Luận văn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO

LI M U
Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chi
tiêu. Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hớng đang tăng làm
thay đổi nhu cầu của dân c. Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe cộ
giải trí... đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập.
Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thành
trên thị trờng sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tính
dài hạn.
Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệm
thời gian và công sức cho ngời tiêu dùng đồng thời thỏa mãn những mong muốn
cao hơn bình thờng của họ.
Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ra
nhiều nớc trên thế giới. Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trờng nội
địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ đợc mở rộng và tăng thêm doanh số.
Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bớc vào hoạt động
ở thị trờng nội địa. Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trờng vấp phải vấn đề
tiêu thụ tất khó khăn. sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt ... Đã làm việc tìm khách hàng và giữ đợc họ không còn đơn giản
nh thời kỳ trớc. Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những hiểu biết tơng đối cụ thể về thị trờng trong nớc và phải xây dựng một kế hoạch kinh doanh
cho xí nghiệp trên thị trờng đã biết đợc trớc đó.
Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trờng nội địa
một cách tối đa phù hợp với khả năng của mình. Em xin trình bày chuyên đề:
Xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh mở rộng thị trờng
nội địa của xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO.

Với mục đích nghiên cứu thị trờng trong nớc, xây dựng một kế hoạch sản
xuất kinh doanh cho xí nghiệp để tăng cờng hoạt động tiêu thụ, đối phó với thị
trờng dễ bão hòa và cạnh tranh mạo hiểm.
Phần I
Phơng pháp luận xây dựng chiến lợc
sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

1. Khái niệm về hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp
và phân loại.

1.1. Định nghĩa, đặc điểm:
1


Chiến lợc của doanh nghiệp là một chơng trình hành động tổng quát hớng tới việc đạt đợc những mục tiêu cụ thể. Chiến lợc hàm chứa các quyết định.
Chiến lợc không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể
đạt đợc mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chơng trình hỗ trợ. Chiến lợc
tạo ra "khung" để hớng dẫn t duy và hành động.
Chiến lợc là tập hợp những mục tiêu và chính sách, cũng nh các kế hoạch
chủ yếu để đạt đợc mục tiêu đó. Chiến lợc cho thấy công ty đang và sẽ thực hiện
các hoạt động kinh doanh gì, trên lĩnh vực kinh doanh nào.
Cần phân biệt giữa các khái niệm chiến lợc - chính sách - chiến thuật.
Chính sách dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá trình ra quyết định. Bản chất
của chính sách cho phép chúng ta có sự tự do lựa chọn. Trong khi đó, chiến thuật
là các kế hoạch hành động để thực hiện chiến lợc.
Có thể thấy, chiến lợc và chính sách càng đợc xây dựng chu đáo và càng
rõ ràng thì càng đảm bảo các kế hoạch đợc thích hợp và hiệu quả.
1.2. Các loại chiến lợc trong hệ thống các chiến lợc của doanh
nghiệp:
Trong một doanh nghiệp, muốn hoạt động kinh doanh đợc cần có nhiều
chiến lợc khác nhau. Các loại hình chiến lợc chủ yếu thờng là:
- Chiến lợc tài chính: doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề nguồn vốn và
các biện pháp khai thác, qui mô của vốn, sự tăng trởng của vốn, qui mô của lợi
nhuận và sự tăng trởng của nó.
- Chiến lợc thị trờng: chiến lợc này thờng giải quyết những vấn đề nh
doanh nghiệp cần bán cái gì, bán ở đâu, nên bán với số lợng bao nhiêu, khi nào
có thể bán đợc khối lợng đó.

- Chiến lợc phát triển tăng trởng: đây là chiến lợc đòi hỏi doanh nghiệp
phải xác định đợc tốc độ phát triển và tăng trởng về các mặt: sản phẩm, vốn,
công nghệ, kỹ thuật ... đồng thời với việc xử lý các mối quan hệ nội tại của mình.
- Chiến lợc về con ngời: chiến lợc này xây dựng nhằm giải quyết những
vấn đề nh thu nhập, đào tạo, việc làm, cũng nh những vấn đề có liên quan tới gia
đình ngời lao động và bản thân ngời lao động.
- Chiến lợc marketing: là chiến lợc về các mặt, từ khâu sản xuất (hợp lý
hóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phơng pháp làm việc...), đến việc cung cấp
các dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đa ra các chính sách giá cả tốt nhất cho hoạt
động của doanh nghiệp, cạnh tranh qua phân phối để bán đợc hàng ngày hay
cạnh tranh về sản phẩm ...
Tất cả các chiến lợc này đều nằm trong một hệ thống chiến lợc của
doanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũng
nh các hoạt động khác của doanh nghiệp. Các chiến lợc đều có vai trò ngang
nhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùng
nhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất.
Ví dụ đối với doanh nghiệp qui mô trung bình, chiến lợc tài chính phải
xác định dựa trên qui mô vốn ở mức trung bình và do đó chiến lợc marketing cần
xây dựng chính sách giá cả vừa phải để hỗ trợ tốt cho chiến lợc thị trờng về khối
lợng sản phẩm. Đồng thời chính sách quảng cáo cũng nên vừa phải để đảm bảo
phù hợp điều kiện
tài chính.
Nh trên đã đề cập, có thể nói tất cả các chiến lợc của doanh nghiệp đều
2


vô cùng cần thiết. Chiến lợc marketing hay chiến lợc kinh doanh chỉ là một
chiến lợc bộ phận, song vai trò của nó lại có tính quyết định đối với việc thực
hiện các chiến lợc khác, nh chiến lợc tài chính, chiến lợc thị trờng.
2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lợc sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp.

Một chiến lợc kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanh
nghiệp trên thị trờng, củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn cho doanh
nghiệp.
Chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai,
là cơ sở cho những quyết định sản xuất và đạt đợc mục tiêu cụ thể nhất định.
Dựa vào chiến lợc đã đợc định hớng, doanh nghiệp có khả năng khai thác
những cơ hội và giảm bớt những rủi ro gắn liền với môi trờng. Hoàn cảnh môi trờng doanh nghiệp phải đơng đầu luôn thay đổi, nó bao hàm những cơ hội và
những mối đe dọa.
Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp đa ra những quyết định thống
nhất và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó còn giúp doanh
nghiệp sử dụng hiệu quả tài nguyên để đa đến mức lợi nhuận cao hơn.
Chiến lợc sản xuất kinh doanh đợc xây dựng trong mối quan hệ chặt chẽ
với các chiến lợc khác của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh có thể đợc xây
dựng trong một thời gian dài hoặc cho vài năm dới dạng các phơng án kinh
doanh.
Trong một doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh có thể đợc xây dựng cho
từng khu vực thị trờng, từng thị trờng hoặc từng đoạn thị trờng ... Tùy theo điều
kiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lợc kinh doanh đợc cụ thể hóa thành các
kế hoạch kinh doanh.
3. Phơng pháp xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.

3.1. Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp:
Là việc phân tích kết quả của các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và
dự báo những thay đổi trong hiện tại và tơng lai.
Khi phân tích cần tập trung vào các nội dung sau:
- Phân tích thị trờng sản phẩm của doanh nghiệp.
- Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng (vị trí cạnh

tranh).
- Phân tích môi trờng.
Phân tích thị trờng của doanh nghiệp:
Trong phân tích thị trờng cần chú ý nhất đến các thị trờng tiềm năng, thị
trờng chính, thị trờng mới. Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trờng cần phải xem
xét khả năng của doanh nghiệp trong việc làm thích ứng sản phẩm với thị trờng.
(Xem sơ đồ trang sau)

3


Thông qua sơ đồ sau có thể xác định thứ tự
về cách thức phân tích một thị trờng
Dự
Dựbáo
báoqui
quimô,
mô,cơ
cơcấu,
cấu,sự
sựvận
vậnđộng
động
của
thị
tr
ờng
của thị trờng

Xác

Xácđịnh
địnhthị
thịtrtrờng
ờngtiềm
tiềmnăng,
năng,thị
thịtrtrờng
ờng
chính,
thị
tr
ờng
ổn
định,
thị
tr
ờng
t
ơng
chính, thị trờng ổn định, thị trờng tơng
lai
lai

Nghiên
Nghiêncứu
cứucác
cácyếu
yếutố
tốcủa
củathị

thịtrtrờng
ờng
(môi
tr
ờng)
(môi trờng)

Ngiên
Ngiêncứu
cứutập
tậptính,
tính,thói
thóiquen
quentiêu
tiêudùng
dùng
nhằm
thỏa
mãn
nhu
cầu
và
đ
a
ra
nhằm thỏa mãn nhu cầu và đa racác
các
chính
chínhsách
sáchbán

bánkhác
khácnhau
nhau

Đánh
Đánhgiá
giákhả
khảnăng
năng
thích
ứng
với
thị
thích ứng với thịtrtrờng
ờngcủa
của
sản
sảnphẩm
phẩm

Xác
Xácđịnh
địnhkhoảng
khoảngtrống
trốngcủa
củathị
thịtrtrờng
ờng

Các quyết định đúng đắn trong chơng trình kinh doanh phu thuộc lớn vào

độ chính xác của công tác dự báo thị trờng. Thông thờng dự báo hớng vào mục
đích nh: dự báo sự thay đổi của thái độ, nhu cầu, động cơ của khách hàng, thói
quen tiêu thụ...
Ngiên
Ngiêncứu
cứumối
mốiquan
quanhệ
hệgiữa
giữang
ngời
ời tiêu
tiêu
Thông
qua
nhu
cầu
về
sản
phẩm
thị trờng và diễn biến thay đổi của nhu
dùng
với
các
thuộc
tính
hàng
hóa
thuộc tính hàng hóa
cầu này,dùng

cùngvới
vớicác
so sánh
về năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể
xác định thị trờng chủ yếu của mình, cần phải xem xét các yếu tố nh môi trờng
chính trị, luật pháp, các chính sách kinh tế của Nhà nớc ... để lờng trớc những
phát sinh khi lập kế hoạch hành động cụ thể.
Trong phân tích thị trờng, vấn đề quan trọng nhất là nghiên cứu tập tính,
thói quen tiêu dùng ... sản phẩm của ngời dân để có thể tùy theo sự quan tâm của
mỗi loại ngời mua mà phát triển, giới thiệu sản phẩm và tìm cách thỏa mãn nhu
cầu của họ. Từ đó doanh nghiệp có các chính sách bán khác nhau với sự linh
hoạt tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ sản phẩm.
4


Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp:
Song song với việc làm cho sản phẩm thích ứng với thị trờng, việc nghiên
cứu khả năng của bản thân doanh nghiệp trên thị trờng cũng có vai trò quan
trọng.
- Phân tích các nguồn lực bên trong dựa theo các yếu tố:
+ Cơ sở vật chất.
+ Công nghệ: dây chuyền, thiết bị, sản phẩm cuối cùng.
+ Nhân lực: đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lao động có chất xám
và lao động quản lý.
+ Sự lãnh đạo của giám đốc và ban giám đốc.
+ Tài chính doanh nghiệp: vốn và khả năng huy động vốn.
+ Các kênh Marketing và phân phối.
Khi phân tích về năng lực hoạt động của mình, doanh nghiệp cần xác
định một số vấn đề nh:
Nếu nh phát huy hết năng lực máy móc và nhân lực, doanh nghiệp sẽ đạt

doanh thu nh thế náo?
So với các đối thủ cạnh tranh, các chi tiêu năng suất tính theo đầu ngời
hoặc doanh thu tính theo đầu ngời thuộc ngành kinh doanh của doanh nghiệp ở
mức nào, bản thân doanh nghiệp có những lợi thế nào?
Doanh nghiệp đã làm những gì để có thể tối u hóa các mối tơng quan
giữa số lợng hàng hóa, số lợng hàng lu kho và doanh thu?
Đặc điểm quay vòng của kho, của vốn trong ngành hàng của doanh
nghiệp nh thế nào ?
Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ u thế hay điểm
yếu của mình trên thị trờng. Việc phân tích này cũng bổ sung cho việc xác định
khả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trờng đã nêu trên.
- Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trờng:
Có thể dựa trên các căn cứ sau:
+ Vị trí tơng đối so với các đối thủ cạnh tranh: xác định thông qua tỷ
trọng thị trờng, giá cả tơng đối, chi phí trong kinh doanh, chất lợng dịch vụ, uy
tín, phân phối và hiệu quả của quảng cáo.
+ Vị trí tỷ trọng gí trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề.
+ Sự khác biệt giữa hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đối
thủ cạnh tranh. Những điểm khác biệt này có đảm bảo nh thế nào cho chiến
thắng của doanh nghiệp trong cạnh tranh?
+ Xác định đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt
động có cạnh tranh ác liệt.
Phân tích môi trờng:
Môi trờng bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, công nghệ, xã hội,
chính trị liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trờng của doanh nghiệp thờng luôn biến đổi. Một số yếu tố thay đổi
5


của môi trờng có thể đợc dự báo trớc, một số khác thì không thể dự đoán trớc đợc. Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới biến đổi (ví dụ nh sự thay

đổi về dân số), nhng cũng có những yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thời
gian ngắn (ví dụ các phát kiến về côg nghệ, sự thay đổi các chính sách của Nhà
nớc). Tình hình chiến lợc của doanh nghiệp cũng nh các đối thủ cạnh tranh luôn
bị ảnh hởng của môi trờng và chính bản thân các chiến lợc của đối thủ cũng là
một yếu tố môi trờng. Ví dụ: hiện nay chiến lợc của các hãng sản xuất ô tô của
châu Âu bị ảnh hởng bởi chiến lợc của các nhà sản xuất ô tô Nhật bản...
Đôi khi chính kết quả của chiến lợc của doanh nghiệp gây ra sự tác động
ngợc lại với môi trờng. Trong trờng hợp này thì những biến đổi đó là kết quả của
chiến lợc công ty, hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát đợc một bộ phận của
môi trờng.
Để một chiến lợc có hiệu quả, việc ớc định một môi trờng tơng lai còn
cần phải dự báo về chính trị, d luận và áp lực xã hội. Và không thể không có
những dự đoán về ngời cạnh tranh, bởi vì yếu tố này cũng có vai trò cơ sở quyết
việc xác lập hay thay đổi chiến lợc của doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp
bớc vào kinh doanh trong các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hoặc khi muốn chiếm
lĩnh thị trờng của đối thủ cạnh tranh.
3.2. Xác định và nhận thức cơ hội:
Xây dựng một chiến lợc cũng đợc coi nh xây dựng một kế hoạch. Trong
các bớc kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh nghiệp là phải
nhận thức đợc cơ hội. Xác định đợc cơ hội là nền tảng để doanh nghiệp lập các
mục tiêu mục đích cho một chiến lợc, đồng thời giúp xác định chơng trình hoạt
động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang có, hoặc ngợc lại chống
lại rủi ro đang đến.
Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trờng. Thời cơ
thị trờng đợc hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trờng tạo ra đợc
các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác đợc các khả năng đó thì sẽ
tạo đợc nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh.
Thời cơ thị trờng đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có,
nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ một
số thị trờng có tính chất đặc biệt nh độc quyền đơn phơng, thị trờng ngời bán ...).

Những yếu tố thờng dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trờng đối với doanh nghiệp
là:
- Sự thay đổi của môi trờng lớn.
- Sự xuất hiện công nghệ mới và phơng pháp quản lý mới, sự xuất hiện
sản phẩm mới.
- Sự thay đổi giá cả thị trờng.
- Xu thế tiêu dùng.
- Trào lu và tâm lý tiêu dùng.
- Chính sách hợp tác chống độc quyền của các doanh nghiệp trên thị trờng.
Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mối
tơng quan với tình hình của doanh nghiệp:
- Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì?
6


- Tình hình thị trờng của doanh nghiệp trong những năm tới phát triển
theo hớng nào?
- Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không?
- Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì?
- Khi chơng trình kinh doanh đợc xác lập đi vào hoạt động, doanh nghiệp
có thể lờng trớc những biến cố khác hay không?
Trong phần đề cập tới việc phân tích tình hình nêu trên, doanh nghiệp
cũng có thể phát hiện những cơ hội vốn đang tiềm ẩn nhng đã bị bỏ phí trong
thời gian trớc, ví dụ nh khoảng trống thị trờng...
3.3. Lập mục tiêu và mục đích của chiến lợc.
Mục tiêu và mục đích của chiến lợc là yếu tố dẫn đờng cho các chơng
trình hoạt động của chiến lợc. Bất kể kế hoạch nào đợc lập đều nhằm đi đến một
mục đích cụ thể. Nếu nh không xác định đợc mục tiêu rõ ràng, hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp có thể đi chệch hớng, tốn nhiều chi phí mà không đa
đến hiệu quả cho kinh doanh.

Các mục tiêu đợc coi là xác đáng nếu sau này khi nhìn lại, doanh nghiệp
có thể nói chúng có đợc hoàn thành hay không. Nếu không thể định lợng đợc
mục tiêu thì cũng phải cố gắng định tính chúng.
Các hệ thống mục tiêu tạo ra một hệ thống phân cấp từ mục đích và
nhiệm vụ chung xuống các mục tiêu cá nhân và thiết lập một hệ thống mạng lới
khi chúng ở trong các chơng trình phối hợp. Các mục tiêu đợc phân cấp có thể
theo mức u tiên: từ những mục tiêu cần thiết, đến các mục tiêu mong muốn và
cuối cùng là các mục tiêu có thể thực hiện đợc.
Có thể xác định số lợng mục tiêu bằng cách xác định bản chất công việc
phải làm của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể thực hiện nhiệm vụ
một cách có hiệu quả với số lợng mục tiêu quá nhiều. Theo kinh nghiệm của một
số chuyên gia về khoa học quản lý, số mục tiêu nên giới hạn từ 1 - 5 mục tiêu.
Các mục tiêu cần xác định có thể nh đâu là nơi doanh nghiệp cần đến, cái
gì doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốn
thực hiện chơng trình sản xuất nh thế nào, định bán sản phẩm gì ? ...
Việc xác định mục tiêu đợc coi là công việc rất khó làm và vì các vấn đề
và các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lợc thờng xuyên thay đổi và rất đa dạng.
3.4. Xây dựng một số chiến lợc sản xuất kinh doanh.
Mỗi doanh nghiệp do môi trờng tác động khác nhau. Tính chất hoạt động
kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lợc kinh doanh khác
nhau. Nhng chiến lợc khác nhau để lựa chọn dới đây nhằm hình thành mục tiêu
phát triển của doanh nghiệp. Những chiến lợc này gọi là chiến lợc lớn hay chiến
lợc tổng quát.
Chiến lợc tăng trởng tập trung:
Đó là những chiến lợc chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thờng hay những thị trờng mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lợc
này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thờng sản xuất hay những thị trờng thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó
đang làm tốt hơn.
- Xâm nhập thị trờng: Liên quan tới việc tìm cách tăng trởng cho sản
7

phẩm hiện tại trong thị trờng hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến
lợc xâm nhập thị trờng tập trung vào nội bộ, nhng cũng có thể tập trung chú ý
môi trờng bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ đợc quyền
kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh.
- Phát triển thị trờng: Là tìm sự tăng trởng bằng cách gia nhập những thị
trờng mới với những sản phẩm hiện có.
- Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trởng bằng cách phát triển thị trờng
hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đa tới sự phát triển
nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhợng quyền hay thông qua một sự sát nhập với
một hãng khác.
Chiến lợc phát triển hội nhập:
Chiến lợc này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất
mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lợc tăng trởng
tập trung có thể vì những thị trờng đã bị bão hóa. Một chiến lợc tăng trởng hội
nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lợc dài hạn và
những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cờng vị trí của tổ chức trong công việc
kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật
của doanh nghiệp. Có hai chiến lợc phát triển hội nhập.
- Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trởng bằng
cách đạt đợc sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội
nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển
nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về tính
chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tơng lai.
- Hội nhập phía trớc: Là tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc quyền
sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trờng
cuối cùng. Nh doanh số và hệ thống phân phối.
Chiến lợc tăng trởng đa dạng:
Là chiến lợc thực hiện kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trờng khác nhau để tăng doanh thu lợi nhuận. Có 3 chiến lợc đa dạng hóa.
- Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm sự tăng trởng bằng cách kêu gọi thị trờng mỗi sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm hiện có.

- Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị
trờng hiện nay với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về
mặt kỹ thuật.
- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ với sản
phẩm sẵn có.
Chiến lợc suy giảm:
Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một
thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có
trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc những cơ hội khác hấp dẫn hơn
những cơ hội đang theo đuổi. Có 4 hình thức:
- Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp. Hay là một chiến lợc ngắn
hạn hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần đợc bổ sung
hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời.
8


- Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trong
những cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt đợc sự thay đổi
lâu dài trong khuôn khổ hoạt động.
- Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lu lợng tiền mặt trong một thời gian
bất kể quá lâu dài.
- Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lợc suy giảm khi doanh
nghiệp không còn tồn tại.
Ngoài chiến lợc tổng quát trên còn có những chiến lợc chức năng. Những
chiến lợc này tuy mục đích và nội dung khác nhau nhng đều có quan hệ chặt chẽ
với nhau và đều định hớng về việc giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận trong kinh
doanh.
Chiến lợc thị trờng:
Chiến lợc thị trờng là nhằm khai thác thị trờng hiện có theo chiều sâu và
mở rộng thị trờng doanh nghiệp theo chiều rộng. Việc phát triển mở rộng thị trờng sẽ giúp cho doanh nghiệp đấy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt

để mọi tiềm năng của thị trờng năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi
nhuận và khẳng định vai trò của doanh nghiệp trên thị trờng.
Nội dung cơ bản của chiến lợc thị trờng:
Chiến lợc phát triển thị trờng là một hoạt động có tầm quan trọng đối với
bất cứ một doanh nghiệp nào. Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong
kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lợc phát triển thị trờng hay mở
rộng thị trờng chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trờng. Có 2 nội dung
sau:
a) Thành lập thị trờng:
Thâm nhập thị trờng là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng bán các
sản phẩm hiện tại trong các thị trờng hiện tại của doanh nghiệp. Với nội dung
này doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trờng hiện tại của mình bằng
sản phẩm hiện tại. Nh vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành:
+ Khai thác tăng mức tiêu thụ thị trờng hiện tại.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng biện pháp khuyến
khích tăng lợng mua nh thởng, giảm giá mua lần hai ... Thiết lập các kênh phân
phối cho việc thuận lợi cho việc mua hàng.
+ Tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình.
Để thực hiện tốt chiến lợc thâm nhập thị trờng các doanh nghiệp phải
nghiên cứu và trả lời các câu hởi sau:
Vì sao khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp ?
Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh ?
Khách hàng sử dụng sản phẩm của xí nghiệp nh thế nào ?
Điều gì làm khách hàng a chuộng sản phẩm của xí nghiệp ?
Khách hàng không thích sản phẩm của xí nghiệp ở điểm nào ?


Những bổ sung thay đổi nào có thể làm khách hàng a thích sản phẩm
9

của doanh nghiệp ?
Một doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lợc thâm nhập thị trờng khi doanh
nghiệp muốn củng cố vị trí của mình trên thị trờng hiện tại. Khi sản phẩm của
doanh nghiệp vẫn còn thích ứng với thị trờng đó, về kinh doanh sản phẩm trên
thị trờng vẫn đem lại cho doanh nghiệp mức lợi nhuận chấp nhận đợc.
b) Mở rộng thị trờng:
Mở rộng thị trờng là việc của các doanh nghiệp đa các sản phẩm hiện tại
vào bán trong các thị trờng mới. Để thực hiện đợc nội dung này đòi hỏi doanh
nghiệp phải tiến hành các biện pháp marketing để thực hiện việc xâm nhập thị trờng mới hoặc các khu vực mới của thị trờng. Các biện pháp marketing để thực
hiện chiến lợc này là các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trờng, dự báo thị trờng tìm ra thị trờng tiềm năng xác định khả năng bán của doanh nghiệp trên các
đoạn thị trờng cũng nh xác lập hệ thống phân phối trên thị trờng mới. Cụ thể là:
+ Nghiên cứu về chi phí để xác định một mức giá thích hợp.
+ Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đa ra kế hoạc thu hút khách hàng của
đối thủ đó.
+ Nghiên cứu môi trờng luật pháp và chính trị của khu vực thị trờng và
doanh nghiệp sẽ tham gia.
Tóm lại mở rộng thị trờng đòi hỏi phải nghiên cứu các yếu tố trên trong
sự nghiên cứu tác động qua lại từ đó thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàng
tiềm năng.
Chiến lợc thị trờng sẽ đợc doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong những
trờng hợp sau:

Khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trờng truyền thống có
xu hớng giảm.

Sản phẩm của doanh nghiệp bớc vào pha bão hòa và suy thoái dẫn
đến việc tiêu thụ trên thị trờng hiện tại gặp nhiều khó khăn.

Doanh nghiệp gặp những thời cơ có thể khai thác đợc những đoạn

thị trờng mới.
Chiến lợc sản phẩm là nền tảng là xơng sống của chiến lợc kinh doanh.
Chỉ khi hình thành đợc chiến lợc sản phẩm, xí nghiệp mới có phơng hớng để đầu
t, nghiên cứu thực tế sản xuất. Nếu chính sách sản phẩm không có thị trờng chắc
chắn thì việc định hớng kinh doanh tất mạo hiểm. Chỉ khi thực hiện tốt chính
sách sản phẩm, các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và khyếch trơng mới
có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả.
Chiến lợc sản phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện đợc các mục tiêu
của chiến lợc sản xuất kinh doanh.
Phân loại chiến lợc sản phẩm:
- Căn cứ vào thị trờng chiến lợc:
+ Chiến lợc chủng loại.
+ Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm.
+ Chiến lợc đổi mới sản phẩm.
10


- Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trờng tiêu thụ:
+ Sản phẩm hiện có trên thị trờng.
+ Sản phẩm hiện có trên thị trờng mới.
+ Sản phẩm cải tiến trên thị trờng hiện có.
+ Sản phẩm mới trên thị trờng hiện có.
+ Sản phẩm mới trên thị trờng.
Nội dung của chiến lợc sản phẩm:
Chiến lợc sản phẩm có nội dung rất rộng gồm một số hớng chủ yếu sau:
- Chiến lợc chủng loại:
+ Trong điều kiện thị trờng luôn luôn biến động và nhu cầu của ngời tiêu
dùng luôn luôn thay đổi theo không gian, thời gian, tuổi tác, nghề nghiệp ... Xí
nghiệp nào chỉ có một loại sản phẩm sẽ không tránh khỏi rủi ro không thể thực
hiện đợc mục tiêu an toàn. Vì thế các xí nghiệp phải quan tâm đến việc soạn thảo

một chiến lợc chủng loại thích hợp bao gồm:
+ Chính sách thiết lập chủng loại: Là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên
thị trờng bằng những sản phẩm có kỹ thuật cao chiếm đợc tình cảm và tín nhiệm
của khách hàng. Từ đó củng cố uy tín của sản phẩm đồng thời cũng là uy tín của
xí nghiệp đối với khách hàng thông qua đã có và sẽ còn tiếp tục cung cấp trong
một cấp hạng chủng loại không lớn lắm.
+ Chính sách hạn chế chủng loại: Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị
trờng. Xí nghiệp có thể khẳng định đợc một chủng loại hạn chế những sản phẩm
cung cấp cho thị trờng với những u thế nh giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu,
giảm kích thớc cho phù hợp với điều kiện sử dụng, tăng độ an toàn và khả năng
thích ứng. Việc hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép xí nghiệp chuyên môn
hóa sâu giảm chi phí mà vẫn bán đợc hàng.
+ Chính sách biến đổi chủng loại: Việc biến đổi chủng loại không nhất
thiết đòi hỏi xí nghiệp phải có những sản phẩm hoàn toàn mới, mà dựa trên
những sản phẩm cũ đang đợc tiêu thụ rộng rãi trên thị trờng chỉ làm khác đi ít
nhiều. Giá của nó có thể vẫn giữ nguyên giá gốc hoặc có thể nâng lên chút ít để
tạo sự hấp dẫn cho khách hàng. Chính sách biến đổi chủng loại còn bao hàm cả
việc cải tiến về hình dáng, vật liệu và cách trang trí bao bì.
- Chiến lợc hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm.
Chiến lợc này nhằm cải tiến các thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của
sản phẩm đối với yêu cầu của ngời tiêu dùng để tăng cờng tính thích dụng của
hàng hóa (dễ sử dụng, bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế...). Đợc triển khai
theo các hớng sau:
+ Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm.
+ Nâng cao các thông số về độ bền, vận hành, độ an toàn...
+ Thay đổi kiểu dáng kích thớc của sản phẩm.
+ Thay đổi vật liệu chế tạo.
+ Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng không phù hợp với ngời
tiêu dùng thay vào đó những chi tiết phù hợp.
- Chiến lợc đổi mới sản phẩm: Là chiến lợc hớng vào việc phát triển sản

11


phẩm mới cho thị trờng hiện tại hay thị trờng mới. Chiến lợc này mang lại kết
quả khá cao. Việc đổi mới làm tăng khối lợng tiêu thụ sản phẩm giúp xí nghiệp
củng cố khu vực thị trờng hiện tại và có khả năng tấn công vào thị trờng mới.
Chiến lợc đổi mới sản phẩm thông qua các bớc sau:
+ Ngiên cứu sản phẩm: Là giai đoạn khởi đầu: hình thành ý định sản
phẩm mới, lựa chọn sản phẩm, phân tích đánh giá sản phẩm mới, xây dựng chiến
lợc marketing.
+ Thiết kế kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm mới.
+ Ngiên cứu thiết kế bao bì.
+ Chế tạo hàng loạt sản phẩm: Sau khi đã có kết quả thử nghiệp và sự
thôi thúc của thị trờng, sản phẩm chuyển sang giai đoạn cuối là giai đoạn chế tạo
hàng loạt.
Sơ đồ các bớc của giai đoạn nghiên cứu, phát triển sản phẩm:
Hình thành ý định
sản phẩm mới
Thiết kế sản phẩm
Thử nghiệm kỹ thuật
Lựa chọn thị trờng

Lựa chọn các đặc trng
của sản phẩm

Phân tích phối hợp các đặc
trng

Phát triển sản phẩm và Phát triển bao bì và các yếu
các lô thí nghiệm

tố phi vật chất
Thử nghiệm thị trờng
Thiết kế kênh phân
Chơng trình tăng trởng và
phối
chơng trình thị trờng

+ Quyết định tung sản phẩm mới ra thị trờng. Gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn đầu: Giới thiệu với công chúng những sản phẩm hiện có.
Giai đoạn hai: Khách hàng làm quen với những sản phẩm mới.
Giai đoạn ba: Là giai đoạn khách hàng đã sử dụng sản phẩm.
Các sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, nghiên cứu chu kỳ sống của
sản phẩm giúp việc nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn và
quan trọng là soạn thảo một cách chi tiết những biên pháp hữu hiệu nhằm khai
thác tốt nhất các pha có nhiều triển vọng trong chu kỳ sản phẩm.
* Pha triển khai: Trong pha này khối lợng sản phẩm tiêu thụ còn chậm
chi phí bỏ ra lớn. Lợi nhuận tiêu thụ còn rất nhỏ thậm chí cha có.
* Pha tăng trởng: Khối lợng hàng hóa tiêu thụ nhanh, chi phí giảm đáng
kể do đó có khả năng thu đợc lợi nhuận cao.
Mục tiêu pha này là:
Khai thác những đoạn thị trờng mới:


Tiếp tục hoàn thiện nâng cao đặc tính sử dụng và chất lợng của hàng
hóa.



Nắm vững các kênh tiêu thụ mới.

Kích thích tiêu thụ bằng cách gửi mẫu hàng, tặng phẩm, triển lãm,
12


hội chợ...
Nghiên cứu thời điểm giá để tăng khối lợng tiêu thụ.
* Pha bão hòa: Hàng hóa sản xuất bắt đầu ngừng trệ lu thông hàng hóa
bắt đầu ứ đọng. Biến động của giá cả và độ co giãn của cầu là tơng đối lớn.
Trong giai đoạn này xí nghiệp phải:
- Giảm tối đa chi phí sản xuất.
- Cải tiến chủng loại kiểu dáng bao bì.
- Chú trọng tìm ra những khu vực tiêu thụ mới.
* Pha suy thoái: Lợng hàng bán ra bị giảm sút nghiêm trọng do đó lợi
nhuận thu đợc thấp hoặc không có.
Để phục vụ tình trạng này xí nghiệp phải dự đoán khoảng thời gian lão
hóa của sản phẩm để khi nó bớc vào giai đoạn suy thoái đã có sẵn những sản
phẩm mới dự trữ.
Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm.

Chiến lợc giá:
Chiến lợc giá với doanh nghiệp là việc qui định mức giá bán, có thể là
mức giá bán cho ngời tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian.
Qui định giá của sản phẩm là một qui định quan trọng vì:
- Giá cả có một ảnh hởng to lớn đến khối lợng bán ra của doanh nghiệp.
Nó thờng xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách
hàng.
- Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của
doanh nghiệp.

Giá cả có một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó giữ một vị
trí đặc biệt quan trọng quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan
hệ về lợi ích kinh tế, vị trí, vai trò của các doanh nghiệp trên thị trờng.
Vì vậy việc lập một chiến lợc giá đúng đắn là điều kiện cực kỳ quan
trọng đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có
lãi có hiệu quả và chiếm lĩnh trên thị trờng.
Mục tiêu của chiến lợc giá là:
- Khối lợng bán.
- Lợi nhuận: Đây là mục tiêu thờng xuyên của doanh nghiệp tuy nhiên vị
trí của nó thay đổi theo từng trờng hợp.
13



Trờng hợp doanh nghiệp mới tung sản phẩm ra thị trờng thì lợi
nhuận đợc u tiên hàng đầu.

Trong trờng hợp khác lợi nhuận chỉ đợc coi là cần thiết dới dạng tỷ
lệ thuận tối thiểu dành cho ngời cung cấp vốn hoặc đảm bảo sự cân bằng tài
chính của hoạt động doanh nghiệp.
Phân loại chiến lợc giá.
Căn cứ vào mức giá hiện tại có:
- Chiến lợc giá ổn định.
- Chiến lợc tăng giá.
- Chiến lợc giảm giá.
Căn cứ mức giá của doanh nghiệp:
- Chiến lợc định giá thấp.
- Chiến lợc định giá theo thị trờng.
- Chiến lợc định giá cao.
Nội dung chiến lợc giá:

Xây dựng chiến lợc giá phải dựa trên các chi phí sản xuất và giá thành
đơn về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và những điều kiện khách quan của môi trờng.
- Căn cứ vào mục tiêu có thể sử dụng chiến lợc định giá hớng vào doanh
nghiệp theo công thức tính chi phí biên.
CFB = CF/Q = (CF1 - CF0) / (Q1 - Q0)
Hoặc có thể định giá theo thị trờng: lấy giá của thị trờng làm chuẩn để
định giá sản phẩm:
PSP = PPH
- Căn cứ vào sự hình thành giá có thể định giá cho sản phẩm mới.
+ Chiến lợc "Hớt váng sữa" là chiến lợc định giá cao, chỉ thực hiện thành
công khi nhu cầu mua của khách hàng tại thời điểm hiện tại là nhiều. Tuy nhiên
giá cao không thu hút đợc khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhng nó lại duy trì
hình ảnh chất lợng của hàng hóa.
+ Chiến lợc bám chắc thị trờng: Xác định cho sản phẩm mới một mức giá
tơng đối thấp để hy vọng thu hút đợc nhiều khách hàng giành thị phần lớn.
Có thể định giá theo các phơng án sau:
- Theo nguyên tắc địa lý.
- Theo khung giá (khung giá bán, khung giá hở, khung giá thoáng).
- Xác định khuyến khích tiêu thụ, chiết khấu...
Chiến lợc phân phối:
Chiến lợc phân phối là quyết định đa hàng hóa vào các kênh phân phối,
một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa để tiếp
cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trờng để đa hàng hóa từ nơi sản xuất đến
khách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa.
Chiến lợc phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng
14


khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm quá trình lu thông
hàng hóa nhanh và hiệu quả,

Chiến lợc phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả.
Phân loại chiến lợc:
- Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp với ngời tiêu dùng.
+ Chiến lợc phân phối trực tiếp: thờng là bán thẳng sản phẩm cho
ngời tiêu dùng không qua khâu trung gian.
+ Chiến lợc phân phối gián tiếp là phân phối thông qua khâu trung gian.
Căn cứ vào giao dịch giữa ngời sản xuất và ngời mua.
+ Chiến lợc tìm kiếm khách hàng đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng.
+ Khách hàng đến mua tại nơi cung ứng.
- Căn cứ theo quan hệ giữa ngời sản xuất và ngời tiêu thụ.
+ Chiến lợc phân phối độc lập.
+ Chiến lợc phân phối dọc.
+ Chiến lợc phân phối ngang.
- Căn cứ vào kênh phân phối: Chiến lợc chia làm nhiều kênh.
Nội dung chiến lợc phân phối: Gồm 2 nội dung sau:
- Mục tiêu của chính sách phân phối: Bảo đảm phân phối hàng hóa nhanh
chóng bằng các phơng tiện hiệu đại kênh phân phối phong phú, hình thức bán
hàng đa dạng.
+ Tiêu thụ đợc khối lợng hàng hóa.
+ Bảo đảm chất lợng hàng hóa.
+ Chi phí thấp.
- Lựa chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và khách
hàng. Nhờ đó doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lợc phân phối cũng nh mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
Mô hình tổng quát kênh phân phối:

Ngời2
sản
xuất

1

Ngời

3
4

Ngời bán lẻ
tiêu
Ngời bán buôn
Ngời bán lẻ
dùng
Ngời bán buôn Ngời bán Ngời
cuối
độc quyền
buôn
bán lẻ
cùng

Qua sơ đồ trên ta thấy 4 kênh phân phối trong đó kênh 1 và kênh 2 thuộc
về hệ kênh phân phối ngắn. Kênh 3,4 thuộc hệ kênh phân phối dài.
Kênh 1: Kênh này chỉ có ngời sản xuất và ngời tiêu dùng cuối cùng. Hay
nói khác đi là ngời sản xuất bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng
không qua khâu trung gian.
15


Các hình thức điển hình của khâu nàu các cửa hàng giới thiệu sản phẩm,
cửa hàng mắt xích nhỏ, bán qua bu điện, bán tận nhà.
Kênh phân phối này chiếm tỷ trọng nhỏ trong hệ thống kênh phân phối

nó chỉ phù hợp với ngời sản xuất nhỏ và quan hệ thị trờng hẹp.
Kênh 2: Ngời sản xuất bán hàng cho ngời tiêu dùng thông qua khâu
trung gian là ngời bán lẻ.
Kênh này gọi là kênh rút ngắn, kênh trực tuyến. Thờng áp dụng cho
những ngời sản xuất chuyên môn hóa những qui mô nhỏ không đủ sức mạnh tài
chính để đảm bảo các tổ chức tiêu thụ của mình.
Kênh 3: Còn gọi là kênh dài, kênh đầy đủ. Đây là loại kênh phổ biến
nhất trong phân phối hàng hóa. Kênh này thờng đợc sử dụng đối với những
doanh nghiệp sản xuất có qui mô lớn, lợng hàng sản xuất ra vợt quá nhu cầu tiêu
dùng của một địa phơng, một vùng. Những doanh nghiệp này thờng tổ chức giao
tiếp với các nhà buôn bán để thực hiện việc bán hàng. Những ngời bán buôn thờng tập hợp, dự trữ hàng hóa và làm hậu cần cho thị trờng bán lẻ.
Kênh 4: Cũng là kênh dài song có nhiều đặc thù so với kênh 3. Ngời sản
xuất bán toàn bộ hàng hóa sản xuất cho ngời bán buôn độc quyền để rồi họ lại
bán cho ngời bán buôn khác, với số lợng tơng đối lớn, sau đó ngời bán buôn lại
cho ngời bán lẻ và ngời bán lẻ lại cung ứng cho ngời tiêu dùng cuối cùng.
Trong chiến lợc phân phối còn phải xác định đến mạng lới phân phối và
các loại phơng tiện vận chuyển.
Chiến lợc quảng cáo và xúc tiến bán hàng:
Chiến lợc quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một bộ phận quan trọng
trong chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trớc hết nó giúp cho ngời
sản xuất bán đợc nhiều hàng hơn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của ngời tiêu dùng
tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của KHKT và để gợi mở nhu cầu.
Chiến lợc quảng cáo và xúc tiến bán hàng không chỉ là chiến lợc hỗ trợ
cho chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối mà còn tăng cờng kết quả thực hiện
các chính sách đó.
Quảng cáo là toàn bộ các phơng tiện nhằm thông tin tới công chúng để
thuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Xúc tiến bán hàng là những kích thích ngắn hạn khuyến khích việc mua
sản phẩm của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lơc:

- Thông tin cho thị trờng biết về sản phẩm mới, thay đổi về giá cả, xây
dựng hình ảnh của doanh nghiệp làm cho khách hàng bớt e dè.
- Thuyết phục khách hàng mua ngay, khuyến khích khách hàng dùng thử.
- Nhắc nhở khách hàng biết nơi bán sản phẩm.
- Tạo thói quen mua hàng.
Nội dung chiến lợc: Gồm 3 nội dung.
- Quảng cáo: Quảng cáo là nội dung quan trọng của chiến lợc. Qua
quảng cáo ngời bán hàng hiểu đợc nhu cầu thị trờng và phản ứng của nhanh hơn.
16


Quảng cáo làm cho hàng hóa bán đợc nhiều hơn.
Các phơng tiện quảng cáo: Báo chí, ti vi, phim ảnh...
- Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của ngời bán để tiếp tục tác động tâm
lý của ngời mua, tiếp cận với ngời mua để nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và phản
ảnh của khách hàng về sản phẩm của mình.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kỹ thuật xúc tiến bán hàng sau:
+ Bán có thởng.
+ Thởng bao bì: sản phẩm chứa đựng trong bao bì đẹp.
+ Tổ chức các cuộc thi có thởng: Tìm hiểu về sản phẩm do doanh
nghiệp sản xuất.
- Yểm trợ bán hàng: hoạt động yểm trợ bán hàng đợc thông qua việc sử
dụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm,
hội chợ...
Những chiến lợc chức năng này đóng góp một phần cho sự thành công
của doanh nghiệp. Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng những
chiến lợc này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình.
3.5 Lựa chọn, thực thi, đánh giá chiến lợc kinh doanh:
Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá:
Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh để đa vào lựa chọn, doanh nghiệp dựa

trên những nguyên tắc nhất định:
- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh
nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh phải có tính khả thi: Nhằm đảm bảo cho các
chiến lợc đợc lựa chọn tránh đợc những sai lầm do không sát thực tế. Mục tiêu
của chiến lợc phải đợc tính toán và nghiên cứu một cách kỹ lỡng dựa trên tiền đề
kinh tế, xã hội, chính trị, kỹ thuật và thực lực của doanh nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh
nghiệp và thị trờng về mặt lợi ích cụ thể là mối quan hệ giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng, giữa ngời mua và ngời bán. Doanh nghiệp hoạch định chiến lợc
kinh doanh phải dựa vào mục tiêu đôi bên cùng có lợi.
Tiêu chuẩn để lựa chọn và đánh giá:
Để đánh giá và lựa chọn một dự án chiến lợc kinh doanh đòi hỏi doanh
nghiệp phải đa ra các tiêu chuẩn, rồi căn cứ vào đó để tiến hành phân tích đánh
giá lựa chọn.
- Tiêu chuẩn về định lợng: Đó là tiêu chuẩn về mặt tổng doanh thu, lợi
nhuận...
- Tiêu chuẩn về định tính: Có những chiến lợc không xác định đợc bằng
tiêu chuẩn định lợng do vậy phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn đánh
giá nh độ an toàn trong kinh doanh, sự thích nghi của chiến lợc với thị trờng.
Phơng pháp lựa chọn:
Phơng pháp này dựa trên các nguyên tắc, tiêu chuẩn đề ra để so sánh với
mục đích tìm ra chiến lợc tối u để thực hiện. Có các nội dung nh sau:
17


- Chọn một số ít hoặc vừa đủ các tiêu chuẩn đặc trng cho mục tiêu chủ
yếu của doanh nghiệp.
- Cho điểm các tiêu chuẩn mỗi mức điểm thực hiện một độ đáp ứng tiêu
chuẩn từ thấp đến cao.
- Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích sau đó cộng điểm các

tiêu chuẩn mỗi chiếnlợc một bảng.
- Tiến hành so sánh và lựa chọn.
Thực hiện chiến lợc:
Sau khi lựa chọn và quyết định doanh nghiệp tổ chức tiến hành thực hiện
chiến lợc.
- Xét lại những mục tiêu, môi trờng, chiến lợc.
- Đánh giá điều chính và cung cấp những nguồn lực.
- Phát triển cơ cấu tổ chức.
+ Tổ chức theo chức năng.
+ Tổ chức theo sản phẩm.
+ Tổ chức theo địa lý.
+ Tổ chức theo khách hàng.
+ Tổ chức hỗn hợp.
+ Tổ chức ma trận.
Đánh giá lại chiến lợc:
Đặt kế hoạch chiến lợc là một tiến trình năng động nó phải làm cho chiến
lợc tiến triển có hiệu quả, ngay cả sau khi chiến lợc đợc thực hiện, doanh nghiệp
phải nhận ra những điều chỉnh từng kỳ cho kế hoạch là cần thiết. Những điều
chỉnh lớn lao có thể xảy ra một cách bất thờng nhng cũng phải có nếu tình hình
cho phép. Việc theo dõi thực hiện phải tốt để đánh giá lại kế hoạch chiến lợc.
Những kế hoạch chiến lợc đôi khi có vẻ hoàn toàn hợp lý và thích hợp nhng
không thể thực hiện đợc một cách hữu hiệu do một trong những lý do: không đủ
tài nguyên, hay tài nguyên không thích hợp, sự thực thi không đầy đủ từ những
kế hoạch trớc và những cảm kết trớc, kháng cự của nhân viên hay hệ thống
truyền tin kém cỏi. Khi thời gian, sự cố gắng cho thực thi bắt đầu tới gần điểm
có lời, doanh nghiệp phải đánh giá lại một cách cẩn thận những kế hoạch chiến lợc.

18

Phần II
Phân tích hình thành hoạt động sản xuất
kinh doanh của Xí nghiệp may xuất khẩu
TEXTACO năm 1997
1. Lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp.

Chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang hạch toán kinh tế độc lập cũng
nh tất cả các ngành khác, nghành dệt may cũng tự mình vơn dậy với con số đáng
kinh ngạc và trở thành sản phẩm trọng điểm trong chiến lợc phát triển kinh tế
năm 2000 của nớc ta và hiện nay kim ngạch xuất khẩu của sản phẩm may mặc
sẵn thật đáng khích lệ.
Cùng với xu hớng đi lên tự hạch toán kinh tế, xí nghiệp may TEXTACO
đợc tách ra thành xí nghiệp độc lập với chức năng sản xuất kinh doanh hàng may
sẵn. Trớc kia xí nghiệp trực thuộc tổng công ty vải sợi may mặc chức năng
nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp sản phẩm may mặc song số lợng mặt hàng ít, đơn
giản, chất lợng không đảm bảo nhiều loại hàng chất lợng kém và hiệu quả kinh
doanh hầu nh không quan tâm mà chủ yếu thực hiện chỉ tiêu từ trên giao xuống,
hơn nữa bộ máy quản lý cồng kềnh nhiều khâu trung gian không cần thiết.
Cùng với cơ chế đổi mới, tổng công ty vải sợi đợc đổi thành "Công ty vải
sợi miền Bắc" trụ sở chính tại số 2 Phan Chu Trinh đồng thời công ty cũng bao
gồm nhiều xí nghiệp trực thuộc ở các tỉnh ở Hà Nội. TEXTACO là xí nghiệp trực
thuộc đợc thành lập năm 1989 với trụ sở đặt tại số 2A Lạc trung.
Với số vốn do cấp trên cấp, sự lao động sáng tạo trong cơ chế thị trờng,
nắm bắt đợc nhu cầu thị trờng nên hiện nay xí nghiệp có uy tín với khách hàng
trong và ngoài nớc. Chức năng nhiệm vụ chính của xí nghiệp là sản xuất mặt
hàng gia công để xuất khẩu với mặt hàng là sản phẩm may mặc sẵn chủ yếu là
áo jacket, quần âu nam, quần soóc. Do đặc điểm là phơng thức gia công sản xuất
nên các thủ tục xuất hàng hay nhập nguyên liệu đều thông qua công ty. Do vậy
thuế cũng nh các khoản nghĩa vụ khác xí nghiệp đều phải có trách nhiệm.
Ngoài chức năng chính trên xí nghiệp còn sản xuất mặt hàng may mặc

phục vụ trong nớc với các sản phẩm nh: áo sơ mi, quần âu nam, áo jacket, quần
trẻ em... Đây là chức năng phụ nhng nó đợc coi là nhiệm vụ khá thiết thực và là
mối quan tâm trong chiến lợc phát triển kinh doanh trong thời
gian tới.

2. Đặc điểm công nghệ may xuất khẩu của Xí nghiệp
TEXTACO .
máy cắt

máy dập khuy

máy vắt sổ

máy thùa khuyết

19

máy là hơi

máy thêu

đóng gói

máy may


3. Đặc điểm về cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật
của Xí nghiệp:
Nằm trên lô đất 9.000 m2 - 2A Lạc trung, nơi tập trung rất nhiều các xí

nghiệp công nghiệp cũng nh các dịch vụ: ngân hàng, bệnh viện, trờng học. Đó
chính là thuận lợi khách quan để xí nghiệp có thể liên doanh cũng nh ký kết hợp
đồng với các bạn hàng nớc ngoài, và giới thiệu trng bày sản phẩm của xí nghiệp.
Kết cấu diện tích của các bộ phận trong xí nghiệp đợc thể hiện:
Bộ phận

Diện tích (m2)
800
2885
50

Văn phòng
Xởng may
cửa hàng
Nhà kho:
Kho vật liệu
150
Kho bán thành phẩm
1200
Kho thành phẩm
1200
Các diện tích khác
1360
Phần lớn diện tích dành cho bộ phận sản xuất và kho bảo quản sản phẩm
và nguyên liệu. Đặc biệt xí nghiệp còn dành ra một diện tích 50 m2 khá hợp lý để
xây dựng cửa hàng giới thiệu sản phẩm, mẫu mã kiểu dáng quần áo mà xí nghiệp
sản xuất và đợc đặt ngay tại xí nghiệp để tiện cho việc liên hệ với khách và có
thể giới thiệu trực tiếp cho khách.
Ngoài ra các kho đợc xây nối liền và thông ngay với xởng may để tiện
cho việc giao nhận sản phẩm cũng nh an toàn cho việc bảo quản hàng hóa tạo

thành một dây chuyền khép kín từ khâu nhập hàng đến khâu nhãn hiệu bao gói
sản phẩm.
Các văn phòng đợc xây theo hình chữ U để tiện cho việc liên lạc trao đổi
với nhau.
Các diện tích khác nhau cũng đợc bố trí rất hợp lý tạo nên qui mô của
một xí nghiệp may công nghiệp.
Qui mô sản xuất của xí nghiệp còn đợc thể hiện ở thiết bị công nghệ.
Do mạnh dạn đầu t xí nghiệp đã trang bị một hệ thống máy móc khá
đồng bộ và hiện đại đợc nhập từ Đài Loan, Hồng Kông, Singapore. Bao gồm 7
loại máy móc để có thể thực hiện trọn vẹn một dây truyền công nghiệp.
Thiết bị công nghệ của xí nghiệp
STT
1
2

Loại máy
Máy may (juki, Brothet)
Máy thùa khuyết
20

Số lợng
480 chiếc
5 chiếc


3
4
5
6
7

Máy vắt sổ
Máy dập khuy
Máy cắt (di động, cố định)
Máy là hơi
Máy thêu

5 chiếc
10 chiếc
20 chiếc
10 chiếc
5

Số lợng máy các loại là hơn 500 chiếc đợc trang bị đều cho 3 xởng sản
xuất. Cùng với đó là hệ thống ánh sáng, thông gió để đảm bảo điều kiện làm cho
việc công nhân. Các máy may đợc chia thành 10 dây trong mỗi một phân xởng,
các bộ phận may đợc sắp xếp khoa học tránh tình trạng công nhân chạy lộn xộn
để lấy hàng.
4. Đặc điểm tổ chức sản xuất, tổ chức lao động tổ
chức quản lý của Xí nghiệp.

Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO đợc tách ra là đơn vị hạch toán kinh
doanh với cơ cấu tổ chức khá tinh giản với mô hình trực tuyến chức năng.
(Xem sơ đồ trang sau)

21


giám đốc

phòng
TC - hC

phòng
TC - kt

phân xởngI

phòng
kh - kd

cửa hàng
kd - dv

phòng
kT - kCs

phân xởngiii

phân xởngII

QUảN ĐốC PH
ÂN XƯởNG

p. quản đốc sản xuất

p. quản đốc kỹ thuật

trởng caSơI đồ bộ máy tổ chức của xí nghiệp
trởng ca ii

Với bộ máy tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, vì bộ máy tổ chức
quản lý của xí nghiệp gọn nhẹ mà lại phát huy u điểm của hai kiểu quản lý.
Chính vì vậy mà ban giám đốc có thể quản lý trực tiếp mọi hoạt động sản xuất
của từng phân xởng và nhận đợc các thông tin phản hồi từ phía ngời lao động
không phải qua các khâu trung gian. Từ đó giải quyết kịp thời mọi phát sinh
đồng thời các công việc liên quan đến việc triển khai kế hoạch sản xuất đợc bàn
bạc, thảo luận và đi đến một giải pháp tốt nhất, thống nhất tránh tình trạng chỉ
đạo theo kiểu một thủ trởng.
Qua hơn 8 năm xây dựng và trởng thành xí nghiệp may TEXTACO đã
không ngừng đổi, cải tiến mở rộng sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu với cơ
sở hạ tầng khá vững chắc, hoàn thiện đợc thể hiện ở cơ cấu tổ chức lao động.
Một yếu tố tạo lên sức mạnh tổng hợp trong sản xuất kinh doanh.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức lao động theo chức năng.
Chức năng
1 - Quản trị điều hành:
- Ban giám đốc (1 giám đốc , 2 phó GĐ)
- Tham mu:
22

Số lợng
3


+ Phòng kế hoạch - Kinh doanh
+ Phòng kế toán - Tài chính
+ Phòng tổ chức hành chính
+ Cửa hàng kinh doanh dịch vụ
2 - Sản xuất:
- Quản lý sản xuất

- Lao động gián tiếp
- Sản xuất trực tiếp (cắt và may)
Tổng cộng

18
6
12
8
20
80
794
941

Qua cơ cấu tổ chức lao động của Xí nghiệp ở sơ đồ trên ta thấy bộ phận
sản xuất chiếm tỷ trọng lớn (894/941) là hợp lý. Bộ phận điều hành quản trị
trong toàn xí nghiệp chỉ có 47 ngời và đợc tập trung chủ yếu ở phòng kế hoạch phòng trực tiếp triển khai các hoạt động sản xuất của 3 phân xởng, đảm nhận thủ
tục xuất nhập và nghiên cứu thị trờng là rất hợp lý. Song công tác nghiên cứu thị
trờng bộ phận marketing của phòng còn cha đợc quan tâm đúng mức.
Lao động nữ chiếm 98%, đặc điểm này không có lợi cho xí nghiệp về
mặt đảm bảo ngày công lao động thực tế theo chế độ, thời gian nghỉ đẻ, nghỉ thai
sản, con ốm mẹ nghỉ, từ đó ảnh hởng trực tiếp quá trình sản xuất kinh doanh.
Nhng bù lại lao động nữ có tổ chức kỷ luật cao và đặc biệt là cần cù, chịu khó.
Tuổi trung bình của lao động trong xí nghiệp là trẻ khoảng 30 tuổi và có xu hớng
ngày càng trẻ hóa đội ngũ lao động. Đặc điểm này có lợi cho xí nghiệp về mặt
lao động trẻ.
Với 70% công nhân là ở ngoại tỉnh. Họ ở các tỉnh lân cận nh Thái Bình,
Nam Định, Hải Hng, và một số tỉnh khác. Xí nghiệp đã cố gắng thu xếp ổn định
tránh tình trạng công nhân phải làm việc quá căng hoặc có những lúc không có
việc làm.
Để tạo điều kiện tốt nhất cho công nhân, xí nghiệp đã có nhà ăn để có thể

phục vụ bữa ăn cho công nhân làm ca. Ngoài ra hàng năm xí nghiệp đã trực tiếp
mời các thầy giáo có kinh nghiệm về bồi dỡng kiến thức cho các cán bộ đồng
thời nâng cao tay nghề cho công nhân.
Chủ trơng của xí nghiệp trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ rất đợc chú
trọng, ngoài việc tổ chức lớp học do xí nghiệp tổ chức, ban lãnh đạo cũng
khuyến khích cán bộ đi học thêm các lớp ngoài giờ hỗ trợ họ cả về thời gian và
vật chất bởi vì đây chính là chính sách làm giảm chi phí ẩn trong sản xuất kinh
doanh.
5. phân tích thực hiện kế hoạch sản xuất.

Bảng tình hình thực hiện kế hoạch qua các năm của xí nghiệp
1995
ĐV

KH

TH

1996
%TH
Số
KH

KH

TH

23

1997

% th số
kh

kh

th

% th
số kh


D. thu
SL áo

Tr.đ
ch

SL
quần

ch

10285
13000
0
27300
0

109,9
150000

10285
115,3

309000

113,2

11560
13500
0
37200
0

112,4
17000
0
44100
0

112800
125,9

13010
190000

118,3

513000

101,6
21600
0
52400
0

113,7
102,2

Qua bảng trên ta thấy thực trạng kinh doanh ở xí nghiệp là khá khả quan
vì cả 3 năm xí nghiệp đều hoàn thành vợt mức kế hoạch. Doanh thu đạt 101,6%
so với kế hoạch, đặc biệt khâu gia công vợt 11,3%.
Do uy tín, chất lợng sản phẩm nên xí nghiệp đã có thêm nhiều bạn hàng
và những năm gần đây xí nghiệp đã nâng số lợng hàng gia công lên đáng kể.
Năm 1997 xí nghiệp đạt 216.000 ái jacket và 524.000 quần âu nam. Cùng với
việc không ngừng mở rộng thị trờng và doanh thu không ngừng tăng lên chứng
tỏ xí nghiệp đã phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Nhờ đó mà thời gian
chờ việc không đáng kể, năng suất lao động tăng so với 1996 là 10%. Tiền lơng
tăng lên do vậy đời sống CBCNV ổn định. Ngời lao động gắn bó với xí nghiệp
hơn, số CN bỏ việc giảm dần. Dự tính năm 1998 doanh thu xí nghiệp tăng 15000
triệu đồng dự tính nộp ngân sách tăng 1,5 lần so với năm 1997.
Tuy nhiên sản lợng cung cấp cho nhu cầu trong nớc cha đợc quan tâm
đúng mức. Năm 1997 mặc dù xí nghiệp đã cố gắng mở rộng tăng cờng sản xuất
trong nớc song con số 1177 triệu còn quá ít ỏi so với mức nhu cầu nội địa.
6. phân tích chi cho sản xuất:

Giá thành sản phẩm là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc tiêu thụ
sản phẩm hàng hóa. Ta lấy ví dụ một số sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp.
Bảng giá thành gia công đơn vị sản phẩm
Khoảng mục

Sản lợng
Giá gia công
Trị giá hàng gia công
1 - Chi phí trực tiếp
2 - Chi phí sử dụng MM, TB
3 - Chi phí phân xởng
4 - CP quản lý xí nghiệp
5 - Chi phí ngoài SX
6 - Dự phòng lơng

ĐV tính

áo jacket

Quần âu

Chiếc
Đồng

1
21.780
21.780
14.190
2.028
1.754
2.304
1.091
220

1
8.030
8.030
4.281
1.150
850
1.100
494
108

Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nớc 1995
Khoản mục

I. Giá thành toàn bộ
1 - Nguyên liệu
2 - Tiền lơng
3 - Chi phí sản xuất chung
4 - Giá thành PX

ĐV tính

Đồng

24

áo jacket

537.600.000
331.149.000
51.798.500

74.021.500
456.960.000

Quần âu

421.494.836
267.438.900
33.410.900
63.345.000
364.194.800


5 - Chi phí bán hàng, QLXN
II. Số lợng
III. Giá thành đơn vị

80.640.000
3500
153.600

Chiếc

57.300.036
4100
102.800

Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nớc 1997
Khoản mục

I. Giá thành toàn bộ

1 - Nguyên liệu
2 - Tiền lơng
3 - Chi phí sản xuất chung
4 - Giá thành PX
5 - Chi phí bán hàng, QLXN
II. Số lợng
III. Giá thành đơn vị

ĐV tính

Đồng

Chiếc

áo jacket

Quần âu

897.300.000
606.420.000
69.500.000
86.785.000
462.705.000
134.595.000
5.000
179.460

693.000.000
430.407.657
44.178.750

114.463.593
589.050.000
103.950.000
6.00
115.500

Bảng phân tích chi phí giá thành đơn vị sản phẩm
Khoản mục chi phí

1 - Nguyên liệu
2 - Tiền lơng
3 - CF sản xuất chung
4 - Giá thành phân xởng
5 - CF bán hàng, QLXN
6 - Giá thành toàn bộ

1996 TH
1997 TH
94.614 121.284
14.797
13.900
21.149
17.357
130.560 152.541
23.040
26.919
153.600 179.460

Khoản mục chi phí

1 - Nguyên liệu
2 - Tiền lơng
3 - CF sản xuất chung
4 - Giá thành phân xởng
5 - CF bán hàng, QLXN
6 - Giá thành toàn bộ



áo jacket

26.670
-897
-3792
21.981
3.879
25.860

Quần âu

1996 TH
1997 TH
65.229
71.722
8.149
7.363
15.450
19.089
88.828
98.175

13.972
17.325
1.2.800 115.500

%
28,19

+

+

6.493
-786
3.639
9.347
3.353
12.700



16,83
16,83
16,83
%
9,95
23,55
10,52
13,99
12,35

- Mức chênh lệch giá:
z = 5.000 x 25.860 +6.000 x 12.700 = 204.600.000
- Xác định mức độ ảnh hởng của từng nhân tố đến mức chênh lệch giá thành.
25