nhất định.

18


Sơ đồ 4 : Cơ cấu kiểu chức năng

Lãnh đạo hệ thống

Lãnh
đạo
chức
năng
1

Lãnh
đạo
chức
năng
2

Lãnh
đạo
chức
năng
3

Lãnh
đạo
chức
năng
4

Các cấp dưới

Trong cơ cấu này tổ chức hình thành ra 2 phân hệ là các tuyến quản lý tạo ra sản
phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trờng và các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức

năng quản lý giúp ban lãnh đạo xây dựng lên các tuyến quản lý và chỉ đạo thực hiện
các quyết định quản lý.
Ưu điểm của cơ cấu này là ngời lãnh đạo của các bộ phận có quyền ra quyết
định trong các tuyến quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền còn cấp dới nhận mệnh

lệnh của cả lãnh đạo và những thủ lĩnh chức năng. Kiểu cơ cấu tổ chức này đang
thu hút đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau cho công tác quản
lý.
Nhợc điểm của nó là không thực hiện đợc chế độ một thủ trởng. Ngời thừa hành
mệnh lệnh một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh của các lãnh đạo khác nhau, thậm chí
trái ngợc nhau. Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này hết sức phức tạp nếu hệ
thống lớn thì nó quá phức tạp khó quản lý. Do nhợc điểm trên nên cơ cấu tổ chức này ít
đợc sử dụng trong thực tế.

19


3.4 Cơ cấu trực tuyến chức năng
Sơ đồ 5 : Cơ cấu trực tuyến chức năng

Hội Đồng Quản Trị

Tổng giám đốc

P.T
GĐ
Sản
xuất

Phân

xưởng
sản
xuất
1

Phân
xưởng
sản
xuất
2

P,T
GĐ
Kinh
doanh

P.T
GĐ
Tài
chính

Phòng
kế
hoạch

Phân
xưởng
sản
xuất
3

Phòng
Marketing

Đây là cơ cấu trực tuyến nhng trong đó ngời ta lại thành lập lên các phòng ban
riêng biệt và hình thành lên các phòng ban chức năng. Ng ời lãnh đạo hệ thống đợc
sự giúp đỡ của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết định hớng dẫn và kiển tra
việc thực hiện các quyết định. Ngời lãnh đạo cao cấp nhất vẫn chịu trách nhiệm về mọi
mặt công việc và hoàn toàn quyết định trong toàn hệ thống.
Ưu điểm là vẫn duy trì đợc chế độ một thủ trởng, mở rộng dân chủ trong

quản lý thông qua việc phân quyền và uỷ quyền. Tận dụng đợc các chuyên gia
giỏi trong các lĩnh vực quản lý. Tạo nên sự liên kết chặt chẽ trong hoạt động giữa
các bộ phận.
Nhợc điểm là nếu phân định chức năng quá sâu có thể dẫn tới cơ cấu quá cồng
kềnh, có nhiều phòng ban chức năng. Các mối liên hệ ngang không đợc thực hiện tốt.
Khả năng ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp do u điểm dễ quản lý của
nó so với các cơ cấu chức năng và trực tuyến.
20


3.5 Cơ cấu ma trận
Sơ đồ 6 : Cơ cấu ma trận
Người lãnh đạo hệ thống

Người lãnh
đạo tuyến 1

Hội đồng
quản trị

Người lãnh đạo
chức năng A

Người lãnh
đạo chức năng B

Đề án 1

Đề án 2

Những ngời thực hiện trong các bộ phận sản xuất.
Những ngời thực hiện trong các bộ phận chức năng.
Những ngời thực hiện trong các đề án nhằm tạo ra.
Sản phẩm hay công nghệ mới
Kiểu cơ cấu tổ chức này đợc áp dụng để thiết lập cơ cấu cho toàn bộ hệ thống
cũng nh để thành lập cơ cấu bên trong của từng phân hệ. Ngoài những ngời lãnh đạo
theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có những ngời lãnh đạo đề án hay sản phẩm
phối hợp hoạt động của cc bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó, để thực hiện chơng trình mục tiêu dự án ngời lãnh đạo sẽ cử ra ngời phụ trách chơng trình mục tiêu và
dự án đó và đảm bảo cho ngời phụ trách này nguồn nhân lực lấy từ các tuyến và các
nguồn chức năng, cũng có thể lấy từ bên ngoài.

21


Ưu điểm của nó là có thể tập trung nguồn nhân lực phục vụ các mục tiêu

quan trọng của hệ thống. Cơ cấu này có tính linh hoạt cao, có tính năng động, dễ
dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án
khác nên sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn.

Nhợc điểm của cơ cấu này là phức tạp và lắm mối quan hệ dễ gây tình trạng mất
ổn định trong hệ thống có thể làm xuất hiện nhiều thủ trởng.
Khả năng ứng dụng rộng rãi trong thực tế vào những năm 1970 và thờng chỉ áp
dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn.
Ngày nay ngời ta khuyên các nhà quản lý chỉ xây dựng cơ cấu này khi thật cần
thiết và không nên có nhiều mục tiêu hoặc nhiều chơng trình dự án đợc thực hiện vào
cùng một lúc.
3.6 Một số loại cơ cấu khác
Bên cạnh các loại cơ cấu tổ chức phổ biến trên, hiện nay trong các tổ chức còn
tồn tại nhiều loại hình bố trí cơ cấu tổ chức khác nh:
Loại cơ cấu chính thức
Loại cơ cấu tổ chức phân theo cách phân đoạn các thị trờng mục tiêu
Loại cơ cấu tổ chức phân theo sản phẩm dịch vụ
Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp và các tổ chức kinh doanh đặc biệt là
các doanh nghiệp nhà nớc trong các tổng Công ty 90 và 91 thờng sử dụng hỗn hợp các
cơ cấu tổ chức. Họ mong muốn phân chia con ngời và nguồn lực bằng hai phơng pháp
cùng một lúc để có thể cân bằng những lợi thế và hạn chế, bất lợi của các cơ cấu.
III. Tầm quan trọng, sự cần thiết của việc hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý
1. Vai trò của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Do tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý doanh
nghiệp và chúng ta phải thực hiện chủ trơng của Đảng và Nhà nớc chuyển đổi nền kinh
tế tự cung tự cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc nên trong những
năm qua các ngành, các cấp các tổ chức đã có sự chuyển mình đổi mới mạnh mẽ về t tởng tổ chức đạt mục tiêu dân giàu nớc mạnh, xã hội công bằng văn minh của Đảng đề
22


ra.
Một trong những mục tiêu cơ bản phải thực hiện trong quá trình đổi mới đó là
công tác đổi mới về bộ máy quản lý. Trải qua một thời gian khá lâu tồn tại trong cơ chế

kế hoạch hoá tập trung, sự phát triển kinh tế xã hội chậm chạp, ì ạch do mang nặng
tính bao cấp mà bộ máy quản lý các ngành các cấp còn cồng kềnh, thiếu năng động
trong nền kinh tế thị trờng hiện nay.
Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng phong phú khó xác định đợc
hiệu quả của dạng lao động này, nó không thể hiện dới dạng vật chất nhng nó luôn gắn
liền với hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận.
Để đạt đợc hiệu quả cao trong sản xuất là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý, cả về lý
luận và thực tiễn. Không một nhà quản lý nào muốn mình rơi vào tình trạng sản xuất
kinh doanh bị thua lỗ và phá sản. Mặt khác họ muốn doanh nghiệp mình luôn tồn tại và
phát triển bền vững trong kinh tế thị trờng luôn biến động. Do vậy các doanh nghiệp
phải luôn cải tiến và hoàn thiện bộ máy quản lý của mình để nâng cao khả năng cạnh
tranh, thích nghi với những biến đổi của môi trờng.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc hình thành từ lực lợng những ngời quản lý,
những ngời điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh không có bộ máy quản lý
thì sẽ không có bộ phận nào có thể quản lý đợc doanh nghiệp. Bộ máy quản lý tạo ra
sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu thực tiễn, còn khi không phù hợp thì nó lại trở
thành nhân tố kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp bớc đầu hình thành thờng có quy mô và giới hạn về mọi mặt,
trong quá trình hình thành và phát triển quy mô của nó ngày càng đợc mở rộng số lợng
nhân sự không ngừng tăng lên, số lợng công việc cần giải quyết ngày một lớn. Nếu cơ
cấu tổ chức không đợc thay đổi để thích nghi với điều kiện mới của doanh nghiệp thì
có thể dẫn tới tình trạng đổ vỡ của hệ thống.
Để duy trì sự ăn khớp trong tổ chức quản lý và đảm bảo sự phát triển bền vững
của tổ chức cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Có nh vậy mới có thể
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức
mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Một mặt hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý làm cho bộ máy hoạt động có hiệu
lực hơn, thực hiện hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phù hợp với quy mô sản
xuất, điều kiện kỹ thuật, đặc điểm của doanh nghiệp nhằm phát huy những điểm mạnh
và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

Mặt khác phải đảm bảo hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hớng chuyên tinh giảm
23


gọn nhẹ mà vẫn có hiệu lực, hiệu quả. Đây là điểm rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh.
2. Những yêu cầu phải tuân thủ khi thực hiện việc hoàn thiện bộ máy quản
lý trong doanh nghiệp
Yêu cầu hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu
lực. Trong đó chuyên tinh là thờng xuyên là chuyên sâu và có chọn lọc, gọn nhẹ thể
hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rờm rà, không thừa và có tỷ trọng nhỏ còn có
hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả đợc mọi ngời chấp nhận.
Đây là yêu cầu hết sức quan trọng trong công tác hoàn thiện bộ máy quản lý tổ
chức của doanh nghiệp.
Yêu cầu hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là phải đảm bảo hoàn thành
những nhiệm vụ của doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý trong
doanh nghiệp.
Yêu cầu đảm bảo thực hiện đầy đủ chế độ một thủ trởng, phù hợp với quy mô
sản xuất kinh doanh, thích ứng với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực hiện đầy đủ các yêu cầu trên trong quá trình hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý
sẽ tạo ra một bộ máy quản lý phù hợp với điều kiện trong môi trờng cạnh tranh hiện
nay.
Tóm lại, để các doanh nghiệp thực hiện thành công công tác hoàn thiện bộ máy
quản lý của mình đòi hỏi phải có sự phối hợp thực hiện của Nhà nớc và các doanh
nghiệp.
Trong cơ chế thị trờng với mức độ cạnh tranh gay gắt nh ngày nay, luôn đào thải
những cái cũ, tiếp nhận những gì mới mẻ u việt thì việc hoàn thiện bộ máy tổ chức và
bộ máy quản lý sao cho phù hợp là rất cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp nói
chung và đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc nói riêng.
Trên đây là tổng hợp cơ sở lý luận nhằm giúp tôi đi sâu phân tích thực trạng của

Công ty Cổ phần Vận tải và Thơng mại Chiến Thắng.

24


Chơng II
Thực trạng bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần vận tải
và thơng mại chiến thắng
Trong chơng này, trớc khi đi sâu phân tích về thực trạng bộ máy quản lý tại
Công ty Cổ phần Vận tải và Thơng mại Chiến Thắng, luận văn xin giới thiệu khái quát
về lịch sử hình thành, phát triển của Công ty này cùng với một số các kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để tạo ra một bức tranh tổng thể mô tả về
Công ty. Bức tranh tổng thể này sẽ giúp cho các phân tích thực trạng trong phần tiếp
theo trở nên có căn cứ và hợp lý hơn.
I. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Vận tải và Thơng mại
Chiến Thắng
1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần Vận tải và Thơng mại Chiến Thắng
1.1 Quá trình hình thành Công ty Cổ phần Vận tải và Thơng mại Chiến
Thắng
Công ty Vận Tải Chiến Thắng là một doanh nghiệp Nhà nớc đợc thành lập
tháng 4 năm 1985. Theo quyết định số 2223 ngày 29 12 1984 của Bộ Giao thông
Vận tải. Công ty đợc thành lập do sự kết hợp của Chi cục Đại lý Hàng Quá Cảnh số 8
và Xí nghiệp Vận tải số 2. Ngày 4 tháng 8 năm 2002 Công ty đã thực hiện chủ trơng
cổ phần hoá Công ty và đổi tên thành Công ty Cổ phần Vận tải và Thơng mại Chiến
Thắng và Công ty tiếp tục thực hiện các chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh do
nhà nớc giao kể từ khi thành lập. Cụ thể, Công ty đã và đang tập trung kinh doanh
trong các ngành nghề:
- Vận tải hàng hoá đờng bộ trong và ngoài nớc
- Vận tải hàng hoá theo tuyến chủ yếu Bắc Nam
- Bảo dỡng, sửa chữa các phơng tiện vận tải đờng bộ

- Đại lý vận tải hàng hoá
- Xuất nhập khẩu trực tiếp, uỷ thác xuất nhập khẩu các phơng tiện giao thông đờng bộ
25